项目进度总结范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇项目进度总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

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刚刚听了大家的工作汇报，也听了大家的建议和意见，在此基础上，我就下步工作推进再讲三点意见：

一是要高要求。项目建设是市委、市政府决策部署的重点工程和重要公共文化设施项目，是服务全市广大职工群众的民生工程，，大家务必要充分认识到这项工作的重要性、必要性，进一步强化责任担当，无论是前期的规划设计，还是之后的动工作，都要高起点、高标准、高要求推进落实。

二是要广视野。要看到在全国范围也可以拿出来比一比，这就要求视野一定要广，在规划设计上既要有功能性、时代性，也要有灵活性、前瞻性。基本做到了功能互补、错位发展，各有特色、各有侧重，原则上同意以此定位。

三是要快节奏。当前，设计方案正在逐步完善中，时间紧，任务重，各部门单位要进一步加强协作，更加积极主动推动各项具体工作，确保项目尽早动工建设。当然，大家还得坚持底线思维，所有环节都要严格依法依规依程序推进，可以加强协商，多处发力，但坚决不能漏环节、跳环节，杜绝任何腐败行为的发生。

同志们，希望大家积极参与进来，多提建议、想办法，形成共识，齐心合力共同建设好项目，给全市广大职工群众交出一份漂亮、满意的答卷！

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一、项目进度管理的范畴与概念

项目进度管理是使项目按照时间按时完成的必要管理过程，这个过程管理与项目资源、风险控制、成本控制等都有直接关系。项目进度管理的重要性就在于必须事先进行周密的项目计划，及时对项目风险进行防范与控制，才能保证整个项目的如期完成。项目经理一定要在立项、需求、研发、设计、测试、结项等各个过程严格按照项目进度计划执行项目任务。项目进度管理过程包括制定进度计划、进度控制、活动的定义、排序、资源和历时估算等等。其中，活动定义主要是通过工作分解（WBS）计划对项目各个阶段的任务进行更进一步的划分，包括各个任务的时间、执行者都有具体的规定。工作分解计划的依据是公司产品的需求说明书以及立项时制定的《项目范围说明书》。活动排序是指按照各个任务间的依赖关系如最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等进行任务活动排序。制定进度计划的方法主要是关键路径法，利用网络图、甘特图等可以进行进度计划的绘制。

二、项目进度管理在整个项目开发中的位置

（1）项目进度计划和进度控制能够保障整个项目的完成质量。在立项初期项目经理用project做好项目各个任务的安排，包括每个任务的历时、完成人员等等。在项目执行过程中随着项目完成状况的改变项目经理要随时对项目进度计划进行调整，没有按期完成的任务可以通过加班等赶工方式及时调整，以保质保量完成项目任务。项目进度管理过程流程图如上所示。（2）项目进度控制方法保证了项目各阶段任务的如期完成。项目进度控制中的关键路径法是常用的进度网络分析技术，该技术通过任务最早和最迟的开始与完成时间计算出整个项目要完成的最短路径，极大的为项目节约了资源，保证项目如期完成；活动历时估算法为项目完成时间做出了准确的估计；进度压缩法在项目完成时间受到制约的时候应用的应急方法，主要应用表现为赶工和快速跟进；成本优化法可以让项目在有限的可利用资源内最大限度的节约成本，避免采购额外原材料成本等需要的时间。总之，这些方法都是保障项目如期完成的不可或缺的手段。（3）项目进度管理可以提高整个项目的工作效率。项目进度管理已经作为一门必要的产品项目管理技术深入到各个单位的研发项目中，实践证明，该管理体系极大的提高了各个项目的工作效率。

三、如何加强项目进度控制与管理

（1）掌握先进的项目进度控制理论与技术，完善项目管理体系。在具体的进度控制方法中，要掌握关键路径与各种网络图技术，并且积极改进与创新，这样才能让项目管理体系日趋完善，发挥进度管理的作用。（2）加强与质量、成本、风险管理等的配合，共同促进项目高效完成。光靠进度管理并不能保证项目的顺利完成，一定要和质量管理、成本管理、风险管理等过程紧密配合，才能更好的促进项目高效完成。（3）及时总结项目进度管理经验，取长补短。项目进度管理的应用在每个项目中都会因为项目任务的不同而采取不同的管理方法，每个项目结束后，项目人员应该认真总结项目进度管理过程中存在的问题以及管理优势，在下一个项目的进度管理中要取长补短。

当今社会无论是农业、科技、工业等等各个行业都在迅猛发展，激烈的竞争中工作效率是制胜关键，项目进度管理技术必不可少。我们一定要掌握项目进度概念、了解项目进度在整个项目管理中的重要位置，并加强项目进度控制与管理，只有这样，才能让项目高效、保质保量的顺利完成。

参 考 文 献

[1][美]科兹纳著，杨爱华等译，项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社，2010

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中图分类号：TV42文献标识码： A

0 引言

在当今国际水泥工程建设市场中，工程建设方式已经从传统的平行承包模式向工程总承包模式转变。EPC模式作为一种优秀的总承包模式，由于能够实现工程设计、采购、施工环节的一体化集成管理，有利于发挥总承包商的专业化管理和操作优势并降低与外部的交易成本，已经成长为国际业主首选的水泥工程建设模式[1]。

在EPC水泥工程实践中，项目进度是项目进程的形象体现，贯穿于正规项目实施的过程中。不管是项目业主还是项目管理者都非常关注项目的进度，但往往是项目进度不能完全按照预期的目标实现，因此非常有必要对项目进度的管理进行总结和剖析研究[2]。

1 EPC水泥工程项目进度管理机制研究

1.1工程项目进度管理的基本涵义

工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整，修改原计划，直至工程竣工，交付使用[3]。

1.2 EPC模式的水泥工程项目进度管理特点

由于EPC工程项目的总承包方在各种管理专业及技术专业的人力资源配置上比较全面，管理及技术专业人员的素质比较高，使得承包商在EPC模式下的水泥工程项目的设计、采购、施工及其它相关方面等在进度组织、协调、控制能力上得到进一步加强。EPC模式的水泥工程项目进度管理主要具有：一次性和动态特性特点。

1.3EPC工程项目进度计划编制与预警

制定一个合理完善的进度计划并对项目的执行情况进行监督和控制，使项目进度按照计划执行，在计划的截止时间内完成具有重大意义。

1.3.1进度计划的编制

对一个项目的进度进行计划编制是项目进度管理的第一个重要任务，它对项目的执行有着直接的影响，因此，我们要重视项目进度计划的编制工作。而项目进度计划编制中对各活动进行工期估计是基础性的工作。在对项目进行工期估计时，由于各个项目都有不同的特点，且项目具有一次性，地域性，历史数据的积累并不多，要做到对工期的估计绝对的客观是不可能的。因此，通常用的工期估计方法有以下几种[4]：(1)经验法：适用于有丰富经验的管理人员根据已有的经验来对工期进行估计工期估计。(2)历史数据法：项目的工期估计可以参考历史数据，对现有项目的工期做出估计。(3)专家判断法：把各领域具有专长和特殊经验的专家召集起来，根据自己的专业背景和专业知识，有针对性的对相关工序进行时间估计。

在水泥工程项目执行过程中，通常采用以上三种方法综合使用，提出满足当前项目的进度计划。

1.3.2进度计划的预警

制定进度计划的最终目标是建立一个现实的进度计划。进度计划要说明工作在什么时候完成和完成这个工作需要的时间，最好能表示出每个工作需要的资源数量及活动的进展情况，为控制项目的进度提供一个良好的基础。项目执行过程中，通常通过进度计划的预警来保证计划按预期目标进行。常用的进度预警方法有横道图方法，横道图方法是以图表的方式来表示一项工程的施工进度计划，用横线表示各工序的持续时间。这种方法的突出优点是比较简单，表示直观，便于检查和计算资源需要量[5]。

2 EPC水泥工程项目进度管理模块设计

2.1 EPC水泥工程项目进度管理流程设计

针对EPC水泥工程项目进度管理的特点，水泥工程项目进度管理流程图如图1所示。

图1 水泥工程项目进度管理

其中，进度主要分为了进度计划和实际进度两大部分。进度计划和实际进度之间分别从设计进度、采购进度与施工进度上采用横道图方法实现水泥工程项目进度的预警。

2.2 EPC水泥工程项目进度管理模块划分

该项目进度管理系统主要包括了进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等模块。各模块功能如下图2所示。

图2 功能模块图

2.3 EPC水泥工程项目进度管理关键技术

在EPC水泥工程项目进度管理中，进度计划与实际进度间的预警机制占有很重要的地位。本文通过比较进度计划与实际进度间差值与给定阈值间的大小来分析进度执行的快慢[6]，步骤方法说明如下：

(1) 假设不同阶段给定阈值为i，由于受地域环境以及其他因素的影响，不同阶段阈值不同，需要根据结合项目实际采用专家经验制定。

(2)比较进度计划与实际进度间的差异，设差异由δ表示，δ=w1-w2。其中，w1表示进度计划，w2表示实际进度。

(3)分析差异δ与不同阈值间的关联，实现项目进度的预警，并通过横道图表示出来。差异δ与不同阈值间的关联由公式1实现。

i-1＜δ＜i(1)

3. EPC水泥工程项目进度管理系统实现

3.1系统模块的实现

本系统采用的B/S模式，采用了Oracle平台和SQL Server2005数据库。系统以Web站点的形式存在于Internet(或Intranet)上。该系统中客户端和服务器分工协作，从而加快了信息交的互和处理速度，提高了运行效率。

3.2 项目进度管理

该系统可以实现进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等内容。当进度计划编制完成后，需要通过相关领导的审批，评审合格后，才能作为最终分析的对象。实际进度由项目执行相关人员在各阶段进行过程中维护，保证数据的及时性，以便和进度计划之间通过一定的规格来实现预警。项目横道图表示方法如图3所示。

图3 项目进度管理

4 总结

本文研究了EPC环境下水泥工程项目的进度管理机制，重点讨论了进度管理的流程设计、功能模块划分以及进度预警方法等。最后通过oracle平成了系统的设计。该系统方便了管理层实时对进度的监控，保证了项目的完成进度，提高了工作效率，缩短了交货期。

参考文献

[1]刘洁峰,韩立男. 国际水泥EPC总承包工程的合同风险分析.水泥技术，2009.4:99-101.

[2]冯永寿.EPC模式下工程项目进度管理研究[D].成都,西南交通大学,2010.

[3]寻钰,贺益龙. 项目管理软件在EPC工程总承包项目进度管理中的应用―以P6为例.项目管理技术.2011,9(8):52-57.

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2信息化建设项目进度计划制定过程

项目经理应该根据企业自身项目管理的组织原则和实际条件，从整个项目的全局出发，选择最有效的设计方案和实现方法，确定项目活动资源的搭接和配合，合理安排项目资源，高效的完成项目目标。在编制进度计划的时候可以采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方法，按照以下步骤执行。

2.1进行项目活动分解粒度的定义

在制定项目计划的过程中，首先要在制定的项目范围说明书和工作分解结构的基础上，利用层级分解的方法对工作分解结构中所有的工作包进行分解，形成项目活动清单及活动属性，项目组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性，确保每一个工作包的分解粒度都达到可以准确估算的程度，这是对项目进度管理最基础的工作，也是最为重要的工作之一。

2.2进行项目活动排序

组织项目团队中有经验的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进行排序，同时确定可以并行开展的工作，标注完成重要的里程碑节点，可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project项目管理工作中，这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑，合理对项目资源的调用，识别并行工作和资源日历，对项目进度管理提供有力支撑。

2.3开展项目活动资源估算

项目活动资源是确定在项目实施过程中，何时要使用何种资源，以及用多少资源。估算活动资源是确保项目能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施项目，项目经理可以组织会议，各分小组可以提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。

2.4进行项目活动历时估算

项目活动历时就是指本项活动从开始到完成需要的时间。总结以往类似的活动经验，可以采用类比估算法，也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个项目活动存在的风险程度，在历时过程中需要考虑预留时间，同时重要节假日等因素也需要考虑进来。

2.5制定可行的进度计划

根据前面的各个项目活动制定项目进度计划，可在project中录入每一个活动的起止时间安排，生成项目的甘特图，同时确定项目的总工期和关键路径。一般情况下，考虑到未知因素，项目进度计划应该考虑余量用以应对突发事件，适当提前。可以对有些项目活动进行适当压缩，综合资源平衡和资源日历等因素，得出一个科学合理的进度计划，也就是开展项目进度优化工作，优化后需要得到项目小组团队成员的认可和共识，并为后续项目的实施制定共同遵守的原则。

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Abstract：This paper mainly combined with the characteristics of information system project， introduced the progress of the progress of information systems project management tools and methods and the basic process of project schedule management and progress control points. Through the importance of project management to project management， this paper expounds the influence of project schedule management on project cost and quality， and summarizes the good experience and practice of project schedule management.

Keywords： Information system； project； schedule management；

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）08-0007-01

一、引言

信息系统项目是在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动[2]。

项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更加重要，市场机会的丧失或者用户不满意和成本的增加是进度计划不能得到实施的主要后果。需要做好进度安排，工作量安排尽量合理。为项目的进度不致拖延，需要运用合理进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况。

二、影响信息系统项目进度管理的因素

通过分析影响进度的因素，可以使进度控制更加有效。为了有效实现对项目的进度控制，必需及时采取措施，使计划进度与实际进度的偏差达到最小。软件开发项目中影响进度的因素很多，其中主要包括的有人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等几方面。

三、信息系统项目进度管理的基本过程及应用的工具和技术

项目进度管理包括六个基础过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表和进度控制。

四、信息系统进度计划制定的方法

要制定出科学可行的进度计划应该考虑很多内容，如项目的范围、项目被分解后的活动清单、活动之间的依赖关系，项目可用的人力资源、项目约束和假设条件、项目风险和资源日历等。在制定信息系统的进度计划时需要遵循如下五个步骤：第一，制定出项目进度计划需要用关键路径法来实现（根据被分解的活动和识别出来的依赖关系）。第二，调整项目进度可以采用资源等平衡等技术。第三，总进度计划的制定由汇总各子项目的进度计划来实现。第四，在项目总进度计划中存在的问题进行分析是要求在各子项目经理对各子项目进度计划调整的前提，逐步调整直到合理可行。第五，对进度计划进行评审和审批，最终形成进度计划。

五、信息系统进度控制对信息系统项目管理的重要性

为保证项目能够按时完成，需要根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制。因此项目进度控制对项目管理的顺利实施的影响很大[3]。

我认为信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：一是进度里程碑上的活动的实际进度是否有延误；二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有延误；三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。

六、做好信息系统项目进度管理的具体措施

在项目进度管理方面的具体做法是：根据《项目章程》和项目招投标文件及的项目的基本要求，搭建《项目总体进度计划》框架。

各子项目经理分别组织各子项目团队成员采用分解技术把工作包分解到具体的活动。

在具体执行时可以在定时召开的例会中汇报项目的工作完成情况。要安排专人跟踪会议落实情况（提出的问题和改进措施等）。在进行管理项目的进度工作中，归纳出比较实用的几条管理经验：

（1）把主要精力放在项目整体进度计划制定、执行和控制上。

（2）运用先进工具、方法保障进度计划的制定和进度控制顺利实现。

（3）对项目的内部管理团队实行分级管理。

（4）发现进度偏差一定要立即着手解决，不能拖延。

（5）定期召开协调会，变更有偏差的计划。

（6）实时监控项目进度计划执行过程。

结语

本文通过介绍影响信息系统项目进度的影响因素，归纳了信息系统项目进度管理的基本过程、工具和技术。对信息系统进度计划制定方法进行分析，对进度控制的重要作用做了介绍，最后归纳了对做好信息系统项目进度管理的具体措施进行归纳。

参考文献

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2建筑工程进度管理存在的问题

建筑施工企业在实施某一项工程建设的过程中，影响其工程项目进度的因素，一般包括：环境因素、人为因素、资金因素、技术因素、政策因素、气候因素、机器因素等等。一般情况下，人为因素是影响企业工程项目进度的主要原因，主要表现为以下几个方面：

2.1施工企业对项目的特点与实现条件没有充分认识

一些施工企业在发展的过程中逐步壮大，由于自身规模不断扩张就开始承接各种大型的施工项目，然而很多的企业并没有清楚的认识到自身的实际情况与完成项目所需要的各种条件，导致在施工的过程中要面对一系列之前没有做好充分准备的情况。例如，没有对项目的技术难度做好充分估计，没有对施工过程中可能遇到的问题进行充分考虑，没有对各个施工单位间的合作内容做好充分协调，没有对项目的施工条件做好充分了解，没有对施工物资与设备等做好详细安排，没有对项目的交通、线路、供水等相关问题做好详细规划。

2.2施工企业的项目实施人员在工作上出现失误

施工企业在进行工程建设的过程中，要保证各项管理措施能够准确到位、各种技术问题能够及时解决，这就需要素质、高水平的管理人员与技术人员，可是很多的施工企业没有对人才的重要性产生足够的认识，所以对人才的储备不足并且没有对员工进行必要的培训，例如：管理人员对施工项目的相关管理方法与法律法规了解不足，就会出现管理不当等问题；技术人员技术水平不高，就会出现各种质量隐患；员工对工地注意事项与安全知识不了解，就会出现一些失误甚至是发生安全事故。由于以上各种不良因素的影响，导致企业在施工的过程中，经常会出现由于人员的工作失误造成了重大损失并且成为了整个项目进度管理中的瓶颈。

3加强建筑施工企业工程项目进度管理控制

3.1项目进度计划的控制流程

施工企业在面临激烈竞争的过程中，不应盲目采取低价策略，应该根据自身的实际情况，根据项目进度控制的特点将其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程。如下图所示：

3.2项目进度控制流程应用介绍

针对施工企业的目标市场，由技术质量部组织，机械、人力、技术水平等部分配合，参照定额工日方法建立了一套指标，并将这些参数作为进度计划编制的依据。所有项目在投标阶段和施工前由施工企业指导项目共同编制好项目总进度计划、单位工程进度计划等，并将进度计划在参与施工的各部门中进行公示，保证施工的每一个部门都对各自的进度计划有一个明确的了解，便于灵活地安排施工。在施工的过程中随时检查计划的执行情况，发现问题之后及时与企业的有关部分和业主企业沟通，将可能出现的问题消灭在萌芽状态。在项目完成之后，对该项目进度的编排和实施的经验教训进行总结，为下一个项目的进度计划提供有益的借鉴。

3.3施工企业实施过程实行三级计划管理

要求项目部按着项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划分三个层次进行管理。项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制，对应的是管理级计划。项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目，对应编制定项目级计划。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础，要求编制作业级计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

3.4施工企业进度记录检查措施

完善例会制度：每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。建立沟通渠道：各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排。除睡觉时间外必须能随时取得联系，各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表。各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

3.5施工企业进度分析与总结

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【关键词】互联网 进度 项目 管理

1 什么是项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施的过程中，对各个阶段的项目进展情况和完成项目的最终时间所进行的管理，需要根据项目的完成目标，编制科学合理的实施进度计划，并根据进度计划检查项目的执行情况，如果发现实际执行情况与进度计划出现偏差，就需要及时分析偏差问题的原因，然后采取必要的措施消除问题，并对原项目进度计划进行调整，直至项目完成，项目进度管理的目的是为了保证项目能在规定的时间完成。

2 项目进度管理的主要内容

项目进度管理主要包括两大部分的内容，即项目进度计划制定和项目进度计划控制。

2.1 项目进度计划制定

在项目实施前，需要先制定科学的、可行的进度计划，然后按严格按计划逐步实施。进度计划制定一般包括收集信息资料、分解项目结构、估算实施时间、编制进度计划等几个步骤。

然而，在项目进度管理中，虽然制定了科学、可行的项目进度计划，但也只是为项目实施提供了前提，并不等于项目实施过程中不会再发生问题。在项目实施过程中，往往受到外部环境和条件变化的制约，导致实际进度与计划进度出现偏差，如果不能及时发现这些偏差并加以修正，项目进度管理的目标就不能实现。所以，必须要对项目进度计划的实施加以控制。

2.2 项目进度计划控制

项目进度计划控制的方法是依据项目进度计划，不断跟踪项目实施情况，收集整理实际进度信息，比较和分析实际进度执行情况与计划的偏差，及时分析偏差问题的原因，然后采取措施消除问题，并对原项目进度计划进行调整，如此往复，直至项目完成。

3 项目进度管理系统应用的必要性

近年来，大规模项目建设越来越多，点多、面广，管理组织体系中多个业主、监理、施工项目部的现象越来越多，最多的项目成立了多达9个业主项目部、9个监理项目部以及9个施工项目部。作为项目管理人员进度信息的收集工作量也就越来越大，每到统计结点，同时会有9份之多的进度报告需要整理，对于格式的统一性、内容的完整性、数据的一致性、进度的逻辑性等方面，各份报告难以做到整齐划一，就给汇总工作带来巨大的难度。

通过项目进度管理系统的应用，对工程进度周报数据收集、统计方法进行改进，改变各汇报单位严格按照预先设定的格式、内容填写相关信息，保证了格式、内容、数据的统一性、完整性和一致性；同时，系统自动汇总、计算数据，按照模板生成报告，避免了人工计算可能发生的错误。

4 项目进度管理系统的实现

4.1 需求分析

通过项目进度管理系统，能够对项目进度信息进行全面查询与核对，以提高对项目进度管理的效率，避免因信息碎片带来不必要的麻烦。

4.2 流程分析

按照项目进度管理的内容，本系统主要分为项目进度计划制定和项目进度计划控制两大部分。首先由项目部按照项目的总体里程碑进度计划，编制本项目部的进度计划；然后由项目管理人员实时跟踪各项目部的实施进度，即项目进度计划控制；最后项目管理人员定期导出报表，形成项目进度报告。

4.3 数据库设计

4.3.1 用户表

用户帐号：短文本

用户密码：短文本

用户姓名：短文本

公司名称：短文本

用户级别：短文本

4.3.2 进度计划表

周数：数字

工作量1：数字

工作量2：数字

4.3.3 进度实施表

周数：数字

工作量1：数字

工作量2：数字

4.3.4 工作内容及存在问题表

周数：数字

工作内容：长文本

存在问题：长文本

4.4 系统设计

为方便各方便各项目部及项目管理人员随时更新、查看、汇总项目进度信息，该系统分为数据填报、查看、汇总、管理等四大模块。

数据填报模块按照各项目部，分别配置填报权限，互不干扰，避免人为数据填报错误；

查看模块全面开放，为初始显示模式，可互相借鉴、参考和学习；

汇总模块仅管理员可见，可导出word文档格式报表文件，供离线传播阅读；

管理模块同样只有管理员权限的用户可见，具有里程碑计划的打开和关闭、开始与结束时间的调整等功能。

5 总结

通过本系统的应用，各项目部的工作进度情况在系统中一目了然，可以起到互相监督、互相学习、互相促进的作用；由于采用格式化的填报手段，极大的减少了项目部汇报进度及工作内容不规范的现象；采用统一的数据库进行数据管理，通过简单的一键导出功能，有效降低了项目管理人员汇总大量数据的繁琐工作，大大的提高了工作效率，该系统设计极具推广应用价值。

作者简介

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关键词：

通信工程；设计项目；进度计划；控制

本篇论文主要介绍项目进度计划及控制在通信工程这一高速发展的领域的应用情况，论文接下来将依照逻辑顺序，从对通信设计行业的介绍开始，再对项目管理的理论研究现状进行总结，接着介绍项目管理的一些基础性知识及原理，最后介绍项目进度控制的相关方法。

一、通信设计概述

通信设计顾名思义就是对通信网络进行设计工作，社会经济技术进步，时代变迁的脚步之下，通信设计也不再仅仅局限于单个行业和狭窄领域，而是涵括了社会中多个行业与应用范围，许多客户端已经将通信设计视为不可或缺的运行因素。通信设计这一行业对专业性要求是极高的，所以目前通信设计行业以资质许可制度为门槛，但是由于通信工程的设计并不是固定的规模与模式，所以为了提升针对性，我国对不同规模的通信设计制订了差异性的资质许可制度要求，这一定程度上保证了通信设计的质量。

二、项目管理理论研究现状

项目管理在国内外的运行模式是有很大差异的，国外的通信工程大多是使用项目总包的模式，这使得设计的这一环节没有得到应有的重视与强化；而国内的项目管理对于项目管理理论的研究目前还处于初级阶段，这和国内企业的文化以及社会人才培养息息相关，社会上企业对项目管理模式的认知度和执行能力的不足也是导致这一现状的重要原因。对项目管理的研究，我国还有很长的路要去探索，只有在项目管理的研究上迈开步伐，才能高效的实现社会企业的运作。

三、项目管理相关内容

做好通信工程设计项目的进度计划及控制首先就要对项目管理的相关内容进行一定的了解，论文的这一部分将逐一介绍与项目管理有关的内容。

3.1项目计划

项目计划就是对此项目范围内的各项工作做出安排，以满足项目目标的要求的一个环节，这是进行项目管理的第一步，要系统性的从全局把握项目任务，保证项目进行的速度，时间和质量以及设计项目的调控和检查。项目计划作为一个项目管理设计的开始，是项目工作人员有秩序的进行相关工作的准则，也是最终对项目进行测评与控制的重要保证。

3.2项目组织

项目组织包含了组织机构和组织行为两部分，组织机构为项目管理的计划实施与运行进行调整设计，让项目管理工作朝着目标方向高速前进。项目组织包含了组织设计，联系，运行，组织行为与调整这五项基本职能。项目组织是实现项目管理高效实施的基础，对项目管理结果有直接的影响。

3.3项目评价和控制

对一个项目的评价与控制是项目管理的最终环节，由于项目组织实施的过程中难免会存在着一些偏差，所以项目评价与控制是消除偏差，对整个项目管理进行调整的重要保障。

四、项目进度控制原理和项目进度控制方法

一个项目涉及到多方面的调配，所以在项目进度的控制方面涉及到许多进度控制的原理。接下来论文将对这些原理简单举例。由于对项目的进度控制是一个持续的动态的过程，所以动态控制原理是项目进度控制中的一种动态循环控制的方法来源；上文中提到的项目组织与计划说明了一个项目中的环节不是独立的而是相互联结的，因此需要宏观把控，这就涉及到了项目进度控制的系统性原理；一切设计项目的进行都离不开信息的收集和利用，信息是所有环节运行的依据，项目进度控制中不断进行的信息传递与反馈正体现了项目进度控制涉及到的信息性原理。项目进度的变更是多方面因素作用的结果，例如人为的因素，设计的不合理，硬件设备的不协调，信息不畅通，项目进度计划的设计与安排不符合实际等都可能导致项目进度的变更，因此掌握更多的影响因素是进行项目进度控制的有效措施，项目进度控制的主要方法就是项目的规划和协调控制，这些工作需要贯穿在项目设计的每一步，这样才能以最高的完成度实现项目管理。

五、总结

我国项目管理理论的研究还处于初级阶段，而通信领域的长足发展给通信工程设计项目的进度计划和控制带来了更多的不可控因素，但是只要在项目管理的各个环节做好项目的设计，协调和控制工作，就能解决通信工程设计项目中出现的各类问题，协调好项目进度与控制，最终为通信工程的项目管理交上一份满意的答卷。

参考文献：

[1]刘柯.通信工程设计项目的质量管理探析[J].城市建设理论研究（电子版）,2014,(35):2879-2879.

[2]鄢华.通信工程设计项目管理中的应用分析[J].数字通信世界,2015,(7):97.

[3]张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J].通讯世界,2013,(6):19-20.

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本文以某纺织服装行业项目为例，探讨了在信息系统项目中的时间管理方面碰到的问题及解决方法。文中阐述了时间管理的过程和方法，认为时间管理是项目成败的最关键因素，文中介绍了项目时间管理问题的分析急解决措施，首先是活动定义，包括提取可复用的工作内容，和滚动式分解活动工作结构。其次是活动排序，确定工作的逻辑关系，再次是制定合理的进度计划，然后是对进度执行情况的控制，采用定期例会形式进行汇报和总结，并及时调整计划和提出应对措施，保证项目的按时完成。文章最后对时间管理在信息系统项目中的应用提出了自己的见解和改善的措施。

正文

1引言

项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。进度安排的准确度可能比成本估算的准确度更为重要，进度计划不能得到实施会导致用户的不满，而且也会增加成本，因此考虑进度安排时把人员的工作量和花费时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排有效分析方法来监视项目的进展情况，以使项目按时完成提供保障。

项目时间管理中的过程包括|：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。

2项目时间管理的6个过程

2.1活动定义

活动定义是通过WBS(工作分解结构)，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更容易管理的活动。这些小活动是保障我那成项目最终交付产品的具体的可实施的任务。

活动定义的方法有分解、滚动式规划、规划组成部分等，其输出是活动清单、活动清单属性、里程碑清单。

2.2活动排序

活动排序确定各个活动任务之前的依赖关系，并形成文档。

其输入为活动清单、活动清单属性、项目范围说明书等，采用的技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模版、确定依赖关系、提前和滞后。活动排序的输出是项目计划网路图、更新的活动清单、更新的活动清单属性、请求的变更。

2.3活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每样资源该用多少以及何时使用来有效的执行活动。

工具有专家判断、公开的估算数据、管理软件以及之下而上的估算。输出有活动资源需求、更新的活动属性、更新的资源日历、变更请求。

2.4活动历时估算

活动历时估算是项目制定计划的一个非常重要的工作，在对各个工作进行时间估算时，可以悬着项目团队中最熟悉具体活动性质的个人和团体决定。

工具有专家判断、类比估算、参数估算、历时三点估算等，输出是活动历时估算结果。

2.5制定进度计划

制定进度计划决定项目活动的开始和结束时间。

制定计划的工具有进度网络分析、关键路径法、资源平衡等，叔叔是项目进度计划（项目进度网络图、甘特图）、资源需求(更新)、项目日历(更新)、更新的项目管理计划。

2.6进度控制

项目进度控制是依据项目进度计划对项目实际进度进行控制，使项目按时完成。

工具有项目进展报告、绩效测量、偏差分析、计划比较甘特图等。输出有进度模型数据、进度基准（更新）、变更请求、活动清单（更新）、项目管理计划（更新）等。

3某纺织服装行业项目简介

2003年3月，我参与某纺织服装行业项目建设工作，在项目中担任项目管理工作。

该系统投资规模较大，项目面向业务广泛，工厂涉及选、洗、分、染、纺、织、服装、包装；其它业务有采购、计划、内贸、外贸、仓储、外运等，地域覆盖面广，内贸业务涵盖全国22家分公司，国内外6个生产工厂。开发周期较长，质量要求高，有一定的难度和复杂性。

在当时国内同行业使用还不多见，由于该项目涉及的业务范畴比较广泛、涉及的工作面较多，涉及的地域广泛，涉及的技术比较多，干系人也多，难度也较大，因此当时压力相当大。

针对这种情况，项目全面展开是不可能的，因此将项目分为三大阶段进行分步实施。对于每个阶段制定一套行之有效的时间管理计划和进度控制方法是相当重要的，这决定项目的成败起到关键性作用。

4.1合理分解详细的工作任务

第一、提取可复用的工作内容。

根据工作分解结构，并结合以往工作的总结，在项目期初，就尽可能提取一些能被复用的函数和模块，这样能大大提高工作的效率。

第二、采用可行的活动定义方式。

由于项目比较庞大，不可能在短时间将项目的所有活动定义到最小，这个工作本身就需要花费很多时间，不利于进度的提高。

我们根据项目计划的优先顺序采用滚动式的规划方式来分解工作任务，越近的工作分解的越详细，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解节后的最上层。这样我们的项目进度计划将可以做的越近越详细准确。

结合战略计划，活动定义细化的同时，为了工作活动得到更好的跟踪和控制，我们也设置了大量的里程碑，这样为后期的项目控制行为确定了基础。

4.2 确定工作的逻辑顺序

我们系统分析师和用户一起排列工作活动的逻辑关系，我们采用了箭线图法来描述工作依赖关系，我们画了各个模块的活动排序图。以便更好的指导进度计划的编制。在排列工作的逻辑顺序时，还可能产生一些我们没有预料到的工作活动，这样同时再扩充活动清单的内容。

4.3 合理的资源估算和历时估算

根据活动清单和现有人力资源，估算每项活动的资源情况。

根据以往的项目经验及项目经理及系统开发人员的经验，首先估计每项活动常规情况下需要的大概时间，由于执行项目的干系人因素和技术因素的影响，项目历时估算往往不能做到完全准确，因此在项目的逐步开展过程中，每开始下个阶段工作的开始，我们就召集相关的项目干系人开会讨论项目时间估算的准确性，并适当调整估算。

活动历时估算是在我们项目中是一个动态的估算过程，随着项目的开展，开发人员技术的提高和需求的更好把握，活动的历时时间在逐渐的缩小。

4.4严密的进度计划和进度控制

我们的进度计划有根据各个层级，分为总体进度计划、里程碑的进度计划，阶段进度计划，模块进度计划，个人进度计划，并分发给每个人进度计划和报告的模版文档。

项目开发人员每周根据总体进度计划及模块进度计划，指定自己的周进度计划，每周通过例会的方式提交进度执行情况汇报，报告完成计划的百分数，并进行绩效分析和偏差分析，如果项目进度有落后的趋势，写明原因。项目经理每周向项目组通报个人的进度情况，并向甲方负责人汇报阶段工作的进度情况，所有计划、总结、汇报、会议纪要以文档的形式分类分发给有关人员，包括甲方领导、用户，项目组成员。

项目经理根据进度计划和执行情况的偏差分析，结合项目成员的汇报情况，弄清原因，调整资源或者调整计划，以保证工作项目的按时完成。

5小结

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软件项目在各行各业的广泛应用，不仅给企业带来了效率以及效益的大幅度提高，还成为市场经济体制下，行业之间提升核心竞争力建设的主要内容。所以，软件资源控制与进度管理对于企业而言有着十分重要的意义。

1、资源控制下软件项目进度管理过程中存在的问题

随着软件项目技术的应用范围不断扩大，给企业带来的便利越来越大，受到的关注以及青睐也随之变大，但在其不断发展的过程中，尤其在资源约束的大背景下，项目进度技术管理上出现了以下问题：

1.1软件项目进度计划管理概念出现的问题

在软件项目进度计划管理理念中仍旧存在着重过程以及结果，而忽略计划管理的现象，更在思想意识上认识不高。一些管理层往往认为进度计划只是一种记录的形式，远远没有实际重要，殊不知，没有正确的理论作指导，实践的效果也会减半。管理理念上认为与业务人员不发生技术关系，不与之沟通，导致项目的开发与运用严重脱离实际。

1.2项目目标不够科学、不合理

项目进度计划目标包括多方面的内容，比如质量目标、任务范围以及成本目标等。在项目进度计划管理中，往往对于这些目标调查的不够充分，影响了目标确定的不科学、不合理性。例如，成本目标上，由于用户对于成本不够重视，而开发单位的过重重视，导致了软件项目在确定成本目标上缺乏对用户方面考虑，使得目标不明确、不合理。

1.3在人力资源上分配不合理

软件项目在制定进度计划时，往往不注重工作人员的工作强度，为了实现工期的进度顺利完成，没有认识到合理分配人力Y源的重要性，使得计划无法实现，导致了团队的流动性大，势必给人力资源管理带来困难。这种现象不仅在工期进度上不能实现提高，反而适得其反。

1.4项目计划工作人员之间关系不协调

在编制项目进度计划时，由于各部门以及各相关人员之间的关系没有得到协调，各方利益关系突出问题没有解决，在计划落实的过程中，受到不同程度的阻碍，难以落到实处。由于这种关系的不和谐，影响工作人员参与的主动性和积极性，严重影响软件项目进度以及管理工作的开展。

1.5对管理人员监督制度不完善

在软件项目进度计划管理过程中，往往过多的关注在工期上、质量上以及企业的效益上，却对项目进度计划疏于管理，没有形成系统的监督机制，导致了一些管理上的不合理。有些单位建立了相关的监督机制，但在落实上还存在一定的问题，导致了管理工作不按照规章制度进行操作，导致分工不明确，责任不能落实到个人，不但导致了企业物质上的损失，还有对外形象也有所形象。

2、软件项目进度控制的方法

2.1项目进度控制的前提

项目进度控制需要有确切的计划规整项目和充分掌握最时新的信息数据，通过项目实际情况与计划值作比较，看哪个更占优势，更适合。为了提高项目的质量，可以采取交流商量、奖惩等措施来更好合理的监管，这样可以使管理体系形成闭环。

2.2项目进度控制主要方法

假如在具体实施状况中，有成果提前或者延后完成，那么项目经理应提前申请同时做好开发计划的调整改变并进行变更解析，制定出改正偏差的举措、方法，在明确规定的时间内使项目进度和计划之间的偏差消失。项目方案需随着项目的实际进展状况实时改动，从而确定其它具有实时性及有效性。

现在，程序测评和检查技术（PERT）与重要路径办法（CPM）是至今普遍使用有关项目进行的安排办法。两种方法都生成叙述项目前进状态的工作网络图。网络图中依照特定的次序列举全部的子任务与任务变化的里程碑，它阐释了子任务之间的依赖作用。网络图也是作业分解结构（WBS）的发展。PERT以及CPM方法为软件设计者供给了定量描述设备，其中包含的有：①关键路径，达到主要路径之上的总体项目耗时总数，也就是任务开拓要求的最短间隔；②用统计模版测算出开拓出单个子项目所要求的劳动量和时间间隔。

2.3充分优化人力资源配置

软件项目管理工作中，不能忽视人力资源的配置工作，人力资源的配置效果对项目进度控制工作有很大的影响。例如，在软件程序编写环节，就不需要大量的劳动力，只需配置有具有专业程序编写能力的技术人员。在硬件设备协助操作的时候，需要较多的工作人员，并根据专业人员的指导进行操作落实。实现人力资源的优化配置，科学有效的进行软件项目研发进度的控制。

2.4正确认识软件项目的开发成本

在进行软件项目研发的时候，如果发现实际的成本费用高于成本预算较多，就要进行对成本高的原因进行探究和分析，对之后的造价成本重新进行多种因素的考虑，然后进行较为科学的判断。而且不能盲目的认为项目开发成本的增加是因为人力资源中劳务费增加以及相关硬件设备或软件购进的费用增加等，却不进行其他客观因素的分析。就算可以进行客观成本增长原因的分析，也会存在很多方面欠缺考虑，只能单一的进行同类项目管理的绝对比较，就不能达到项目预算的管理控制。

总结

在信息化时代，各行各业都通过不断的努力实现企业信息化，将信息化的软件融入到生产与工作中，以实现公司效益的最大化。对软件项目进度计划进行科学合理化的管理不仅可以降低软件项目开发风险，还能够促进软件项目在市场激烈竞争中可持续发展，因此，更应放在软件项目进行过程中的重中之重去实现人本管理。

参考文献

[1]刘琳.浅析软件项目管理中的进度控制问题研究[J].电子世界，2014（2）：180.

[2]马启程.资源受限App开发项目进度优化研究[J].企业技术开发：学术版，2016，35（2）：49 -50.

[3]席攀.项目进度管理在企业IT项目中的应用[J].计算机光盘软件与应用，2013（21）：127- 128.

[4]黄振字，张文雅.面向关键链的敏捷软件开发项目进度管理研究[J].科技创新与应用，2016（34）：281.

[5]孙山虎.软件项目管理中的进度控制问题探析[J].电子技术与软件工程，2016（4）：72.

[6]孙兆海，杨宝明，胡明路，刘光莉.Project软件在施工进度管理上的应用[J].内蒙古石油化工.2013（17）.

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中图分类号：TU198文献标识码： A

1、前言

1.1 平安合肥项目简介

平安合肥项目建设目标是2013年-2014年期间在合肥公安局、7个城区分局和39个派出所辖区范围内，新建视频采集点16000个，集成校园监控视频采集点800个，接入已建监控点及社会资源监控点2000个，建设48个内场机房，部署面向全市应用的高清数字视频监控管理系统，可见项目工期紧迫、任务繁重，进度管控成为项目部重点和难题。

1.2项目进度控制概念

项目进度管理,即项目执行过程中对整个项目的进度控制，是项目管理中的重要部分,贯穿于项目生命周期的每一个阶段。进度管理的过程包括:1、定义活动；2、排列活动顺序；3、估算活动资源；4、估算活动持续时间；5、制定进度计划；6、控制进度[1]。项目进度管理的重点是项目进度计划的编制、分析原因并及时调整。

下文将介绍项目进度控制的三种常用方法及需要遵循的四大原则。

2、项目进度控制的常用方法及原则

2．1项目进度控制的常用方法

项目进度计划的控制,指在执行计划的过程中,适时跟踪计划的执行情况,比对实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,分析原因并及时调整。常见的项目进度控制方法主要有甘特图、里程碑计划及网络计划，下文将结合平安合肥项目重点介绍前两种控制方法。

1.甘特图

甘特图通常又被称为横道图，它是一种根据时间进度标出工作活动的图表，常被用于项目管理中。甘特图以其简单、直观明了、容易编制等特点，被广泛用于项目进度计划的制订中，是目前最常用的一种编制工具[2]。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度，平安合肥项目外场建设外在因素较多，项目活动之间的关系复杂，不适合采用此种方法，但是甘特图适用于管理平台软件开发计划的制定。图1为具体的开发计划（共5级目录，截图显示3级目录）。

图1

2．里程碑计划

该方法主要是以项目中一些较为重要事件的开始或完成时间为基准，来进行进度计划编制的一种方法，它能够充分地体现出项目达到最终目标时所需要经过的条件及状态序列。里程碑实质上就是一个项目框架或者说是一个战略计划，其通常是以可实现的结果为制定依据的，图2为项目总体里程碑计划。

图2

3．网络计划技术

主要是通过计算机网络对项目任务的工作进度进行合理的安排及控制，以此来确保预定目标能够顺利实现。网络图不仅能够清晰、完整地展现出项目中各项工作的衔接关系，同时还能够将完成项目计划的方案及构想表达出来，从而便于统筹工作的开展。

2.2项目进度控制原则

项目进度控制时，应遵循系统原则、信息原则、动态控制原则以及弹性原则[3]

1． 系统原则

为了更好地实现对项目的进度控制，首先便要编制各种与项目实施有关的计划，如资源计划、进度计划等，计划中的内容应有粗浅到精细，计划所涉及的对象也应由大到小，这样便可以形成项目的计划系统。

平安合肥项目部不同的职位分工明确，通过他们的分工协作，进而形成了一个完整的项目进度控制系统。因此，控制活动、控制主体、控制对象以及进度计划均属于一个完整的系统，这也是系统原则的最佳体现。

2． 信息原则

在项目进度控制中，信息是进度控制的重要依据，信息的及时传递，有利于计划的贯彻落实。平安合肥项目在实际实施过程中，各相关组织如软件开发部门、内场机房建设部门、外场施工部门等能够凭借项目进度信息的及时反馈，对项目的具体实施情况进行分析，并适当做出调整，以此来确保项目能够在预定工期完成。这需要凭借已建立的信息系统，明确信息传递的方式、收发时间以及格式等多方面要求，以便信息的准确、及时传递和反馈，从某种意义上讲，项目进度控制的过程中，实质上就是信息传递及反馈的过程，所以项目进度控制，必须遵循信息原则。

3． 动态控制原则

当项目进度按照预先制定好的计划实施时，如果实际情况与原计划不符就会产生偏差，就必须取相应措施进行处理，此时项目则需要按照调整后的计划继续实施。然而，项目继续实施的过程，又可能受到新的因素干扰，再次形成偏差，那么还得重新编制计划对进度进行控制。因此，项目进度控制实质上就是一种动态循环的控制方法。

平安合肥项目规模较大，施工协调涉及面较广，包括市政府、市公安局、园林、城管等七大部委，外场监控点位及链路施工破坏路面及园林的情况下，需要相关部门批准，同时施工受天气因素影响较大，雨雪天气进度变缓甚至无法施工，鉴于此类情况，项目部计划组每周对各实施部分根据需要进行调整，并通过会议、邮件的形式通知下发。

4． 弹性原则

平安合肥项目因其自身的特点，决定了其工期一般较长，并且还会受到各种因素的影响，这就要求编制人员在进度计划制定时，应充分考虑各种因素对进度的实际影响程度以及可能出现问题，以便给进度计划留有一定的余地。同时，在进行项目进度控制时，也可以对这些“余地”进行合理利用，以此来缩短工期，使项目能够按照预期目标完成。

3.工程项目进度控制具体实现措施

进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等，下面本文将应用平安合肥项目重点介绍组织措施和信息管理措施的应用。

3.1工程项目进度控制的组织措施

组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素,为实现工程项目的进度控制目标,应充分重视健全工程项目管理的组织体系，下列措施为控制项目进度主要的组织措施[4]。

(1) 明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制工作。平安合肥项目部专门成立计划组，负责项目中的外场建设、内场机房建设、软件平台开发三大部分统计分析、检查及调整。为确保项目进度，成立物流组专人统筹规划项目所需的资源。

(2)进行项目分解,按项目结构分,平安合肥项目可分为外场点位建设，内场机房建设、软件平台开发，制定计划需要兼顾自身特点及整体进度的协调；按项目阶段分，可分为试点阶段、全面实施阶段和验收培训阶段，试点阶段是项目启动的初步阶段，速度相对缓慢，但是需要全面积淀后期加速的基础指导材料及技术等，全面实施阶段，施工经验相对成熟，可以适当提速，后期的验收培训阶段，是针对项目后期出现的问题进行整改，并完成用户方的培训及项目移交。

(3)确定进度协调工作制度,包括协调会议举行的时间、参加人员及会议议程等。

事先分阶段明确各阶段、专业之间的接口清单,明确时间节点要求、相关负责人、资源要求等相关事宜。此措施非常重要，进度协调制度不完善时易造成项目整体进度滞后，平安合肥项目部为确保各部分进度协调一致，已制定每周项目周例会制度，明确会议参加人员、时间和地点，并将会议重点督办事宜以及项目进度以会议纪要形式反馈。

(4)加强控制设计、采购和施工的相互协调,尤其对重要的设备、进口物资、比较紧俏的物资的采购进度要加强控制, 提前编制好物资材料供应和进场计划,控制物质供应进度。项目部物料组统计各区项目经理的实际需求，制定周采购计划，并提前一周下发采购需求，进行物料准备。

(5)处理好工程项目与当地相关部门的关系,建立良好的协调、沟通渠道。平安合肥项目部专门成立协调组，负责市政、园林、城管等外部关系的及时协调，对于无法进行协调的部分,预先在进度计划编制中留有足够的机动时间。

3.2工程项目进度控制的信息措施

信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较,定期地向有关部门提供报告。

平安合肥项目部定期向甲方、监理及公司领导、项目相关方通报实际进度，并进行比较分析，提出解决措施，目前信息流转形式包括会议（项目部周例会、公司总经理办公会、业主汇报会）、邮件（项目日通报—具体可见图3、项目日志）、简报，其中项目日通报包括外场总体进展、外场周计划进展、图纸进展、质量每日及总体进展、运维进展、卡口进展、软件平台进展、物料进展及合作单位电信的进展。同时项目部建立信息化平台，现场项目经理通过手机即可即时上传项目进度信息，项目进度管控人员可登陆平台（图4）进行统计及调整。

4、结语

平安合肥项目部遵循上述进度控制四大原则，逐步加强和改善组织及信息措施的运用，针对项目不同的部分的自身特点，使用相应的进度控制方法促进了项目从早期无序快速稳定的转化成有序状态，项目进度管理走向高效化。

目前项目进度较建设早期已有较显著的加快，从前期每周完成60个点位，现在每周完成的点位增长到353个点位，而且持续呈现增长趋势。相信平安合肥项目部将通过实践探索,不断总结改进进度控制与管理的方法,最终走出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2013，（2）：129.

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关键词：建筑工程；项目管理；有效措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1、项目管理的含义

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理可分解为三个主要方面的内容：进度管理、质量管理和成本管理，三者相互制约，相互促进，这也是项目管理最直接最有效的措施，以下具体阐述。

2、进度管理

在施工建筑中项目管理是比较重要的部分，而施工进度管理在项目管理中又是比较重要的，施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成[1][2]。

2.1编制项目进度计划

2.1.1 编制项目进度计划的依据。项目管理部门要根据项目管理招、投标文件，建设单位与项目管理单位签订的项目管理合同以及本身的资源条件，制定项目进度计划。

2.1.2 确定项目进度目标。首先，项目进度目标的确定应满足编制依据的要求，明确合理的项目进度管理的总目标；其次，按项目实施过程、专业、阶段或实施周期对项目进度管理总目标进行分解，分解的工程进度目标必须满足项目总进度目标的要求；最后，细化工程进度分目标，优化出工程进度里程碑控制节点。

2.1.3 编制工程项目进度管理计划。项目管理部门编制的工程项目进度管理计划应体现和满足工程项目总进度目标的要求；编制明确总进度目标、分进度目标，里程碑控制节点的进度网络计划，明确采购、施工、试运行，竣工验收等关键进度控制线路上主要工作的开始时间、结束时间及相互关系说明；资源配置计划要以满足工程项目进度目标的要求为前提，同时考虑对资源耗用平衡的要求。

2.2项目进度计划的实施控制

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。项目管理部门应对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检测；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键路线的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。

进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等[3]。

3、质量管理

对提高施工质量的方法和措施有以下几点建议：

3.1加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

3.2加强协调管理的措施

（1）技术协调。提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题，图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。

（2）管理协调。协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。

（3）组织协调。建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任[3]。

3.3及时总结经验教训要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调，给排水与建筑结构的协调，建筑的外表、功能与结构的关系，各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求，各辅助专业之间的协调等。

3.4提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

4、成本管理

在一般情况下,建筑项目实施阶段成本控制纠偏的调节范围不会太大。在该阶段,通过技术经济措施节约投资的可能性只有 5% －10%。如果方案不完善,建筑内容不齐全,缺项漏项多,概算、预算编制的深度、精度差,必然会出现较大的成本缺口。这是无法通过实施阶段的成本控制来解决,其结果必然是投资成本控制失控,管理失效。在实施阶段争取有效措施加强工程造价管理,管好用好资金。对项目成本控制目标的实现有很重要的意义[4]。

4.1 做好项目施工招标,材料采购招标和合同管理工作

(1) 项目建立完善的成本控制组织机构和规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算的三者间动态控制方法。

(2) 夯实项目施工招标,材料采购招标和合同管理的基础。全面建立动态材料和设备价格信息库,建立常用材料、设备或专业分包工程的指导价制度(如铝合金、商品混凝土、防水、绿化苗木等),以指导工程建设中的核价工作。充分做好材料市场的分析;招标阶段把预算做细,选择水平高的编制单位;采购阶段把好价格关,合理分包和进行甲供材料;供应阶段把好质量关。

(3) 正确选择工程造价的计价方法和合同计价方式。合适、易运作计价方式, 对项目成本控制和管理至关重要[5]。

4.2 加强项目工程施工的现场管理

加强工程变更和签证的管理。严格管理,规范操作,保证变更和签证的及时性和合理性,是现场成本控制和管理的基本工作准则。一般工程变更签证的目标值控制在合同价格的5% 以内。工程量签证或经济费用签证实施会签制度, 同时建立限额签证制度[6]。

(2)派驻合格的现场甲方代表和建立规范现场管理工作流程。加强对现场工程质量、工期和成本管理,深化预算管理,严格预算制度, 保证预算计划在施工中进行。强化施工过程的施工队伍管理。

(3)及时、真实地开展工程结算工作。

结语

综上所述，建筑工程项目进度管理和成本管理的成功是造就成功的项目管理的关键，对于工程项目的进度管理，既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点。项目进度管理，不只是进度的管理，也是项目施工过程中综合的管理。而成本管理是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够少甚至杜绝建筑企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国建筑项目管理中的成本意识不强、控制手段落后，仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制，才能促进建筑企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献：

[1]林世国.施工管理中进度管理的作用[J].建筑工程，2011.4.

[2]论项目管理中的施工进度管理[J].科技信息，2011.21.

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