企业生产管理范文
时间：2023-03-08 14:55:02
引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇企业生产管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。
篇1
企业生产线的工作环境的不良，直接导致员工的积极性下降，同时生产线上生产的产品品质无法保证。这也是企业能否快速成长的必要因素。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题。
不管是外贸公司还是做国内市场的公司都会出现客户下订单到生产车间投产过程的脱节，这种现象很严重，这可能会影响动作不顺畅，工作效率的下降及交期延误。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
上线前和上线后的生产现场管理的混乱直接影响产品的品质和生产线的工作效率。通过多方面的收集和观察，采用流程卡比较适合生产现场的管理。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
制度的形同虚设是民营企业生产与动作管理中的又一大弊端。这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
下面将探讨温州民营企业如果在上述几个方面进行管理升级。
二、概述
一个作业流程必须由输入、输出和支持组成。输入是作业流程所“加工”的“原料”，而输出则是作业流程的“产品”。在“加工”过程中逐步实现“增值”。业务流程跨越部门的界限，团队合作、资源共享、服务客户，达到一致的组织目标。这个过程便是作业流程管理。
不管是大公司还是小公司都有生产上管理问题，本人知识浅薄就一般存在的问题进行分析，并通过所学的理论知识提出个人的一些见解。
目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场临近管理方面还是基本上手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。就温州民营企业在生产与动作管理上所存在的一些弊端进行升级研究。
三、改进方案
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
就这个问题本人就结合三年的理论学习及社会实践，通过用一张图表对该问题进行提出一些解决的见解。
请看下图：
5S标准化表
5S内容制度标准检点
1S整理将不要的东西清理掉
设定不要物品的回收制度
设定循环、转让、烧毁等处理方法所在岗位是否有乱放不要物品
产品或材料是否直接的放于地上
是否分别整理量规类和工具类
2S整顿将需要的东西明确标示
对一些材料通过质地、用途、大小、形状等进行区分，并决定放置场所
与作业工序相协调是否定位标明主要通道和放置场所
是否分清专用工具和通用工具，并使之牌使用状态
3S清扫清除场内脏污，防止污染
清扫活动的大力推进地面通道，机械周围是否有掉落元件、灰尘和垃圾
机械配件及主要设备是否被弄脏
4S清洁将整理、整顿、清扫贯彻执行、及维持成果
采用标准化、显现化、视觉化相结合是否穿肮脏的衣服
对灯光、规定点是否落实
5S习惯人人依规定行事、养成良好习惯
亲自动口动手是否每天进行规定点检
是否使用规定的保护用品
是否一定时间内集合
上述图表简称5S标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。
总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题
以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。
生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。
生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。
同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。
等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。
（1）流程卡管理
导入前：
流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。
导入后：
采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。
（2）制令追踪管理
导入前：
利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。
导入后：
每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。
（3）在制品追踪管理
导入前：
如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。
导入后：
利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。
（4）包装监督
导入前：
相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一条等）。
导入后：
可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆系统可进一步当错误时立即发出警示。
（5）出货管理
导入前：
须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不小的损失。
导入后：
出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件，可立即告之出货人员。同时把出货信息上传ERP系统。
（6）自动化设备整合
导入前：
企业用的资料机床等设备多独立动作，效益不高，设备管理也不佳。
导入后：
将SFCS与资料机床等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与资料机床等整合，可自动得取测试资料。
（7）现场物料管理
导入前：
企业每天一条线生产10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产状况，常发生造缺料停线。
导入后：
SFCS可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象。
（8）售后服务
导入前：
也不知其何时进出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品，企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。
导入后：
流程卡提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录，可提供客户完整的售后服务。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
1、打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
2、提高民营企业决策者的素质。决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知识，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
建设现代企业制度。就是要按照（公司法）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。
综合上述对民营企业生产动作管理所浅淡的和所提出的一些管理的升级研究，这只是本人的一点看法，尽供企业参考，如有不合理或不正确之处请多多指教。谢谢！
参考文献：
1．作者：蒋贵《生产与动作管理》出版社：大连工学院出版社1998.6年第一版
2．作者：厄斯金《生产与动作管理案例》出版社：北京机械工业出版社1999年版
3．作者：李怀林《IS14001环境管理体系的建立和审核》
出版社：北京检察出版社2000.12第一版
4．作者：王关义《生产管理》出版社：北京经济管理出版社2002年第二版
5．作者：教育培训中心《5S管理与TRM生产体系》
6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全书•哈佛生产经营与运作管理》
出版社：中国社会出版社2000年出版
7．作者：中国企业管理网《生产问题分析与解决》2001年出版
内容摘要：
进入新世纪以来，我们的经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的从以往主要关注日本企业焦点转向了华人企业。
篇2
一、领导正确认识清洁生产审核工作并给予重视，是清洁生产审核取得较好成效的前提。
清洁生产审核是一件综合性很强的工作，涉及到的企业的各个部门和生产的全过程。领导的支持与参与，可以保证企业各级管理部门的协调与全体员工的投入参与，获得清洁生产过程中人财物等方面的充分支持，从而保证了清洁生产方案的顺利组织实施。因此，领导的支持与参与是保证审核工作顺利进行的不可缺少的前提条件。领导不能采取消极的态度对待清洁生产审核，将清洁生产当成企业的包袱，工作敷衍应付，领导应在认识到清洁生产审核可能给企业带来经济效益、环境效益、社会效益及在提高无形资产和促进技术进步的基础上，充分重视并亲自参与清洁生产审核的全过程，积极组织和开展，保证清洁生产审核工作取得较好成效。
二、强有力的组织和策划，是清洁生产审核工作顺利开展的保证。
清洁生产审核工作的顺利开展和组织实施，首先必须组建一个有权威的或由管理人员组成的清洁生产审核领导小组来开展工作；其次，制定合理的清洁生产审核实施计划，包括职责分工、活动安排、时间进度、以及人财物的分配等，以便使清洁生产审核按照预定目标与程序步骤有效地进行，并易于受到监督检查；宣传与培训也是清洁生产审核组织与策划中的一项重要的基本工作，一方面应广泛进行宣传和教育，号召全体员工积极主动参与，转变企业各种人员的传统观念，提高清洁生产的思想意识；另一方面还应开展专业培训活动，学习审核的方法与技能。
三、投入相应的人力物力，认真组织和实施清洁生产方案。
通过对企业的现状进行分析和检查，全体员工根据日常工作经验、体会以及从八个方面对浪费的原因进行分析，找出清洁生产机会，并提出相应的清洁生产方案。对涉及生产全过程的技术、工艺或设备更新改造等方案，应在充分的可行性分析，包括技术可行性、经济可行性以及环境可行性等多种因素综合论证的基础上形成建议，经决策后组织实施；对中/高费方案，往往需要经过市场调查分析，技术评估、经济评估等程序后，确定会产生效益才能进行实施；而无/低费方案遵循的是“边审核、边实施、边见效”的原则，对确实有“节能、降耗、减污增效”效果的工艺、技术、操作方法和管理，企业应投入一定的人力物力，认真组织实施，使其真正产生效益。
篇3
二、我国纺织服装企业生产管理的主要问题
纺织服装企业的生产具有与其他行业不同的特殊性，它一般是流水线样的生产模式，劳动者按照基本固定的生产组织形式来进行生产加工，属于劳动密集型产业。随着竞争的日益激烈，服装企业的产品趋向于小批量、多品种，这就给服装企业提出了更高的生产管理要求。一旦管理不善，就容易导致问题的产生。目前来看，我国纺织服装企业生产管理中存在的问题主要有以下几个方面:(1)组织机构不合理:很多服装企业采用的是直线职能制的组织结构，使得在实际工作的过程中，容易产生各自为政的不一致现象，从而导致了生产效率不高;(2)工时定额不科学:很多服装生产企业工时定额不准确，生产管理过程中无法实现均衡生产，考核机制无法体现公平、公正的评价原则;(3)计划调度不到位:生产计划编制不科学，导致了好单子抢着干，不好的单子不愿干的怪异现象，这对充分发挥企业生产能力非常不利;(4)质量意识不太强:许多企业尤其是中小企业满足于追求产量产值而忽略或轻视了对产品质量的管理，缺乏构建企业长效质量体系建设的意识，导致我国纺织服装行业总体质量水平的落后。因而，我国现有的纺织服装生产企业生产管理的问题主要集中在生产计划编排不合理、生产任务安排不合理、还有生产车间现场管理滞后以及总体质量水平不高等方面。
三、优化我国纺织服装企业生产管理的具体措施
笔者作为多年从事纺织服装行业的从业人员，已经根据多年的工作经验意识到，我国纺织服装企业必须尽快改进当前的生产管理方式，尽快优化目前的服装生产管理过程，才能很好的迎战当前日益激烈的国际国内市场竞争带来的压力和挑战。具体来说，我们可以从以下几个方面来入手:
篇4
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）24-0126-02
随着经济发展和科技水平的提高，我国机械生产制造企业的生产管理模式得到了不断的创新和完善，但我国的机械生产制造业发展历程尚短，因此与国外相比，国内的机械生产企业的生产管理模式还很落后，需要不断的改革创新。
1 现有机械生产制造企业生产管理模式的不足
我国机械生产制造企业的生产管理模式是在由20世纪50年代向苏联管理模式学习的基础上发展起来的，这样的生产管理模式存在着以下三个不足：
1.1 “多动力源的推进方式”存在的不足
何谓多动力源的推进方式？也就是说各个零部件生产阶段都用自己的生产速度生产零部件，然后推到下一个阶段，依次逐级下推，形成“串联”的形式，同时平行下推形成“并联”的方式，这两种形式会构成多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，所以各生产阶段产量便会存在“长线”和“短线”这两种状态。长线零部件进入库存从而增大库存量，而短线零部件则对配套装配造成影响，进而形成短缺件。假如“长线”越长，“短线”越短时，各种库存的协调生产则难以达成，在制品出现积压，拉长生产周期，使资金变慢，使企业难以控制产品的质量和成本。
1.2 生产单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构
近几十年来，我国经济得到了前所未有的发展，消费者的价值观念也随之发生变化。消费需求日新月异，因此大大缩短了产品的寿命周期。传统生产体制下“大而全”、“小而全”生产结构会使生产效率低下，企业只能靠增大批量来降低产品的成本。因此传统生产体制下“大而全”、“小而全”生产结构不利于企业分散风险和提高效益。为了市场需求，机械生产制造企业生产方式的主流将逐渐被混合生产多品种和中小批量占据。
1.3 企业生产计划与作业计划不一致
在进行生产计划编制的过程中，作为厂一级的生产计划，通常以产品为单位，按台份下达到生产的各个阶段，而不是直接下达到生产车间的内部。生产车间内部在编制本车间的生产作业计划时，则以零件为单位，由于各生产车间的对象、工艺以及生产作业计划的独立性和特殊性，致使各生产车间产量进度往往达不成一致，而厂级计划则是以产品为单位编制的，不能控制各车间以零件为单位的生产作业计划，因此导致计划控制力弱。
2 创新机械生产制造企业生产管理模式
面对时展新趋势，我国的机械生产制造企业应采用先进的生产方式，不断更新生产管理观念，笔者认为企业可以通过以下的方式来创新企业的生产管理模式：
2.1 在生产组织方面
在生产组织方面，将“以产品为中心”组织生产模式转变为“以零件为中心”组织生产模式。“以产品为中心”组织生产模式即在企业整个的生产阶段中，“物流”和“信息流”都是以产品为单位作为流动传递的。因为各生产阶段内部和各生产阶段之间和单位口径无法达成一致，因此这种方式往往表现出了传统生产管理模式的特性。而在各生产阶段各个阶段和内部间，“以零件为中心”的生产方式中“物流”和“信息流”的单位可以达成一致，使信息传递在生产作业计划和生产计划之间的没有障碍，因而各生产内部和阶段之间的“物流”和“信息流”都能受统一的控制中心控制。
2.2 在品种结构方面
在品种结构方面，应该由少品种、大批量生产向多品种、个性化及小批量生产方向转变。“以产品为中心”组织生产是与少品种、大批量生产方式相适应的。一方面，当今的市场需求越来越趋向多样化。这种生产方式会越来越凸现出其缺乏柔性和灵活性的缺点；另外，科学技术的进步使生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。机械生产制造企业想要生存发展就必须面向用户、适应市场，并要随着市场和用户的需求变化，不断地优化产品结构，尽最大可能满足用户对产品的需求。因此，大量生产方式逐渐丧失其优势而被企业淘汰，多品种、小批量、个性化的生产方式脱颖而出，将逐渐成为企业生产方式的
主流。
2.3 在生产管理制度方面
机械制造企业在生产管理制度方面，要做到程序化、制度化和标准化。我国传统制造业生产管理模式的重要特征是生产管理的非程序化、非制度化和非标准化，这三种特征它反映在管理方法、生产操作、管理业务、报表文件、生产过程、数据资料等方方面面。科学的生产管理的基本要求是程序化、制度化和标准化，在管理工作中。企业在执行生产管理时要参照各种规章制度、条例、作业标准，做到有据可依，有章可循，按程序办事。
3 管理模式创新时应注意的问题
3.1 明确生产管理内部系统的关系
生产管理系统主要包括生产准备系统、生产操作系统和生产过程控制系统。机械生产制造企业应该妥善处理好这几个系统的关系，使系统相互协调、有效运行，从而不断提升企业生产管理系统的适应能力和应变能力，使生产管理信息系统不断强化，使机械制造企业生产管理模式的往良性方向发展。
3.2 处理企业技术、制度和管理创新的关系
我国的市场经济体制正在不断改革完善，目前我国对企业制度创新比较重视而忽视管理和技术的创新，使我国企业生产管理模式的更新迟迟得不到推进。为此企业必须正确处理企业制度、技术管理创新三者之间的关系，使这三者的密切结合，在制度创新的基础上和管理创新的保证下，利用技术创新开发新产品来适应日益变化的市场
需求。
3.3 企业在引进中注意消化吸收和创新
企业在引进先进的生产管理模式时，一定要根据自身企业的实际情况进行吸收和创新。就现阶段我国的大多数加工装配型机械生产制造企业来说，首先要具有一般适应性的引进准时生产（JIT）思想，等到企业发展到一定阶段后，再进行“二次引进开发创新”，推行ERP模式。但是对我国大多数企业来说，无论精益生产模式还ERP模式都有其不适应和缺陷的方面。因此我国的机械制造企业应吸取两种益生产模式和ERP模式的思想精华，使二者实现有机的结合，再根据企业实际情况和市场情况进行创新，构建适合企业自身发展需要的生产管理模式。
4 结语
现阶段我国机械制造企业之间的竞争异常激烈，因此企业的发展创新迫在眉睫。机械制造企业应针对自身存在的不足，采取科学有效的措施优化生产管理模式，努力提高企业的经济效益，促进企业的良性发展。
参考文献
篇5
1.我国电力行业在生产过程中出现的管理策略问题
1.1在我国的电力生产管理过程中，存在管理工作不到位，管理意识薄弱的问题
很多电力企业都比较偏重于对大型作业的管理，而对企业日常经营管理较为轻视。近几年发生的电力事故，多数是在进行小型、分散作业时发生的。发生这类电力事故的主要原因是部分领导仍然习惯于流于形式来做经济建设，企业管理方式保守陈旧，且在经营管理过程中不注重研究事物的客观规律和企业的实际状况来处理日常事务。
1.2在我国的电力生产管理过程中，电力设施被破坏以及偷电违章的问题非常严重
由于我国电力设施的分布面积广且数量多，难以看管，而电力设施的价格较高，这就不可避免地会出现某些利益驱使的个人为谋私利而盗窃电力设施。偷割电力线路、盗窃配电变压器等盗窃电力设施的现象屡见不鲜，这在很大程度上为电力企业带来的十分严重的经济损失，同时也是电网安全事故发生的导火索，严重威胁人们的人身安全和社会的和谐安定。
1.3在我国的电力生产管理过程中，电力执法部门的管理执法力度还有待提升
随着我国电力体制改革的不断深入，电力设施保护的行政主体也已经由原来的电力行政执法部门转变成为政府经济管理部门，由于行政执法权的变更，为电力企业开展执法工作带来了一定的不便。再加上我国电力设施分散较广且密度大，政府在人力、物力、财力等方面受到严重的限制，监管工作不能很好执行，使企业丢失的电力设施无法找回，而不法分子还逍遥法外继续进行着破坏行为。其次，在我国的电力生产管理过程中，相关工作人员的责任意识较为单薄，责任落实也不到位。
2.提升我国电力行业安全生产管理策略主要方法
2.1在我国电力生产管理的过程中要不断的对安全意识进行强化，要将管理思想定位在以人为本
在我国电力行业的生产过程中，安全生产关系重大，因此我国的电力生产企业要在生产管理的过程中不断的树立安全管理思想，要自上而下地贯彻安全管理策略。要让电力生产工作人员在工作的过程中不断地树立以及强化安全生产意识，强化安全生产责任。在我国的电力生产企业中，工作原则应该是安全生产。因此在进行安全生产的过程中要对相关的工作人员进行安全施工教育以及安全技能教育。要让每一个工作人员将安全第一，重于泰山的意识深入脑海中，要贯彻到相关工作人员的工作潜意识中，因此在安全生产管理工作进行的过程中要不断地引导相关工作人员深刻认识安全生产的重要性，艰巨性以及长期性，连贯性。我们的安全管理工作要定期对工作人员进行安全生产知识规范以及教育。要将安全管理思想教育不断的在工作人员中进行推进和深入，要让工作人员在电力生产过程中重视自我安全保护，要在工作过程中强调安全生产的重要性，要在生产过程中不断的强化安全生产管理，提升安全生产意识。
2.2 在我国电力生产管理的过程中要对相关的法律法规进行完善和健全，同时要提升管理?谭?力度
篇6
中图分类号：F270.7文献标识码:A
概 述
唐山开滦铁拓重型机械制造有限责任公司（原开滦机电总厂），是煤炭工业二级企业，原煤炭部质量标准化特级厂。厂区面积77.4万平方米，工业建筑面积13万平方米，拥有设备1640台（套），员工1463人，其中工程技术人员116人。2002年1月10日，经开滦集团公司批准，成立了以机电总厂为核心企业的开滦机电制造集团。2006年2月28日改制为唐山开滦铁拓重型机械制造有限责任公司。面对开滦铁拓重型机械制造有限公司的这一信息化建设的快速发展，体制改革的阔步前进，企业青年职工的思想教育工作面临着严峻考验。如何跟进、适应这一时展要求，为企业又好又快发展提供坚强的思想保障。作为基层一线的员工，就目前企业如何做好青年职工思想政治工作结合笔者自身工作实际粗谈自己的看法。仅供同行参考。
1. 企业生产中人本管理的重要性
具体来讲，"人本管理"就是以人的生命财产为保全的对象之一，它对每个人来说都是极为重要的，作为一个企业，首先它要以职工的存在为前提。假设一个企业连自己员工的生命财产都保证不了，这个企业还有什么存在的意义。同时我们试想一下，作为企业员工连自己的生命财产都无法保全，他自己还有什么心情去关心自己所在企业的生产情况，关心自己企业的发展。
这些年来，笔者通过实际工作经验可以知道，人本管理与煤炭工业安全生产管理是息息相关，密不可分的。煤炭工业安全生产管理必须坚持"人本管理"的理念，才能充分发挥人的能动性，有效遏止事故的发生，将不安全因素控制在萌芽状态，形成有效的安全预警和监督体系。但同时，"人本管理"必须以提高煤炭工业生产管理的水平和质量为前提，没有煤炭工业安全生产管理的实现，就无法真正做到"人本管理"。
2. 企业做好职工思想教育工作的对策
2.1把握青年职工心理特征，有效进行教育引导。在企业的实际工作中，由于青年职工在项目乃至企业所处的位置上，再加上个人的理解能力、文化水平、性格心理和工作职责的差异，让他们对于不同的事或同样的事都会有不同的认识，对企业工作的认识也会出现多样化的心理特征。在这个阶段，大力做好他们的思想教育引导工作，就要剖析他们在企业生产过程中的心理特征。
就笔者多年的工作经验所得，就拿危及安全、易诱发事故的心理特征来说，它有大致以下几种：情绪波动的人有思想包袱，情绪低落；敷衍了事的人主人翁意识差，工作责任心不强；新上岗有新鲜感的人不熟悉规章制度，还好奇又好动；疲劳过度的人精神不振，反应迟钝。对于青年职工的这些状态，一旦出现，我们就要及时采取有效防范措施：对有情绪的要化解情绪，暂时让其离岗；对敷衍了事的要及时教育，加强监督；总之，对于企业来说只有做到人人在状态，才能做到安全生产。
2.2充分调动青年职工的主观能动性。主观能动性在笔者看来，也是企业做好青年职工思想教育的一个根本前提，它能使职工自身的潜能在一定的时间内得到充分的发挥。具体体现在以下几个方面：第一方面，企业生产情况的知情权和生产制度制定的参与权等等。
企业职工是企业生产管理的主体，是企业工作的管理者，要充分调动他们自身的潜能。首先就要让企业职工经过培训、学习等一系列措施，将必要的生产管理知识、安全防范措施，传给每一位职工，保证其受教育、受培训的权利，除此之外还要制定相关生产教育培训计划等。
第二方面，企业生产决策权要有足够的透明度，要最大范围听取青年职工的意见，让他们自己参与决策。企业生产制度制定要采取集百家之长的态度，让每位青年职工都参与讨论，提出完善意见。
2.3企业要务本求实，注重日常说服教育。企业青年职工的思想教育工作并不是一朝一夕的事，需要日常及时不断进行，这就需要注重日常情况的掌握，根据实际需要及时进行宣传引导和教育，把重点放在日常。并把思想教育工作与日常实际工作紧密结合，紧紧围绕企业中心工作开展。同时，青年职工的思想教育工作在不同时期都有其重点和侧重，这就要求企业的思想教育工作要有针对性，务实性，不能空谈，脱离工作实际。笔者建议，有必要跟随时展，不断变换，不断创新。更要按照"高标准、讲科学、不懈怠"要求，认真、负责、主动地去做好工作，保证企业安全生产有序可控、持续稳定又好又快良性发展。
2.4企业要建立青年职工激励机制。经过几年的工作经验我们知道，有效地在企业进行人本管理, 需要创建激励机制，用各种激励手段调动他们的积极性。笔者认为：激励是一个能使个体将外部刺激变为实现目标的自觉行为的过程。企业运用各种激励手段能充分调动职工的积极性，挖掘人的潜能，全面开发人力资源。把人才能够获得预期收益与贡献相符的保证。同时，也唤起他们的使命感、荣誉感和责任感，积极、主动地去完成目标和任务。
2.5企业要创建"学习型组织"，要超越自我 。在笔者看来。企业实施人本管理的最重要方面就是让青年职工不断地学习，创建"学习型组织"。 从组织行为学的角度来看，创新并不一定是发明，而是企业内部职工在应付环境变化时，通过相互之间的影响和交流，所找到的一种适应环境变化的新举措。
实际上企业要创建学习型组织，首先就要不断超越自我。据笔者所知，有些著名的企业家曾经是一时的风云人物，然后就销声匿迹了，原因就在于未能超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动，但是由于企业之间的相互作用，以及外部政策的影响，就会产生一种自组织作用，使经济在宏观上向一定的方向发展。自学习，就是一个组织在实践中遇到问题和挫折后，会从中吸取教训，改变自己的行为准则。
参考文献
[1]易成启.人本管理:企业成功的关键[J]. 赤峰学院学报(汉文哲学社会科学版) .2006年04期
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引言
企业间的竞争日益激烈，企业若想在此环境下生存则需要实施科学化管理措施。精益生产管理是企业升级管理的有效方式，它可以最低的成本，提供最系统化的改善思路和改善方法，以最短的时间，让企业得到最大的利益。
1精益生产的核心思想
它的核心思想就是消除浪费。精益生产将企业所有的经营活动（包括流程的管理和人的动作）分为非增值活动和增值活动。非增值活动又细分为非必要非增值活动和必要非增值活动。非必要增值活动是必须完全消除的浪费，必要非增值活动则可以被进一步压缩、减少的。例如，张三是一名生产线装配工，每次他需要将一个螺丝安装到产品上。在这个过程中，张三“安装”螺丝的动作，客户愿意付钱，视为增值活动。而之前张三拿取螺丝的动作，客户不愿意为这个动作付钱，则视为非增值活动。拿取螺丝这个动作我们进一步可以拆分为，“拿”这个动作和为了拿螺丝，身体产生的移动过程，其中“拿”为必要非增值的动作，我们可以想办法减少张三“拿”的时间；“身体的移动过程”为非必要非增值动作，我们必须消除。因此，消除浪费，我们可以理解为将企业经营管理中各环节的非必要非增值活动完全消除，将必要非增值活动进一步改进压缩，让增值活动在管理链中的比例不断放大，从而达到企业利润的最大化。
2精益生产的基本内容和特征
我们可以借助精益屋来了解精益生产的基本内容。精益生产的基础：全员参与、持续改进、标准化、信息化是精益生产管理的基石。精益生产的支柱：流程制造和制造质量。精益生产的目标：安全、质量、效率、成本、组织发展。通过推行精益生产改善，从而达到企业经营的目标，实现利益最大化，在这个过程中逐步形成符合企业自身特点的精益生产文化———企业的文化。那么精益生产的主要特征有哪些？实现拉动式生产；灵活反应市场需求，实行小批量生产；产品多样化；最大限度地减少库存；充分发挥设备效益；改进生产组织，发挥小组作用；改善公司与员工的关系，提高员工参与的积极性；消除重复的错误，最大限度地降低返修率（全员维修等）；采用看板作业，实行准时化生产；新产品开发采用精益措施；改善与供应商的协作关系，变“买卖关系”为“利益共同关系”；开展主动销售；注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。
3探究企业管理有关问题
目标管理、体系管理、经营计划管理、数据管理是一个企业运行是否高效的保证，一旦出现问题就会影响企业的健康。
3.1目标管理问题
企业的发展首先需明确一个目标，然后再集合整体资源向目标奋进。但是目前很多企业的目标管理存在着诸如没有目标，目标不明确，或者制定了目标但是没有为实现目标采取的具体行动———目标空谈，甚至目标与行动计划是相左的现象。这样的后果就是企业发展盲目，资源浪费。
3.2体系管理问题
体系是企业正常运行的基础，一个好的体系管理，表现为包含全经营活动的运行流程，按运营功能划分的系统组织，合理的组织机构和职责分工，运营资源的合理分配。它可以提高工作质量和工作效率；反正，就会造成工作质量和效率的低下，出现企业诸多部门各自为政，不能形成一个系统，资源浪费，严重的甚至会给企业发展拖后腿。
3.3经营计划管理
经营计划的存在可以保证企业发展目标能得到具体的实施，让一个企业从最高领导者到最基层的员工在当期以及未来一段时间知道做什么，应该怎么做。它可以统合企业运营资源，提升工作质量和工作效率。如果经营计划缺失或者失效，那么企业目标就会得不到贯彻，各系统部门和人员的工作方向发散，无法得到有效整合，产生极大的经营资源浪费。
4精益生产如何在企业管理中应用
4.1了解现状
精益生产是一种改善，要改善，首先就需要知道问题是什么。企业创造利润的成果就是产品。如一个汽车制造公司，它的产品就是汽车；一个管理咨询公司的产品就是咨询服务等。那么我们如何去有效地了解企业现状？方法就是价值流分析。下面我们看一个案例。图2是一个制造企业通过以产品为中心绘制的一份简单的价值流程图。在这个流程图中系统地展示了围绕从产品订单产生至客户接收产品全过程的经营活动。价值流程图的运用就是精益生产的一个重要工具。大到企业全过程的现状展示———价值流程图，小到一条生产线的现状展示———工序平衡墙，它们都是精益生产管理中现状分析的有效工具。
4.2建立标准
标准来源于目标，通过目标制定标准，然后用标准来判定现状。这种标准依据不同的经营活动，可以是各种形式的，如产品订单的编制周期，一定生产效率情况下的工艺定编人数，产品生产周期，生产线员工装配作业的标准（SOP），过程质量合格率，产品出厂验收合格率，物料出入库管理流程等。通过这些标准我们就能和现状进行对比，知道生产现场的人员是否不足，生产周期是否滞后，产品质量是否合格，物料领取是否违规等。因此建立标准化管理对一个企业是非常重要的，精益生产管理中也是将标准化管理视为企业管理基石来推行的。
4.3问题分析
有了现状和标准，管理者就能很容易地发现哪些经营活动出现了与标准的偏差，即问题。通过对人、机、料、法、环、测等要素的分析，可以帮助管理者了解的问题本质。这过程需要许多精益生产的工具，如七大浪费知识运用、5W2H分析法、头脑风暴法、鱼骨图等。
4.4制定措施
发现了问题，就必须制定措施改善问题。在这里同样运用了许多的精益生产工具，PDCA循环、SWOT原则、BPE、防错法、危险源辨识与控制、快速换型等。
5如何在企业中高效地推行精益生产管理
5.1领导层的支持
一般意义上的改革，时间短、见效快，对管理流程和员工意识的改变不多。精益生产的改善，时间周期长，见效慢，对管理流程和员工意识的改变可能非常大。因此很多企业推行精益生产的初期都是轰轰烈烈的，但是越到后期推动力越小。那为什么我们还是要推行精益生产呢？原因在于改革是阶段性的活动，有时限的，而且初期需要大量的资金投入———外在的刺激。精益生产主要是以挖掘企业自身潜力为目的的变革———内在的促进。精益生产理念也不提倡大资金的投入，这也是当时丰田汽车公司创造出精益生产理念的环境所造的———20世纪50年代日本严重缺乏资金和各类资源。精益生产改变的是企业的经营理念，培养员工积极参与改善的意识，因此它是可持续推行的。所以我们必须大力地推行精益生产管理。这就需要企业领导层，尤其是高层领导的有力支持，将精益生产看做是一项必需的工作，督促和支持下属积极开展。
5.2全员参与
精益生产的推行离不开每一个人的参与。它要求管理者是一位改善者，职位越高就越关注改善。同时它还要求管理者也必须是为培训师，培养下属改善的兴趣和能力。精益生产将企业每一位员工看做是企业的管理者，所在岗位的主人翁，鼓励他们在自己的岗位上积极改善，以量变促进质变，从而提升企业的管理水平。
5.3将精益生产与企业经营目标相结合
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（1）计划管理。计划管理模块又包括停电计划管理和生产计划管理等两个子系统，其中停电计划管理是指对月度停电计划、春（秋）检修停电计划、带电作业计划、周停电计划等各项停电计划进行管理；生产计划管理是指对周生产工作计划、月生产工作计划、年生产工作计划等各项生产计划进行管理。
（2）电网资源管理。作为生产管理系统的核心模块，电网资源管理模块负责对生产管理所需的各类电网资源进行统一管理，并且为其他功能模块提供准确可靠的主体对象信息。电网资源管理模块又可以分为低压、变电、输电、配电和图形资源管理等5个部分，其中低压资源管理包括低压线路的查询和统计、低压线路的维护；变电资源管理包括变电单元的维护、基础参数的设置、变电设备的维护、变电站的维护、变电设备的查询与统计等；输电资源管理包括电缆线路、架空线路、输电线路的查询和统计；配电资源管理包括配电线路的查询与统计；图形资源管理包括输电线路图、变电站一次图、变电站二次图、配电线路图、相关参数设置、基本图形维护、各类图形的查询等。
（3）电网运行管理。电网运行管理是以电网资源为基础，负责对电网运行中产生的各种运行信息进行管理，它又包含如下几个方面的功能：
1）设备缺陷管理，提供设备缺陷查询、设备缺陷处理流程、设备缺陷报表、设备缺陷汇总统计、设备缺陷流程自定义等功能；
2）设备评定级管理，设备每季度按照低压、输电、配电、变电等4个专业进行一次评级工作，它负责对设备的评定过程及评定结果等进行管理；
3）设备试验管理，负责对各类设备的试验周期进行管理和配置，并且可以查看和设置设备的技术参数数据；
4）设备巡视管理，它负责对输电、配电、低压和变电设备进行巡视，并且对巡视结果进行存档；
5）设备检修管理，负责对电网设备进行的计划和事故检修进行记录，并且可以通过检修管理档案查询相应的工作票；
6）运行记录管理，负责记录电网运行中的各种记录；
7）工作票管理，负责开票、签票、执行、结束或作废的全部管理。
（4）综合应用管理。
1）报表管理功能。综合应用管理模块中的报表管理功能，能够提供自定义报表生成功能，支持全局资产统计、配网变压器情况统计、全局设备数量统计、配网基本情况、线路台账统计等报表的生成；能够提供运行年报、运行月报、运行周报、运行日报等上报的报表生成功能，生成的报表可以转Excel或Word格式文档输出。
2）查询统计分析功能。综合应用管理模块中的查询统计分析功能，能够为各个模块提供自定义查询统计功能，并且可以对各种信息执行多样的查询、检索和统计操作。
3）数据接口功能。综合应用管理模块中的数据接口功能，能够为系统提供数据采集接口和数据对外共享接口，从而确保数据能够在系统内和系统间得到充分的共享。
1.2供电企业生产管理系统的架构
根据供电企业生产管理系统的设计目标和功能需求，本文将其分为相对独立的4层（用户表示层、应用服务层、数据服务层和物理设备层），各层间通过定义良好的接口和消息进行交互。用户表示层包括用户认证管理、用户界面、单点登录和访问链接；应用服务层包括系统的核心应用模块，即综合应用管理模块、计划管理模块、电网运行管理模块和电网资源管理模块；数据服务层包括本地的业务数据、备份数据和基础数据等，并且开发统一规范的数据接口和其他平台进行数据的交换和共享；物理设备层包括存储设备、网络设备、计算设备和其他设备等。
2 生产管理系统在供电企业应用的目标和总体思想
2.1生产管理系统在供电企业应用的目标
（1）实现生产管理的流程化和标准化。一方面，供电企业应用生产管理系统来提供开发的工作流，将相同性质的业务纳入到规范的流程管理中，并使用图形化工具来支持电力生产流程的改进和优化，从而实现生产管理的流程；另一方面，供电企业应用生产管理系统来建立数据交换、业务代码、设备分类、设备符号等标准，为电力生产提供规范的平台，从而实现生产管理的标准化。
（2）实现设备台账数据的准确性和唯一性。供电企业应用生产管理系统来查询和提供设备台账数据，并且允许其他业务系统通过访问综合数据库来获得所需的设备台账信息，从而实现设备台账数据的准确性和唯一性。
（3）为生产人员提供管理中的决策辅助。供电企业应用生产管理系统来进行各类数据的统计和分析，确保不同权限的人员能够获得所需的生产管理信息，并且将统计分析结果以图形、表格及曲线等方式显示给分析管理层人员，从而为生产人员提供辅助分析功能。
2.2生产管理系统在供电企业应用的总体思想
（1）在进行生产管理系统的设计时，要同时重视系统的规范性和实用性。虽然使用生产管理系统可以提高生产效率，但电网生产管理始终是难以脱离人工的，缺陷管理、设备检修等都需要生产一线人员的操作，因此生产管理系统是面向生产一线人员和电网生产活动的，同时要通过生产管理系统来规范相关人员的活动。从这个方面而言，供电企业生产管理系统是实用性和规范性并重的。
（2）在进行生产管理系统的设计时，要考虑五大中心的统一框架。所谓五大中心是指运行工作中心、设备中心、评价中心、计划任务中心和标准中心，供电企业生产管理系统所有应用功能的设计和组织都要采用五大中心的统一框架。
（3）在进行生产管理系统的设计时，要以设备管理为中心。设备管理是电网生产管理的核心，电网生产管理的各项活动都是围绕着设备管理展开的，因此供电企业生产管理系统在设计时必须面向设备，通过使用生产管理系统来掌握各种设备的状况并规范生产业务流程，从而确保实现设备的全寿命周期和全过程管理。
（4）在进行生产管理系统的设计时，要坚持输、配、变的一体化设计。通过构建输、配、变的一体化模型，供电企业生产管理系统能够实现变电、配电和输电管理业务的相对独立，同时满足全网一体化支持的业务应用需求。
（5）在进行生产管理系统的设计时，要通过工作流提高业务管理的规范化程度。电网生产管理中存在大量的流程化应用，因此供电企业生产管理系统在设计时要强化工作流设计。
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二、煤炭企业生产管理目标
煤炭企业生产管理内部控制审计目标，是保证其生产相关的内部控制设计的合理性和运行的有效性，促使煤炭企业预防和控制生产管理所涉及的风险。具体包括：
（一）证实生产管理内部控制是否建立、健全并有效执行。
（二）证实生产管理内部控制是否存在、完整。
（三）证实生产管理内部控制是否合法、合规。
三、煤炭企业生产管理程序
（一）调查了解
这一步所做的工作主要是为了了解煤炭企业生产管理内部控制设计和运行的基本情况，是生产管理内部控制审计实施阶段的首要环节。在实施时，涉及到的具体内容因具体煤炭企业的不同而不同，通常可运用文字叙述法、调查表法、流程图法等。在实务工作中，为提高资金活动内部控制效率，调查了解经常同现场测试工作一并进行，不会因为仅满足调查了解的需要而走形式。
（二）初步评价
这一步是针对以下内容进行初步评价：煤炭企业生产管理内部控制可能会发生哪些差错、舞弊、浪费等现象；现有内部控制制度与理想内部控制制度之间的差异是否可以接受；未设置的关键的控制制度是否有补救措施等。
（三）风险评估
按照风险导向理论，审计人员进行生产管理内部控制审计时，需要先识别、分析、评价生产管理方面的风险，然后再确定测试的内部控制。从实践工作来看，一般存在的风险包含在生产管理的各个环节中。
（四）测试内部控制
在对煤炭企业实施内部控制审计时，一般需要在了解内控的基础上，对具体执行情况实施检查和观察程序，以确定事先制定的内部控制是否有效执行，下面针对煤炭企业生产管理涉及到的各环节内部控制了解及测试程序和风险评估进行逐一分析：
1.生产计划制定
内控了解及测试：是否在深入分析内外部环境的基础上，收集生产技术相关的信息，为组织方案审批工作提供全面、准确、及时的信息；是否根据最新掌握的信息，定期对生产组织方案进行回顾和反思，总结经验；是否定期对制定的生产计划和组织方案进行评估、调整、修正。风险评估：内外部信息收集不及时、不完整，以致生产计划的制定合理性出现问题；各下属部门对生产效益最大化的理解和认同没有达到整体的高度，导致生产计划的组织方案不能使公司效益最大化；未定期总结经验和修正。
2.煤质日常管理
内控了解及测试：是否明确部门和岗位职责、权限，确保煤质管理达到控制要求；煤质管理人员是否经常进行现场监督、检查，对存在的问题和不足是否及时指导修改；是否定期分析煤质管理过程中出现的问题和缺陷，并及时提出整改建议、措施。风险评估：煤质监督检查不及时、不到位，不能经常身临现场，对存在的问题和不足不能进行及时指导和整改；煤质化验不严格、不及时，不能正常指导装车；未能定期分析煤质管理过程中出现的问题和缺陷，及时提出改进建议和措施。
3.煤质预报
内控了解及测试：露天煤矿是否能准确对煤质进行全面的基础性预报，选煤厂是否能对产品结构进行预报，化验室是否能按照规定进行煤质化验，生产调度部门是否能对商品煤进行预报，保证满足客户需要；煤质管理人员是否定期深入现场监督、检查，对存在的问题和不足进行及时指导和整改。风险评估：煤质预报、化验等不符合规定，结果不准确，导致下游工作分析不准确；对各类预报审核不合理，煤质不能满足客户需要；煤质管理人员监督不到位。
4.考核管理
内控了解及测试：是否明确选煤厂及生产管理部门的职责、权限，确保煤质考核公平公正；是否能与用户及时沟通，保证信息的准确及时。风险评估：煤质管理检查不到位，不定期深入现场，对存在的问题和不足及时指导改正；杂物按责任单位分类不明确，导致考核结果有差异；用户反馈信息不准确，导致考核结果有偏差。
5.地质测量管理
内控了解及测试：是否能及时了解相关的政策法规，以修订现有的制度；生产调度部门是否做到定期监督、检查和规范下属单位的地测工作，对上报方案进行审查，研究存在的问题，并及时解决。风险评估：未能及时掌握国家和地方政策法规的调整，导致地测制度的落后；生产调度部门与相关直属单位的沟通不畅，导致地测管理工作偏离既定目标。
6.资源储量管理
内控了解及测试：生产调度部门是否能执行好上级制定的相关规章制度，并组织制定本单位的管理制度；是否加强与露天煤矿的信息沟通，定期深入现场监督、检查，发现问题及时解决。风险评估：未能及时掌握上级部门制度的变动，导致已有制度滞后；与相关直属单位信息沟通不畅，导致管理工作偏离既定目标。
7.生产调度管理
内控了解及测试：是否充分收集生产相关的内外部信息，深入了解环境特点，认真分析各单位生产组织方案的科学性、合理性、可行性，保证控制目标的实现。风险评估：相关信息收集不够完整、准确、及时，导致对整体方案合理性判断出现偏差甚至失误。
8.检修调度管理
内控了解及测试：生产调度部审核申报的检修计划时，是否全面考虑检修的影响范围和程度，并作出合理批示。风险评估：提报计划单位没有充分考虑与检修的实际情况，使得检修文案的可行性降低；生产调度部门在审核时，流于形式，未合理批示。
9.应急调度管理
内控了解及测试：事故发生相关单位是否及时报告事故情况，并做好相应的救护措施；生产调度部门是否第一时间赶赴现场，全面组织协调各救援单位，密切合作；安全监督部门是否做好事故分析报告。风险评估：事故发生概况掌握不充分，事故等级分类错误；相关救援单位不能及时到达现场；救援方案考虑不全面。
10.防洪工程管理
内控了解及测试：是否对各防洪重点单位、重点位置的相关资料进行细致分析，做好应急预案；防洪方案造价评估是否合理、准确；是否对各防洪工程进行监督检查，发现问题及时整改。风险评估：防洪初步方案制定不合理；最终方案确定时对工程造价评价不准确，导致相关控制环节和执行单位不同。
11.采空区防、灭火管理
内控了解及测试：相关部门是否定期和不定期对井田范围内火源、火情开展调查检查工作，发现着火情况及时向公司分管领导汇报，并组织灭火工作；是否及时了解政府的最新关于灭火工作的政策，并与政府沟通相关情况。风险评估：对井田范围内着火区域火源、火情调查不全，产生遗漏；与政府相关部门沟通不畅，产生不良后果。
12.水资源管理
生产调度部门是否对水资源的利用进行统筹规划、水资源监测，是否对水资源的开发利用方案进行审核，是否监督供水计量设施的准确性，是否依法办理取水许可证书，实现计划用水，节约用水。未能合理规划水资源的开发利用方案，导致超采，造成对水资源的浪费和破坏；未能保证水系统运行正常，未能保证生产和生活用水正常。
13.计量管理
内控了解及测试：生产调度部门是否对所属单位的计量业务进行监督，保证计量准确，计量器具按周期进行检测；是否对存在的问题和不足进行及时指导和整改。风险评估：计量管理检查、监督不到位，发生计量不准确，计量器具处于失控状态。
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摘 要：安全生产作为供电企业的生命线，它不仅关系到供电企业工作人员的生命安全，也影响着整个电力系统的正常运转和社会的稳定发展，因此，只有做好电力安全生产的管理工作，才能保障供电企业高效、稳定的运作。本文围绕电力安全生产管理在供电企业的意义，针对供电企业现状中所存在的问题提出了相应的解决措施。
关键词 ：供电企业；安全生产；管理；电力
中图分类号：F273 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0091-02
收稿日期：2015-02-01
作者简介：胡宏军（1963-），男，河南洛阳人，本科，工程师。研究方向：供电管理。
现阶段，供电企业已然发展成为我国国民经济发展的基础行业，特别是在我国供电企业体制改革的关键时刻，电力安全生产的管理工作更显得尤为重要。供电企业关系着人民群众的根本利益，若没有安全生产就没有企业的效益，它除了可以提高供电企业本身的经济效益，还对保障人民群众的生命财产、生活利益等有着重要的意义。因此，要使得供电企业健康、稳定的发展，就必须与时俱进，加强重视度，不断强化企业的安全管理，建立更长效的管理机制。
一、电力安全生产管理在供电企业中的意义
我国处于快速发展的时期，而电力行业作为重要性的基础产业，在社会发展中所起到的作用是不可替代的，因此，电力企业的健康发展对于我国国民经济的发展具有极其重要的意义。
（一）有利于促进供电企业的稳定发展
当前电力企业处于激烈的市场竞争当中，各项制度及体系建筑也在逐渐的完成，在这种情况下，电力安全生产在企业中的重要性更日益显现出来，其不仅是电力企业一切安全工作的出发点及落脚点，同时也与社会的发展及稳定具有直接的关系，所以也可以说是关系到重大的政治问题。所以电网安全不仅仅是经济问题，这也是我国电力企业对安全生产常抓不懈的重要原因，而且通过加强电力企业安全生产管理，也可以有效的促进电力企业的稳定发展，使人们用上安全、可靠的电能。
（二）影响着人民群众的切身利益
无论是哪个行业，安全生产的管理都是非常重要的事情。而在电力企业当中，这更是成为不可忽视的一个重要问题。不管在任何时间，安全生产都是永恒不变的。不仅关系到电力企业的发展，更关系到人民的生产安全问题。因此，提高电力企业的管理范围性是我们刻不容缓的一个重要问题。另外，在电力生产的某个环节当中出现了不可预知的问题，则会造成生产的连带反应，损坏设备，甚至伤害人员的生命健康。
因此，在我国的供电企业，我们在安全生产的管理中必须要做到以预防为主，把安全第一作为首要宗旨，进行综合治理。
二、我国供电企业安全生产管理所存在的问题
（一）电力安全生产管理的现状
供电企业得以长期健康发展的最重要保障即是安全管理工作，这是电力企业赖以生存的根本。长期以来供电企业的安全管理工作都作为一项系统的工程来进行，而供电企业各项安全管理工作质量的好与坏，直接关系着供电企业的经济效益和社会效益的实现，对人民的生命财产和社会的稳定都具有极其重要的影响。
然而，在我国目前的一些供电企业当中，缺乏完善的管理制度，也没有为相关负责人制定具体的任务，甚至没有安全器具的使用说明指导材料，所以在实际的生产过程当中就会出现工作不落实、不执行的现象；还有一些高危生产人员，在进行登高作业时，如果不能保证安全器具的质量，则会存在很大的安全隐患。此外，也没有建立相应的考核奖惩制度以及监督考核制度，这则会在管理上会是一个很大的漏洞，所以就会造成人员工作态度怠慢、违章操作、不按规定执行，甚至导致重大事故的发生，后果不可想象。
（二）电力安全生产管理所存在的问题
1.安全生产意识淡薄
由于我国一些供电企业的管理体制在思想观念、经营管理模式、人才资源以及营销手段等方面都存在着很大缺陷，很多管理者对电力安全生产管理的认识不到位，只重视生产的效率以及用电产品，忽视了生产过程的安全管理。具体来说，电力企业相关领导对安全生产管理主要是以开会学习的形式进行，停留在理论层面，而没有落到实处，安全生产规章制度不健全，而就算制定了完善的安全管理责任制度，大多数也只是一种形式，而很少在实际工作中反映出来，造成安全隐患。
2.缺乏严格的监管制度与执行力
安全生产管理不仅要有完善的安全生产管理制度，更要聘请专业人士对生产过程进行严格的监管，督促每一道工序严格按照生产标准操作，保证生产的安全性和质量，但是目前我国部分电力企业在实际生产过程中缺乏安全生产管理和监督，这是安全事故发生的主要原因之一。它具体表现在：一是深入现场少，了解情况少，发现问题不及时解决，导致工作缺乏针对性和超前性；二是到现场检查发现问题质量不高，深入调查和分析不够；三是发现问题不能严格按照规定处理，存在好人主义。
3.职责落实不到位
在我国的供电企业，有明确的相关政策规定，也有具体详细的规章制度，具体职责明晰，也有处理奖惩办法，但这些规章制度在具体的供电管理工作中往往停留在会议讲话以及工作报告中，并未全面落实，这样造成负责供电安全生产的领导疏于对生产工作的管理，更多的精力投入到日常事务性工作中，对在供电运行安全管理中存在的各种问题，情况缺乏有效地分析与调研，发生事故后有效地应急措施也有滞后的情况，特别是对事故责任的追究力度常显不足，制度流于形式化、表面化，导致工作人员不能从事故中汲取经验教训，不会主动在工作中总结问题。
4.存在经常性的违章行为
所谓习惯性违章是指定安全生产工作中经常发生的习以为常的违章行为，它包括违章操作、违章指挥和违反劳动纪律。
虽然供电企业用“三铁”反“三违”的力度一年比一年大，严格落实安全责任制和事故问责制的要求一年比一年严，但生产现场违章的现象并没有完全杜绝。特别是老职工，习惯凭工作经验办事，认为戴不戴安全帽，扎不扎安全带，只是小事一桩，不必小题大做，对规范安全管理、严格“规程”不理解、不配合，对安全生产十分不利；而管理人员怕得罪人而不去抓，做老好人，往往存在姑息迁就的现象，使违章行为的发生得不到有效遏制。
三、解决我国供电企业安全生产管理问题的措施
（一）树立安全生产管理的观念
首先，必须要求管理者正确认识安全生产管理的重要性以及必要性，树立“以人为本”的基本管理理念。安全管理应该从细节抓起，贯彻实施预防为主的建设方针，根据企业单位实际的发展要求对员工进行全面性的安全生产培训计划，加强员工的自主安全防范意识。
其次，管理者在提高自身的专业水平外，还应该注重对新员工的开发工作，针对每个员工的性格、能力等开展相关针对性的学习活动，努力提高员工的学习求知欲，不断开发员工的学习兴趣，让员工切实认识到“要我安全”的被动服从指令要求到“我会安全”的主管安全防范意识的安全理念。
（二）建立长效的管理机制和加强监管工作
以“安全第一，预防为主，综合治理”为方针，建立企业安全管理体制。主要包括企业安全管理领导责任制，企业安全生产责任制及责任追究制度，企业安全生产规范化制度，企业生产设备安全、环境安全等管理制度，企业经营安全管理制度，企业信息安全管理制度，企业人力资源安全管理制度等。
另外，必须要加强电力企业的安全监督管理工作，把制度落到真正的实处，并且发挥出应有的效用。制度是监督的手段，将制度落实到实际生产当中作为有效的约束；同时按照计划达到生产目标，把方针作为依据，充分落实到实处，对相关负责人必须要签订安全生产的责任制，有效地与个人利益结合，从而达到全方位的安全生产管理。
（三）严格落实各级间的责任制
供电企业应突出强调安全生产第一责任人，并签定安全责任书，以增强安全生产的责任感和使命感。与此同时，企业与班组、班组与个人之间应该逐级层层签定安全生产责任状，以此来保障个人保班组，班组保基层，基层保供电企业的“三保”格局。最后，健全责任追究制，即明确责任，划分区域，把安全责任明确落实到职工个人，使每个职工身上有担子、有义务、有责任，形成安全工作事事有人管、人人有责任的良好氛围。
（四）全面控制并杜绝习惯性违章
规范现场作业程序，落实现场安全措施，确保现场生产流程的可控、在控。加强现场安全措施标准化管理，保证现场安全技术措施的落实，提高人员失误的防范和控制水平，可以从操作层面建立所有操作项目的标准化管理体系，实现所有业务活动、生产活动的流程化，把各类文字流程图表化、现场化，以此来实现杜绝岗位员工习惯性违章的目的。
四、结束语
综上所述，电力的安全生产问题关系着整个供电企业系统的健康、稳定运行，我们只有树立安全生产的管理理念与员工的安全意识，制定科学合理的监管制度，扎实各级之间的执行力度，才能促进我国供电企业电力安全生产的管理水平，并最终实现安全生产的制度化、标准化和规范化。
参考文献：
[1]林毅昌.浅析电力安全管理[J].经营管理者,2010(18).
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二、主体责任：
企业是安全生产的主体，必须承担安全生产主体责任，依法履行安全生产义务。企业的主要负责人对本单位安全生产工作全面负责。
三、企业的“三同时”
企业新建、改建、扩建工程项目（以下统称建设项目）的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用（简称“三同时”）。
在建设项目可行性研究阶段，企业按照国家规定应当自行组织专家或者委托具有相应资质的安全评价机构对其相邻建筑物、地上地下等周边环境、设施以及建设项目可能存在的危险、有害因素的种类、程度等安全生产条件进行论证或安全预评价，并编制安全生产条件论证报告或安全预评价报告。
在建设项目设计阶段，企业应组织具有相应资质的设计单位进行设计，并编制安全专篇。
在建设项目施工阶段，企业应组织具有相应资质的施工单位进行施工，并与施工单位签订安全生产施工协议，明确双方的安全生产责任。
在建设项目竣工后，企业应当组织竣工验收，必要时可组织具有相应资质的安全评价机构进行竣工验收评价，编制安全验收报告。
安全生产条件论证报告或安全预评价报告、安全专篇、验收报告应长期保存。
四、企业的安全生产管理
企业应当依法设立和配备安全生产管理机构、安全生产管理人员。从业人员超过100人的企业，应当设置安全生产管理机构或者配备专职安全生产管理人员，可配备一定比例的注册安全工程师。
从业人员不足100人的企业，应当配备专职或者兼职安全生产管理人员，或者委托具有相关资质的安全生产专业技术咨询机构、注册安全工程师或者助理注册安全工程师定期为本企业提供安全生产服务。
企业应当按照国家和本市有关法律法规规定，建立健全各项安全生产管理制度体系。
（一）建立健全各级人员的安全生产责任制。包括企业主要负责人、各分管负责人、各职能部门及车间负责人、各班组长及各岗位人员的安全生产责任制度，并将安全生产责任逐级落实到各岗位人员。
（二）建立健全下列安全生产规章制度：
1. 安全生产教育和培训制度。主要内容包括组织实施的负责部门及职责，教育培训计划及内容，教育培训对象，教育培训的周期、学时以及考试、考核、存档要求等。
2. 安全生产检查及事故隐患排查治理制度。主要内容包括组织实施的负责部门及职责，检查排查的总体计划和车间班组计划以及各专项计划、重点时期计划与周期，检查排查的形式与内容，隐患整改消除的责任单位、人员与经费保障，复查验收以及记录存档等。
3. 具有较大危险因素的生产作业场所、设备设施安全生产管理制度。主要内容包括具有较大危险因素的生产作业场所、设备设施的辨识程序，作业场所、设备设施的名称、类型，危险因素的种类及范围，预防事故的措施和要求，负责部门及人员，以及应急处置、救援的措施要求等。
4. 危险作业管理制度。主要内容包括制定的基本原则、危险作业的种类、易发事故的类型、安全防范措施及物资储备、负责部门和人员及审批程序等。
5. 劳动防护用品配备和管理制度。主要内容包括负责部门及职责，劳动防护用品采购、验收、配备、发放、更换、检验检测、使用、维修及日常保管等。
6. 安全生产奖励和惩罚制度。主要内容包括负责部门及职责、奖惩标准、申报及审批、奖惩程序及记录等。
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中图分类号：TF821 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）02（b）-0132-02
对于我国目前制造企业而言，以往意义上的生产管理工作主要包括产品的整个生产计划、计划以及质量监管等。近几年来，伴随社会经济的不断发展以及对于市场经济研究逐渐加深，现代化下的生产管理内容出现了进一步的完善和扩展，通过多方面、全方位的产品以及生产管理，将制造企业的产品工艺、采购、生产流程以及配送等内容全部涵盖到其中，为整个生产环节提供更具价值的管理体系。在这一发展背景下，目前制造企业生产管理则是传统意义上的扩展和延伸，更加符合现代时代的市场需求和发展趋势。
1 制造企业生产管理过程中所存在的问题
基于目前社会时代快速发展的背景下，生产管理工作存在以下问题。
1.1 生产前线问题
在制造企业生产过程中，通常容易出现销售部门对于发货时间的处理问题，由于销售部门严重缺乏时间概念，将会直接导致发货时间不定期推迟，进而造成销售部门和生产部门之间的合作出现失误，不利于科学化的生产结算，甚至容易造成生产用料发生偏差等不良事件的发生；而生产部门在投入生产的过程中，由于无法准确把握与其相对应的生产线，进而导致配件位置安排不当，最终将会造成产品组装失误。总之，在生产管理的过程中，对于生产前线的管理工作十分重要，一旦出现任何失误，将会造成整个制造企业内部各部门之间管理混乱、资源浪费以及客户流失等不良情况，进而导致库存积压情况严重。
1.2 管理O置问题
大部分制造企业的管理部门与生产前线距离较远，管理人员想要了解生产情况以及库存情况时，则需要管理人员前往生产前线。在此情况下，管理人员面对长距离路途以及大量查询工作时，将会出现不同程度的工作压力，不仅会严重影响工作效率，同时还将会出现不必要的工作失误。对于生产工作人员而言，在投入生产的过程中，将需要在十分庞大的生产体系中进行精准操作，这在一定程度上严格要求生产工作人员需要具备熟练的操作技巧，避免出现用料偏差等不良现象，生产工作人员若未具备十分熟练的操作技巧，将会对其自身的身体健康造成一定影响，如，染料过程中，由于操作不当、长时间分辨颜色等，造成流泪不止的情况。为了避免在生产过程中出现上述问题，则需要提高生产工作人员的生产技术，进而造成人力资源的成本增加。
1.3 生产细节问题
制造企业在实施生产过程中，由于整个产品的生产通常情况下涵盖了许多环节，每一环节又由不同工位所构成，每一工位又需要由多个人员来共同负责，在这种多环节、多程序、多人员负责的情况下，很容易出现监管不当的情况，进而影响整体生产进度和质量。目前，生产管理者对于这一问题并未进行及时的调查和解决，进而导致质量问题解决不当、材料浪费问题未能解决等，严重影响生产管理的整体质量和效率。
2 制造企业产品管理的有效措施
伴随管理范围和领域的不断延伸，传统的生产管理模式已经不能够满足目前社会市场的发展趋势，通常情况下，传统生产模式与大型制造企业的生产工艺相匹配，而在目前多元化产品种类以及小批量生产规模的发展趋势下，原有的生产管理模式出现了环节复杂、生产速度减慢以及产品适用性差等问题，在这一发展趋势下，制造企业内部生产结构发生了翻天覆地的变化，更加趋向于数字化、信息化以及虚拟化。在此发展背景下，金字塔的生产管理模式脱颖而出，多元化的网络结构在一定程度上创新了生产管理组织。
2.1 建立完善的管理程序
目前，我国制造企业的生产模式十分多元化，近几年来，伴随生产材料和劳动力成本逐渐上升，使得制造企业的管理方法和模式受到现代社会的严重冲击。因此，需要制造企业的相关管理人员建立完善的管理程序，积极发挥生产管理程序的指导作用，通过积极优化管理体系和程序，充分落实精益化的产品品质。通过加强产品生产管理力度和效率，才能够开展以市场经济为导向、以提高产品质量为目标、与之相应的产品生产和加工，进而达到以市场经济带动产品生产的良性循环。
2.2 加强生产现场的管理程序
生产管理流程作为一项环环紧扣的生产工作，良好地控制每一环节的生产质量和效率十分重要，并注重每一环节的合理连接性，一旦出现连接不当以及搭配不协调等情况，将会出现大量浪费生产材料的现象，严重降低生产效率。因此，需要根据目前我国制造企业的实际生产情况制定适合企业生产模式的管理体系，并根据相对应的相关规定，加强生产设备的维护和生产质量的监管，积极做好生产环节中的质量管理。
2.3 加强日常监管工作
为了在实际生产管理工程中避免出现任何细节问题，进而影响整个生产环节，因此，需要定期开展与之相对应的监察工作。针对不同的生产情况制定针对性的应对措施，并彻底清查每月的生产内容和细则，在重点生产环节和重点生产时间进行重点监察。积极发挥盘点、清查工作的重要意义，定期按照相关企业规定以及生产流程，针对日常生活中所出现的任何生产问题逐一解决，并在细致检查的过程中，设立相应的重复环节，进而以不定期地重复检查频率提高对于生产环节的监管力度，相关的检查人员则直接由上级主管进行直接监察，针对有关市场投诉的问题给予有效的解决措施，当出现重大不良事件的同时，积极开展生产管理的监察活动。
2.4 加强成本管理力度
在制造企业的生产过程中，科学而又规范的成本预算在生产管理中占据十分重要的地位，与此同时，为了在一定程度上避免生产材料过度浪费的情况发生，应该加强工作人员的工作素质，积极树立节约生产成本的正确观念。制造企业应该在考虑自身生产水平和经济实力的基础上，设立以节约为本的生产思想，合理预算生产成本，最终达到核查有据、经济效益提高的目的。在此情况下，需要我国制造企业在制定生产预算的同时，详细了解自身企业的实际经济实力和生产情况，并根据目前社会市场上的销售情况，全面而又综合地考虑产品周期时间。若制造企业在制定预算成本的同时，不顾实际情况一味地追求成本节约，将会造成适得其反的效果，进而导致生产成本失控。
3 结语
总而言之，目前我国制造企业的生产规模十分庞大，伴随生产成本、劳动力成本以及社会竞争的增加，我国制造企业基于全新的发展背景下，面临着产业升级以及管理模式改变的全新发展环境，因此，需要积极采取科学化而又规范化的管理干预，提升制造企业的生产质量和效率。
参考文献
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