服装生产管理范文
时间：2023-03-08 14:54:20
引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇服装生产管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。
篇1
正所谓"教学无法、贵在得法"，《服装生产管理》课程实践教学模式有多种形式，但其中的"模拟工厂"教学模式是一种行之有效的实践教学模式，这种教学模式集情境性与实践性于一体，可以使学生置身于良好的情境中参与动手实践过程，在潜移默化中提升学生的动手能力和创新思维。这种实践性教学模式值得借鉴和推广。
1.采取"模拟工厂"教学模式
所谓"模拟工厂"教学模式，就是在高职院校中利用实验室的服装生产设备，模仿企业真实的生产流程，让学生参与生产实践活动，并促使学生在实践活动中扮演某种特定的角色，参与真实活动，以此提升学生的实践能力。
"模拟工厂"教学模式具有显而易见的特点，一是可以有效解决学生去企业实习的期望和企业经济利益之间的矛盾。高职院校以前安排的实践教学中，也有设置企业实习环节，但是学生去企业实习一般会影响到企业的正常生产经营工作，所以难以得到企业的真心欢迎，而企业也出于自身的考虑，往往为学生安排一些简单的工作，当学生满怀期待地去企业实习，往往难以学到真实的本领，最终失望而归。二是能有效解决校内实习中学生分工不明确的问题。"模拟工厂"就是高职院校特地为学生组建的仿真性工厂，每个学生在"厂"里承担不同的职责，扮演不同的角色，学到不同的技能，最终成为复合型劳动者。
在"模拟工厂"中，每个学生都有自己具体的工作职责，可以感受到自己承担的责任，培养他们的社会责任感。组建"模拟工厂"的步骤并不难，比如一个班有40个人，可以分为4个小组，每个小组有10名成员，小组自行决定厂名和logo，并成立财务部、生产部、设计部和销售部等。这4个部门下面再设置不同的子部门，维持整个"模拟工厂"的运行。
2."模拟工厂"实践模式的具体实施
在《服装生产管理》这门课程的实践教学中实施"模拟工厂"实践模式，首先要让学生掌握应有的理论知识，然后再进行"模拟工厂"综合实践。具体实施步骤如下：
（1）按照"组间同质、组内异质"的原则将学生分为一系列小组，组建"模拟工厂"。按照具体的各小组人数，教师引导学生设置管理机构和职能部门，还要选出厂长和职能部门，建立严格的规章制度，按照现代企业的生产运作流程开展操作活动，使学生置身于真实的生产管理环境中，以"准职业人"的身份参与实践。
（2）指导教师为学生安排设计主题，比如夏天T恤、秋天风衣等，使各个"模拟工厂"展开竞争。
（3）每个"模拟工厂"都要亲自参与市场调研，明确产品定位，设计出详细的方案，共同讨论，直至最后确定服装的款式细节。
（4）各个小组制定生产计划，制作工业样板，计算工时，并按步完成。
（5）按照样衣试制，并合理估算原辅材料用量，然后着手相关的生产准备工作。
（6）各个小组设计科学的裁剪方案，然后正式进入排料、铺料、裁剪、分扎等工作中。
（7）制作好成衣后，对其进行严格检验，然后进行包装。
（8）商量好衣服价格，投入销售进程。
在所有实践环境中，教师要进行全程指导，要保证实践过程的顺利进行。毋庸置疑，理论转化为实践，需要一个过程，学生可能遇到各种问题，需要教师悉心指导，对学生加强引领，使学生学到真实的本领。
3.提高教师的综合素质
篇2
随着国内经济发展，人们消费观念升级，个性化定制服装的需求逐渐增加，给服装制造商提出了很多新要求，为快速反应市场变化，满足市场需求，制造商需要提高生产效率。服装生产为劳动密集型产业，离不开人工，这就决定了人工对生产效率的影响极大。实现智能化生产是服装生产企业的发展趋势，但是非常多企业受限于购入智能化设备成本高，在提升效率方面，只能选择最大化发挥人工作用。应该如何运用管理心理学激发员工在服装生产过程中的动力，促进生产效率，下文我将从服装企业组织和服装生产环节两个环节进行分析。
1从服装企业组织结构方面出发
为了使服装企业正常运转，达到生产经营目的，企业需要建立起一个职能分明、层次明确以及富有前瞻性、协调性和制约性的组织架构。在服装企业组织架构设计时，上下级关系是必然产生的，由于服装生产环节复杂，职能部门也较为复杂，服装生产各个环节的权重不一，各个职能部门的职权也随之不同，导致存在复杂繁多的上下级关系。基于此，服装企业中的领导者能否有效激发员工的工作动力很大程度上影响了企业的发展。激励动力的基础是人的需要，只有管理者真正了解员工想要什么，才能制定相应的激励方法。不仅通过他们提交的信息资料进行基础的了解，如家庭成员、经济状况、住房等，还需要通过日常工作，留意其工作表现，交谈中留意其生活变化等。基于了解对员工关怀、支持，尊重他们的人格、尊严，倾听其建议，中肯赞扬他们所做出的优秀成果。这样管理者才能了解到员工的目标价值和期望概率，将其个人目标与集体目标结合起来，持续不断地调动职工积极性。领导的行为激励也起着重要作用。领导者的言行举止是员工的标榜，应提高自身素质，以能服人，增强自然影响力，减少行政权力影响力，做到言行一致、标准一致，要求员工做到的，自己首先要做到。
2从服装生产环节方面出发
篇3
Current location: Guangzhou National: Han
Exit and Entry: Jiangxi tall: 170 cm 73 kg
Marital Status: Married Age: 35 years old
Training Certification: integrity badge:
Job search intention and work experience
Personnel types: ordinary job
Position: Business Administration / Management Consultant: Production Deputy Director shoe / clothing / leather production manager / director of the other categories
Work Experience: 14 Title: No Title
Job type: full-time can be reported for duty - a month
Monthly requirements: Negotiable hope that the working area: Guangdong Province, Shanghai and Zhejiang
Personal experience: 92 years --- 94 years to do parking.
94 years --- 95 years in the South China Sea guidance MEAG Prime Fashion Co., Ltd. to do work.
96 years --- 98 years in office in Guangzhou Dili Click Crawford Fashion Co., Ltd. in charge of production. Domestic high-end fashion production.
99 years in Foshan in 2001 --- a (clothing) any director of the group. May 2003 -2004 year non-permanent Hong Kong in January too Bao (textile) production manager of the Group of Dongguan factory. January 2004 -4 Po in Hong Kong on assignment too (textile) Group Bangladesh garment production base in the three months to the production system and management reform.
May 2004 -2005 to Hong Kong in May was too Bao (textile) Group in Zhejiang Province, Shaoxing City, office clothing production base in OEM production, director and part-time host.
So far in May 2005 in Zhejiang and Hui Textile Industrial Co., Ltd (Taiwan-owned enterprises) in Guangzhou Foreign Affairs
Business Unit Manager, responsible for business and domestic OEM production co-ordination.
Educational background
Graduate institutions: Guangzhou Business Administration from Southern College
Highest level of education: college graduates - 1998-07-01
Studies by a: clothing production management studies II: Clothing Business Management 1997 -1998 as a result of work from the south in Guangzhou City, specializing in industrial and commercial enterprises to further their studies in college. IE has been working during the industrial engineering, 5S, domestic and international trade management intensive training.
To obtain C / E driver's license
Language ability
Foreign Language: Other less
Mandarin level: the level of fine Cantonese: proficient
The ability to work and other expertise
Clothing for 13 years work experience and 10 years experience in apparel production management, the successful management of large-scale domestic enterprises and foreign brand apparel and garment export production and OEM business. Independent of improved production systems and cost control and the formation of its steady growth performance.
Integrated high-quality, good planning, organization, leadership, control, communication, coordination ability and a high degree of responsibility, able to co-ordinate the operation of company-wide production co-ordination with various departments.
All-round garment technology, familiar with all aspects of the production process and quality control of leisure, shirts, jeans, down, knitting underwear, woven fashion process is the production of a wealth of experience in gymnastics.
Opposite, accessories under the single-material procurement and control of warehouse management experience is speaking to suppliers and外协加工(OEM) business, trade, good negotiation skills, to cope with various complicated situations there is a calm, steady face and deal with the mentality of .
Can be targeted and effective reform of the mode of production, production process improvement, and personnel to enhance operational efficiency, control production costs and enhance staff skills training and education.
Specializes in large-scale clothing enterprises production data management system for the production of material control, quality control, information communication to establish, document archiving, human resources, administration, financial management of systemic lupus. Industrial Engineering of IE with the concept of scientific management and the implementation of 5S factory management skills and implementation experience.
After more than a year of business management, with a comprehensive understanding of the garment industry, more clearly recognized that the cost of materials and goods with the quality control system is directly related to the vitality of enterprises.
Of Shanghai, Jiangsu, Zhejiang, Guangdong, Fujian, a better understanding of the environment of the garment industry.
Detailed personal autobiography
There is a strong desire to strive for excellence, there has been psychological tests;
There are tireless perseverance and enterprising spirit, a psychologically prepared to accept the challenge;
There is coordination and cooperation of team spirit, a good professional morality;
Independent way of working experience, there is the ability to work independently.
Not be a compromise, not just give up, not too proud, very dedicated to the services to people-centered, rigid-flexible and of the principles of my work.
篇4
Current location: Guangzhou National: Han
Exit and Entry: Jiangxi tall: 170 cm 73 kg
Marital Status: Married Age: 35 years old
Training Certification: integrity badge:
Job search intention and work experience
Personnel types: ordinary job
Position: Business Administration / Management Consultant: Production Deputy Director shoe / clothing / leather production manager / director of the other categories
Work Experience: 14 Title: No Title
Job type: full-time can be reported for duty - a month
Monthly requirements: Negotiable hope that the working area: Guangdong Province, Shanghai and Zhejiang
Personal experience: 92 years --- 94 years to do parking.
94 years --- 95 years in the South China Sea guidance MEAG Prime Fashion Co., Ltd. to do work.
96 years --- 98 years in office in Guangzhou Dili Click Crawford Fashion Co., Ltd. in charge of production. Domestic high-end fashion production.
99 years in Foshan in 2001 --- a (clothing) any director of the group. May 2003 -2004 year non-permanent Hong Kong in January too Bao (textile) production manager of the Group of Dongguan factory. January 2004 -4 Po in Hong Kong on assignment too (textile) Group Bangladesh garment production base in the three months to the production system and management reform.
May 2004 -2005 to Hong Kong in May was too Bao (textile) Group in Zhejiang Province, Shaoxing City, office clothing production base in OEM production, director and part-time host.
So far in May 2005 in Zhejiang and Hui Textile Industrial Co., Ltd (Taiwan-owned enterprises) in Guangzhou Foreign Affairs
Business Unit Manager, responsible for business and domestic OEM production co-ordination.
Educational background
Graduate institutions: Guangzhou Business Administration from Southern College
Highest level of education: college graduates - 1998-07-01
Studies by a: clothing production management studies II: Clothing Business Management 1997 -1998 as a result of work from the south in Guangzhou City, specializing in industrial and commercial enterprises to further their studies in college. IE has been working during the industrial engineering, 5S, domestic and international trade management intensive training.
To obtain C / E driver's license
Language ability
Foreign Language: Other less
Mandarin level: the level of fine Cantonese: proficient
The ability to work and other expertise
Clothing for 13 years work experience and 10 years experience in apparel production management, the successful management of large-scale domestic enterprises and foreign brand apparel and garment export production and OEM business. Independent of improved production systems and cost control and the formation of its steady growth performance.
Integrated high-quality, good planning, organization, leadership, control, communication, coordination ability and a high degree of responsibility, able to co-ordinate the operation of company-wide production co-ordination with various departments.
All-round garment technology, familiar with all aspects of the production process and quality control of leisure, shirts, jeans, down, knitting underwear, woven fashion process is the production of a wealth of experience in gymnastics.
Opposite, accessories under the single-material procurement and control of warehouse management experience is speaking to suppliers and外协加工(OEM) business, trade, good negotiation skills, to cope with various complicated situations there is a calm, steady face and deal with the mentality of .
Can be targeted and effective reform of the mode of production, production process improvement, and personnel to enhance operational efficiency, control production costs and enhance staff skills training and education.
Specializes in large-scale clothing enterprises production data management system for the production of material control, quality control, information communication to establish, document archiving, human resources, administration, financial management of systemic lupus. Industrial Engineering of IE with the concept of scientific management and the implementation of 5S factory management skills and implementation experience.
After more than a year of business management, with a comprehensive understanding of the garment industry, more clearly recognized that the cost of materials and goods with the quality control system is directly related to the vitality of enterprises.
Of Shanghai, Jiangsu, Zhejiang, Guangdong, Fujian, a better understanding of the environment of the garment industry.
Detailed personal autobiography
There is a strong desire to strive for excellence, there has been psychological tests;
There are tireless perseverance and enterprising spirit, a psychologically prepared to accept the challenge;
There is coordination and cooperation of team spirit, a good professional morality;
Independent way of working experience, there is the ability to work independently.
Not be a compromise, not just give up, not too proud, very dedicated to the services to people-centered, rigid-flexible and of the principles of my work.
篇5
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
1、服装生产的特点
1.1服装生产管理
服装生产管理可以定义为科学地计划、组织、指挥、监督和协调服装企业的人力、物力、财力，使得生产活动能连续、均衡、有效、经济和安全地进行，从而按期、按质、按量地完成生产任务。它有质量、成本、生产计划、生产过程的组织、生产控制等系统组成。
1.2服装生产质量管理
质量是企业的生存之本。没有质量，就没有顾客，也就没有效益，企业也将无法生存。质量管理是服装制造企业生产管理生存和发展的必要条件，是其他企业生产管理围绕的核心和基础。生产质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业生产管理内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。目的在于让顾客满意和企业所有员工及社会受益，进而实现企业生产管理的持续和长远发展目的。
1.3服装生产质量管理特点：
服装生产质量管理基本出发点是满足用户需要，紧抓产品质量，运用专业的技术和科学的管理方法，生产风格独特、质优价廉的产品来满足客户的需要：服装生产质量管理要求全员参加，全体员工都参加到质量管理中去，发挥全体员工的主观能动性，让全体员工都以顾客至上为原则，严格把关每一道工序。虽说产品的质量是企业的核心，但要求其不仅仅限于产品的质量的管理，还包括对与产品质量有关的各项工作质量的管理：服装生产质量管理的范围是全面的，要求质量管理工作从原来的生产过程控制扩大到市场调研、设计、制造、辅助设计、物资供应、劳动人事、销售及售后服务等各个环节，即贯穿于产品质量生产、形成的各个环节，贯穿于企业生产管理经营的全过程：服装生产质量管理采用的方法是综合的、多种多样的，质量管理的方法是综合的、多种多样的，针对不同的面料、不同的款式、不同技术的员工采用的方法都是不一样的。
2、服装生产管理存在问题的分析
2.1服装企业人员质量意识不高
从业人员质量意识不高，一些企业领导只注重市场开发，对质量工作重视程度不够，既不参加质量管理体系知识的学习和相关的讨论会，也未参与制定企业的质量方针和质量目标，从而造成质量管理体系没有真正成为企业的管理手段，直接影响到了企业的发展前景。
2.2人员管理制度欠佳，员工的流动性强且素质普遍较低
考核制度不够完善，企业部分员工迟到或早退，工作不积极，导致工作效率降低，直接影响企业收益。制衣企业生产管理车间是人员密集型的场所，大多数是靠人手来完成的，企业的员工人数变动幅度较大。员工普遍文化水平较低，以中小学生为主，只有管理人员的文化水平相对较高，员工有很大一部分是外来打工人员，各地方文化习俗都有所差异，矛盾冲突现象比较多，所以难以管理，也因此员工的品质意识也较差。
2.3生产车间整洁度不够
有明确的规定，衣服应该放入规定的衣框中，不可散落在地，但是由于员工普遍素质较低，自身的清洁意识比较薄弱，缺乏自我约束能力，因此还是出现衣服乱堆，滚落在地，造成企业生产管理车间杂乱无章的现象。企业还要求每位员工每天上班之前首先要清理自己的桌面，可是由于种种原因，往往都是纸上谈兵。
2.4组织结构效率不高
经过调研发现目前有很多服装生产企业都采用直线职能制的组织结构，这种组织结构的存在价值就在于它能够体现出专业化的特点，在生产过程的组织过程中，各职能部门能够给生产车间以帮助和指导。而在实际工作中，由于各科室之间是平级单位，致使在工作中各自为政的情况很多，不能实现协同一致。例如设备由动力部门负责管理，但是动力部门并不了解生产任务的进展情况，致使出现有的车间某种专用机闲置，而另外车间因为该专用机不足，致使生产出现瓶颈现象。
2.5工时定额不准确
很多服装生产企业由于工时定额不准确，而导致了不能够按照均衡生产的方式组织生产，并且考核机制无法体现公平、公正的评价原则。很多服装生产企业生产各产品的实际工时与计划工时相比有着明显的差距。一些服装企业的工艺技术部门为了减少各生产车间的不满，对工时定额都给以3 0％ 的裕度，各车间拿到工艺部门的定额后，基本上都要重新调整一遍，既浪费了人力，也使工时定额失去了指导生产的目的。工时定额的不准确也使均衡生产成为泡影，导致在线的半成品大幅上升，车间显得拥挤，不利于对产品质量进行及时的监控和反馈。到发现质量问题时，情况可能已经很严重了，再改正成本已经很高。
2.6生产计划编制不严格
很多服装生产企业不重视生产计划的科学编制，生产计划部门只是简单计算一下需要的机器台数、让各生产车间自行上报生产任务，对性价比较差的订单则采取强制平均分配的办法。因此经常出现好单子抢着干，不好的单子没人干的现象。在各方无法达成妥协的情况下，有时需要依靠行政命令解决问题。这样不利于形成一个公平、公正的工作环境，对生产任务的完成会产生一定的不良影响。因为生产计划并不是严格按照加工能力计算出来的，导致每天应该上交的产品不能按计划上交。形成恶性循环后，生产车间会利用这一现象，集中在交货期前交货，既增加了后整车间的后整压力，对产品质量的控制也产生不利影响。。
3、服装生产管理的优化措施
3.1改进企业领导层的观念
建立有效的质量管理体系，必须由领导层亲自参与、有效推动、有效监督和积极引导，才能达到体系的有效运行。企业领导一方面可以进行一些管理体系知识的学习，积极参与制定企业的质量方针和质量目标，坚持每天去制作车间查看，巡视生产车间的整洁度，督促员工提高清洁意识，使生产的产品能够满足顾客的要求。另一方面积极引导员工端正工作态度，激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。
3.2及时做好培训工作
将培训工作作为质量体系运行的中心任务，宣传指导和职业技能培训两手都要抓，两手都要硬，对不同层次人员采用不同的培训方式和要求；坚持内部质量审核的规范化、正常化，通过审核，对查出问题及时纠正，对潜在问题有效预防，使质量管理体系运行进入良性循环，形成自我完善、自我约束和自我改进机制。
3.3对生产车间实施5S管理法
5S是企业生产管理中整理整顿的方法及形式，从五个方面进行管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。在生产车间物品的管理可采用次管理方法，从而使生产效率提高，品质增强。
3.4组织结构的优化
组织结构优化是服装生产过程管理优化的第一步，比如前面提高的生产计划部门和市场营销部门分离所存在的矛盾，可以采用部门合并的方式来解决。合并后的部门称为“生产经营部门”，不仅负责生产计划，还负责跑市场签订单。这样不仅可以使生产计划能够编制的更加科学，而不是像现在编制的不够严谨、可控性不高，实际的执行效果也不好，而且也有利于形成均衡生产，减少在制品数量，增加加工效率。另外，还需要设置专门的质量控制部门负责检验，提高服装产品质量，设立质量检验部门可以变现在由事后检验为预防控制，对可能出现问题的地方做出预判，通过现场指导来减少不合格半成品，最终使产品质量能有较大提高。
3.5生产计划编制的优化
篇6
一、八达服装有限公司背景
浙江八达服装有限公司位于浦江镇中山北路，占地面积8000多平方米。该公司与1997年成立，至今已有10年光景，是一家以生产和销售为一体的绩优企业。公司秉承兢兢业业的态度，通过严谨的前瞻规划，以产品质量为精神，满足客户的需求为己任，加上公司自设工厂，拥有电脑设计，制版，放码，裁剪，成衣整烫系列设备生产线，赢得了广大客户的青睐。公司内销产品以弹性纤维及其它超细纤维和棉的混纺原料为面料，生产各类运动装、休闲装等系列服装，产品风格独特，质优价廉。
二、八达服装有限公司目前状况
近年来公司的销售业绩逐年上升，至今的总投资累计已超过600万美元。公司生产从制版、绘图、排料、剪裁均采用计算机裁剪系统，保证了产品的稳定性；公司坚持质量为第一生命，以满足客户的需求为己任，因此公司所生产的产品已经有稳定的客户。在此基础上，公司不断努力创新，不断开拓适合国内市场的优质产品，吸引更多的客户。
三、八达服装有限公司生产管理的特点 (一)生产质量管理
质量管理是服装制造企业生存和发展的必要条件，是其他管理围绕的核心和基础。质量是企业的生存之本。没有质量，就没有顾客，也就没有效益，企业也将无法生存。“以产品质量为精神，满足客户的需求为己任”是八达的主题。八达生产质量管理采用了TQC管理。它是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。目的在于让顾客满意和本企业所有员工及社会受益，进而实现企业持续和长远发展目的。
八达TQC管理具有如下特点:
1、基本出发点是满足用户需要：八达紧抓产品质量，运用专业的技术和科学的管理方法，生产风格独特、质优价廉的产品来满足客户的需要。
2、全员参加：八达要求全体员工都参加到质量管理中去，发挥全体员工的主观能动性，让全体员工都以“顾客至上”为原则，严格把关每一道工序。
3．管理的对象是全面的：要想使企业的业绩蒸蒸日上，必须注重对企业进行全面的管理。虽说产品的质量是企业的核心，但八达要求其不仅仅限于产品的质量的管理，还包括对与产品质量有关的各项工作质量的管理。
4、管理的范围是全面的：要求质量管理工作从原来的生产过程控制扩大到市场调研、设计、制造、辅助设计、物资供应、劳动人事、销售及售后服务等各个环节，即贯穿于产品质量生产、形成的各个环节，贯穿于企业生产经营的全过程。
5、采用的方法是综合的、多种多样的：八达质量管理的方法是综合的、多种多样的。针对不同的面料、不同的款式、不同技术的员工采用的方法都是不一样的。
八达根据自身存在的问题制定了质量管理方针:严格制定工作计划及质量标准，严格按照工作计划完成任务并达到所定标准，做到数量和质量两手抓，两手都要硬。每天下班前检查所做的工作及工作效率，认真分析工作状况，找出问题，一旦发现问题必定要找出原因，及时拟订相应的措施，制定解决计划。
(二)生产成本管理
1、材料费
材料在制造成本中占有很大的比重，面料是服装企业在生产过程中所采用的主要材料，其在生产成本中占有很大的比重，所以降低面料的成本费对降低生产成本有积极作用，八达通过以下方法来降低材料费用：（1）降低购买成本；（2）防止裁剪和缝纫加工是出现的废品；（3）在质量上严格把关，减少换片率；（4）改进样板和规格，提高面料的利用率；（5）尽量利用剩余面料；
2、劳务费
劳务费是以工作效率作为尺度进行管理的。将劳务费中的固定费用有效利用可以降低劳务费，而这重点在于提高工作人员的效率。八达对其普通员工采用的工资计算方法是基本工资+计件工资+加班费+奖金，其中基本工资是700元/月，计件工资则是根据不同款式服装的复杂程度来制定制作每款衣服的价格，加班费是4元/小时，奖金从0-300元不等。计件工资可激发员工的积极性，但是大多数员工会因为追求数量而忽略了品质，所以奖金又为服装的品质提供了保障。对除了普通员工外的员工(组长、组检员、车间主任、机修工、文员、会计、厂长助理等)采用的工资计算方法是固定工资+奖金，奖金是由质量管理状况、员工出勤率、次品率等员工工作效率决定的，因此可提高这些员工的工作效率。
(三)生产过程的组织与管理
1、生产过程组织的要求
生产过程是指从准备生产某种产品所需的原材料的投入开始，直到生产出该种产品的全过程，是按一定客观要求组织起来的劳动过程和自然过程的总和。
八达对生产过程组织的要求:
(1)八达要求其生产过程各阶段、各工序的进行都能紧密的衔接，使加工对象在生产过程中始终处于运动或被加工状态。
(2)八达要求其生产过程各阶段、各工序在生产能力上和产品加工数量上保持一定的比例关系。各个生产环节的工人数、生产效率、设备数量等都必须进行通盘考虑，防止出现比例失调。确保生产的产品在生产过程中各阶段都能有节奏的进行，保证在相等的一段时间内所完成的产量大致相等且能够稳定上升。
(3)八达要求其生产过程的组织形式具有灵活性，能够根据不同的情况进行恰当的调整，以满足生产不同产品的要求。
2、八达生产过程的标准化
八达生产流程图:
面料采购面料进仓检验首件生产工艺确认裁剪裁片检验车间制作首次检验线毛处理整烫总检包装出货
生产的标准化可以保证产品的品质和保证人员的安全。我们一定要以“安全第一，品质至上，顾客至上”的原则。八达对于服装的不同款式都有不同的标准，以保证其生产出来的产品能够满足客户的需求。
四、八达生产管理的缺陷 (一)各级人员质量意识不高
各级人员质量意识不高，一些公司领导只注重市场开发，对质量工作重视程度不够，公司领导既不参加质量管理体系知识的学习和相关的讨论会，也未参与制定公司的质量方针和质量目标，从而造成质量管理体系没有真正成为公司的管理手段，直接影响到了公司的发展前景。
(二)人员管理制度欠佳，员工的流动性强且素质普遍较低
八达的考核制度不够完善，部分员工迟到或早退，工作不积极，导致工作效率降低，直接影响公司收益。制衣企业的生产车间是人员密集型的场所，大多数是靠人手来完成的，八达的员工人数常常介于301-400人，人员的变动幅度较大，将近100人。
八达的员工普遍文化水平较低，以中小学生为主，只有管理人员的文化水平相对较高，员工有很大一部分是外来打工人员，各地方文化习俗都有所差异，矛盾冲突现象比较多，所以难以管理，也因此员工的品质意识也较差。
(三)生产车间整洁度不够
八达有明确的规定，衣服应该放入规定的衣框中，不可散落在地，但是由于员工普遍素质较低，自身的清洁意识比较薄弱，缺乏自我约束能力，因此还是出现衣服乱堆，滚落在地，造成生产车间杂乱无章的现象。八达还要求每位员工每天上班之前首先要清理自己的桌面，可是由于种种原因，往往都是纸上谈兵。
(四)全员参加程度较低
八达公司全员参与程度较低，由于员工普遍素质较低，他们只从自身的利益出发，以自己的利益为中心，所以企业员工主动关心公司，积极提高产品质量和工作质量的情绪不高，质量管理工作的群众基础不足。
五、八达服装有限公司生产管理的建议与对策
(一) 改进公司领导层的观念
建立有效的质量管理体系，必须由领导层亲自参与、有效推动、有效监督和积极引导，才能达到体系的有效运行。公司领导一方面可以进行一些管理体系知识的学习，积极参与制定公司的质量方针和质量目标，坚持每天去制作车间查看，巡视生产车间的整洁度，督促员工提高清洁意识，使生产的产品能够满足顾客的要求。另一方面积极引导员工端正工作态度，激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。
(二) 建立完整的管理制度
建立一个明晰且人性化的考评制度，不仅有利于管理者有效的对员工做出评价，而且有利于开发员工的潜力。
八达考勤制度如下：
(1)对于出勤率100%、不迟到、不早退的员工颁发满勤奖并在公告栏给予表扬；
(2)凭医院出据的病历，补办请假条，如假期在两天之内，则仍照满勤计算；
(3)对无故旷工1-3天的员工扣除工资30元/天，3-7天的员工扣除工资50元/天，无故旷工一个星期以上的员工开除；
(4)对在公司内打架的员工进行处分，情况严重的进行处罚甚至开除。
(三) 及时做好培训工作
将培训工作作为质量体系运行的中心任务，宣传指导和职业技能培训两手都要抓，两手都要硬，对不同层次人员采用不同的培训方式和要求；坚持内部质量审核的规范化、正常化，通过审核，对查出问题及时纠正，对潜在问题有效预防，使质量管理体系运行进入良性循环，形成自我完善、自我约束和自我改进机制。
(四) 发挥全员的作用
应充分重视人力资源的构建、提高各级人员的质量意识、业务意识、事业心、责任心、职业道德以及适应本职工作的能力，使员工在管理、知识、技能等方面得到全面及时的培训，达到保证企业质量管理体系的有效运行。
(五) 对生产车间实施5S管理法
5S是企业管理中整理整顿的方法及形式，从五个方面进行管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养八达在生产车间物品的管理可采用次管理方法，从而使生产效率提高，品质增强。
1、整理:对车间的设备、物资、产品等物品区分要与不要的。多要的产品进行井井有条的分类管理；对不要的物品区分有用的和无用的，有用的物品转移到车间之外，进行分类处理，无用的物品坚决清除。
2、整顿:平车、凳子、衣框及有关工具、设备定放置，不准随意摆放、挪动或调换。要求半成品、成品要堆放整齐，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污垢，对不同扎的半成品或裁片分开，以免造成色差。
3、清扫:对环境、设备、衣框进行清扫、擦拭、使环境净化，工作面干净整齐，构成明亮、赏心悦目的车间环境，使人心情舒畅，工作提高。
4、清洁:在清扫的基础上保持清洁，与生产无关的个人物品(如零食、茶杯等)严禁带入车间，做到裁片不落地，衣框不乱放，衣角不掉地，机台保持清洁。
5、素养:通过教育、训练达到管理规范化，制度化，员工素质提高，讲究公德，加强自我修养，做好个人清洁及自己工作地周围的清洁工作。加强机器设备的维修及保养。
六、总结
在一段时间的实践之后，八达根据自身的状况，及时做出相应的调整，找到了一条适合本公司发展，有利于实现公司长远发展目标的道路。采用科学的管理方法，坚持不懈，相信八达的生产管理会不断完善。公司坚持以“质量第一，顾客之上”为精神，不断努力创新，一定能吸引更多的客户，使业绩蒸蒸日上！
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一、八达服装有限公司背景
浙江八达服装有限公司位于浦江镇中山北路,占地面积8000多平方米。该公司与1997年成立,至今已有10年光景,是一家以生产和销售为一体的绩优企业。公司秉承兢兢业业的态度,通过严谨的前瞻规划,以产品质量为精神,满足客户的需求为己任,加上公司自设工厂，拥有电脑设计，制版，放码，裁剪，成衣整烫系列设备生产线，赢得了广大客户的青睐。公司内销产品以弹性纤维及其它超细纤维和棉的混纺原料为面料,生产各类运动装、休闲装等系列服装,产品风格独特，质优价廉。
二、八达服装有限公司目前状况
近年来公司的销售业绩逐年上升,至今的总投资累计已超过600万美元。公司生产从制版、绘图、排料、剪裁均采用计算机裁剪系统,保证了产品的稳定性；公司坚持质量为第一生命,以满足客户的需求为己任，因此公司所生产的产品已经有稳定的客户。在此基础上，公司不断努力创新，不断开拓适合国内市场的优质产品，吸引更多的客户。
三、八达服装有限公司生产管理的特点
(一)生产质量管理
质量管理是服装制造企业生存和发展的必要条件,是其他管理围绕的核心和基础。质量是企业的生存之本。没有质量,就没有顾客,也就没有效益,企业也将无法生存。“以产品质量为精神,满足客户的需求为己任”是八达的主题。八达生产质量管理采用了TQC管理。它是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。目的在于让顾客满意和本企业所有员工及社会受益,进而实现企业持续和长远发展目的。
八达TQC管理具有如下特点:
1、基本出发点是满足用户需要：八达紧抓产品质量，运用专业的技术和科学的管理方法，生产风格独特、质优价廉的产品来满足客户的需要。
2、全员参加：八达要求全体员工都参加到质量管理中去,发挥全体员工的主观能动性,让全体员工都以“顾客至上”为原则，严格把关每一道工序。
3．管理的对象是全面的：要想使企业的业绩蒸蒸日上，必须注重对企业进行全面的管理。虽说产品的质量是企业的核心，但八达要求其不仅仅限于产品的质量的管理,还包括对与产品质量有关的各项工作质量的管理。
4、管理的范围是全面的：要求质量管理工作从原来的生产过程控制扩大到市场调研、设计、制造、辅助设计、物资供应、劳动人事、销售及售后服务等各个环节,即贯穿于产品质量生产、形成的各个环节,贯穿于企业生产经营的全过程。
5、采用的方法是综合的、多种多样的：八达质量管理的方法是综合的、多种多样的。针对不同的面料、不同的款式、不同技术的员工采用的方法都是不一样的。
八达根据自身存在的问题制定了质量管理方针:严格制定工作计划及质量标准,严格按照工作计划完成任务并达到所定标准,做到数量和质量两手抓，两手都要硬。每天下班前检查所做的工作及工作效率,认真分析工作状况,找出问题,一旦发现问题必定要找出原因,及时拟订相应的措施,制定解决计划。
(二)生产成本管理
1、材料费
材料在制造成本中占有很大的比重,面料是服装企业在生产过程中所采用的主要材料,其在生产成本中占有很大的比重,所以降低面料的成本费对降低生产成本有积极作用,八达通过以下方法来降低材料费用：（1）降低购买成本；（2）防止裁剪和缝纫加工是出现的废品；（3）在质量上严格把关,减少换片率；（4）改进样板和规格,提高面料的利用率；（5）尽量利用剩余面料；
2、劳务费
劳务费是以工作效率作为尺度进行管理的。将劳务费中的固定费用有效利用可以降低劳务费,而这重点在于提高工作人员的效率。八达对其普通员工采用的工资计算方法是基本工资+计件工资+加班费+奖金,其中基本工资是700元/月，计件工资则是根据不同款式服装的复杂程度来制定制作每款衣服的价格,加班费是4元/小时，奖金从0-300元不等。计件工资可激发员工的积极性,但是大多数员工会因为追求数量而忽略了品质,所以奖金又为服装的品质提供了保障。对除了普通员工外的员工(组长、组检员、车间主任、机修工、文员、会计、厂长助理等)采用的工资计算方法是固定工资+奖金,奖金是由质量管理状况、员工出勤率、次品率等员工工作效率决定的,因此可提高这些员工的工作效率。
(三)生产过程的组织与管理
1、生产过程组织的要求
生产过程是指从准备生产某种产品所需的原材料的投入开始,直到生产出该种产品的全过程，是按一定客观要求组织起来的劳动过程和自然过程的总和。
八达对生产过程组织的要求:
(1)八达要求其生产过程各阶段、各工序的进行都能紧密的衔接,使加工对象在生产过程中始终处于运动或被加工状态。
(2)八达要求其生产过程各阶段、各工序在生产能力上和产品加工数量上保持一定的比例关系。各个生产环节的工人数、生产效率、设备数量等都必须进行通盘考虑,防止出现比例失调。确保生产的产品在生产过程中各阶段都能有节奏的进行,保证在相等的一段时间内所完成的产量大致相等且能够稳定上升。
(3)八达要求其生产过程的组织形式具有灵活性,能够根据不同的情况进行恰当的调整,以满足生产不同产品的要求。
2、八达生产过程的标准化
八达生产流程图:
面料采购面料进仓检验首件生产工艺确认裁剪裁片检验车间制作首次检验线毛处理整烫总检包装出货
生产的标准化可以保证产品的品质和保证人员的安全。我们一定要以“安全第一，品质至上，顾客至上”的原则。八达对于服装的不同款式都有不同的标准，以保证其生产出来的产品能够满足客户的需求。
四、八达生产管理的缺陷
(一)各级人员质量意识不高
各级人员质量意识不高，一些公司领导只注重市场开发，对质量工作重视程度不够，公司领导既不参加质量管理体系知识的学习和相关的讨论会，也未参与制定公司的质量方针和质量目标，从而造成质量管理体系没有真正成为公司的管理手段，直接影响到了公司的发展前景。
(二)人员管理制度欠佳，员工的流动性强且素质普遍较低
八达的考核制度不够完善,部分员工迟到或早退,工作不积极,导致工作效率降低，直接影响公司收益。制衣企业的生产车间是人员密集型的场所,大多数是靠人手来完成的，八达的员工人数常常介于301-400人,人员的变动幅度较大,将近100人。
八达的员工普遍文化水平较低,以中小学生为主,只有管理人员的文化水平相对较高,员工有很大一部分是外来打工人员,各地方文化习俗都有所差异,矛盾冲突现象比较多,所以难以管理,也因此员工的品质意识也较差。
(三)生产车间整洁度不够
八达有明确的规定,衣服应该放入规定的衣框中,不可散落在地,但是由于员工普遍素质较低，自身的清洁意识比较薄弱，缺乏自我约束能力，因此还是出现衣服乱堆,滚落在地,造成生产车间杂乱无章的现象。八达还要求每位员工每天上班之前首先要清理自己的桌面，可是由于种种原因，往往都是纸上谈兵。
(四)全员参加程度较低
八达公司全员参与程度较低，由于员工普遍素质较低，他们只从自身的利益出发，以自己的利益为中心，所以企业员工主动关心公司，积极提高产品质量和工作质量的情绪不高，质量管理工作的群众基础不足。
五、八达服装有限公司生产管理的建议与对策
(一)改进公司领导层的观念
建立有效的质量管理体系，必须由领导层亲自参与、有效推动、有效监督和积极引导，才能达到体系的有效运行。公司领导一方面可以进行一些管理体系知识的学习，积极参与制定公司的质量方针和质量目标，坚持每天去制作车间查看，巡视生产车间的整洁度，督促员工提高清洁意识，使生产的产品能够满足顾客的要求。另一方面积极引导员工端正工作态度，激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。
(二)建立完整的管理制度
建立一个明晰且人性化的考评制度,不仅有利于管理者有效的对员工做出评价,而且有利于开发员工的潜力。
八达考勤制度如下：
(1)对于出勤率100%、不迟到、不早退的员工颁发满勤奖并在公告栏给予表扬；
(2)凭医院出据的病历,补办请假条,如假期在两天之内,则仍照满勤计算；
(3)对无故旷工1-3天的员工扣除工资30元/天,3-7天的员工扣除工资50元/天，无故旷工一个星期以上的员工开除；
(4)对在公司内打架的员工进行处分,情况严重的进行处罚甚至开除。
(三)及时做好培训工作
将培训工作作为质量体系运行的中心任务，宣传指导和职业技能培训两手都要抓，两手都要硬，对不同层次人员采用不同的培训方式和要求；坚持内部质量审核的规范化、正常化，通过审核，对查出问题及时纠正，对潜在问题有效预防，使质量管理体系运行进入良性循环，形成自我完善、自我约束和自我改进机制。
(四)发挥全员的作用
应充分重视人力资源的构建、提高各级人员的质量意识、业务意识、事业心、责任心、职业道德以及适应本职工作的能力，使员工在管理、知识、技能等方面得到全面及时的培训，达到保证企业质量管理体系的有效运行。
(五)对生产车间实施5S管理法
5S是企业管理中整理整顿的方法及形式,从五个方面进行管理,即整理、整顿、清扫、清洁、素养八达在生产车间物品的管理可采用次管理方法,从而使生产效率提高,品质增强。
1、整理:对车间的设备、物资、产品等物品区分要与不要的。多要的产品进行井井有条的分类管理；对不要的物品区分有用的和无用的,有用的物品转移到车间之外,进行分类处理,无用的物品坚决清除。超级秘书网
2、整顿:平车、凳子、衣框及有关工具、设备定放置,不准随意摆放、挪动或调换。要求半成品、成品要堆放整齐,不能落地,次品隔离并加以标识,防止机器漏油造成污垢,对不同扎的半成品或裁片分开,以免造成色差。
3、清扫:对环境、设备、衣框进行清扫、擦拭、使环境净化,工作面干净整齐,构成明亮、赏心悦目的车间环境,使人心情舒畅,工作提高。
4、清洁:在清扫的基础上保持清洁,与生产无关的个人物品(如零食、茶杯等)严禁带入车间,做到裁片不落地,衣框不乱放,衣角不掉地,机台保持清洁。
5、素养:通过教育、训练达到管理规范化,制度化,员工素质提高,讲究公德,加强自我修养,做好个人清洁及自己工作地周围的清洁工作。加强机器设备的维修及保养。
六、总结
在一段时间的实践之后，八达根据自身的状况，及时做出相应的调整，找到了一条适合本公司发展,有利于实现公司长远发展目标的道路。采用科学的管理方法，坚持不懈，相信八达的生产管理会不断完善。公司坚持以“质量第一，顾客之上”为精神，不断努力创新，一定能吸引更多的客户，使业绩蒸蒸日上！
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［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0056-02
1 六西格玛管理理论概述
六西格玛管理于20世纪80年代中期产生于摩托罗拉公司,工程师Bill Smith 等人通过研究产品竞争力和返修率之间的关联性以及统计学上6σ概念和产品质量控制的关系,提出了用于提高企业整体竞争力的六西格玛管理理论并得到推广应用。6σ是基于统计学上的正态分布,六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或工序能力指数Cp≥2.0,Cpk≥1.5),而如今六西格玛管理早已超出其统计学的意义,成为一种理念、文化和方法体系的集成。它建立在全面质量管理和世界众多质量管理大师提出的质量管理理论基础之上,以质量为主线,不断满足顾客需求,通过系统地、集成地实施质量改进流程而实现无缺陷的过程设计,同时对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和控制,消除过程缺陷和无价值作业活动,从而提高质量和服务水平、降低成本、缩短运转周期,实现顾客完全满意,增强企业竞争力。
六西格玛管理在企业中的实施有很多成功的案例,其中摩托罗拉公司在六西格玛管理的整个实施过程中节约成本约20亿美金,通用电气公司自1995年推行六西格玛管理模式以来节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元,利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。另外,国外实施六西格玛管理的企业还有索尼、飞利浦等,国内的部分企业也于2002年开始应用六西格玛管理方法,如宝钢、上海烟草、TCL等。
2 服装生产企业实施六西格玛管理的重要性
近年来,我国服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。影响服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况,如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等。服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的验品服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。
质量是一个企业生存的重要保证,要提高服装生产企业的产品质量,关键要抓好生产管理的控制环节,改变管理思维和范围,采用先进的管理方法和理念。六西格玛管理是目前管理领域比较前沿的管理理论,通过六西格玛管理实施步骤周而复始不断地推行,企业最终可以达到消除过程波动,提高质量和企业绩效水平的目的。
3 六西格玛管理在服装生产企业的具体实施
目前,六西格玛管理在制造业已经取得了很大的成功,主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是服装制造企业的中心环节,但它并不是独立存在的,还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响,因此我们在进行服装产品质量改进时要将整个生产过程看成一个系统,尽可能全面地考虑各种影响因素,通过分析找出关键影响因素进行改进,从根本上解决质量问题。
六西格玛的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的,各阶段的主要内容如下：
第一阶段为定义(Define)阶段,主要任务是界定项目范围。在这一阶段,企业要成立六西格玛管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任,然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力,通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性,其中,要绘制SIPOC图识别内、外部顾客,通过卡诺质量模型分析顾客需求,还要通过收集数据、亲和图等方法进一步确定客户需求的关键特性,进而确定企业需要改进的领域。通过分析服装生产企业的人力资源状况和生产成本结构,确定缝制生产环节为六西格玛改进项目,然后建立项目团队。
第二阶段为测量(Measure)阶段,主要任务是在进行测量系统分析和改进的基础上确定合理的抽样方案,对测量目标进行抽样和测量并收集相关数据。首先,企业要绘制流程图,或通过因果分析图、因果矩阵和PFMEA等方法分析流程,明确流程的关键改进环节,同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、量具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等,考察其状态是否稳定,根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法),然后分析数据类型,并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系,初步确定影响成本的主要生产因素,并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。
第三阶段是分析(Analyze)阶段,主要任务是确定关键影响因素X。在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析,了解业务流程和产品的质量水平,找出影响企业绩效的根本原因和关键因素,然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析,缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良,产品出现上述每一种不良缺陷都需要进行返修,增加生产成本,针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据,绘制帕累托图进行分析,根据“关键的少数,次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素,如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因,通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。
第四阶段为改进(Improve)阶段,主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节,采用适当的改进方法和策略,消除流程中不增值的环节,同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化,将其调整在最佳水平,以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集,如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等,并进行相关的实验设计,优化影响产品质量的关键因素的参数,进行相应的改进,达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
第五阶段是控制(Control)阶段,主要任务是将流程改进成果文件化。企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来,形成标准作业程序和作业指导书,并长期保持在高绩效水平。此外,企业还应该绘制控制图,监控流程过程,进行持续地改进和完善,其中,要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案,然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中,形成相关的操作规范,并成立监督小组,制定相关文件保证规范的正常实施。
通过上面定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始,持续不断的实施,实现服装生产企业绩效的持续改进,达到精益求精的目的。
4 六西格玛管理实施中应注意的问题
六西格玛管理是一种比较先进的管理理念,它的推行需要资金、人力资源、企业环境等方面条件的要求,所以它并不适合于任何企业。因此,在服装生产企业推行六西格玛管理时不可以盲目模仿大公司的实施方法,而应该从企业自身实际条件出发进行考虑,我们可以借鉴其管理精髓,在企业内部小规模地推行六西格玛管理,而不是像大公司一样对当前公司的管理模式进行一次大规模的变动。
首先,对于有全面质量管理体系的服装生产企业而言,可以在某些部门中推行六西格玛管理,例如可以最先在生产控制中推行,这样可以有效地提高质量控制水平,同时,也减小了全面推行六西格玛管理对企业所造成的冲击；其次,对于质量管理相对薄弱的服装生产企业而言,则不适宜推行西格玛管理,但是,可以运用六西格玛管理提供的各种工具,分析解决问题,逐步建立全面质量管理体系,同时积累各种管理经验,当条件成熟之后,再在局部领域中推行六西格玛管理；最后,对于公司业绩已经比较好,而且正在实施改进工作的服装生产企业而言,如果企业有适当的系统和工具去支持问题处理程序,则六西格玛管理不会给公司带来更多的价值,甚至会使员工的思想产生混乱,因此在这类企业中根本没有必要实行六西格玛管理。
通过以上论述我们可以看出,在服装生产企业推行六西格玛管理关键要根据企业的实际情况采取相应的推行措施,不能生搬硬套,在掌握六西格玛管理理念和管理方法的基础上借鉴其适合企业的管理内容,只要这样才能达到改善企业绩效的目的。
参考文献:
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服装生产质量管理控制是从生产的计划阶段直到大货出运的整个过程都要进行的质量控制，要求在生产过程中的所有环节，对系统和工艺进行实时检查，对于公司的每一份订单，都必须有最终的质量控制报告，以保证质量符合要求。
公司的质量控制人员会在生产期间定期到供货商处查看，监督并确保供货商严格执行了公司质量标准与要求。公司人员应当有权利在生产前、生产期间以及生产后的任何时间都能随时检查所有服装和查阅所有记录。
服装生产质量管理控制的主要目的不仅是检查出次品的百分率，而是要指出可能存在的问题，以及能够在以后的生产中尽早纠正这些问题。
服装生产质量检查步骤
一、原辅材料的检查
服装的原辅材料是构成服装成品的基础，把好原辅料的质量关，防止不合格的原辅料投入生产，是整个服装生产过程中质量控制的基础。
（一）原辅料入库前的检查
（1）材料的品号、品名、规格、花型、色泽等是否与入库通知单及发货票相符。
（2）材料的包装是否完好、整洁。
（3）核对材料的数量、尺寸规格及门幅等内容。
（4）检验材料外观及内在质量。
（二）原辅料保管状况的检查
（1）仓库环境条件：湿度、温度、通风等条件是否适合有关原辅料的贮存，如储存毛织物的仓库需具备防潮、防蛀等要求。
（2）仓库场地是否整洁、货架是否光洁，以免沾污或损坏材料。
（3）材料堆放是否整齐，标志是否清晰。
二、技术文件的审核
技术文件是影响产品质量的主因，属于生产中的软件部分。产品投产前，必须对各项技术文件
（一）缝制工艺单的审核
对所制定的缝制工艺标准进行复核检查，核对有否遗漏和错误，如：①各部位的缝合顺序是否合理、顺畅，缝迹缝型的形式及要求是否正确；②各部位操作规程、技术要求是否准确明白；③特殊的缝制要求是否明确指出。
（二）样板质量的审核
服装样板是排料划样、裁剪和缝制等生产工序中必不可少的技术依据，在服装的技术文件中具有重要的地位，对样板的审核及管理要认真细心。
（1）样板的复核内容
①大小样板数量是否齐全，有否遗漏；
②样板上的书写标记（款号、规格等）是否准确，有无遗漏；
③复核样板各部位的尺寸规格，若样板中包括缩水率，需核对缩水量是否留够；
④各衣片样板间的缝合处尺寸是否准确一致，形状是否吻合，如前、后衣片的侧缝、肩缝等处的尺寸是否一致，袖山与袖笼的尺寸是否达到要求等；
⑤同规格的面、里及衬的样板之间是否相互匹配；
⑥定位标记（定位孔、剪口）、省位、褶裥位等是否准确，有无遗漏；
⑦按大小规格将样板码齐，观察样板跳档是否正确；
⑧经纱标记是否正确，有无遗漏；
⑨样板边缘是否光滑圆顺，刀口是否齐直。
当复核审验合格后，需沿样板的边缘加盖审核章，并登记发放使用。
（2）样板的保管
①将各种不同种类的样板分类、分档，以便查找。
②做好立卡登记工作，样板登记卡上应记载样板原有编号，大小样板的片数、品名、型号、规格系列及存放位置等信息。
③合理放置，防止样板变形。如将样板放在搁架上时，应大样板在下，小样板在上，搁放平整。吊挂存放时，应尽可能使用夹板。
④样板通常放在通风干燥处，以防止受潮变形，同时要避免阳光直接曝晒以及虫蛀鼠咬。
⑤严格执行样板的领用手续及注意事项。
（3）利用计算机绘制的样板，保存和调用均比较方便，同时可减少样板的存放空间，只需注意样板文件多留几个备份，以防文件丢失。
三、裁剪过程的质量控制
（一）裁剪前的要求
裁剪是服装加工的第一个环节，裁剪质量是保证缝制质量的前提。在对面料正式裁剪前，应注意以下项目的核查，把好裁剪质量关。
（1）核对原、辅料收缩率测试数据。
（2）原、辅料等级是否符合要求。
（3）面料纬斜有否超标。
（4）样板规格是否准确。
（5）色差、疵点、亏损、残破等有否超标。
（6）大小样板数量与样板登记卡是否一致。
（7）用料率定额是否明确，面料幅宽与生产通知单是否符合。
（8）技术要求和工艺规定是否清楚明确。
二）排料划样的审核内容
（1）排料图上的样板型号、规格及面料的品号、色泽、门幅等与生产通知单是否相符。
（2）面料正、反面有无划错。
（3）大小样板有无漏划或错划。
（4）排料图上衣片经纱方面是否偏斜，有否超差。
（5）衣片的倒顺向、拼接、对条对格等是否符合技术要求。
（6）总用料率是否低于额定耗用标准。
（7）划样是否清晰，每个裁片的规格是否准确，定位标记有否漏划或错划。
（三）铺料质量控制内容
（1）所铺面料的品号、色号、花号是否与生产通知单相符。
（2）铺料的幅宽、长度是否与排料图相符。
（3）铺料的方式是否符合工艺技术要求。
（4）铺料的正反面、倒顺向、对条、对格及对花是否符合技术要求。
（5）每个色泽或花型所铺层数与裁剪方案是否相符。
（四）分包、编号、捆包的审核
（1）有无分错包的现象。
（2）各裁片包的编号是否清楚、准确，有无编错、漏编或重复编号现象。
（3）同包内各部件规格是否相配。
（4）包内部件是否理齐扎好。
（5）包外标签是否标准、清晰、正确，如产品批号、规格、色号、花号、数量等是否与包内相符。
四、缝制过程中的质量控制
缝制是服装生产过程中的主要环节，所涉及的工序、人员及设备均较多，是质量易发生问题的部门，也是质量控制的重点。我们要求用流水线式加工。这样可以保证在整个生产过程中质量连续稳定。质量控制人员应当在生产现场和生产流水线末端监督质量。主管人员应当经常在生产现场巡查。一旦发现问题，应当立即停止生产，直到找出问题所在并解决以后，方可重新开始生产。出现问题要做好记录。应当有机修工对机器进行维护。所有机器都应定期检查维修。建议供货商可以与机器制造公司建立维修服务合同。机器操作者负责确保机器正常运转。如果出现大的机器故障，应当立即与机修工或主管取得联系。出现断针情况应当记录下来。所有断针的部位应当记录在工作日志中。
（一）缝制前的要求
（1）领取衣片时，核对是否与生产通知单中的批号、规格及款式相符合。
（2）核对每包或每扎的裁片数。
（3）核对衣片规格尺寸有否变形。
（4）核对工艺单和样衣是否符合。
（5）核对裁片需组合部位是否吻合。
（6）核对辅料、衬料与面料是否匹配。
（7）操作要求是否清楚、明白、正确。
（二）缝制加工中的质量控制
1．加工工艺的核查
主要检查实际生产加工是否按照规定的工艺流程、规定的工艺设备及规定的工艺方法进行。
2．在制品、半成品的质量检验内容
①所使用的各种辅料，如线、带子、扣、填充料及衬料等是否与规定的相符；
②缝制质量是否符合工艺技术要求，如兜牙宽窄是否一致，缝迹整齐与否，各部位对条、对格是否在要求范围内，等等；
③中间熨烫质量是否符合要求，如分缝是否熨烫到位且平挺；
④商标、规格标志及成分与洗涤标志等是否钉准、钉牢；
⑤部件尺寸及半成品尺寸的误差是否在允差范围内；
⑥产品是否整洁，无油污、水渍、浆点、擦伤等情况。
（三）缝制过程中检验点的设置
在缝制过程中的检验也称中间检验，如果检验点设置得合理，不仅能大大减少返修劳动量，同时能及早找出质量问题的根源，控制不合格品的产生。
不同款式的服装，其检验点位置的设置不同，可参照以下几点：
（1）由检验点验出的疵病，应不必为返修疵点而拆开完好的成品。
（2）检验点应不被以后的工序所覆盖。
（3）合理配置检验员，并提供适当的工作量
（四）疵品统计
对缝制过程中的在制品及半成品进行质量检验的同时，应将检验的结果记录统计，并及时反馈给有关人员，使管理、技术人员对产生废次品的员工进行必要的指导，以控制残次品的增多。
五、锁钉、整烫质量控制
（一）锁钉质量检验内容
（1）锁眼、钉扣线的性能、颜色是否与面料相匹配。
（2）扣眼间距是否与工艺要求一致。
（3）锁眼的针迹密度是否符合标准要求。
（4）纽扣钉得是否与扣眼位置一致，扣上后是否平服。
（5）钉扣是否牢固、耐用。
（二）整烫质量检验内容
根据服装的材料和款式调节熨斗的加热温度。为了避免熨烫后出现极光的痕迹，建议使用尼龙熨斗罩。对厚重针织物来说，建议在熨烫服装时使用一些定型板，这样可以保持熨烫时服装不走样。
（1）熨烫外观是否平挺或符合设计要求。
（2）有无烫黄、烫焦、变硬、水花、亮光、渗胶等现象。
（3）线头、污渍是否清除。
（4）折叠形式是否符合要求。
（5）零部件是否放于服装的指定位置。
六、成衣检验
服装的检验应贯穿于裁剪、缝制、锁眼钉扣、整烫等整个加工过程之中。在包装入库前还应对成品进行全面的检验，以保证产品的质量。
成品检验的主要内容有：
（1）款式是否同确认样相同。
（2）尺寸规格是否符合工艺单和样衣的要求。
（3）缝合是否正确，缝制是否规整、平服。
（4）条格面料的服装检查对格对条是否正确。
（5）面料丝缕是否正确，面料上有无疵点，油污存在。
（6）同件服装中是否存在色差问题。
（7）整烫是否良好。
（8）粘合衬是否牢固，有否渗胶现象。
（9）线头是否已修净。
（10）服装辅件是否完整。
（11）服装上的尺寸唛、洗水唛、商标等与实际货物内容是否一致，位 置是否正确。
（12）服装整体形态是否良好。
（13）包装是否符合要求。
服装成品检验标准
1、门襟顺直、平服、长短一致。前抽平服、宽窄一致、里襟不能长于门襟。有拉链唇的应平服、均匀不起皱、不豁开。拉链不起浪。钮扣顺直均匀、间距相等。
2、止口丝路顺直、不反吐、左右宽窄一致（特别要求除外）。
3、开叉顺直、无搅豁。
4、口袋方正、平服，袋口不能豁口。
篇10
2005年，我在TGPM旗下的爱美迪任生产经理的时候，曾经用精益生产方式主持过流水线改造，一个季度下来连续扩张了3条流水线，人工成本节省了10%,采购成本节省了8%,最重要的是生产周期缩短30%。这是我管理过的生产企业从未有过的大改进，我也因此受到了总部高层领导的嘉奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。
其实，中国1981年就引进了精益生产模式。上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。
与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。记得在《精益企业》（《Lean Transformation》）中，作者布鲁斯•A•汉德生和乔•L•拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？”作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。
我汽车行业的工作时间不长,与汽车行业的同事还保持着一定的联系，清楚精益生产在中国除汽车行业外都没有什么成效;分析精益生产在其它行业之所以见效不大的原因，认为有两大盲点和误区，即两大问题：
一、 领导和执行力的问题，系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。
二、 人的问题，包括冗员的问题，罚和恐吓员工的管理手段问题。
这两大问题，其实归根结底还是人的问题。
领导和 执行力的问题
在国内就服装行业,有些大的公司也运用了精益生产的一些做法,比如说:有一定的标准作业程序,有建立看板管理,有5S等等.但是,见效甚微,究其原因还是对精益生产的理解不够,很多现场执行经理并不是真正懂精益生产. 标准作业、SOP等，好些企业都有白纸黑字写进了各种管理手册中去了; 看板也做得很漂亮,但关键是:基层管理和员工都明白吗?能按标准执行吗?执行后能否长期坚持吗?
答案是否定的,因为标准作业、SOP做得不够好,没有细节量化,不适合长期应用,不能省工省力,员工不愿重复照做;更重要的是:员工没有明白,精益生产的精髓就是：永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进,还有自我改善.
很多服装企业的骨干员工都是老员工或是家族式的人员配备,他们原有的方式和思维也给精益生产方式的推行造成了很大的阻力，对标准作业和5S等制度提出抗议，认为没有必要，限制了人的自主性和灵活性。我曾花了3个月的时间，在一家服装公司建立了标准作业。当我们开始试生产的时候，我发现95%的工人都没有完全按照标准作业操作。尤其是那些公司的老员工(中层管理)，害怕失去自己的权力,每个人都不觉得应该按照标准作业工作，而全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意，使管理阶层满足。其实，标准作业是非常简单的，大概正因为简单，众所周知，所以很少有人重视它。我又花费了2个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响，标准作业会使我们企业的成长和业绩完全超出其他同行的工厂。
一段时间之后，公司有部分班组长开始体会到了彻底执行标准作业后带来的效果以及改善的好处。员工也因为能将此标准传授给他人而非常自豪。尤其是当他能眉飞色舞地告诉后来人，他是怎样从一年前刚开始做标准作业时每分钟完成10件到现在能增加到15件的改善历程。对他来说，对公司来说，这都是成功。如果每个员工都能用标准作业来改善，公司怎么会不成功呢？问题是:服装本身的变化给执行标准化带来了很多的困惑,它要求管理层和员工能有比其它行业更灵活的头脑;而从事服装行业的员工大多在文化水平上有欠缺,这就造成服装行业在5S、标准化、精益生产等方面更难推行和应用。因为我们欠缺优秀的团队成员。虽然我们应用了精益生产，但其效果甚微。
这是我所亲身经历的一个很好的例子。像中国现在的一些企业一样，操作了一段时间后，就不能坚持下去了，那当初费那么大的劲去建立这个系统就是浪费。
领导的权力观和简化管理
中国一直有句话，形容领导的权力观，叫做：有权不用，过期作废。而有些公司的领导，即使设置了标准作业，可还是事事亲历亲为，可能是不肯放权，也可能是不放心，怕手下人做不好。
还有的管理者很少到生产车间去，每次去现场，要么是给下面主管天大的面子，要么是走马观花地看不出什么问题，要么只是为下属和工人演戏提供了一个很好的舞台。
篇11
为迎接挑战和机遇，A公司向买家展现了他们先进的生产线设备。工人被分配在6个“小岛”或能够独立加工整件服装的生产线中，每个工人能够操作不同类型设备，加工机械被摆放成U型，车间干净整洁无杂物。
上世纪90年代中期，A公司引进了模块化生产系统，但是在10年后，选择转向精益生产模式（简称LP，起源于日本丰田准时化生产方式）。为了转型，公司加强了员工培训，所有工人受到25天（每天9小时）的在职培训，以及工作车间预防性维护的10小时业余时间的培训。公司人力资源部配合流程工程师组织本次培训，为了激发员工的积极性，在转型过程中公司支付员工全额工资和福利。但是，适应新生产模式需要时间，在刚开始转向单元生产模式时，传统模式下具备100%生产能力的工人仅能达到50%的生产水平，而生产量决定了工人的工资，为了让工人能安心去适应新的模式，A公司不仅保证转型过程中员工生产福利的81%，而且采用了物质奖励方式。譬如，在培训结束时，管理者组织结业联欢，每个员工将获得一件Tshirt和一块蛋糕作为奖品。每当特定工作单元完成生产量的100%时，该单元所有员工将获得奖励，照片也将被展示在公司中。
人力资源管理者表明，从模式化生产转向精益生产提高了生产效率和质量。公司将两条生产线转型成三个单元，三个单元的生产量达到2700件Tshirt，而原始的两条生产线的产量为2400件。此外，产品质量也得到了提高。据A公司反映，精益生产让次品率下降了40%。质量和产量对于A公司而言同等重要，因此，管理层的监督和员工的自我监督同等重要。管理人员称，工人每加工5件成衣就得检查一遍质量，质量控制也是其工作的基本之一并落实到工作评估中。
由此可见，这种转型不仅增加了产量、产品质量和工资，也培训了具有较高设备操作水平的员工。换言之，A公司提高了生产水平，加强了竞争力。
与A公司不同，B公司没有转型精益化生产，而是投入大量资金在生产线系统上。模式化是增加效率、减少成本、大批量定制的方式之一。每一种成衣式样都要求特定的机械和流水线生产流程安排。A公司的设备摆放更灵活，当工人需要完成另一操作时“人动机不动”。单元化生产更适用于款式多和小批量的生产加工。B公司对工人的监督和管理严格。生产计划直接由管理者决定，工人没有机会参与。尽管B公司可以大批量加工产品，日产量却低于A公司。因为A公司的精益生产模式需要对生产流程做更详细的规划，以保证零库存，对市场变化快速反应的核心，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
劳动者合理定位概念
提高劳动力水平已成为一种新的工作组织和人力资源管理模式，不仅促进了工作车间安全建设，也增加了厂商在劳动力保护法下的竞争实力。在A公司，员工们得到相应的劳动报酬，每天的工作时间合法，公司致力于合理地安排订单数量以及执行工作计划。在B公司，雇员工作时间长，报酬低，工作灵活性低。通过比较以上两个公司的生产水平，我们发现，工作组织和人力资源管理的分歧关键在于工作环境和劳动力水平。虽然组织和监管行为可以影响供应商的生产水平，但是合理地计划生产、改善工作组织的形式提高质量和效率是更明智地选择，劳动力水平的提高才是供应商生产力水平提高的关键。
半个世纪前，管理学作家Douglas McGregor指出，公司如何组织工作以及管理员工的策略取决于管理者如何定位员工。生产线的工人可以被看作需要控制的成本、公司发展的推动力量、被监督引导的团体、公司效益的缔造者。在工作组织和生产行为方式上，两个公司截然不同。A公司投入管理于工人培训中，使其工作积极性提高，并且能自主合理地解决生产中遇到的相关问题。“我们希望这里的所有人都感觉自己是重要的一份子。”A公司相关人员说道。在另一家B公司，工人是被控制的“输入资源”、需要消减的“成本”。当被问及，不继续这样低劳动成本行为公司会怎样时，相关人员答道，“那我们就得搬回亚洲。”
生产跟踪和技术支持
除了对雇员的定义不同之外，两家厂商的管理层关系网络的建立也大相径庭，尤其表现在供应商和NIKE地方总部的联系。A公司与NIKE地方总部建立了合作公开的关系，NIKE地方总部的管理者每月一次定期参观A公司，A公司的领导者也会频繁拜访位于墨西哥城的地方总部。NIKE的地方管理人员和A公司在采访中表示，他们业余生活经常共享晚餐或打高尔夫球，他们频繁的交流增进了彼此在生产管理上的信任以及共同解决问题的效率。每当工作车间相关问题产生时，NIKE的技术专家和A公司的管理者能够迅速地找到补救的途径。总部不仅提供必要的信息或技术支持，在A公司转型时也提供了便利。因此，我们可以定义他们是共同改进生产能力的亲密的合作伙伴。
B公司与地方总部的联系程式化并有距离感。相对于A公司，B公司可能由于离墨西哥城较远，与地方总部的来往较少，主要通过邮件或电话交流。NIKE拥有很多“策略伙伴”以及未来长期的合作者，一些在鞋业上与品牌共同研发，另一部分在服装上为NIKE提供原料或成衣。作为NIKE策略伙伴之一，B公司也希望与总部建立信任、透明的关系。但仍未实现。为了获得更多的订单，B公司视NIKE为必须满足其要求的买家。NIKE管理人员认为B公司是技术合格的供应商，但并不认为其与品牌有紧密的关系。很多品牌强调管理监督模式：排除不安全的工作环境或不合理的雇佣条件，维护劳动者的合法权益.提高生产能力；然而，通过以上案例，我们得出全新的模型：品牌可以为供应商提供更完善的技术以及组织支持，以解决生产水平停滞不前的问题。
篇12
1 服装产品生命周期管理的概述
服装产品生命周期指的是服装生产制造以及营销过程中所经历的产品运作过程。该过程通常包括先导信息的获取、创意系统的优化设计、工程技术系统的制造生产、质量控制系统的产品监控、营销系统的产品销售以及反馈系统的产品使用跟踪，最后一些产品进入生命终结期。[1]
具体来看，先导信息的获取主要指服装设计组织通过国内外知名流行趋势预测机构以及其他相关的网站等渠道，获取包括色彩、面料以及搭配等方面内容的时尚讯息；创意系统优化设计则是在获取最新的时尚资讯的基础上，整合内外优势资源，进行新的产品款式以及结构方面的开发设计；工程技术系统生产是指通过技术以及各类工艺，将创意概念变为具体的产品，实现产品的形式与技术的完美结合；质量控制系统的产品监控是指在产品制造过程中严格按照技术标准和工艺要求加以控制，避免产生质量问题；营销系统产品销售则是品牌企业将有效的产品组合，通过有效的销售渠道，以合理的价格将商品销售给顾客，从而实现商品价值；反馈系统的产品使用跟踪，则是品牌在将产品售出之后，对客户的使用情况进行跟踪反馈，为后续的产品开发提供改善意见。
上述的服装产品生命周期理论在过去卖方市场中受到广泛实施，然而在如今逐渐形成的买方市场中越来越无法被灵活应用。结合消费者个性化需求的大规模服装定制，需要充分了解不同个体的多样化需求，对产品生命周期管理进行灵活运用与调整，进而快速地对市场需求作出反应，才能获取业务的持续增长。
2 服装大规模定制的发展状况以及产品形式
服装大规模定制，是顺应消费者个性化生活理念的兴起而逐渐产生的一种服装产品的运作方式。该方式提出以传统工业化生产的成本以及工艺质量，快速生产出个性化的服装产品，从而满足目标消费者在尺寸、色彩与图案、款式、面料以及装饰物等方面的个性化穿着需求。现有国内服装大规模定制的产品品类主要以相对正式场合的穿着服装为主，包括男士的西装与衬衫、女士的礼服与旗袍等为主，并以及实现了数字化和科技化方面的成熟运用。
3 产品生命周期理论在服装大规模定制中的应用探索
3.1 服装大规模定制的产品构思与设计方面
服装产品构思与设计所涉及的产品生命周期管理过程主要是先导信息的获取以及创意系统的优化设计两个阶段工作。对于大规模定制模式的服装产品开发来说，先导信息的获取需要在原有的资讯获取模式的基础上充分考虑目标客户群体的个性化穿着需求，遵循消费群体的主观能动性。即品牌企业还需要通过自身的客户跟踪反馈系统收集现有目标客户群体的潜在需求，总结出个性化需求背后的相对共性诉求。在此基础上，将时尚资讯与目标客户群体反馈出的相对共性诉求相结合，建立多维度的关联信息，从而归纳总结出可实现设计知识重用与产品快速变形的设计元素群。
另外，创意系统的优化设计，不仅仅需要传统服装开发模式中的设计变动与丰富，还要充分考虑大规模定制模式下的设计素材与产品族的优化与重用。即在确定设计元素群的基础上，品牌企业需要基于相似性和重用性的全局优化来使用创意系统进行产品族信息模型[2]的研发与构建。这种优化不仅存在于产品结构方面的优化，同时还存在于后续的生产过程的优化。而重用性包括了模型和工艺两个维度的重用过程。对于服装大批量定制开发设计来说，优化和重用既是目的，又是手段。通过产品结构的优化得到合理的定制服装产品族，通过产品模型的重用实现设计资源的贡献，通过工艺过程的重用提高定制生产的批量效益。
3.2 服装大规模定制的产品技术制造方面
与大批量服装定制相关联的技术过程主要包括面料印染、服装裁剪、服装缝制以及新型服装整烫技术。在面料印染方面，品牌企业应尽可能多地探索面料的个性化设计，包括质地、纹理、图案等方面，并与上游的面料生产供应商进行通力合作，共同承担该运作方式所带来的经营风险，实现共赢；在裁剪、缝纫以及整烫方面，品牌企业需要关注不同定制产品之间的差异性，优化单裁单缝单整烫的效率，不断提高产品的加工水平。
除了产品的生产加工，大规模服装定制中的质量控制系统的产品监控也是非常重要的一个环节。为此，服装品牌需要在原有的基础上增加相应的板型以及工艺细节方面审核，以确保产品完全符合顾客的个性化定制需求。
3.3 服装大规模定制的产品营销与售后反馈方面
服装大批量定制的产品营销需要在原有成衣模式的基础上与目标消费群体的个性生活方式与穿着理念进行有效结合，进行有针对性的引导与推广，使得定制服装与受用顾客的形象相得益彰，更显气质；在产品售后反馈方面，则需要在传统成衣售后维护服务的基础上，强化对顾客后续定制服务需求的跟踪与信息收集，不断优化定制的服务水平和产品开发，为客户提供持续性的全方位穿着定制服务。
4 结语
眼下服装大规模定制的运作与消费模式正逐渐成为主流，相应的服装产品生命周期管理工作已是迫在眉睫。品牌企业欲获得新的业务增长，就需要加大在相应产品生命周期管理方面的投入，从产品构思与设计、技术制造以及营销和售后反馈等方面切入，充分考虑定制模式下的管理特性，只有优化出满足新形势下的管理系统，才能更好地适应市场的发展。
参考文献：
