公司人力资源规划范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇公司人力资源规划范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

根据公司20xx年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20xx年的职务设置与人员配置。在20xx年，汕头招聘网

公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：汕头招聘网

1、决策层(5人)汕头招聘网

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

2、行政部(8人)：汕头招聘网

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。汕头招聘网

3、财务部(4人)：汕头招聘网

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名汕头招聘网

4、人力资源部(4人)汕头招聘网

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名汕头招聘网

5、销售一部(19人)汕头招聘网

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名汕头招聘网

6、销售二部(13人)汕头招聘网

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名汕头招聘网

7、开发一部(19人)汕头招聘网

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名汕头招聘网

8、开发二部(19人)汕头招聘网

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名汕头招聘网

9、产品部(5人)汕头招聘网

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名汕头招聘网

(二)人员招聘计划汕头招聘网

1、招聘需求汕头招聘网

根据20xx年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：汕头招聘网

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名汕头招聘网

2、招聘方式汕头招聘网

开发组长：社会招聘和学校招聘汕头招聘网

开发工程师：学校招聘汕头招聘网

销售代表：社会招聘汕头招聘网

3、招聘策略汕头招聘网

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、招聘张贴、网上招聘等四种形式;汕头招聘网

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。汕头招聘网

4、招聘人事政策汕头招聘网

(1)本科生：汕头招聘网

A、待遇：转正后待遇20xx元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;汕头招聘网

B、考上研究生后协议书自动解除;汕头招聘网

C、试用期三个月;汕头招聘网

D、签定三年劳动合同;汕头招聘网

(2)研究生：汕头招聘网

A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。汕头招聘网

B、考上博士后协议书自动解除;汕头招聘网

C、试用期三个月。汕头招聘网

D、公司资助员工攻读在职博士;汕头招聘网

E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;汕头招聘网

F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。汕头招聘网

5、风险预测汕头招聘网

(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。汕头招聘网

(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补开发组长空缺。汕头招聘网

(三)选择方式调整计划汕头招聘网

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在20xx年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用合议制面试，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。汕头招聘网

(四)绩效考评政策调整计划汕头招聘网

1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。汕头招聘网

在今年，绩效考评政策将做以下调整：汕头招聘网

(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;汕头招聘网

(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心;汕头招聘网

(3)在开发部试行标准量度平均分布考核方法，使开发人员明确自己在开发团队位置;汕头招聘网

(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。汕头招聘网

(五)培训政策调整计划汕头招聘网

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。汕头招聘网

岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从20xx年开始由人力资源部负责。汕头招聘网

在今年，培训政策将做以下调整：汕头招聘网

(1)加强岗前培训汕头招聘网

(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。汕头招聘网

(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。汕头招聘网

(六)人力资源预算汕头招聘网

1、招聘费用预算汕头招聘网

(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元;汕头招聘网

(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;汕头招聘网

(3)宣传材料费：20xx元汕头招聘网

(4)报纸广告费：6000元汕头招聘网

2、培训费用汕头招聘网

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为420xx元。汕头招聘网

3、社会保障会汕头招聘网

1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。

公司人力资源规划书范文二(一)人才资源开发规划与战略制定的意义汕头招聘网

明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。汕头招聘网

(二)现有人才状况分析汕头招聘网

进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别汕头招聘网

于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。汕头招聘网

第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：汕头招聘网

1、人才队伍的数量是否充足;汕头招聘网

2、人才队伍的素质是否合乎要求;汕头招聘网

3、人才队伍的专业结构是否合理;汕头招聘网

4、人才队伍的年龄结构是否合理;汕头招聘网

5、人才队伍的职级结构是否合理;汕头招聘网

6、人才队伍的配置使用是否合理;汕头招聘网

7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;汕头招聘网

8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;汕头招聘网

第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：汕头招聘网

1、指导思想上是否存在问题;汕头招聘网

2、人事政策上是否存在问题;汕头招聘网

3、配置使用上是否存在问题;汕头招聘网

4、服务保障上是否存在问题;汕头招聘网

5、教育培训上是否存在问题;汕头招聘网

同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。汕头招聘网

第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。汕头招聘网

(三)组织内部、外部环境分析汕头招聘网

这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。汕头招聘网

(四)人才资源的供求预测汕头招聘网

内容：略汕头招聘网

(五)规划与战略汕头招聘网

人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。汕头招聘网

1、战略思想汕头招聘网

这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才战略思想。汕头招聘网

2、战略目标汕头招聘网

这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。汕头招聘网

总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。汕头招聘网

结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。汕头招聘网

素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。汕头招聘网

效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。汕头招聘网

体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。汕头招聘网

3、战略重点汕头招聘网

战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。汕头招聘网

4、战略步骤及各项具体业务汕头招聘网

为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。汕头招聘网

(六)实现对策部分汕头招聘网

对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：汕头招聘网

1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。汕头招聘网

2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。汕头招聘网

3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。汕头招聘网

4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。汕头招聘网

5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。汕头招聘网

6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。汕头招聘网

(七)规划与战略实施前景分析汕头招聘网

完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

公司人力资源规划书范文三一、组织结构设置2

二、部门与岗位设计及人员编制拟订3

三、部门职责说明4

四、职务说明书8第二部分人员招聘与聘用管理44

一、人员招聘与录用44

二、员工聘用管理52第三部分培训60

一、政策规定60

二、培训计划60

三、培训体系61

四、培训内容61

五、培训实施63

六、培训记录63第四部分薪资和福利制度67

一、薪资制度67

二、福利制度72第五部分长期激励方案75第六部分考核80

一、公司实行考核目的80

二、人事考核的种类、内容、方法80

三、人事考核的具体实施办法81分享中人网共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第一部分组织设计和岗位说明

一、组织结构设置根据B现有业务和组织结构、未来的发展方向，对B的组织结构进行重新架构，具体如下：股东会董事会总经理副总经理副总经理物流部汽车销售部采购组仓管组策划组企划部财务部资本运营部行政人事部投资组行政组人事组会计组监事会总经理室总经理助理销售组客服组战略组融资组出纳组B组织结构图说明：

1、此图是A的组织结构图，B是A的投资子公司，其组织结构不在A的组织结构图范围内。

2、B的财务主管由A派驻，并对A财务部经理负责，接受A财务监督。

3、为实现资源共享，降低成本，B不设行政人事部门和企划部，由A相关职能分享中人网共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧部门为其提供服务。

篇2

中图分类号F272文献标识码：A文章编号：

鄂尔多斯市成达矿业有限公司是由淮北矿业（集团）有限责任公司和奇瑞汽车股份有限公司在鄂尔多斯市注册成立的公司，公司注册资本金为6000万元人民币，淮北矿业（集团）有限责任公司持有51％股权，奇瑞汽车股份有限公司持有49％股权。淮北矿业（集团）有限责任公司作为主体开发鄂尔多斯境内陶忽图井田的煤炭资源。

1陶忽图矿组织机构特点

1.1高产高效

根据初步设计本矿将按照高起点、高标准、高效益建成大型现代化煤矿。矿井实现主要运输系统皮带化、辅助运输无轨胶轮化、井巷支护锚喷化、生产系统远程自动化控制和安全监测监控系统自动化。 据此陶忽图矿生产职工必须是一支高素质的队伍，各系统均需“复合型”人才，实行复合工种制。综采、综掘、机运队等主要岗位都要持多证上岗。

1.2机构精简

矿级管理机构由矿长、党委副书记、生产副矿长、机电副矿长、安全副矿长、经营副矿长、总工程师组成。职能部门管理机构由“五部一中心”组成，地面生产服务、生活后勤没有设专门管理机构，均由职能部室代管，这是一个新的模式。职能部室每个职工均要独当一面，肩负着一定的职责，要有一职多能的管理才能。

1.3简化管理层次

矿下设队，以简化区、队两级繁琐的管理程序。班组实行工长制，即每个工作面或作业区段设1个工长作为行政领导，正常工作时由工长1人决策，作业人员只受1人领导，从而避免出现多命令源引起的相互扯皮，效率低下的现象。

2建立现代管理模式

陶忽图矿井生产、生产服务、生活服务三条线分离，实行分口管理，并利用经济杠杆作用，建立相应的保障体系，从而使管理者能集中精力抓生产经营的决策和指挥。生产服务人员和生活服务人员可以实行以社会化为主的管理模式。

通过实行内部“三项制度”改革，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性；建立干部能上能下、能进能出的竞争机制，优胜劣汰，实行干部聘任制，用工全员合同制，推行竞争上岗；实行多劳多得，奖勤罚懒的分配制度。

3 陶忽图矿人力资源构成

根据矿基本特点及组织机构设置情况，矿最终职工将达1200人，其中管理人员70人，原煤生产人员700人，生产生活后勤服务人员430人，这样的人员组成，比淮北矿区少得多，但和西北地区和同等类型的矿井比并不少。随着管理水平的不断提高，人员有减少的余地。该矿将来职工构成主要有以下几个方面：①主要管理人员，技术工人属在册职工，一部分来自淮北矿区，一部分是自主招收的院校毕业生，一部分是自主招收的当地及各地人员。②技术含量不高的井下岗位及地面生产服务，后勤服务等单位将由人力资源服务公司提供劳务派遣或经营承包。③综采工作面安装，拆除等单项工程及掘进系统也可以承包给有资质的外委单位。

4用良好的工作环境留住人

4.1第一层次――管理人员

管理人员的需求层次及特点决定了企业的稳定和发展，要防止流失，应做到以下几个方面。①坚持正确的用人导向，提高职务的提升机会，以满足其对自身发展的需求，要善于分析和掌握不同管理人员的发展特征，因人而异的制定相应的职务提升计划，使之拥有向前发展的希望。②适度放大管理人员的职责范围，在企业管理过程中做好授权工作，适度的分权有助于工作有效地完成，以及满足管理人员对信任的需求。分权也有利于高层管理人员摆脱一些日常琐碎工作的缠绕，抽出更多时间进行战略方面决策，同时适当的分权使得中低层管理人员有更多的自主决策机会，提高其工作能力，满足他们提升自我的要求。③有计划地进行岗位交流以满足管理人员对开拓创新的需求。

4.2第二层次――专业技术人员

专业技术人员的需求层次决定了煤炭企业安全发展、技术攻关的主要因素，必须制定防止流失的对策。①营造良好的企业环境及用人环境，在用优惠待遇留住人才的同时，要制定各类人员提高业绩的各项制度。②用感情留人，企业要注重关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系环境，使人才有归属感，以得到心灵的愉悦。③提升专业技术人员的职务，制定具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造及取得效益等指标作为专业技术人员提升前考核内容，以利于量化评价，用专业发展留人。

4.3第三层次――一线生产熟练技工

一线生产人员、熟练技工的流动最大，煤炭行业是特殊行业，无论在工作经验上，安全意识上，熟练技工均起稳定作用，要注意对他们的综合奖励效应。在他们获得物质激励的同时，增加一些精神激励因素，以激起他们的荣誉感，成就感，自豪感。

总之，企业要留住人才就得用待遇留人、政策留人、感情留人等多种方式。

5用人性化的关怀留住人

西北地区当前一些煤矿职工的现状是：收入不高、工作生活环境差、离井背乡探亲难。现在乌审旗即将投产的同等类型的矿井较多，将来对管理人员、熟练技术工人的竞争是比较激烈的，职工跳槽是正常的。针对这样的情况，将来建成的陶忽图煤矿必须有如下的特点。一是矿井现代化程度高，劳动强度低，安全系数高；二是机构精简，人员素质高，高产高效，收入高；三是高质量生活后勤服务，要达到宾馆式单身公寓、公园式工作区、花园式生活区，只有这样才能吸引人，留住人。

现在大型煤矿生活设施的硬件都有，但要管理好区别就很大。好的设施还要有精细化、人性化的管理，根据老矿区管理经验，职工特别对涉及切身利益的“两堂一舍”建设和管理比较注重。“两堂一舍”应该达到：食堂保持24小时有可口的饭菜，价格便宜，就餐环境优雅；澡堂保持24小时有干净适宜的水，有干净的衣服换；宿舍要达到旅社化，生活用具有人整理，卫生有人打扫。总之在矿要有家的感觉。

陶忽图矿职工大部分可能来自各地及淮北，建矿期间的轮休制度在生产期间不可能适用，解决职工的探亲问题，是留住职工的关键。陶忽图矿地处荒漠地带，前不着村后不着店，职工家属来矿探亲是不现实的。建议成达公司在乌审旗七马路买一栋公寓楼，作为以后的探亲楼。小区附近就有几个公园，环境卫生，空气质量特别好。陶忽图矿购买了1辆大巴车，早晚免费接送，走嘎大专用线，路程30～40分钟，很方便。现在虽然投资一点，却解决了以后职工探亲的大问题，这也能成为矿吸引人的一大亮点。

篇3

随着S公司各项业务的快速发展，已落后的人力资源管理手段和方法逐渐成为制约着人力资源管理发展水平的主要瓶颈。尤其近几年，人力资源管理思想被人力资源战略规划及人力成本等新概念逐步渗透，使人力资源部门迫切需要一个先进实用有效的人力资源管理信息系统支持。

二、 S公司人力资源管理信息系统的规划设计

（一）系统原则

人力资源管理信息系统要应用与其它系统实现集成的模式，因此在设计时应遵循以下原则：

1.在资源共享的基础上，建立灵活、方便、全面的数据库，并能够支持安全的网络权限管理，做到数据保密，入口唯一。

2.必须操作简单，界面直观，保证能在短时间内灵活应用系统，完成日常人事发薪工作。

3.必须能提供凭借其工资分析功能，能够让工作人员准备、快速掌握工作变动及结构情况，从而有效提升薪酬管理的效率与质量，进而给相关决策者提供可靠参考数据。

（二）系统目标

从夯实、完善人力资源管理基础数据和优化人力资源业务流程入手，充分利用现代信息技术，融入人力资源管理理念，搭建规范、高效的人力资源数据和业务处理平台，实现信息和业务的集成化，同时具有良好的实用性、扩展性及安全性，能适应S公司对人力资源管理信息系统需求。

（三）系统技术平台

1.技术体系架构

基于三层体系结构的框架，有效地提高了系统的安全性能。采用MVC模型的解决方案，把业务逻辑与系统的外部表现分离开来，从而实现了业务层的独立，使系统能够以最快的速度响应业务的变化。考虑到各种技术在公司内部运用的熟练程度，系统采用的技术方案如下表所示：

2.应用平台逻辑构架

3.系统安全管理

由于C/S操作模式下人力资源管理信息系统的安全性至关重要，因此实施时应用了多种安全控制管理。

篇4

目前，有相当一部分上市公司对公司的高管人员采用年薪制，其收入包括工资、奖金、福利费等。上市公司一般高级管理人员在担任行政职务的同时往往兼任集团或下属子公司的董事，相应也会获得一笔董事费收入，董事从本质上说具有一种劳动服务性质，因此个人的董事费收入应作为劳务报酬所得缴纳所得税，运用20%-40%的比例税率，个人的年薪收入则应按照工资薪金所得缴纳个人所得税，运用5%-45%的超额累进税率，利用这两种税目之间的税率差异，可以通过工资奖金收入和董事费收入的合理分配与转化，降低高管人员的整体税负水平，从而增加实际税后收益。

高管人员的年薪收入和董事费收入应分别按照工资薪金和劳务报酬所得缴纳个人所得税，按照个人所得税政策的规定，实行年薪制的企业，个人取得的年度工资薪金所得应实行按年计算、分月预算、年度终了再按全年的基本收入和效益收入分12个月平均计算实际应纳的税款。

[例]方小华为某大型企业集团常务副总裁、主管集团的营销业务,集团董事会允诺，扣完社保费、住房公积金后年薪为45万，同时，他还担任集团下属子公司董事会的董事，每年可获得董事费收入5万元，这样方小华税前年收入达到50万，当地个人所得税扣除额若为1600元，则方小华的年薪收入应缴纳个人所得税为：

12×［(450.000÷12-1600) ×25%-1375］=91200(元)

方小华获得董事会收入应纳个人所得税：

50.000×(1-20%)×3%-2000=10.000(元)

每年应纳的个人所得税总额：91200+10.000=101200(元)

方小华全年实际取得的税后收入为：450.000+50.000-101200=398800(元)如果企业集团在保证方小华年度税前总收入不变的情况下，合理调整年薪收入和董事费收入之间的构成比例，则完全可以提高方小华的税后收入，提升激励效果。

假定企业董事会决定将每年给予方小华的董事费增加到24万元，并在每月发放2万元，相应地每年的年薪收入变为26万元，方小华的年度总收入应缴纳个人所得税总：12×［(260.000÷12-1600)×25%-1375］+［240.000÷12×(1-20%)×20%×12］=82070元

方小华实际取得的税后收入为：260.000+240.000-82070=417930(元)

通过筹划，比原来的薪酬方案减少税后支出19.130元，从而相对提高了方小华的收入水平。

通过计算，可以找到一个年薪收入和董事费收入的最佳配比，从而使得个人的所得税负最轻税后收益最大。

进行合理避税型投资

上市公司高管人员一般平均年龄35岁以上，文化素资及综合能力都比较强，他们熟悉资本市场的运行规律且有较强的抗风险能力，因而他们对于自己的高收入必然要进行合理的投资来获取最大的收益。

那么，上市公司高管人员应该如何进行合理的避税型投资呢?

对于投资理财，根据个性的不同，有稳定型和激进型，高管们可以根据自己的收入按不同比例分别投资于证券、基金以及房产和商业保险等。

1. 投资债券

根据规定，个人投资国债和特种金融债所得利息免征个人所得税。适当的投资证券市场且合理运作，能获得较高的收入。目前，我国现有证券的种类有国库券，国库券安全且流动性好，利率固定，收益稳定。凭证式国债是金边债券，利息高且不需缴纳所得税，是各种理财品种中最安全、稳妥的投资类，值得保守型的收入者进行大份额投资。但一旦银行加息，尽管国债有不纳税的好处，其收益仍可能会低于同期定期存款利率，且凭证式国债持有不满相应期限，利率会比同期银行存款还要低，因此凭证式国债具有“只可进不可退”的投资特点，其实加息前最好的债券投资种类是浮动利率国债，浮动利率国债是指在发行国债时规定利息，可以随着金融市场上利率的变化而定期浮动的国债。因此，它能锁定差价收益，规避投资风险，是存在加息预期的最好的国债投资品种。

2. 投资基金

投资开放式基金不但会给自己带来较高收益，还能收到合理避税的效果，由于基金获得的股息、红利及企业债的利息收入，由上市公司向基金派发代扣代缴20%的个人所得税。因此，基金向个人投资者分配时不再代扣代缴个人所得税。目前，可以投资的主要有股票基金、债券基金和货币型基金等，它们所呈现的收益性、安全性和流动性各不相同，投资者在选择基金时建议综合考虑投资风险、行业比重、市值平均数、持股数量、换手率等因素来构建适合自己的基金组合。

3.投资股票投资股票，风险与收益并存。因而在投资某股票之前需要做深入的调查和研究分析。同时根据股票市场的特征及股票的优劣可做些长线投资和短线的波段操作，从中获取差价收入。但是，为规避风险，减少损失，在进行股票投资时建议投资者采用证券投资组合的方法。即选择足够数量的证券进行组合，把风险按大、中、小的证券放在一起进行组合，把投资收益趁呈负相关的证券放在一起进行组合的方法来投资。

4.购买人民币理财产品

目前，各家银行推出了不少人民币理财产品，收益率略低于货币市场基金。同时，由于目前人民币理财产品收益免缴个人所得税，所以投资人民币理财产品可获得高于银行存款的收益，且几乎没有什么风险。

5.保险所得赔偿免税

参加保险所获得的各类赔偿是免税的。目前，为了配合建设社会保障制度，促进教育事业的发展，国家对封闭式运作的个人储蓄型教育保险金，个人储蓄型养老保险金，个人储蓄型失业保险金，个人储蓄型医疗保险金等利息所得免征所得税。另外，近年来各家保险公司不断推出分红类保险，目前也暂不纳税，故建立上市公司的高管人员将收入的一部份投入社会的各类商业保险，确保资产的增值。

6.教育储蓄免利息税

篇5

一、现有人力资源的诊断与评估

要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：

1、基本的人事信息诊断与评估

按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。

2、人力资源能力的评估

（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。

（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。

（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。

3、人力资源政策的诊断与评估

人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。

二、人力资源规划要与战略目标相结合

制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。

做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：

1、确定组织的战略目标；

2、确定所需的知识技能；

3、确定追加的（净）人力资源需求；

4、开发行动计划。

四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。

三、人力资源规划不是一层不变的

人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。

1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；

企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。

2、随时了解企业政策和战略的变动情况。

人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。

四、人力资源规划忌讳“闭门造车”

很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。

要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。

1、多看。

主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。

2、多谈。

主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。

3、多问。

方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。

五、人力资源规划还要进行风险评估

任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。

防范人力资源管理风险需要做到：

1、树立风险防范意识；

倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。

2、风险管理制度化；

篇6

近年来国内家具行业蓬勃发展，当家具企业做大做强的同时，一些困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，不少家具企业在人员招聘、员工技能培训、薪酬激励等方面缺乏专业性和针对性。由于家具企业缺乏有效的人力资源系统规划，所以在一定程度上已经制约了企业战略发展和经营目标的达成。本文围绕家具企业有效开展人力资源规划工作提出一些方法与措施，希望能对家具企业做好人力资源规划工作提供有用的参考。

一、家具企业人力资源规划现状分析

1、人力资源规划关注意识薄弱

目前国内绝大多数家具企业把注意力更多地集中于如何快速地提升销售业绩、扩大生产规模、开设终端门店，极少关注在确定企业发展战略后马上梳理企业内部人力资源现状是否有效匹配企业经营发展需要。很多家具企业高层还停留在人力资源规划仅仅是人力资源部的规划的认识层面。由于企业高层和HR部门没有充分意识到人力资源规划的重要性，或者说HR部门虽然很重视，但没有得到来自企业高层有力的支持与推动。

2、人力资源规划脱离企业实际

国内家具企业在制定企业人力资源规划过程中存在两种错误做法：一是在没有清晰掌握和梳理企业发展战略的情况下就急于规划，从而造成人力资源规划不具有可操作性;二是照搬国内外优秀企业人力资源规划的方法与措施，从而造成人力资源规划缺乏适用的企业环境，脱离实际而无法持续执行。此外在执行过程中由于人力资源部缺乏与各部门的有效沟通，从而让规划工作执行效果不佳。

3、人力资源规划面临执行挑战

当前家具企业普遍存在员工流动性较大、员工整体职业素质偏低、一线员工年龄偏大、技术人才与营销人才稀缺、管理粗放等管理现状。企业人力资源规划要在企业内部实施面临员工认同度低、缺乏执行的文化氛围与高素质的人力资源管理者三大挑战。

二、家具企业人力资源规划管理实践

Z公司是中国家具行业龙头企业，家具行业第一批中国驰名商标;目前拥有4000余员工，终端专卖店1000余家。该企业一直以来重视人力资源管理工作，下文以该企业管理实践为例，探讨家具企业如何做好人力资源规划。

1、做好人力资源规划的三大要点

（1）参与制定并清晰掌握企业发展战略。Z公司一直以来重视并鼓励员工参与企业管理工作，公司重大决策一般都会征求员工意见。例如每年度的发展规划在制定过程中重视发挥广大员工的智慧，组织多场各部门的员工座谈会，鼓励员工提交“我为公司发展献策”的合理化建议并进行奖励。因此公司年度经营大纲最终成文公布后能得到员工广泛认同，有较好的员工基础且符合企业实际。Z公司人力资源部作为公司重要的战略部门，负责各类座谈会的组织安排以及收集、整理员工提出的各项有利于企业发展的建议;公司年度经营大纲下发后，梳理出15―20项年度人力资源部重点工作项目上报总裁审批。由于人力资源部参与制定并清晰掌握企业发展战略，所以制定的总体人力资源规划方向明确、思路清晰、工作重点突出。

（2）做好企业现有的人力资源盘点。Z公司重视企业内部人力资源盘点，每季度进行局部盘点，年末进行全面盘点，通常采用问卷调查、高层访谈、查阅现有档案资料、现场工作观察、员工素质测评等方式进行。专门成立人力资源盘点工作小组，由主管行政人事的常务副总裁任组长，人力资源部总经理任常务副组长，各部门专兼职人事主管任执行人员。人力资源盘点主要分为人事信息盘点、员工能力状况盘点和人力资源政策盘点三大类。通过盘点梳理公司各类岗位分布情况、了解现有员工年龄、性别、学历、知识经验、技能与潜力、工作年限、绩效以及近年来员工流失率等。分析目前相关人力资源政策是否能够支持组织战略目标的实现，如果有偏差，将如何进行修改。Z公司人力资源部通过有效盘点，对掌握的现有人力资源数量、质量、结构等信息进行整理与核查，编制成EXCEL表格、图表或其他电子数据库形式，同时撰写人力资源盘点分析报告，经人力资源盘点工作小组完成审核工作后呈交总裁审批，报送董事会。

（3）对企业未来发展大胆进行人力资源需求预测。Z公司在进行企业人力资源需求预测前会进行企业管理现状的系统调研，具体包括对现行组织架构的运作效率、产品合格率、顾客满意度、经营收入、部门成本支出等方面进行调研。在充分调研后Z公司通常采用以下四种方法进行人力资源需求预测：第一，经理判断法――在进行职能部门人员需求预测时通常采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。当采用“自上而下”方式时，人力资源部要求各部门总经理在规定时间内提交本部门未来1年的部门人员需求，对做好部门人员需求分析有技术困难的部门提供必要的专业指导。当采用“自下而上”方式时，由部门一线经理/主管提交所管辖工作需要人员数量，然后汇总到本部门总经理处，最后由各部门总经理提交给人力资源部进行审核。以上两种方式是在职能部门人员需求预测工作中比较常用的方法。第二，趋势分析法――人力资源部每月通过财务了解各业务部门的销售量及利润情况，通过回归分析，判断公司业务量的变化与员工数量的变化关系。在进行营销部门人员需求预测时，此法经常运用。第三，工作分析法――人力资源部每年定期进行岗位分析，完善各岗位的工作说明书、岗位规范手册和作业指导书，了解各岗位完成一项工作所需的时间和所需的人员数量，这种方法较多在生产部门进行生产人员数量预测。第四，比例分析法――在采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，采用此法确定间接生产人员所需的数量。

2、实施人力资源规划的六大措施

（1）提炼企业人力资源规划的总方针和总目标。Z公司根据2012―2013年战略发展规划，利用SWOT分析法、问题导向法和PEST法等人力资源规划工具，制定出公司人力资源规划的总方针和总目标。具体就是紧紧围绕企业盈利能力提升和产业结构转型升级的战略发展需要，如何在当前行业进入残酷“大洗牌”时期，应对企业外部环境严峻挑战下提升企业人力资源效用最大发挥。核心规划目标主要包括：解决终端门店销售人员能力提升问题;解决人力成本与效率问题;解决员工激励与工作激情问题;解决目标绩效与执行力问题;解决学习创新与员工综合素质提升问题;解决管理平台运行效率问题。在六大核心规划目标的指导下制定具体人力资源规划工作项目和实施进度安排，让企业人力资源工作有的放矢。

（2）及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善。Z公司人力资源部依据企业发展现状及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善后，提交总裁和董事会审批，使企业各项人力资源工作能够有效配合公司业务开展。例如在企业生产旺季，由于生产任务繁重、对员工技能要求高且生产人员相对短缺，这时给人力资源管理工作提出较高要求。Z公司人力资源部及时出台相关政策和措施：分批培训生产职工，对生产技能大幅提升者相应提高其工资与福利待遇;进行各部门平行性岗位调动，调岗后的员工及时进行岗位能力相关培训;适当延长工作时间或增加工作负荷量，并对相关人员进行奖励;重新设计岗位工作和优化工作流程，以提高员工的工作效率;加强与各职业院校联系，增加实习岗位以及雇用临时工并给予上岗前必要培训;密切联系技术部，进行生产工艺或生产设备的改良。由于政策措施得力，有效缓解了旺季生产给企业带来的压力，提升了企业效益。

（3）增强企业经营者和员工对人力资源规划的重视与执行意识。Z公司通过企业内部OA网、企业宣传栏、高管会议及各种场合的职工培训等形式进行公司人力资源政策、措施宣传，最大范围征求员工对公司人力资源工作的建议，让公司人力资源各类政策、措施能够在配合企业战略发展的同时让员工共同成长，振奋员工士气和激发工作激情。

（4）多层次立体化地体现对员工的激励效果。Z公司人力资源部定期开展外部薪酬调查工作，通过了解相关岗位薪酬市场行情，把握好行业总体薪酬水平和本企业工资待遇的市场竞争力。同时抓好工资产出占比及工资总额的控制，妥善做好岗位、部门薪酬的相对平衡。在制定职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员晋升计划、培训与开发计划、人员费用计划等各类具体人力资源计划时，尝试性地开展关键岗位员工职业发展双通道建设工作，实施人才“双引擎”培养模式（人力资源部与部门培养相结合）。通过升级内部商学院，建立可立体输出的人才孵化机制;通过内部技术和业务级别职称的设定及晋升，搭建员工职业生涯发展新平台，努力形成人尽其才的使用机制从而留住人才。实行差异化的薪酬福利政策，推出各种类型的员工关爱措施，改善员工工作与生活环境，多层次立体化地体现对员工的激励效果，让员工安心工作、努力工作。

（5）提升人力资源从业人员的综合素质。人力资源部要想为各部门提供更多的增值服务，必须不断提升人力资源从业人员的综合素质。Z公司每年都会对各部门人力资源从业人员进行专项培训，通过内部专题研讨、案例分析、培训讲座、外派学习等形式提升其职业素养、专业工作能力、跨部门沟通服务意识、目标管理与时间管理等方面能力，为企业人力资源规划的有效实施提供大量高素质的执行人才。

（6）做好人力资源规划的监控与评估。人力资源规划在实施过程中是否达到预期效果，必须有效地做好监控与评估，具体措施可包括：第一，构建人力资源信息系统。通过系统实时记录员工基本信息和绩效表现，使分析现有员工的总量、素质和结构将变得更加方便。具体构成模块可包括员工基本信息管理模块、招聘培训模块、绩效评价模块、劳动合同管理模块、工资报酬模块、岗位管理模块、福利管理模块等专业模块。第二，明确人力资源规划的监控标准与方法。监控标准要体现工作绩效的客观性、工作方法与措施的可行性、解决问题的及时性等要求。监控方法可采用定期与不定期检查相结合。第三，落实人力资源规划的评估方法。在实操过程中具体可包括问卷调查法、关键指标评估法、案例研究法、成本控制评估法、竞争基准评估法、目标管理评估法等等。

三、结论

Z公司在推行人力资源规划工作，促进企业战略发展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶颈和不足。例如人力资源规划内容还不够详细具体;解决问题的方法措施还不够有效;人力资源规划与企业战略发展的匹配程度还不够紧密等等。这些都是今后较长一段时间需要研究讨论、实践探索的课题。当前国内家具企业科学系统化的人力资源规划工作仍处于初级阶段，Z公司很多大胆尝试为家具企业突破现有管理困境，有效配合企业战略发展提供一些新的操作思路。如何做好家具企业人力资源规划工作无论在学术界还是企业界，目前还处在研究探索阶段。今后笔者将继续关注家具企业人力资源规划的相关研究，力求从理论到实践都要有较大突破。

【参考文献】

篇7

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。，全国公务员共同天地

1、制定公司人力资源规划的目的

1）牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2）加强明年公司人力资源合理配置；

3）提高公司用人的计划性；

4）增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1）根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2）按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3）按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；

4）上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1）按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2）按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3）根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1）根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；

2）根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；

3）自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4）基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5）根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6）必须考虑人均效率提高的原则；

7）实事求是原则；

8）根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)）年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；

2）人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3）进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1）成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2）项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向项目正常情况下配置人数

3）功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员，全国公务员共同天地等数量）

4）其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1）人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2）经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3）人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

篇8

Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.

Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan

电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。

1.供电企业人力资源规划的特点

长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：

1.1 通用性与独特性

供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。

1.2 可预测性

受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。

1.3 科学性和实用性并存

供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。

2.供电企业人力资源规划存在的问题

2.1 重视程度不高

虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。

2.2 系统性不够

我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。

2.3 专业化不强

目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。

3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤

依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：

3.1 内外部环境分析

要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。

3.2 人力资源需求分析

人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。

3.3 人力资源供给分析

只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。

3.4 编制人力资源规划

根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。

4.人力资源规划的主要内容

人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。

4.1 人员补充计划

人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。

4.2 人员流动规划

企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。

4.3 人员培训规划

对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。

4.4 人员薪酬规划

在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。

5.结论

近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。

参考文献：

[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.

[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.

[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.

[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.

篇9

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出的人力资源规划？首先让我们一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1.对人力资源规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% -30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的、经济、、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠培养的，需要的是其对工作深刻体验和对的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源规划工作是组织可持续的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的，我们提出以下几点建议：

1.明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

篇10

关键词： 中小企业；人力资源管理；规划

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02

0 引言

人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因

1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。

1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。

1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。

1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。

2 制定人力资源规划对企业的重要意义

2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。

2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。

2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。

3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点

3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。

3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。

3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。

3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。

3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。

古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。

参考文献：

篇11

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。

人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]罗伯特・马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,

2004（8）．

[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社，2003（7）．

[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［M］.中国工人

出版社，2004（1）．

篇12

一、企业人力资源规划概述

我国经济体制的不断改变，为企业带来了更多的发展机会，同时，在市场经济环境下，企业间的竞争也日益激烈，为了确保企业在市场上占有一席之地，必须要调整企业内部结构，优化人力资源，那么，人力资源规划成为企业规划的内容之一。企业人力资源规划需要结合企业人员的供求情况，设置合适的岗位，招聘到能够适应岗位的人员，并制定员工福利政策。总之，企业要发挥人力资源规划的作用，不断调整企业人才结构，为企业的良好发展创造良好的条件，同时，解决社会上存在的就业问题。

二、企业人力资源规划措施选择偏好对就业影响的分析

（一）企业人力资源供大于求时，增加就业压力

企业人力资源规划措施的选择偏好必须结合企业人力资源的整体情况，然后，对多重响应进行分析，多重响应可以从不同角度诠释选择偏好的频数，进而对人员不足的岗位进行定位，并进行内部岗位调动，或者是采用外部招聘的方式解决人员缺失的问题[1]。此外，企业还存在人员富足的情况，当企业的人力资源供大于求时，也可以说明企业的经济效益有了下滑，将重新调整人力资源结构，人力资源的规划措施将采用减少工作时间，并采用裁员的形式，一旦企业人力资源供大于求，社会上将有很多人员面临失业或者求职困难，导致就业压力增加。

（二）企业人力资源供不应求时，促进就业

企业在经营过程中，不仅要不断提升生产能力，而且要加强对人力资源的管理，企业为社会人员提供良好的就业机会，尤其是随着经济体制的不断调整，我国越来越多的中小企业涌现出来，为就业者提供更多的岗位。企业在发展时，如果经营能力逐渐增强，获得一定收益，为了扩大规模，必须要进一步完善内部结构，所以，需要增加工作负荷，同时，增加人员数量，企业的人力资源供不应求，能够促进就业。

三、提高就业的策略

（一）政府加大政策扶持力度

由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业有一定影响，为了提高社会成员就业，企业在对企业人力资源规划措施作出正确选择的同时，政府也要加大政策扶持力度，政府应该建立减少税收的政策，由于我国正大力建设地铁事业，在政策的帮助下，每年都会有新开通的地铁线，地铁企业的发展态势一片美好，所以，深圳市地铁集团运营总部客运三分公司为了有良好的发展，必须招揽人才，不断壮大队伍，在地铁人才紧缺的情况下，国家要加大教育力度，培养出越来越多具有综合能力的人才，企业岗位增加，用人量加大，同时，提高了就业率。

（二）健全企业人力资源体系

由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业既有积极影响，又有消极影响，所以，正确的人力资源规划措施选择偏好对就业起到良好的作用，能够提高就业率，企业必须健全人力资源体系，从而使得企业的人力资源结构更加合理，社会上的就业情况处于平衡状态。深圳市地铁集团运营总部客运三分公司结合经济类型维度，对企业的人力资源规划措施选择偏好进行准确评估，首先，该企业对原有的人力资源管理制度进行调整，废除随意辞退员工的人力资源制度，而是按照《劳动法》的有关规定，重新规定流程，对辞退的员工予以资金补助，从而维护员工的合法权益；其次，企业还建立了员工绩效考核制度，将奖惩制度作为优化人力资源的重点内容，并花费部分资金吸引具有丰富地铁经营的人才，该企业不断健全人力资源体系，在优秀人才的努力下，共同做好地铁事业[2]。

（三）加强对员工的培训力度