pdca循环法论文范文

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医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。

1．2pdca循环法

基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。

2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈

本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。

2．1医院绩效计划的制订（P阶段）

2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。

2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值

根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。

2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书

将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。

2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）

在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。

2．3医院绩效考核与评价（C阶段）

在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。

2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）

2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合

绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。

2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升

对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。

3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果

3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果

自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。

3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较

本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。

4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考

PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。

4．1医院要建立长期规划与远景目标

绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。

4．2加强绩效管理中的沟通

绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。

4．3绩效管理不等同于绩效考核

绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。

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［中图分类号］G642.477［文献标识码］A［文章编号］2095-3437（2014）09-0173-02毕业论文是本科生培养计划中规定的一个综合性实践教学环节，通过毕业论文的设计，可以培养学生运用所学基础知识、基本技能分析问题和解决问题的能力。毕业论文质量的好坏是评价一所高校教育质量以及教学管理水平的一个重要指标，是评价本科毕业生素质高低的重要标尺。[1][2]然而，近几年毕业论文的质量呈逐年下降的趋势，如何改善本科生毕业论文的质量也成为教育部门和高校亟待解决的问题。结合《质量管理学》课程的教学经验和本科毕业论文指导实践，笔者认为将PDCA循环法应用于本科毕业论文质量管理工作中，既可以不断提高论文的管理水平，又可以加强对论文的监控力度，从而进一步改进本科毕业论文的整体质量，实现本科毕业论文质量的持续提升。[3]

一、PDCA循环理论

PDCA循环是全面质量管理的基本方法，是美国质量管理大师戴明于1950年提出的，因此又称为“戴明环”。[4]

（一）PDCA循环的内容

内容包括四个阶段：计划阶段（P）、执行阶段（D）、检查阶段（C）、处理阶段（A）。

具体包括：制订目标、方针和计划，执行计划，检查执行计划的结果，并找出存在的问题对检查结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并标准化；对失败的教训加以总结，引起重视。对于未解决的问题放到下一个循环里解决。

（二）PDCA循环的特点

1.各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，滚动向前发展。

2.每个PDCA循环，都不是在一个水平面上循环，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着经过一次循环，解决了一批问题，质量水平就有了新的提高。

二、PDCA循环是一个周而复始，永不停歇的过程

（一）PDCA循环的应用

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。[5]PDCA循环最初在企业质量管理中应用，后来逐渐应用于市场营销、医药等领域，现在已经在多个领域广泛应用。该方法既可以指导实践工作，又可以指导日常生活。

（二）PDCA循环法在改进本科毕业论文质量中的应用

PDCA循环四个环节缺一不可，其中:P是基础，D是核心，C是手段，A是根本。[6]四个环节环环相扣，使得循环能够上升、提高到新的高度。

1.计划阶段

学生毕业论文计划的制订，是保证毕业论文质量的基础。要制订科学合理的毕业论文工作计划，不仅要全面部署，而且要突出重点。一方面要制订详细的实施计划，从毕业论文的组织管理，对教师和学生的要求，论文的选题、开题、撰写、答辩和评分标准等各方面工作都要规范，形成毕业论文指导手册等规范的管理文件和标准；另一方面又要了解目前毕业论文的完成状况，找出存在的问题，分析问题的原因，最后针对主要原因制订出解决问题的计划措施。

在计划阶段，学院应该充分考虑学生的实际情况，论文指导教师与毕业生多沟通，在不违反学校毕业论文工作要求和进度安排的前提下，尽量兼顾学生考研、考公务员、找工作、实习等实际情况。

2.执行阶段

执行阶段是PDCA循环的核心，它是整个毕业论文管理过程中非常重要的一个阶段。学生必须严格按照计划内容实施，老师必须在论文管理关键环节给予学生必要的帮助和指导。这一阶段有很多具体的环节，包括论文的选题、资料查找、师生见面会、开题论证、撰写论文、答辩等，完成这些工作的过程中同样遵循PDCA 循环法，这就是大循环里面的小循环。

通过执行，一方面使学生熟悉论文写作的基本方法、基本格式和写作规范，初步了解毕业论文写作的一些技巧，了解本专业的一些研究内容，掌握文献资料查找的基本方法；另一方面还可对论文写作过程中出现的问题，进行分层次解决，保证论文质量的提高。

3. 检查阶段

检查是整个PDCA循环的手段。为了加强毕业论文工作的过程管理和考核，保证毕业论文质量，学校必须在毕业论文写作的全过程进行检查。具体包括前期检查、中期检查以及后期检查。

（1）前期检查

前期检查是学校对毕业论文前期工作的检查，做好指导老师和学生的资格审核工作，做好选题和开题等环节的工作。检查内容具体包括：

①检查师资力量配备

A.审核指导教师的资格

指导教师应具有中级及以上专业技术职称或研究生学历，有一定教学经验和研究能力，工作作风严谨、认真负责，应有毕业论文指导经历或设计、生产实践经历。首次指导毕业论文的教师，应在具有高级职称、有经验的教师指导下工作。助教可作为毕业论文辅导教师。

B.审核师生比

为确保指导质量，充分发挥指导教师作用，各类教师指导的学生人数不应该过高，因此要严格审核 “师生比”。

②审查毕业论文选题

A.毕业论文选题是否符合专业培养目标、满足教学基本要求，是否有利于学生得到较全面的训练并巩固、深化和扩大所学专业知识。

B.选题是否结合了生产实际、科学研究和实验室建设需要。

C.是否坚持一人一题，数名学生共同完成的课题中是否明确了每个学生应独立完成的任务，保证每位学生都能得到较全面的训练。

③检查指导教师的资料准备情况

A.毕业论文题目申报表、任务书及有关指导文件是否及时下达。

B.任务书中对学生设计的工作计划、分阶段工作要求是否制订。

C.任务书中对学生阅读的参考文献、收集设计所用的资料是否提出了要求。

④其WB 教学环节的准备情况

A.与毕业设计有关的实验条件是否落实；

B.毕业设计的实习工作进行情况。

（2）中期检查

在毕业论文管理工作过程中，要做好两方面的检查工作。一方面是对指导教师的检查，另一方面是对学生的检查。对于指导教师的检查，包括教师辅导学生的时间，以及学生遇到问题老师能否及时地予以解决和帮助；对于学生的检查，主要集中于把握学生毕业论文进度和质量，督促学生按计划进度保质保量地完成毕业论文任务，并将检查结果及时向学生反馈，确保学生顺利完成毕业论文的写作。

（3）后期检查

在毕业论文答辩时，院、校毕业论文指导委员会组织好毕业论文质量审查和答辩资格审查工作。重点对学生毕业论文各项材料的完整性、规范性、准确性进行检查；检查学生毕业论文的质量；检查毕业论文成绩评定的合理性等。[4]

4.处理阶段

处理阶段是PDCA循环的根本阶段。毕业论文工作结束后，要对毕业论文工作进行总结，总结成功的经验，制订一个标准，在下一届毕业论文指导工作中作为一个参考，巩固成绩。遗留的问题自动转入下一个循环中去，即转到下一届学生毕业论文管理中去解决。如此周而复始，毕业论文质量就会螺旋上升，一届更比一届好。

三、结语

总之，将PDCA 循环法应用于本科毕业论文管理工作中，是高校教育改革中的新理念和创新探索，是对毕业论文质量进行全面管理的有效途径。该方法的运用不仅有利于增强毕业论文管理的科学性，而且会使毕业论文质量得到很好的提升和改进。

［参考文献］

［1］李适.PDCA循环在本科毕业论文（设计）质量提升中的应用［J］.教育教学论坛,2013（7）.

［2］张玉胜,温少如.本科毕业论文存在问题及改进措施浅析［J］.高等教育,2012（7）.

［3］贝金兰.基于PDCA循环提升本科毕业论文质量［J］.科技与企业,2011（12）.

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摘 要：工程硕士专业学位作为一种面向企业培养高层次、应用型人才的专业学位，其培养质量问题一直是社会关注的热点话题.本文分析了工程硕士培养过程中存在的主要问题，将PDCA循环的基本原理引入工程硕士质量管理中，结合工程硕士培养体系和PDCA循环的特征，明确工程硕士培养在Plan，Do，Check，Action四个阶段应当做的工作，对工程硕士培养的全过程进行管理，对促进工程硕士培养质量的提升有着重大意义.

关键词 ：工程硕士；PDCA循环；培养质量；质量保障体系

中图分类号：G643文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）04-0231-03

1 引言

我国工程硕士专业学位是带着为企业和工程建设部门培养应用型、复合型工程技术和工程管理人才的目标而产生的.自1997年我国正式设置工程硕士专业学位，到2009年我国218所高校已经招收了7万多名工程硕士研究生，工程硕士学位已成为专业学位中涉及面最广，招生人数最多的专业学位类型之一.[1]为企业培养了一大批高层次、应用型、复合型人才.然而，规模的扩张必然给培养质量带来巨大的挑战.在市场化的环境下，工程硕士培养单位和企业用人单位所关注的焦点是如何提升人才的培养质量.许多工程硕士培养单位纷纷引入先进的质量管理模式以保障工程硕士的教育质量.PDCA循环是在全面质量管理工作中采用的一种工作方式，其核心思想是通过对质量全过程的管理来实现质量的持续提升.将PDCA循环引入工程硕士质量管理中，可以促进工程硕士质量持续的改进，从而实现工程硕士培养质量的良性循环.

2 工程硕士培养质量的影响因素分析

我国工程硕士专业学位的设置改变了我国研究生培养类型单一的状况，为企业培养了一大批应用型人才.但是，由于我国工程教育起步较晚，缺乏相应的经验，无论是在课程教学方面，还是在校企合作方面都处于探索阶段，存在许多难题，这些问题严重影响了我国工程硕士的培养质量.

2.1 生源质量参差不齐

工程硕士的学生大多来源于有三年以上的工作经验的企业技术骨干，在工程实践和管理方面，具有应届毕业生不具备的优势.但是，他们离校时间长，基础知识相对薄弱.由于他们所处的企业和工作岗位不同，加上各自工作年限的不同，造成了他们知识水平方面良莠不齐的情况，培养单位在教学活动方面很难照顾到每个学生的情况.

2.2 “双导师制”未能真正落实

我国工程硕士专业学位实行“双导师制”，为每个学生配备学校导师和企业导师，采取培养单位和企业用人单位联合的培养模式.校内导师由高等学校具有工程实践经验的指导教师担任，校外导师由工矿企业或工程建设部门的工程技术或工程管理人员担任.工程硕士的学位论文是在校内导师和校外导师的联合指导下完成的[2].但是，在实际培养过程中，无论是在学习阶段、论文阶段，还是在实践阶段，“双导师制”都没有发挥出优势.而且，校、企导师之间也缺乏联系，校企之间未能实现真正的联合培养.如何加强校企合作，确保“双导师制”在实际培养过程中得到真正的落实，已成为工程硕士培养过程中面临的重要问题.

2.3 工程硕士教育的学术化倾向严重

工学硕士培养是按照学术系统化、围绕学科要求来进行的，但是现实工程中的问题通常是依靠学科综合才能解决.工程硕士的培养应该更注重培养解决实际问题的能力，教学内容应当涵盖世界技术发展的趋势和最新的技术成果，注重学科综合知识的学习.但是，目前在教学内容、教学方法、师资队伍的建设、课程设置、评估体系的建立等一系列问题上，主要是参照学术型研究生教育.[3]这就使得我国工程硕士教育缺乏针对性，学术化倾向严重.

2.4 缺乏相应的质量评价标准

评价工学硕士培养质量的标准主要是看其论文有无创新之处，而工程硕士专业学位与工程领域任职资格相联系，无论是在招收对象、培养方式方面，还是在知识结构与能力等方面，都与工学硕士有着明显的不同，因此，对其评价标准也应当不同.但是，目前还没有一套完善的工程硕士质量评价标准.

3 PDCA循环的原理

PDCA循环是由美国人戴明基于全面质量管理理论所建立起来的一套科学的工作程序，也被称为戴明环.最早应用于企业的质量管理活动，后来逐渐被引入多个领域.其中，P、D、C、A分别指Plan、Do、Check、Action，具体包括四个阶段八个步骤[4]，即：

计划阶段，包括：①找出问题，②找出原因，③找出主要原因，④制定对策计划；

实施阶段，包括：⑤按照计划执行、落实措施；

检查阶段，包括：⑥检查执行的结果；

处理阶段，包括：⑦巩固、总结经验教训，⑧开始下一轮循环.

PDCA循环每转动一周，就意味着质量水平又一次的提升，通过计划、执行、检查、处理四个阶段的持续循环以促进质量的不断提升.PDCA循环如图1所示.

4 PDCA循环法在工程硕士质量控制中的应用

PDCA的核心思想是围绕消费者的需求，对质量的全过程进行管理，以保证质量的持续提升.根据工程硕士的以上特点，工程硕士“从企业中来”，最后还要“到企业中去”，在培养过程中，势必要考虑到企业用人单位的需求，并调动培养单位的教师和管理人员全部投入到整个培养过程中来，才能保证质量的持续提高.可见，工程硕士的教育质量管理与PDCA循环法的核心内容有很多相通之处.将PDCA循环管理模式引入工程硕士培养当中，势必加大培养单位全过程的管理，促进工程硕士质量的提升.

4.1 P（Plan计划）阶段

Plan阶段就是分析现状，找出问题，分析问题并找出解决方案的过程.在工程硕士教育质量管理中，首先要分析工程硕士教育质量的现状，找出目前培养过程中存在的质量问题并分析产生问题的原因，将影响工程硕士教育质量的全部因素罗列出来，培养单位针对影响质量的各个因素提出相应的对策，并根据政府、企业用人单位、学生自身的要求制定培养目标和培养方案.在这个阶段找出影响工程硕士培养质量的主要因素，并提出相应的对策.在PDCA循环中质量不仅仅强调工程硕士教育结果的质量，而是包括工程硕士整个培养过程的质量，具体包括教育投入的质量、教育过程的质量和教育产出阶段的质量，分析质量的影响因素也应当着眼于整个培养过程.在工程硕士培养的投入阶段，影响工程硕士培养质量的主要包括生源质量、师资结构、教育经费投入、教育管理设施投入等因素；在工程硕士的培养过程中，影响培养质量的主要有培养目标和培养方案、课程教学、校企合作情况等因素；在工程硕士培养的产出阶段，影响培养质量的主要因素包括论文质量和评估标准.

确定了工程硕士质量的影响因素后，就要针对各个因素提出相应改进措施，这就需要建立从培养单位内部到政府、企业用人单位外部的质量保障体系，在培养单位内部质量保障体系中，应当保障工程硕士教育的投入、过程和产出三个阶段的培养质量.在构建外部质量保障体系方面，应当调动企业用人单位的积极性，充分发挥政府的调节机制，保障工程硕士教育质量.该体系主要是通过分析工程硕士教育的投入、培养过程和产出阶段的影响因素，重新确定工程硕士的培养目标和培养方案，确立课程教学和论文评估中的相关标准，并以制度的形式确定下来.（详情见图2）.

4.2 D（Do执行）阶段

Do阶段也就是执行阶段，该阶段是PDCA循环中最重要也是最关键的一个阶段，主要是按照P阶段设计和制定的计划开展具体的工作.培养单位的教师和管理人员都要严格执行相关制度和标准，确保每项制度和措施都能真正落实.具体工作如下：

在工程硕士招生阶段，深入到企业中去宣传学校的特色和优势，鼓励各企业技术骨干积极报考，扩大生源基础.另一方面，严格执行选拔标准，择优录取；在学校师资建设方面，采用“引进来”和“走出去”的措施.聘请相关领域企业的优秀管理人员和技术人员到学校为工程硕士授课，并选报一批青年教师到企业中去，参与企业的产品研发和技术改造，了解企业的管理和营销机制，增强他们的工程实践能力；在课程教学方面，注重交叉学科的开设，以拓宽工程硕士的知识覆盖面，注重对工程实例和新技术的介绍；在校企合作方面，加强学校和企业的联合培养意识，充分调动工程硕士、学校导师和企业导师之间的主动性.

4.3 C（Check检查）阶段

Check阶段就是检查阶段，是为了保障工程硕士教育质量达到预期目标而实施的重要阶段.当质量管理体系中的计划措施实行一段时间以后，应当对照标准检查工程硕士培养过程中的各项工作是否达到预期效果.检查阶段在整个PDCA循环中起着承上启下的作用，主要任务就是发现和寻找工作中存在的问题，以便在接下来的处理阶段进行反馈和解决.[5]在检查阶段，要弄清楚工程硕士培养过程中哪些工作已经完成，哪些工作有待完善，成功的经验和不足的地方各是什么.

4.4 A（Action处理）阶段

Action阶段就是总结处理阶段，它是工程硕士质量提升的基础.在这个阶段，首先要总结经验教训，把工程硕士培养过程中行之有效的经验和方法提炼出来，并将其制度化，作为以后工作中的参照标准.同时，也要把检查过程中发现的问题加以归纳整理，防止同类错误的重复.其次，对工程硕士培养过程中尚未解决的问题要重新分析，找出新的解决方案，使其在下一轮PDCA循环中得以解决.

参考文献：

（1）李博.培养卓越工程师：比较视野下工程硕士培养模式创新[J].理工高教研究，2010（04）：79-82.

（2）李景元，蒋国平，宋建新等.浅析“双导师制”在工程硕士培养过程中的落实情况[J].学位与研究生教育，2008（12）：19-23.

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高等院校绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈等环节构成的一个封闭循环。绩效反馈是绩效管理的重要环节之一，但在高等院校绩效管理中常被忽略或重视不够。高等院校应高度重视绩效反馈环节，制订有效的绩效改进计划，正确引导教职工的行为，不断提高教职工绩效水平，使高等院校整体绩效水平得以提高，为实现高等院校的战略目标提供保障。为此，本文从多维度研究如何提高与保证高等院校绩效反馈的有效性。

1.坚持绩效反馈SMART原则，确保高等院校绩效反馈的有效性

由于高等院校岗位分工不同、专业化程度不同，因此，学校与教职工之间存在信息不对称的情形。为了提高绩效反馈的有效性，学校与教职工进行绩效反馈时应遵循SMART原则。SMART原则是目标管理中的一种方法，目标管理的任务是有效地进行教职工的组织与目标的制订和控制，以达到更好的工作绩效，SMART原则由管理学大师彼得・德鲁克于1954年首先提出。SMART原则便是为了达到这一目的而提出的一种方法，本文中SMART原则中的S、M、A、R、T五个字母分别对应了五个英文单词：

1.1 明确性Specific

绩效反馈交流要直接而具体，不能只做泛泛的、抽象的、一般性的评价。对于学校来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体客观的事实、结果、数据来支持，使教职工明白哪些地方做得好，差距和缺点在哪里，这样既有说服力又让教职工明白学校对自己的关注。

1.2 激励性Motivated

绩效反馈是一种双向沟通，为了获得对方的真实想法，学校应当鼓励教职工多说话，受到鼓励的教职工才可能充分表达自己的观点。对教职工意见的表达，学校不应随意打断压制，对教职工好的建议要充分肯定，也要承认自己有待改善的地方，双方共同制订改进的绩效目标。

1.3 现实性Actual

绩效反馈中涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，教职工是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，不应讨论教职工个人的人格特征或其他方面，对于关键性影响绩效的个性特征需要指出来，必须是出于真诚关注教职工与发展的考虑，且不应该将它作为指责的焦点。

1.4合理性Reasonable

绩效反馈需要指出教职工的不足之处，但不是一味地指责，而应立足于帮助教职工改进不足之处，共同分析绩效未达到的原因，并努力给予指导、建议，使教职工感觉是合理的和可接受的。

1.5信任性Trustful

没有信任就没有真正的交流，缺乏信任的绩效反馈会使双方都感到紧张、烦躁甚至充满冷漠和敌意，双方似乎在演戏，不能放开说话。绩效反馈需要学校和教职工建立一种彼此相互信任的氛围，沟通才可能顺利进行，达到理解和共识。学校应该多倾听教职工的意见和想法，换位思考，勇于当面向教职工承认自己的错误和过失，承认自己的不对不但不丢面子，反而会赢得教职工的信任，只有这样做才能获得双赢的效果。

2.优化整合绩效反馈流程，确保高等院校绩效反馈的有效性

高等院校绩效反馈流程是指绩效评价结束时，学校与教职工就绩效评价所进行的面谈，使教职工充分了解和接受绩效评价的结果，并由学校指导教职工在下一绩效周期如何改进绩效的动态过程，包括以下环节：

2.1和谐氛围的营造

好的开始是成功的一半。因此，绩效反馈气氛的营造应该是让教职工感到自在而无约束，要将严肃的气氛化为和谐的气氛，态度诚恳且尊重对方，使教职工能坦诚地表达意见，与学校建立并维系良好的依赖关系。

2.2反馈目的的沟通。

学校需要详细阐述本次绩效反馈的主要目的，因为只有在沟通双方对沟通目的达成一致意见时，绩效反馈才能取得良好的效果。

2.3评估结果的认同。

学校根据评估结果告知教职工本次绩效表现状况，可以采用三明治说明法：即先对教职工的优点、进步的情形，提出简单扼要的赞美；再告知教职工的缺点及需要调整的工作项目；最后指出教职工努力的方向及实现的途径。

2.4问题原因的分析。

学校必须清楚教职工到底做错了哪些事，使业绩减少、错误率上升。教职工业绩只是他们表现的行为结果，教职工也并不知道怎样做才能使业绩提高。作为学校，必须首先知道教职工存在哪些不恰当的行为，然后才能选择一个正确的解决方案。

2.5 绩效改进计划的制订

绩效反馈不仅反馈教职工的工作业绩，将评估结果作为确定教职工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据，而且通过制订教职工绩效改进计划，以达到持续提高教职工绩效的目的，实现高等院校人才强校的战略目标。

绩效反馈结果的重要应用就是为不同的教职工制订不同的绩效改进计划。在制订教职工绩效改进计划时，不仅要考虑教职工能力的提升，也要充分考虑教职工的性格、动机、价值观、态度、压力、工作条件、工作环境等诸多因素。关心教职工的一切，也许对于学校而言仅仅改变了其中的一小部分，但却可以发现收获了许多新的成果，这是以人为本在高等院校绩效管理中的重要体现。

3.运用PDCA循环模式，确保高等院校绩效反馈的有效性

PDCA循环是由出生于美国而成名于日本的耶鲁大学博士、质量管理专家爱德华兹・戴明（Edwards Deming）于20世纪50年代提出的，又称为戴明循环或戴明环。它实质是指在管理活动中，为提高管理质量和管理效益，所进行的计划（Plan）、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个阶段工作的循环过程。其循环过程的四个阶段必须环环相扣，不得中断；且每一个循环都紧密衔接，周而复始，从而形成大环套小环、不断循环、不断上升、持续改进的特点。PDCA循环作为一种质量管理工具在生产管理中发挥了重要作用，高等院校绩效反馈过程中，应用PDCA循环，对持续改进、不断提高高等院绩效水平，也将起到积极有效的作用。

3.1 基于PDCA循环的高等院校绩效反馈有效性保证模式

通过构建PDCA循环的高等院校绩效反馈有效性保证模式，可以进一步了解PDCA循环在高等院校绩效反馈中的应用，进一步明确PDCA循环在绩效反馈中的特点与优势（图1）。

3.2 PDCA循环法在高等院校绩效反馈中的作用

在高等院校绩效反馈中，采用PDCA循环可以保证绩效反馈的有效性，以达到绩效水平不断提高的目的。具体作用表现为以下五个方面：第一，基于PDCA循环的高等院校绩效反馈有效性保证模式有利于提高教职工自我设计、自我发展、自我完善的能力。每经过一轮PDCA循环，教职工也会结合期初的个人目标，进行分析总结，为下一次PDCA循环制订新的个人计划，开始新的循环。通过PDCA的不断循环，实现教职工自我设计、自我发展、自我完善的过程。第二，PDCA循环按照计划、实施、检查、处理的顺序不断循环，不断改进，从而不断提升绩效反馈的有效性。第三，在整个循环过程中，大环套小环，小环保大环，相互联系，不断促进，每次绩效的改进由多个小型的PDCA循环来保证。第四，在PDCA循环中完成绩效反馈的改革与创新。在不断循环、不断积累的过程中，不断改进绩效反馈方法。第五，绩效反馈不断循环，绩效水平不断上升。每次PDCA循环都是在上次循环的基础上去发现问题和解决问题，相对上次循环而言，每次PDCA循环都上升到一个新台阶，在新的平台开始新的PDCA循环，实现新的目标。

基金项目：广东省高校人事管理研究会立项科研课题（编号：2009B10）。

参考文献：

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一、基于过程方法的教学质量监控体系运行

模式以过程方法为基础的ISO质量管理体系由四大不同的板块结构所组成,其运行通常可概括为由“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”、及“测量、分析和改进”[1]等彼此连接、循环不断的四个方面(如图1)。置于中间的大圆圈代表一个组织的质量管理体系,左右两侧表示顾客或相关方对产品或服务的利益诉求以及对产品或服务质量的评价。四大板块不断循环运转的结果,自然就形成了产品或服务质量的持续改进。一般认为,所谓的“教学质量监控”是指通过一定的组织结构和程序,对影响教学质量的多个要素和教学过程进行规划、检查、评价、反馈和调节,确保教学工作严格按照计划和要求进行,并达到学校教学质量和人才培养质量目标的过程。教学质量监控体系就是以教学质量为监控对象,并对教学过程进行实时控制和对教学结果进行反馈控制的闭环教学系统。它具有教学检测、诊断、评价和反馈等基本功能,决定了整个教学过程运行的航标和鹄的,在整个教学过程中起着至关重要的作用。建立教学质量监控体系的最终目的就是通过对教学质量进行诊断和评价,找出影响教学质量的因素,在此基础上提出积极的纠正措施和采取预防措施类似问题再发生,从而不断提高教学质量和人才培养质量。ISO9000质量管理模式的核心是把质量管理从传统的对结果(产品)实行评估,转为对过程实施控制[2]。对于一所高校而言,教学质量监控体系的运行就是对整个学校的教学工作进行全面、全员和全程的质量管理的一套操作系统,是保障高等学校教学质量和人才培养质量不断提高的有效机制。它通过对高校教学质量的监测、诊断和评价,及时获取教学过程中各个要素、各个环节和工作状态的信息,以有效的手段激励和约束教学过程中的组织者、实施者和管理者,使新建本科院校的教学质量持续提高并进入良性运行和协调发展的轨道。因此,新建本科院校教学质量监控体系的运行,也是由“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”、及“测量、分析和改进”等彼此相连、循环不断的四方面组成。在ISO9000质量管理体系中,“过程”是指将输入转化为输出的一组相互关联、相互作用的活动。一般来说,一个过程的输入自然直接形成下一个过程的输出。所谓的“过程方法”,就是指一个组织要生产出满足顾客要求并使顾客满意的产品,就必须系统地识别各个必需的过程,特别是相互关联的过程和过程之间的接口,对这些过程切实加强组织和管理工作[3]。新建本科院校教学质量监控体系也是通过一系列过程来实施的,只有识别质量监控体系每一个过程以及他们

之间的复杂关系,在此基础上,实施、管理、测量和持续改进这些过程,才能达到教学质量监控的目标。以下对四个过程进行简要分析。1.管理职责管理职责的过程要求组织的最高管理者对顾客及其他相关方做出满足其要求和进行持续改进的承诺,相应建立质量方针和质量目标,组织策划和提供为达到质量目标所需要的资源[4]。在新建本科院校教学质量监控体系中,组织决策过程应在充分关注学生和其他利益相关者的需求和期望的基础上,结合学校的战略定位,制定学校人才培养目标、质量标准和政策性措施,进而确定目标必需的过程和活动,明确各有关部门在质量监控方面的职责、权限和工作接口,并通过资源管理过程提供教学质量监控所需的人力资源、基础设施以及实现教学质量目标相适应的工作环境。

2.产品实现组织依存于顾客,一个组织的基本任务是向市场和顾客提供满足顾客和其他相关方需要和期望的产品,并使顾客满意,这是组织存在发展的前提[4](P.26)。对新建本科院校来说,就是要制定各主要教学环节质量标准来确保产品(学生)和服务的质量,满足社会需求和个人发展需要。新建本科院校教学环节质量标准包括课堂教学质量标准(开课、备课、辅导答疑、作业布置与批改等)、实践教学质量标准(实验教学、实践教学、实习等)、考试质量标准(命题、阅卷、成绩登录等)、毕业论文(设计)质量标准等。产品实现过程还包括教学、教育、管理和服务四个方面。教学过程包括课堂教学、实践教学、实习教学、课程设计(论文)、毕业论文(设计)等五大教学环节。教育过程指除专业教学过程以外的对学生所进行的品德教育、思想教育、心理健康教育、形势与政策教育、国防安全教育等一系列活动过程。管理过程是指对学生进行学籍管理、生活管理、日常活动管理等过程。服务过程指对学生提供的学业指导、生活服务和就业指导等活动过程。

3.资源管理资源是质量管理体系运行的物质基础,资源管理过程包括人力资源、基础设施、工作环境等管理过程。人力资源包括教师的数量与结构、教师培训与发展、学生生源状况等因素,教师的管理是教学过程中一个关键的过程,教学质量的高低与教师的知识水平、思想品格、教学能力、教学方法等密切相关。基础设施包括校舍、实验室、工程(技术)中心、图书馆以及学校的财务、设备、后勤和网路技术中心等机构为教学质量监控体系运行所提供的物质基础和信息平台。工作环境主要体现于校园环境和大学文化方面,它不仅会给大学生的学习生活提供了有力的支持和保证,而且为高校教学和学生全面发展创造条件。质量文化是大学文化重要组成部分,对质量监控产生积极的影响。

4.测量、分析和改进测量、分析和评价教学工作过程中产生的各种信息、资料与数据是教学质量监控的基础性工作。测量、分析和改进过程可以从以下方面进行:一是通过现场观察、随机抽查、听课、座谈、监督、评估等活动来定期收集教学过程和教学效果的各类信息、资料与数据。二是科学地设计评价方案和评价指标体系,采用正确的统计和测量方法,运用先进的计算机科学技术和数理统计方法对信息、资料与数据进行认真的整理和分析,主要涉及到院(系)教学工作评估、评教评学、毕业生满意度调查等环节。三是将收集到的信息及分析结果通过各种途径及时地反馈给相关部门及其人员,以便相关部门及其人员及时了解教学质量情况,采取积极的纠正措施,从而持续不断地提高教学质量。

二、PDCA循环法在教学质量监控体系运行中的应用

PDCA循环法,也称“戴明环”,是美国质量管理专家戴明博士提出的,是Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)四个英语单词首字母的缩写。PDCA循环理论的基本含义是工作之前要制定一个计划,然后将计划付诸实施,再对实施情况及结果进行检查、总结和处理,由此循环往复,以期提高工作质量或水平,从而促进人们所从事的事业快速发展[5]。它是全面质量管理所应遵循的科学程序,也是质量监控必经的四个阶段。ISO9000质量管理体系鼓励组织应用PDCA循环法管理每一个过程以及这些过程之间复杂的关系。组织通过识别、策划和建立质量监控体系持续改进的过程,将相关的活动构成有机整体并按PDCA循环法对其进行管理。基于PDCA循环法的质量监控包括四个阶段。第一阶段是计划(plan),包括监控目标、确定计划等。每学期或每学年根据上一周期的教学监控结果制定出确实可行的工作计划,包括教学计划的制(修)订、专业与课程建设、教学计划检查与评估、教学大纲的制定、试卷的检查与评估等,并针对每个教学过程制定出相应的质量标准,同时层层分解落实具体责任,把监控的任务分配给相应的部门和人员。第二阶段是实施(do),就是贯彻执行计划。根据计划的安排,相关责任人按期开展教学质量监控活动,学校领导、督导员、教师、学生等通过研讨、听课、走访、评教、评学、座谈等方式对各主要教学环节的教学质量方面进行信息、资料与数据的收集[6]。第三阶段是检查(check),即检查教学监控计划实施的情况和效果,查找其存在的困难和问题。如检查教学质量监控体系运行是否按计划进行?教学质量监控的方案是否有效?相关责任人员是否认真实施计划和落实目标责任?通过对各主要教学环节的信息、资料与数据的汇总整理,总结存在的问题,形成总结报告。第四阶段是处理(action),即推广成功经验,总结失败教训,制定纠偏措施,查找问题原因,为下一轮计划的制定提供参考素材。在教学监控一周期结束后,教学管理部门需将教学质量监控中发现的问题,广泛听取师生的意见和建议、分析产生问题的原因并制定确实可行的整改计划,并将结果反馈给相关部门和责任人员进行整改。至此,教学质量监控的PDCA循环就形成了一个封闭回路。PDCA循环法适用于所有组织各个工作环节。教学质量监控按PDCA循环法有序地开展工作,,就是形成大圈带小圈不断滚动发展的过程(如图2a),同时每个圈都在不停地向前滚动,教学质量监控一环扣一环有序进行。每次循环的结果都把质量目标(标准)带上一个新台阶(如图2b),实现质量管理水平的螺旋式上升,质量管理体系日臻完善。教学质量监控体系就是在反复循环、不断完善的过程中实现教学质量的持续改进。PDCA循环法也可以应用于多项监控活动的组合,多个“小圈”组成一个“大圈”运行或“大圈”引领“小圈”运行(图2a)。如“听课+中期检查”活动,“中期检查”可以看作是比较大的活动,把听课看作是“中期检查”的一部分内容,听课围绕“中期检查”这个大范围的质量标准和要求来开展工作,它们是相互依存、相互促进、相辅相成的。

三、质量监控体系有效运行的组织领导

组织最高管理层的高度重视和强有力的领导是质量监控取得成功的关键,因此,ISO9000族标准把“领导作用”列为八项质量管理原则的第二项,仅次于“以顾客为中心”。领导者不仅要确立组织统一的宗旨和方向,而且需要创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的环境,包括质量文化的培育、体制机制的配套改革、鼓励和促进组织内部所有成员共同为实现质量方针和质量目标而努力,等等。

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如何发挥德育工作在学校发展中的重要作用，是我校党委长期深入思考的一个问题。我校近几年来在抓德育工作过程中，深刻认识到：德育工作是稳步推进学校思想政治工作的基础、是抓牢青少年学生思想阵地的重要途径。德育工作的实效性直接关系到学校思想政治工作的力度，关系到学校教育教学工作的质量、关系到学校稳定、和谐、健康的发展，尤其新疆发生“7·5”事件后，越发引起反思和关注。而学校德育工作是否取得成效，其关键在于学校德育管理中的全员育人德育工作机制是否建立，运行是否通畅，效果是否明显。基于这样的认识，我校党委始终把德育工作放在重要位置，着力在加强全员育人机制上花心血、下工夫、使长劲，通过建立全员育人管理机制、健全德育制度、开展德育科研工作，探索德育规律，使德育工作由虚变实，由弱到强，形成了人人关心、人人参与、人人提高的全员育人德育工作机制。主要做法介绍如下。

1引用现代“pdca”计划循环法和“mbo”目标管理法。建立全员育人工作机制

“pdca”计划循环法，即计划(plovn)—执行(do)一检查(cheek)--总结(aaion)，管理工作要推动pdca循环的不断转动，不断循环和运行，实现学校德育目标任务的完成，促使德育工作由原有水平达到新水平以致更高的水平，见图1。WWW.133229.cOm

“mbo”目标管理法是著名管理学家彼得·德鲁克提出的，后被广泛运用于企业、学校、政府、医院等各种组织中，取得较好的效果。它是一个全面管理系统，它用系统的方法，通过目标的分解，制订落实环节将许多关键工作结合起来，以有效地实现组织目标和个人目标。

建立全员育人工作机制，主要指建立学校德育管理的有效运行机制。为此，学校采用“pdca”计翅f循环法和“mbo”目标管理法，建立了全员育人基本模式，如图2所示。

同时为落实上述全员育人工作机制，学校又专门成立了思政科和综合目标管理办公室，思政科负责落实德育领导小组的各项决议和决策，制订学校德育规划和计划，并层层分解到各科室。综合目标管理办公室由校领导担任责任人、5位党支部书记任综合目标考核组组长，负责根据各科室参与制订的，由恩政科下发的德育工作任务分解书，制订各科室德育工作质量考评标准及个人岗位职责，并与全校各科室、教研组进行层层签订，每月对各科室及个人工作进行量化考核，并在师生中发放各科室工作满意度调查表，考核结果与学校发放的绩效工资挂钩，将责任、奖惩落实到人，消除了推诿扯皮现象，大大提高了德育工作的实效性，形成了较为科学的考核目标体系。实现了德育与业务工作有机融合，落实了全员育人工作。

学校“mbo”德育目标管理，经过“pdca”的几年工作循环。即计划—执行～检查一总结一改进，使学校德育工作落到实处，做到了上下左右联系密切，步调一致。信息畅通，特别是从安排、实施、检查3个环节形成了人人关心、人人参与的工作局面和权责明确的工作机制。学校德育工作有了显著提高，教育教学质量不断提高，学校整体办学水平得到了提升，全员育人管理体制取得了预期效果，连续8年被评为全国德育科研先进学校和自治区德育科研先进学校，并评为昌吉州德育示范学校，在2009年全国中等职业文明风采大赛中又作为新疆赛区六年惟一获奖单位在北京受到表彰，获得优秀组织奖称号，全员育人工作机制因此被州教育工委和州委组织部作为先进经验在全州推广。

2创新德育工作制度。为全员育人工作机制提供保障

建立并健全一个科学完善的德育工作制度是学校全员育人管理机制有效运行的保障，根据中央相关文件精神和《中职德育大纲》，学校在原有制度的基础上又创新完善和出台德育工作制度与文件，如《改革德育实践课增强德育活动实效性的实施方案》、《昌吉卫生学校学生素质教育课程实施办法》等，以进一步增强学校内部动力，最大限度调动教职工育人积极性，提高育人水平和实效性，实现学校德育管理的全员化、科学化、制度化。目前学校在全员育人管理方面的制度主要如图3所示。

3开展德育工作的探索和研究。使全员育人工作机制充满活力

德育科研是教育的先导。一切教育行为都离不开德育科研，德育改革和发展需要德育科研，提高教育质量和办学效益需要德育科研，实施素质教育需要德育科研，德育决策和管理更需要德育科研。学校在长期的育人实践进程中也深刻认识到，德育科研是全员育人机制不断创新，充满活力的重要推动力。为此学校高度重视德育科研工作，提出了“教职工在研究中工作，在工作中研究；学生在研究中学习，在学习中研究”的理念，成立了校长、书记牵头、专兼职教师共同实施的课题组和校级师生德育研究会，拨付德育科研专项课题经费，制订科研奖励管理办法。每位校领导承担全国教育科学“十五”、“十一五”国家级重点课题和自治区社会科学等7项科研课题的研究负责人，形成从领导到教师，从员工到学生，人人都参与的科研化德育工作模式。“中职心理健康教育的探索和研究”、“职业学校班主任队伍建设研究”、“援疆东部省市与新疆职业学校德育工作发展现状与对策研究”和“科学引领网络生活”4项课题获得自治区专项科研经费。5年来，在全校师生的共同努力下，全校科研氛围浓郁，科研成果丰硕，有60人次教职工荣获自治区、全国德育先进工作者和先进实验教师，16位教师荣获全国“中职生文明风采”大赛优秀教师指导奖，4名教师获自治区及全国德育说课设计比赛一、二、三等奖，1名教师获得自治区德育说课教学能手奖。受各级各类表彰的学生达1294人次，占学生总数的33．3％，其中8位学生荣获自治区德育科研先进学生称号。14个班级获得自治区德育工作先进班级。

学校2项国家重点课题“中等职业学校德育途径的深化研究”和“中职德育跟进社会网络化趋势的行动研究”结题并获课题结题一等奖，100余篇科研论文在国家级、自治区级获奖并被省内外多家刊物刊登，其中《践行“八荣八耻”学生德育活动辅导读本》、《德育跟进社会网络化趋势研究实用护士礼仪手册》、《守护成长的心灵》、《放飞职业理想播种职业希望》、《把阳光洒在每一个角落》、《新疆中等卫生职业学校德育体系的整体构建与实施》6部校本教材荣获国家级“十五”、“十一五”重点课题成果一等奖，并在其他学校中推广使用。这些课题的研究，不仅推进了德育工作的深入开展，培养了高素质的德育工作队伍，而且进一步深化了学校全员育人的机制，探索出了心理健康、班主任管理等德育工作机制，这为学校德育工作和管理提供了决策服务，促进了全员育人机制的完善和创新。

4根据职业学校特点，构建学校、家庭、社会和谐育人新途径，丰富全员育人内涵

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最后，通过对公司xSimple实施方法改进后的真实案例，进一步验证多重CRP方法的可行性及有效性，为其它公司或行业xSimple的实施方法的研究提供了参考。

【关键词】 xSimple 方法优化 管理方法

一、绪论

1.1研究背景及意义

当今世界，信息化、数字化和经济全球化相互促进，互联网及移动互联网已经融入社会生活方方面面，深刻改变了企业的生产和人们的生活方式。

ERP（Enterprise Resource Plan）即企业资源计划，是中国企业走向信息化的第一步。过去的十年，中国企业的信息化水平得到了巨幅提升。企业借助先进的ERP系统搭建一个内部管理平台，帮助企业实现信息共享和效率提升。

过去一个传统大型ERP项目实施通常需要8至10个月实施周期，而今天的企业由于外部市场环境及客户个性化需求的影响，企业内部的业务流程必须快速响应，需要一个快速交付并且为企业快速实现价值的信息技术管理平台，所以如何将一个企业ERP项目在更短的时间内完成系统上线并实现客户的项目目标，并在缩短项目周期的过程中，其项目质量及风险不受实施方法和项目过程影响并且是可控的。因此ERP系统实施方法的优化将作为一个新的研究课题。

1.2研究内容与思路

本文通过介绍Corcle公司的ERP实施方法的项目规划、需求定义、方案构建、系统集成、上线切换、维护支持六个阶段，并且对每个阶段的重点工作进行分析，并从项目管理角度对项目过程控制、质量控制、风险控制三方面进行项目管理控制分析，最后将优化后的多重CRP实施方法应用于实际项目案例中进行应用与评价，从而论证Corcle公司的多重CRP方法的可行性及科学性。

二、相关理论概述

2.1 xSimple的概念及其发展

1、xSimple的概念及特征

xSimple是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团（Garter Group Inc.）提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII即企业制造资源计划（Manufacture resources Planning）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。

2、xSimple的发展历程及趋势

xSimple的发展历程，它是从最初的MIS系统（Management Information System，管理信息系统）阶段，后经历MRP系统（Material Requirement Planning，物料需求计划）阶段、MRPII阶段，再发展至现在的ERP阶段，甚至基于互联网时代的云ERP的模式，ERP的发展日趋完善。

进入xSimple阶段后，系统增加了财务、资源等多方面的功能。相较于MRPII阶段的系统，xSimple不仅将资源管理的范围从企业内部扩展到供应链范围，生产方式管理方面更是改变以往批量生产、定制生产的管理方式，更好的满足个性化市场的多样化需求。

2.2咨询公司xSimple实施方法综述

1、xSimple实施方法综述

近年来，由于咨询行业环境变化引起的市场竞争激烈及交付成本偏高，各xSimple系统咨询公司都开始研究并寻找一套能够快速交付且能保证ERP成功实施的实施方法。

狭义的xSimple实施是指从企业购买xSimple软件到正式运行或交付使用的全过程；广义的xSimple实施是指从客户正式提出需求，到选择合适的xSimple软件及实施公司，直到企业xSimple系统正式运行并达到预期实施目标及项目价值的全部活动。

三、公司xSimple实施方法的现状及问题分析

3.1 xSimple项目现状

通过调查研究和分析，目前公司提供的xSimple咨询服务有以下特征：

（1）专注于国外成熟产品的咨询服务；

（2）提供全生命周期的IT技术服务。

从整个xSimple咨询行I来看，咨询行业高中低实施商差距较大；整体资源水平下降，费率一直处于下降趋势；行业化及定制化需求，对咨询商提出更多创新及技术要求。（此处段落有删减内容）

从xSimple市场情况来看，高端市场或大客户掌握在少数咨询服务商手中；中小企业xSimple市场需求，依然潜力大；行业化及定制化需求越来越多。

3.2公司xSimple实施方法面临的问题及原因分析

根据上述的调研分析，并结合国外有成功案例支撑的方法论及公司xSimple实施项目的特点，以下这些问题是企业在实施xSimple项目中需要高度警惕、最有可能发生问题造成项目风险的重要因素。

1、目标不统一，需求不清晰

很多时候客户最初的需求往往是比较抽象的，经过一段时间的顾问引导与激发，客户对ERP系统有了一定认识和感受，就会提出新的想法和需求，甚至要求变更范围和增加功能。

2、实施策略与方法错误

实施策略与方法错误，更需要从xSimple系统实施方法入手，通常存在以下几种情形：第一点，没有采取先易后难、循序渐进的原则。第二点，缺乏统筹。第三点，任务评估的错误，对项目工作量评估不充分，没有预留一定空间。第四点，盲目赶工。

3、项目过程监控不力

无论是技术方案层面，还是项目管理方法层面，项目过程监管不够，项目即使上线运行了，后续维护成本及业务优化成本都将付出巨大的代价，这就是项目过程监控不力的最终后果。

4、数据问题

数据问题是xSimple实施上线过程中比较严重的问题。xSimple系统很重要作用就是实现信息共享和系统集成，才能帮助企业提高工作效率。错误数据一旦存在于xSimple系统中，也很容易被快速传播，这时若要修复这些数据，将要付出更多的精力和代价。

总之，我们要真正解决这些问题，需要从xSimple项目的管理规范和实施方法上来进行优化与改进。

四、多重xSimple实施方法的优化设计

4.1 xSimple实施方法优化方法与思路

本章中，将用多种方法对ERP实施的全过程的六个阶段进行改进优化，主要的方法包括如下：PDCA（戴明环），BPR（业务流程重组），ESIA（Eliminate Simplify Integrate Automate）法。

1、运用BPR原则与ESIA方法来优化ERP实施方法

BPR是流程优化的原则，而ESIA是流程优化的方法。xSimple实施方法优化过程中，可以从Eliminate（清除）、Simplify（简化）、Integrate（整合）、Automate（自动化）这四个角度入手，业内称之为ESIA。

2、运用PDCA（戴明环）对xSimple实施方法进行改进

PDCA（戴明环）最初是丰田公司运用的问题解决方法，是爱德华兹.戴明在WalterShewhart提出的方法论基础上改进得到的。PDCA就是“计划（Plan）―实施（Do）―检查（Check）―处理（Action）循环”，我们通常也称之为：戴明环法。

4.2多重xSimple实施方法的总体设计

本文提出的多重xSimple实施方法将项目实施过程定义为：项目规划、需求定义、方案构建、系统集成、上线切换、维护支持六个阶段，如图4-1中将每个阶段以SMART原则为基础，对项目每个阶段目标具体且明确（S=Specific（明确性））、执行方法且可衡量（M=Measurable（可衡量性））、任务交付且可达成性（A=Attainable（可达成性））、任务与职责分配明确（R=Relevant（相关性））、任务执行完成时效性（T=Time-bound（时限性））进行研究与分析。

同时，在项目实施过程中，我们可从管理角度将项目整个过程分解为：计划、执行、检查、行动四个步骤，即PDCA循环，如图4-2。其中：

五、结论与展望

5.1结论

本文主要从以下方面展开研究：

1.简单论述了xSimple在移动互联网时代的发展趋势、国内外xSimple咨询业及实施方法现状，并提出xSimple实施方法优化的必要性和科学性；

2.通过描述公司在xSimple项目上的实施特点，提出xSimple方法实施过程中具体问题并进行梳理分析，从而引入多重xSimple实施方法优化思路和方法；

3.运用BPR/EISA流程方法，并将xSimple实施过程的六个阶段看作是一个PDCA循环，将每个阶段以SMART原则为基础，设定目标、策略、交付、对象、时间要求，对xSimple实施方法进行全面优化，并在项目过程中推行模板化的思路、加强测试与验收管理，通过培训知识传递及良好的沟通，来降低项目的风险，确保xSimple实施项目能给企业带来管理上的变革及创造IT价值。

5.2展望

人类进入21世纪，移动互联网技术及其它高新科技飞速发展，我们的企业在信息化战略将有更广阔的思维和更远大的目标，信息化系统的实施方法也将朝著个性化及行业化的需求再次发生变革。

参 考 文 献

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篇8

ISO9001:2008质量管理体系是国际通用的一种系统、科学的管理体系，体现了企业对社会、对顾客的责任与义务。在公路工程项目监理中，推行ISO9001:2008管理体系是为了帮助企业建立、完善质量体系，提高质量意识和质量保证能力，提高管理素质和市场经济条件下的竞争能力，从而实现“科技兴企、依法监理、诚信服务、质量取胜”的目标。

1质量管理体系的认识

ISO9001是ISO9000族标准所包括的四个核心标准之一。“ISO9001质量管理体系要求”是从保障顾客利益的角度出发提出一些基本的质量管理要求，常用于认证或顾客验厂;ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。ISO9001体系的要求是人人要有责、事事有程序、作业有标准、体系有监督、不良有纠正;ISO9001体系的八项质量管理原则是以顾客为中心、领导作用、全员(积极)参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、事实的决策方法、与供方互利关系。八项质量管理原则是ISO9000族标准的理论基础和指导思想，是质量管理实践经验和方法理念的总结，是质量管理最基本、最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和组织。八项质量管理原则是组织的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则。

2质量管理体系在公路工程监理工作中的运用

2．1体系要求

结合ISO9001体系要求，在公路工程项目监理过程中，监理单位和监理人员要按照“严格监理、优质服务、廉洁自律、科学公正”的原则，认真贯彻并执行有关施工监理的各项方针政策、法规，使监理工作符合法制化、标准化、规范化、程序化的要求，制订详细工作计划，明确岗位职责，制定工作程序(质量控制、进度控制、费用控制)，严格检查制度，努力做好各项监理工作。

2．2八项质量管理原则

1)以顾客为关注焦点。公路工程监理行业的顾客是业主，产品是服务，贯彻以“顾客为关注焦点”就是要了解业主现在和未来的需求，提供满足业主要求并争取超过业主期望的产品。追求顾客满意是建立和实施质量管理体系的目标。这就要求监理人员熟悉合同文件、技术标准、规范及规程;建立收集、分析业主满意方面的信息(监理服务方面的反馈、业主要求和期望、合同信息、市场动态、竞争方面的信息、满意程度和抱怨);通过与业主的交流和沟通，掌握、识别和理解业主的要求和期望，从而达到业主对监理服务的要求，并予以满足。

2)领导作用。领导要为实现质量目标配备充足的资源(人员、基础设施、信息、工作环境)，保证质量目标的实现。在项目监理部的筹划和运行过程中，形成以总监为首的决策指挥系统，满足项目监理工作需要;建立与完善项目监理组织机构，根据监理强度、监理环境及工程专业的不同，科学合理地配置监理人员，对其进行职责分工，满足监理工作的需要;根据合同要求，积极组建中心试验室，满足检测要求，使监理工作有序开展。

3)全员参与。在公路工程项目监理中，要坚持“全员参与”的原则，每位监理人员都应清楚自己的职责、工作内容、工作要求、工作方法及工作目标，互相之间要多沟通，积极参与各项活动。项目监理部对监理人员进行监理规范、检评标准、各种施工规范、监理程序、监理大纲、岗位职责等技能的培训，使其满足岗位要求，胜任工作;还应对监理人员的工作服务进行监督指导。为了更好地发挥监理人员在公路工程监理施工过程中的监管作用，认真落实合同及国家法律法规规定的责任和义务，项目监理部每月对监理人员进行工作纪律、态度，工作质量，监理资料，精神文明和廉政建设四方面的考核。

4)过程方法。在公路工程监理活动过程中，最主要的就是过程控制，以“服务质量为生命”的宗旨，首先要求监理人员对过程要进行识别，明确实施的是哪个监理过程，并对过程进行系统的分析，确定过程的要求是什么，每个过程是否按操作规程、施工规范、监理规范以及结果的处理程序来进行监督和管理的，确保每个过程都得到有效的控制。为做好监理服务的过程控制，项目监理部编制、制定了《监理计划》《监理实施细则》《项目监理部各项规章制度》等作业指导书，明确监理工作内容，工作流程(内部管理、项目监理部工作、施工准备阶段、施工阶段、缺陷责任期阶段、工程费用、质量控制、工程进度、工程变更)。以《监理计划》《监理实施细则》《项目部试验室测量设备操作规程》《仪器设备使用、保管、维修制度》、建设部及交通部颁发的各种公路工程施工监理规范、公路工程质量检验评定标准、业主下发的技术图纸、合同等有关技术、质量的文件为监理服务的作业指导依据，对工程质量、进度、费用、安全、环保、合同等方面进行控制与管理，对实施监理服务质量过程实施有效控制，保证过程质量。

5)管理的系统方法。项目组织管理系统，运用“系统的管理方法”原则，将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，尽量减少资源的消耗，提高管理效率，实现事半功倍的效果。在监理服务过程中，每个监理人员必须明确自己的工作范围、职责和权限，减少职能交叉造成的不必要的时间、精力的损失，做好接口管理。

6)持续改进。持续改进是企业永恒的目标，要不断追求更好、更适宜的目标。持续改进要不断寻找改进的机会，并采用适当、科学的改进方法，在持续改进过程中，要采用“PDCA”循环法，通过四个阶段和八个步骤，形成一个周而复始的循环过程。在公路工程项目监理过程中，充分借鉴PDCA循环法的精髓、边计划、边执行、边检查、边总结、边改进，确保各个环节的顺利进行。结合PDCA循环法的八个工作步骤，在公路工程项目监理过程中的应用如下:a．分析现状，找出工期、质量、费用、合同等中存在的问题;b．运用分析法，从人员、机具、材料、方法、环境五个方面分析问题和影响因素;c．找出主要原因和关键因素;d．制定改善措施，提出活动计划;e．按计划和措施进行实施;f．通过抽检、跟踪检查、平行检验等方式，将执行结果与预期目标进行对比，对照计划检查执行效果;g．根据结果进行分析，处理，必要时组织相关人员进行协调，总结经验，落实改进措施，制定新的标准;h．本着实事求是的精神，对尚未解决的问题转入下一个循环中。PDCA循环法，对提高管理水平，推动项目监理的科学化、规范化起到积极的作用，也使我们的工作方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

7)基于事实的决策方法。在公路工程项目监理工作中，对所收集的有效数据和信息，要采用正确的方法进行分析，并对其进行识别，提出改进机会。运用“基于事实的决策方法”原则，确保数据和信息的可靠性和有效性，为有关工程监理提供有效的判定，提高工作效率和经济效益。依据交通部有关标准，对工程质量检查形成的记录、监理人员上报的数据和文件进行分析、整理、传递，对发现的不合格项，提出改进措施。对需要分析的问题，要采用适宜的统计技术和方法。针对共性问题，要采取积极有效的措施，制定办法，消除不合格服务的再次发生，改进服务质量，增强顾客满意。

8)与供方互利关系。对监理服务过程所需的办公用品、基础设施、检测设备的采购进行控制，应用“与供方互利的关系”的原则，确保采购过程处于受控状态，所采购的产品符合规定要求。对重要设备设施的采购，供方需提供采购品的验证质量认证证书，历年来供货的质量、价格、交货能力情况，其他顾客的满意程度调查情况，财务状况及服务的支付能力情况等信息，证实其质量保证能力。从而选择合格供方，建立长期合作关系。

3结语

在公路工程项目监理中，贯彻执行ISO9001:2008标准，使管理更科学、更规范、服务质量更高;建立了质量管理体系，经过持续有效的运行，不仅提高了管理水平和服务质量，增强了自身的竞争能力，而且对业主期望的质量保证要求得到了进一步满足。

参考文献:

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［2］吴之明．项目管理引论［M］．北京:清华大学出版社，2000．

篇9

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03

20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。

一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题

这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。

二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度

针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。

（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）

首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。

其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。

（二）开展多种形式的绩效辅导（D）

绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。

（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）

各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。

（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）

考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。

三、医院绩效管理取得阶段性成效

通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。

四、结语

全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。

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篇10

双语教学是培养具有国际视野和国际竞争力的复合型专业人才的必然趋势[1-3]。国家教育部要求各高等院校需积极开展双语教学，并将双语教学列为普通高等学校本科教学工作水平评估的主要观测点之一，双语教学质量的高低直接关系到医学生的培养质量[4-6]。在国家教育部的大力引导和积极推动下，全国各大高等院校掀起了一股双语教学热潮。目前，双语教学仍是我国高等学校教学改革的研究热点和重点[7-8]。近年来，本院积极落实双语教学质量目标管理，通过采用PDCA循环的管理办法，在双语教学质量管理工作中积累了一些经验和做法，现总结如下。

1资料来源

选择2015年9月至2016年9月在重庆医科大学附属第一医院参与双语教学的临床教师46人和临床医学专业本科生565人（包括五年制本科生442人，七年制本科生123人）。

2研究方法

PDCA循环又称戴明环，由美国质量管理专家戴明博士首先提出，是一种程序化、标准化、科学的基本管理方式，反映了质量管理活动的规律，即通过计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）4个阶段实施管理，使工作质量在不断循环中得到提高[9]。2.1计划阶段（P）根据《本科医学教育全球标准》和《本科医学教育标准———临床医学专业（试行）》，运用鱼骨图分析法查找临床医学专业双语教学中存在的问题及导致该问题的影响因素[10]，提出解决措施和计划。2.1.1完善教师激励机制修订职称评定文件，对拟晋升副教授职称但未承担双语教学的教师实行一票否决制；组织开展英文讲课比赛，规定参赛选手需具备双语授课资格，获奖选手可依据获奖等级享受相应的职称评审加分、出国进修优先等权利；加强双语教学目标管理，规定双语教学的质与量、教研室年终目标管理评优挂钩。2.1.2选拔优秀双语师资重庆医科大学实行双语教师聘任制，严格考核，择优上岗。具体流程如下：（1）教研室推荐，教学职能部门审批。推荐的必备条件为热爱教学，教学职称达讲师及以上，英语基础好且具备2年及以上国外留学经验。（2）教学基本功培训。教师必须参加教育教学理论、课程设计、教学方法、教案讲稿撰写及英语语言能力等教学基本功的培训并考核合格。（3）两级师资准入考核。教师完成教学基本功培训后，需要同时通过教研室层面及学院层面两级师资准入考核，便能获得双语授课资格。教研室层面主要考核把关教学内容与课程设计，学院层面主要考核教学综合素质与能力。2.1.3加强学生学习能力当今，世界医学教育改革的趋势是在医学教育中，要以学生为中心，全面整合课程，精选教学内容，方法多样化，形式灵活化[9]。学院本着以学生为中心的原则，以提高学生双语学习能力为目标，筹建医学专业英语教研室，增设《医学专业英语》课程，从根本上巩固和提高学生的医学专业英语基础。每堂双语课程实施教学前1周，要求授课教师整理并上传与本次课程内容相关的重要专业英语词汇、PPT课件、教案讲稿、英文参考文献及参考双语教材等资料到网络教学平台，供学生下载预习并完成预习测验。在课堂教学中，教师需注重将引导式教学和交互式教学相结合，引入以问题为基础的学习（PBL）、以团队为基础的学习（TBL）、以案例为基础的学习（CBL）等教学方法，培养学生自主学习能力。2.1.4开展形成性评价双语教师围绕临床医学专业培养目标和双语课程的教学目的与要求，强化双语教学课前预习测验和随堂测验2个形成性评价环节。教师统计分析测验结果，适时掌控学生的学习动态，特别关注学生对知识的掌握程度。针对学生未掌握的知识点，教师可以通过在网络教学平台布置课后作业的方式加以巩固。2.2实施阶段（D）2.2.1强化双语教师的教育和管理每学期开学前，教务处召开全体双语教师教学工作会议，强调双语教学的目标与要求，强化双语教师的教学意识和责任心，规范双语教学的制度管理，要求教研室实行课程负责人制，严格按照教学计划完成各项教学活动，确保教学顺利实施。2.2.2加强医学生教学管理进入临床医学专业课程学习前，教务处采用集中培训的方法，对医学生进行3学时的双语教学相关培训。培训内容包括双语教学要求、教学方法、学习方法、考核细则和PDCA自我学习管理等介绍，帮助学生尽快适应双语教学。2.2.3严格落实政策制度按照预定计划，严格执行师资聘任制度，规范双语教学课程管理，充分发挥职称晋升、目标管理等政策的激励作用。针对双语教学质量管理中存在的问题，教师和学生可随时向教学管理部门反映和提出合理化建议，不断完善，不断改进，确保各项计划、措施落实到位。2.3检查阶段（C）通过对教研室-教师-学生三方考核和双语教学满意度问卷调查等方法，弄清楚实施过程中哪些工作已圆满完成，哪些工作有待继续完善，并分析总结成功与不足之处。做到检查结果分析及时，问题不足反馈整改到位，不断改进双语教学质量。2.4处理阶段（A）教务处统一将三方考核与满意度问卷调查结果进行评析，并以书面报告或口头形式将检查结果及存在问题反馈给相关责任人，限期整改并复查。对成效显著的措施固化成文，对尚未解决的问题，继续进行原因分析并进入下一个PDCA管理循环。同时，每学期组织召开1~2次师生教学交流会，交流双语教学信息，及时改进双语教学中的不足，推广教学经验。

3效果

3.1教师的双语教学能力得到提高（1）通过一系列的政策引导和制度保障，注重对双语教师“内动力”的激发，使得教师的双语教学意识、荣誉感和责任心明显增强。（2）通过严守师资聘任制度，严把师资准入关，严控课堂教学质量，教师的双语表达能力、双语教学设计能力和双语教学组织能力明显提高，教师连续3年在校、市和国家各级讲课竞赛中均获奖。（3）教师对双语教学的研究能力得到提高，近3年发表相关教学论文26篇，申报相关教学课题5项。3.2学生的学习能力明显增强在PDCA循环管理过程中，学生的学习能力明显增强，主要体现在以下三方面：（1）学生通过接受系统规范的《医学专业英语》课程培训，扩大了医学专业英语词汇量，提高了对双语教学的接受能力；（2）开展形成性评价，学生在完成课前预习测验和随堂测验的同时，逐步增强了自主学习能力[10]；（3）随机抽取PDCA双语教学质量管理前后各100名学生的双语课程考试成绩，应用SPSS20.0统计软件对数据进行分析比较，差异有统计学意义（P＜0.05）。3.3双语教学满意度不断提升通过采用PDCA循环法，双语教学规范管理已初见成效，先后受到了督导专家、同行专家、教师与学生的多次好评。双语教学满意度问卷调查结果显示，近3年双语教学平均满意率为96.2％。虽然作者在实施PDCA双语教学质量管理的过程中取得了一些成果，但仍存在不足，有待于在今后的工作中不断加以完善。

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篇11

[摘要] 临床护理管理工作对护理人员的工作积极性、能力以及医院整体管理水平有着重大的影响。随着医疗技术的迅速发展，新型手术技术和手术器材的应用，以及医学模式的转变和人民群众健康观念、服务质量要求的变化，手术室护理工作的发展面临着许多新的挑战。同时，随着对现代化护理管理理念认识的深入，手术室护理管理向着规范化、安全化、高效化、专科化、信息化发展。

[

关键词 ] 手术室；护理管理；发展

[中图分类号]R47　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）01（b）-0120-03

不断更新变化的医学模式，迅速发展的医学技术，逐步提高的手术专业化程度和复杂度，以及外科手术量的大幅增加，都对手术室护理工作提出了更高更新的要求，这些要求促使护理管理者探索管理新模式，转变管理理念[1]。随着现代化护理理念逐渐应用于临床实践，不断出现的新型手术室管理模式给手术室护理管理发展提供了新的经验借鉴。手术室护理顺应医疗需要也逐步更新自己的技术、拓展自己的业务、改进自己的理念。许多护理工作者对此进行了大量深入的研究和探索，现综述如下。

1 手术室法制观念的提高

通过分析手术室护理中常易出现的法律问题，如术前查对制度落实情况、患者隐私权的保护等，加强手术室护理管理，通过定期进行法律常识培训提高护理人员的法律意识。依法执业，保证患者和自身安全[2]。

2 手术室护理模式的改善

2.1 护理理念的更新

随着我国医学科研能力的整体提高以及借鉴国外的先进经验，根据我国自身特点和可利用资源，将整体护理、循证护理应用在手术室护理中，做好术前访视、术中护理以及术后随访[3]。现代化手术室管理将工作拓展到围手术期的整体护理。使患者及家属与手术室护士有了更多的互动，手术室护士可以为手术患者提供更多专业的术前照顾及咨询，方便对患者实施有效的术前教育，使患者能够更好地配合手术，同时也提高了患者对手术室护理服务的满意度。术前，护士应根据手术标准对室内温度、湿度等进行调节。手术开始后，手术室护士可陪伴在患者身边，帮助其降低消除不安情绪。同时，护士应保证手术室的安静，准确及时与术者配合确保手术顺利进行。对局麻清醒患者，在确保正常工作的同时要适当和患者传递手术信息。手术结束后，完善术中记录单，并安全护送患者返回病房，同时与病房护士做好交接，详细地给予术后指导，告知患者家属术后相关注意事项及手术结果。通过术后随访可以获得患者及家属对手术护理的评价、患者术后并发症的情况及恢复状况，对护理工作的改进和提高有巨大的帮助[4-5]。

2.2 手术室护理的专科化

医学技术的发展使手术器械趋于复杂化、多功能化和精细化。技术的进步要求手术室护士应具备高度的专业水平和业务素质，随机分配配台护士难以让护士和医师达到默契，易出现沟通上的偏差。在特定的手术中护士与医生随着合作次数的增加，默契程度提高，熟练程度提高，避免减少失误的同时提高了手术护理质量。手术室工作应该培养专业人才，实施手术室护士专业固定，完善加强专业护士的培训。新仪器引进使用前，应对手术室护士进行专业培训。实现专科化，每种医疗器械都由专一的人员来使用[6]。

2.3手术室护理内容的多元化

随着全方位人性化护理服务的大力提倡，部分三甲医院根据自己的情况，借鉴先进的经验，设立了手术室患者家属等待区、麻醉苏醒区，患者家属在等待区中可以第一时间获知患者的手术图片或影像信息以及手术进展情况，护士也可同时对在此区中等待的手术患者家属进行心理安慰和手术状态解释，医师也可根据患者病情需要第一时间联系到家属，便于通知协商手术的变更，提高手术质量[7]。

3 手术室护理管理模式的改革

3.1手术室新型护理管理理论的运用

现代化的手术室既需要现代化的仪器设备，更需要行之有效的配套管理模式，手术室管理从只针对人员、物品逐步拓展到提高信息利用率、最大化利用时间以及提高专科技术等细节方面。一些大型综合性医院根据自身的优势在手术室护理管理方面进行了大量的研究尝试，可将管理理论大致总结如下：①PDCA循环管理法：吴小红等[8]将PDCA循环与临床实践相结合，通过制定计划、应用实施、标准检查、问题处理的循环模式，对细节问题进行量化考核，并通过各环节控制督导，每循环一次，使护理工作的质量得到一定程度的提高。②“6S”管理模式：“6S”管理源于日本的“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,并在其基础上增加了安全。李志荣等[9]通过在手术室实施“6S”管理，降低了护理不良事件的发生率，使服务满意度由85.38%提高到95.35%。③扁平化管理：该法的重点是对工作流程进行再造，剔除流程中无效和低效的环节，在优化流程的基础上明确各职能部门及工作人员的职责，通过合理地组合和调配以达到全过程、连续性管理和服务。李胜云等[10]通过手术室工作流程重组，取消无效的层级管理，并利用激励机制充分调动起工作人员的积极性，使2009年、2010年手术量与2008年相比，增长率分别为30.9％和69.9％；平均护士年加班时间从723 h减至651 h；手术间利用率则由2008年的42.3％提高到2010年的56.6％。手术患者满意度由82.8％提高到94.6％，医生对护士工作的满意度由93.4％提高到98.9％。④层级管理APN小组责任制模式：该模式将层级管理与专科分组、APN排班模式相结合，层级管理思想具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征，具有秩序性和效率性[11]。手术室专科护理根据手术特征划分组别，专科护士对该组的手术物品准备、手术器械传递、特殊器械应用等有针对性地学习，进而提高手术护理质量[12]。陈玉巧等[13]将手术室全体人员进行5层分级及对每组专科分组内部划分层级，明确各层级人员的权责，适当调整集权和分权，并制定APN上班方法，规定A班上班时间为8：00~16：00，P班上班时间为15：30~22：30，N班上班时间为8：00~12：00和22：30~次晨8：00，根据当日手术量安排A班人数，一般P班2人，N班2人，以手术病人为中心，满足临床手术需要为原则，同时根据实际情况弹性安排。⑤持续质量改进法：该法是一种在全面质量管理基础上更加关注过程管理、环节质量控制的一种新型质量管理方法。罗群等[14]通过实施持续质量改进，制定了一系列工作质量标准和标准流程，同时组织全科护理人员进行培训和学习并定期考核。再通过问卷调查进行质量反馈，通过反馈信息，组织讨论，对标准、流程进行改善，杜绝错误再次发生。⑥护理标识法：吴雪琼等[15]将护理标识分为3类：患者类、警示类、环境类。患者类包括记录病人一般信息的腕带、管道管理卡、过敏警示牌以及特殊病人红色腕带警示牌。该方法的执行，使护士压力感降低，患者和医生满意度得到提高。

3.2 手术室安全管理以及安全文化建设

Denise等[17]通过加强沟通和团队合作促进围手术期安全文化建设，从而减低了患者因安全问题导致的受伤或死亡。我国卫生部办公厅于2010年印发了《手术安全核查制度》用于指导规范手术室工作。李春丽等[16]通过术前访视核查、护理员接患者时核查、手术等候区核查、手术间核查及病区护士长核查五方面的共同查对，充分体现出全程式服务，确保了患者手术安全。

3.3 手术室物品管理

由于手术室一次性医用消耗品和贵重医疗物品较多，应根据其用途进行分类并由专人管理。对各种麻醉包及成本较高的医疗物资根据情况固定基数，按照基数领取并按班交接，同时作好使用记录。对低价格的小物品，浪费现象较普遍，应使全科人员参与监督管理。楼建红[18]采用“五常法”，通过常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律，使物品取放有序，节约了查取时间，为抢救患者赢得了宝贵的时间，大幅度提高了工作效率，消除了因物品错误导致的医疗事故。同时由于标识清晰，大大减少了浪费和重复消毒灭菌。林小茜等[19]将PDCA循环法应用于手术室一次性物品的管理中，通过分析问题、查找原因、制定计划、提出措施、实施计划，检查督促这样的循环，不断发现问题，及时解决，提高了一次性物品的有效使用率。周培明等[20]在手术室建立二级库房，利用研发的二级库管理软件，实施二级库管理。该材料管理系统包括采购管理、入库管理、出库管理、生产管理、领用管理、统计报表和维护。经过该方法的管理，方便了手术室对耗材使用情况的把握。

3.4 手术室信息数字化管理

现代化手术室的发展要求加快手术室信息化的建设，国外早在上世纪七八十年代就开始对手术室管理进行信息化建设探索，近年来随着互联网技术急速的发展，信息化建设更加异军突起。手术室不仅是医院的重要部门，更是外科治疗中的重要环节，手术信息的采集、汇总、整理、报备、分析是医院整体化水平的重要组成部分，我国部分三甲医院将手术室信息资源数字化和管理模式融合，使手术的安排实现了数据对接，患者所有信息均完整提交数据库进行保存管理，并可通过数字信息得到相关手术量化资料，为医疗同行撰写学术论文提供了真实可靠的相关数据，同时也为医护人员作出正确的医疗决策提供了指导和帮助，提高了医院的经济效益和社会效益[21]。

4 手术室护理质量的控制

4.1手术部位的感染控制

手术部位切口感染是手术治疗过程中最常见的并发症。降低手术切口感染率对预防和控制医院感染也有积极的意义。近年来国家卫生部出台多部手术室相关管理规范，包括了手术室管理规范、手术部位清洁规范、手术部位感染预防与控制等相关文件，制定了明确的行业执行标准，也提高了政策的执行力。充分说明了国家对手术发展的重视程度，也为手术室工作的开展指明了方向。目前对手术部位感染相关因素的研究颇多，主要集中在降低危险因素和寻求有效预防上，通过研究显示，预防措施主要有:①控制手术过程中人员数量，减少人员走动，保证空气质量；②合理备皮与术前肠道准备；③合理应用抗生素；④术中维持患者体温正常稳定，防止低体温发生；⑤合理使用引流管；⑥严格无菌操作[22]。

4.2严防术中低体温

Journeaux[23]建议明确低温标准定义，用以指导手术患者体温保持措施。在手术期间由于各种导致低体温的发生原因相对较多，使术中患者的体温保持正常成为手术成功的重要条件之一。手术中在病人躯体非手术部位覆盖盖被、体温监测，静脉输液、输血均采用加温装置、用加温的液体冲洗体腔；术后进入苏醒室后即电子测体温并准确记录；苏醒室内的病人给予保暧。

综上所述，我国的手术室护理管理事业取得了飞速的发展。手术室护理模式、护理管理理念都随着医疗技术的发展不断改革更新。依据现代化护理管理理论，大量研究人员积极探索手术室发展的新模式，促进手术室工作安全、有效地进行。但与发达国家相比，我国的手术室管理还存在着一定的差距，应当从我国当下实际国情出发，借鉴国外先进的管理经验，积极探索寻求适合我国医院手术室的管理模式，不断推动护理工作向更高更精层次发展。

[

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篇12

自上世纪80年代起，以乔治·凯勒（Keller， George）出版的《学术战略：美国高等教育管理的革命》及寇普（Philip， Kotler， Cope）等发表的相关学术论文为代表，战略规划的思想和方法被从企业和公共事业管理领域引入高等教育界[1]，逐步成为大学管理的热点。本世纪以来，我国教育行政部门和大学亦越来越重视战略规划，特别是教育部明确提出高校要制定“三个规划”（即发展战略规划、学科建设和队伍建设规划及校园建设规划）后，大多数高校都制定了学科建设规划，有效指导和规范了学科建设工作。

学科发展战略是学科建设规划的核心，是大学为提升学术竞争力，在复杂和动态的学术环境中为获取竞争优势而制定的综合性、协调性的行动纲领。一方面，大学学科发展战略要主动适应政府规划确立的国家、行业和区域发展战略，以其确立的目标集作为牵引争取资源；另一方面，又要找准定位、优势和特色，确立自身发展的目标集和策略集，统筹考虑资源配置的科学性和可行性。

一、当前高校学科建设规划存在的问题

目前，大学编制学科建设规划主要借鉴的管理学方法有：SWOT（Strengths Weakness Opportunities Threats）分析法、PRA（Processing Revising and Adaping）过程规划法、CAD（Chance Action and development）机遇规划法和PDCA（Play Do Check Action）戴明循环法，如表1所示。

重视规划的组织实施过程，强调不断明确实施的步骤、过程和调整方案来适应环境的变化。

CAD机遇规划法

强调环境不确定因素和机遇的分析、及时的行动方案制定和有效规则的实施，实质上是过程规划法的延伸。

PDCA戴明循环法

运用系统工程方法，通过“系统诊断—系统分析—系统预测—系统建模—系统评价—系统运行”等步骤开展规划编制和实施。

其中，SWOT分析法作为较成熟的战略规划方法，为我国多数大学所采用。它强调对内外部环境进行扫描和预测，剖析大学学科的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及面临的机遇（Opportunities）和挑战（Threats）[2]，在此基础上进行战略模型的选择和针对性的策略制定。但是，学科建设规划的本质是学术发展战略规划（Academic strategy），当面对自身和环境的复杂性和不确定性，以及巨大信息数据和复杂的社会经济问题时，无论是大学的领导者还是规划专家们，都难以令人信服地对战略做出全面和精准的判断。其主要存在以下问题。

（一）缺乏对学科发展战略内涵与作用的深度理解

“环境扫描—形势分析—优劣势匹配—发展目标确定—发展战略选择”是规划的起始逻辑链。“战略选择”即是该逻辑链的核心与终点。国内多数高校在编制学科建设规划时还没有完全深刻地理解“战略”的内涵，将其放到应有的高度。有的采用空话套话予以概括，有的甚至缺失战略环节。国外战略管理专家曾说过：“宏伟的规划与实际局限的资源，以及规划已经完成而资金还没有落实的两种情况，都会导致令人失望的结局。”[3]而战略在规划中恰是起到对应发展目标配置资源的依据作用，使大学在面临学科发展需求的无限性和资源的有限性矛盾时，能够更加从容、合理、科学。战略选择不当或缺失，则会造成规划没有“灵魂”，起始逻辑链没有主线和最终的结论，后继逻辑链“资源配置方案—保障政策措施—预期成效与可行性”没有依据和指引。

·学科与专业·大学学科建设规划的SWOT评价模型分析与战略选择

（二）缺乏有效方法来客观评价内外部因素对战略选择的影响

乔治·凯勒（Keller，George）认为：高校战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致，学术战略又是富有竞争性的。[4]有针对性地对外部环境进行分析是制止学术组织（学科）固执于学术活动的自我独断和自我封闭的有效途径。[5]纵观许多大学的学科建设规划，对外部环境与竞争形势、自身优劣势的分析等往往流于形式，缺乏客观、量化的方法来评价各种因素对战略选择的影响，主要依靠主观经验，这使得战略选择的科学性受到很大质疑。“战略”应能体现以下特征：一是将外部环境与自身优劣势进行匹配的全局性和精准性；二是面对竞争对抗的可行性和可信度。没有一套科学有效的方法，将难以保障上述特征。

（三）缺乏参与程度高、公开公正、规范科学的战略抉择过程

科恩（Michael D.Cohen）、马奇（James G.March）等学者把大学描述为“有组织的无政府状态”。这表现在学科发展方面，多学科间目标的多元化、组织结构和文化范式的差异性和学术权威意志的个性，造成基层组织对顶层学科战略规划及其计划性、研判性、控制性呈抵制状态。因此，战略的抉择需要提高信任感、公平性和公开性。国内高校在这方面还很欠缺：战略选择更多地依赖于领导层或规划部门，缺乏理性分析和民意反映作为基础。

二、SWOT评价模型构建与分析

彼得森描述了大学规划的过程特征：“（它是）一个自觉的过程，通过这个过程，一所院校对它的现状及未来可能的环境条件做出评估，以确定它未来可能的状态，然后形成组织的策略、政策，并选择其中一种或多种的程序。”[7]我们可以将规划过程解构为：“外部环境扫描（机会、目标及竞争态势识别）+自身状态分析（能力评价）+战略选择（机会、目标与能力的匹配及结论）+资源配置方案拟定（策略集）=未来状态研判（可行性与预期效益的估计）”。在运用SWOT分析法选择大学学科发展战略时，难点在于如何客观评价内外部环境和自身优劣势等影响因素，进而更科学地构建和选择战略模型。

层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）是系统工程领域处理定性与定量相结合问题比较简单的方法之一。本文采用AHP方法进行SWOT评价模型分析，具体步骤包括：构建层次结构模型（SWOT评价模型）；构造成对比较矩阵（SWOT矩阵量化分析）；层次单排序、总排序及一致性检验。

（一）构建SWOT评价模型

构建SWOT评价模型依赖于对内外部环境的扫描分析，需要将各种内外部环境与需求因素根据轻重缓急进行排序，将那些对学科发展有宏观的、重要的、迫切的、深远影响的因素优先排列出来，而将那些微观的、次要的、不急的、短暂的影响因素排在后面。学科外部发展环境包含三个方面：一是国家科技、经济和社会发展需求及政策、投资导向；二是本领域知识体系中对科学问题突破的需求；三是来自国内和国际相关学科的竞争形势。这三方面代表着机会（O）和威胁（T）。内部环境也包含三个方面：一是学校学科整体布局架构和水平；二是优势和特色学科的地位及其发展潜力；三是学校在学科建设经费和政策等方面的资源聚集能力。这三方面反映大学学科发展内部的优势（S）和劣势（W）。

如图1所示，为了说明模型的构建与分析方法，以下假设某校经过内外部环境分析研究，通过专家调查、论证研讨等程序，按轻重缓急和影响程度已确定了机会、威胁、优势和劣势四个方面最重要的影响因素，构建了三个层次的评价模型。

图1学科发展战略选择评价模型

（二）SWOT矩阵量化分析

在AHP中，为了使评价对比定量化，要对各因素进行两两比较，按重要性程度进行赋值。赋值时采用相对尺度法（见表2），构造成对比较矩阵，分别为第二层成对比较矩阵B和第三层成对比较矩阵，即B1（优势矩阵）、B2（劣势矩阵）、B3（机会矩阵）、B4（挑战矩阵）。

矩阵的权重赋值方法和程序十分重要：一方面赋值群体应多元化，可以包括学校领导、学科带头人、学院和部门领导、普通教师；其次是赋值程序应科学规范，如采用独立投票、计算均值或综合决议等方式。假定对比矩阵B得到以下赋值：优势S比劣势W明显重要，相应位置赋值3；机会O比优势S稍微重要，所以赋值3；优势S比威胁T重要得多，所以赋值4。由此可以得到准则层成对比较矩阵B：

（三）矩阵的层次单排序与一致性检验

1.计算一致性指标CI，CI=（λmax-n）/（n-1）。

2.计算一致性比例CR，CR=CI/RI；其中平均随机一致性指标RI值如表3所示。

3.判断当CR

根据上述3个步骤，首先计算上文中第二层产生的成对比较矩阵B的特征值，结果为λmax=4.218；同时得到特征向量，记为w（2），w（2）=（0.1935，0.3525，0.1507，0.3034）T；然后计算一致性指标CI，CI=0.073；最后计算一致性比例CR，CR=0.081

以同样的步骤对第三层进行计算，结果如下：

对于优势矩阵B1，学科布局和结构合理性最为重要，其次是学科排名优势，最后是重点学科的带动性，结果如下：

λmax=3.038，CR=0.033

其权重w（3）1=（0.4718，0.3162，0.2120）T。

对于劣势矩阵B2，影响最大的是学科方向的前沿性不强，其次是学科新增长点少，最后是建设经费自筹能力不强，其结果如下：

λmax=3.038，CR=0.033

其权重w（3）2=（0.4718，0.3162，0.2120）T。

对于机会矩阵B3，最重要的是人才引进与国际化，其次是学科布局与国家发展需求的适应性，最后是政府投资，其结果如下：

λmax=3.025，CR=0.022

其权重w（3）3=（0.2747，0.2249，0.5005）T。

对于挑战矩阵B4，最重要的是相近水平高校的综合竞争，其次是传统优势领域的开放竞争，最后是国际化竞争，其结果如下：

λmax=3.004，CR=0.003

其权重w（3）4=（0.4452，0.3410，0.2138）T。

最后，利用同一层次单排序的结果，计算针对上一层次所有代表指标相对重要性的权值，即层次总排序，进而得到影响学科建设规划战略选择因素的权重表，如表4所示。

计算层次总排序一致性比率：

CR=∑angCInangRIn

CR=0.029

三、战略模式选择

SWOT分析法有四种可供选择的战略模式，即OS战略、OW战略、TS战略和 TW战略。TW战略的主旨是把劣势和威胁的影响降到最少；TS战略的主旨是依托优势，对付外界环境中的威胁；OW战略力图把劣势的影响降到最少，使得机遇最大化；最理想的局面就是OS战略。对于大学学科建设与发展而言，挑战与机遇一直是并存的，学科优劣势也是长期固有的，其发展战略模式总结如表5所示。

外部发展机会和环境均有利，学科整体优势明显，以积极利用自身优势最大限度地抓住机遇，以扩大学科布局和规模为策略。

争取型战略（OW）

外部发展机会和环境有利，但学科自身存在一定的制约劣势和缺陷，以规避劣势，发挥比较优势，集中有比较优势的高端学科（方向）为策略。

保守型战略（TW）

相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以规避学科劣势和解决现实问题，对抗激烈的竞争形势，保持学科传统优势和地位为策略。

抗争型战略（TS）

相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以努力发挥自身优势，科学定位参照系，在竞争中追赶对手为主要策略。

如图1所示，依据上文对SWOT评价模型的分析结果，选取表4中各因素权重的最大值作为其在SWOT轴上的坐标，构造出该校学科发展SWOT战略四边形，并计算其重心，以重心所在的坐标象限来选择优先的学科建设战略模式。

图1大学学科建设规划战略四边形

从图1的结果来看：S0OS>S0WO>S0ST>S0WT，这充分表明，在SWOT分析的四种战略中，其优先排序如下：即OS战略、OW战略、TS战略和TW战略，即应将战略选择的重点放在“开拓型战略”上。因此，规划后续部分的制定，应当重点依据该类型战略的总体思路及OS矩阵方面影响程度最高的因素，专门研究各学科的发展定位和具体策略问题，针对性地论证相应的资金投入、空间场地、人才引进、研究生招生指标等资源配置方案，制定保障性的政策措施。

四、结语

制定学科建设规划是从外部到内部，自上而下，再由下而上的反复论证过程，准确分析内外部影响因素和科学选择发展战略是规划编制的关键。国内大学采用SWOT分析方法制定规划时，偏重于对优劣势、机会、挑战等方面要素的罗列和感性分析，缺乏对其影响程度的客观评价，使战略选择缺少最直接的理论依据。因此，采取AHP方法对构建的评价模型进行量化分析，得到战略四边形，将其作为战略选择的依据，具有重要的理论和现实意义。

首先，该方法有效加深了内外部环境扫描与学科发展战略选择之间的衔接，通过构建评价模型加强了学校上下对学科系统优劣势、内外环境、演变复杂性等问题的认识，从而为战略选择提供支撑。其次，有助于建立相对理性、客观和公开的决策准则，提高规划编制的公众参与度，避免规划事权的过分集中、封闭，也增加了公众对战略选择的信任感和信服度。最后，在主导战略的引领下，能够有效提高规划对资源配置的针对性、科学性和有效性。

当然，由于不同大学之间的学科结构、布局及发展状况相差很大，战略选择的方法和程序往往复杂很多。本文仅以最简明的方式介绍方法，在实践中有以下几点启示。

第一，因校制宜地加强战略管理方法的应用是提高规划编制水平的重要手段。大学需要根据自身实际状况及所处的发展阶段特征，将战略管理的知识和技术，尤其是运筹学、统计法等数理方法与学科发展规律结合起来，形成相匹配、有特色的规划方法，将有效增强规划的科学性和权威性。

第二，持续、客观的数据积累将为规划编制提供坚实的基础。如卡耐基-梅隆大学（CMU）为了确保战略制定的科学性，设立专门的院校研究中心来提供信息，为学校提供数据支持。[8]具体到本方法上，可以设计多种方法将客观数据源与主观赋值相结合起来，形成客观性更强、更科学的评价模型构建和对比矩阵赋值方法，使定量与定性、主观与客观结合更紧密。

第三，坚持将“战略”作为引领各规划环节的核心。如前所述，战略是综合性、协调性的行动纲领。运用本方法确定的是学科发展整体主导战略，在其牵引下，各学科（领域）应进一步明确发展定位和具体策略，学校要明确重点和急需，做到“有所为、有所不为”，统筹各学科的发展需求，针对制约因素，制定资源配置方案和政策保障措施。

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