国企培训总结范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇国企培训总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

1、国企承担一定的社会责任

国企与私企的区别在于国企承担一定的社会责任。国企有时候甚至为了追求社会效益而牺牲经济效益。就像渤投集团的协管公司污水处理公司，虽然目前处于亏损状态，但却承担着渤海新区工业和民用污水的处理排放重任，是新区引擎不可或缺的转换器。国有企业还有一个重要的任务是确保国有资产的保值增值，所以国有企业的控风险能力应该是首要的，在控风险和效益最大化之间，国企的天平是向控风险倾斜的。

2、三年内低调学习

张老师的这句话，我感受最深。我觉得这句话将是我未来三年的座右铭。

篇2

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

绩效考核的实施是整个国企后勤绩效管理的关键阶段，通过绩效考核：（1）发现后勤部门的员工是否是国企后勤实现战略目标所真正需要的人才；（2）发现员工的知识和技能同后勤单位为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；（3）不仅可利用财务方式进行激励，奖勤罚懒，还可以采取其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。同时，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。

一、国企后勤绩效管理流程

（一）培圳。

开展培训主要是针对特定的员工开展工作技能以及职业道德两个方面的培训与教育。要开展一项培训，重要的是确定培训对象的主体都包含哪些人群。对于国企后勤绩效管理流程培训中的主体确定为绩效考核人员。从长期的实践层面上来看，培训的主体包括上下级，具有直接工作关系的同事，需要考核的人群，所服务的对象以及在团队中的专家学者。进行培训，主要是从技能和职业道德两个方面入手，分别采取不同的方法方式进行培训。技能的培训，主要是通过不断地对绩效考核人员的培训，达到熟练地使用各种绩效考核工具，能够更加深刻地理解考核的标准浮动空间，理解国家有关部门对于后勤服务政策的目的。职业道德培训主要是加强考核人员的责任意识以及强化公平公正思想，切实以严格的标准进行绩效考核。

（二）岗位、部门或流程的需求分析。

知道了需要考核的主体之后，更为关键的是用何种方式方法得到关于考核对象的第一手资料。在具体的选取获取信息的方式方法上，需要因岗位的不同采取不同的解决手段。员工在不同的职位上，需要考核的信息也是不同的。基于此，可以根据员工的不同岗位采取不一样的方法：比如采取关键事件法去考核特定岗位的员工；其他的岗位可以采取目标管理法。面对这种手段的多元化，国企后勤部门就需要在考核的过程中具体问题具体分析，选择合适的考核方式。

（三）操作准备。

开展绩效考核需要具有明确的考核指标。如果指标选取不恰当，很有可能起不到考核的效果。例如过多的考核指标往往造成员工忙于应付考核指标的量化考察，而不去认认真真地去做好本职工作；如果考核指标过少，往往不能完全地考核员工的工作质量；过于复杂的指标设计，也会造成员工对指标理解上的困难。针对国企后勤单位，日常的管理需要支付巨大的成本。在考核的过程中，需要选取合适的考核指标，指标的数量不能太多，也不能太少，复杂程度要适中。

（四）收集信息资料。

绩效考核的环节中还应当包括信息的收集。对于绩效考核信息的收集工作，需要严格遵照真实性原则，收集真实、有效的信息来进行绩效考核。在收集信息的过程中，不能为了得到一个优秀的结果对信息进行巧妙地伪装、解释，要强化重点，详略得当。

（五）总结。

即对绩效考核结论、总体结果、方法和模式，绩效考核制度进行总结，并提出改进或完善建议及相关措施。

二、国企后勤绩效管理的反馈沟通

绩效结果汇总之后，需要向员工进行反馈与分析。不过，在正式反馈之前，需要将这一结果和牵涉到的员工进行有效的沟通与交流。通过必要的交流与沟通，可以及时的发现其中存在的问题，从而找到解决问题的方法，最终促进企业的良性运转。此外，进行必要的沟通交流可以强化员工对于企业这一组织的认同感，进一步增强企业的向心力。从这样的角度进行分析，可以发现：沟通交流绩效考核中的问题，对于考核主体以及员工都是有利的，是一个双赢的过程。最为重要的是，考核的目的便是促进企业的良性运转，推动员工更好地工作，因此考核是一个双向的考核，而不是单向的。双向的考核特性要求在考核结果拿到之后，经常与员工进行必要的沟通交流。这样员工也能深刻意识到自身存在的不足，便于日后改进工作。

后勤管理人员的工作不仅仅是负责对于员工的考核，在考核完成之后，便没有了人任何责任。员工在实际的工作情况下，是否严格按照企业的要求进行日常的工作，后勤单位人员是有一定责任的。绩效考核之后，后勤员工需要进行的是与员工积极沟通交流，对员工工作中存在的问题，积极与之沟通交流，帮助员工改进工作。

三、国企后勤绩效管理考核结果的应用

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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）05-053-01

知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代给现代企业经营理念带来了新思路、挑战和变化，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）资源取代了土地、资本、原材料等而成为主要的生产要素，即人力资本取代物力资本而成为现代企业经营的主导原因。知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，人力资源开发已成为世界各国共同关注的战略难题。企业的人力资源开发重在教育培训，教育培训是企业人力资源开发的基础工程，这可以从理论和实践上可以证明。现在我国企业人力资源教育培训现状不容乐观，在指导思想、培训内容和方法、评估和反馈机制的创建、培训市场的规范化和企业员工终身教育体系的创建等诸方面尚存在许多难题，必须要经过全面创新、经过创建“学习型组织”、经过培训立法、经过学习国际先进培训经验等加以改进，否则，是无法适应发展中的新经济的要求的。所以怎么样分析、研究一条适合我国企业情形的“中国式教育培训”之路，是摆在广大人力资源开发者面前的任务。

知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，最有竞争力的组织莫过于学习型组织。学习型组织首先是一个勇于不停创新、善于全面创新的组织，是一个创新人才脱颖辈出的组织。因此我想，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代的企业教育培训改进工作也应针对着创新、针对着创建“学习型组织”来开展。

一、创新教育培训观念

首先要突破（意为打开缺口突破难关）过去的教育培训思想的束缚，树立现代教育培训“注重人才国际化、尊重人才、加重人力资本投资”的新理念，充实认识“科教兴国”、“人才兴企”的战略意义，克服以往只注重眼前好处的短视目光，把提升企业的生存竞争力和员工个人的发展潜在能力作为企业教育培训的双重目标，对企业的人力资源开发工作进行“系统思考”，激发勉励员工“自我超越”，经过教育培训“改善员工心智模式”，以将企业创建成一个有“共同愿景”、有合作精神的“学习团队”。这种教育培训观念实质上便是彼得·圣吉所倡导（率先提议）的“五项修炼”思想。

二、创新教育培训内容

要根据财产结构调整的要求、企业员工的实际素养水平和企业的发展战略目标，精心选择、设计教学主要内容，突出企业教育培训的针对性、实效性、职业性、前瞻性和复合性。培训内容职业性应具有时代特点，能及时反映人类最新文明成果。不但需要把培训内容的重点放在企业经营办理知识（知识是人类生产和生活经验的总结）、经济体制改革的政策法规、社会主义市场经济基本理论、企业经营实务、岗位流程和技术、外语、计算机等必备知识（知识是人类生产和生活经验的总结）上，相比领导艺术、电子商务、虚拟企业、企业设计、企业信息系统的创建等知识（知识是人类生产和生活经验的总结）也因根据受训对象的知识（知识是人类生产和生活经验的总结）需求而纳入教学主要内容。另外，企业员工的道德教育（包括思想品德、职业道德、社会公德）、责任心、奉献精神、沟通与合作本领、创新思维与创新本领的培养训练也必不行少。古人云“有德无才，其德可用；有才无德，其才难用”，道德观、价值观（指一个人对周围的客观事物总评价和总看法）、信仰教育、企业文化教育也是企业教育培训不行或缺的内容。相比大量的必要再就业的下岗员工，创业思维、创业理念教育与再就业的本领培养同样重要。要在培训实践中不停总结、提炼，以创建适合不一样行业、不一样层次、不一样需求甚至不一样地区的“教育培训知识（知识是人类生产和生活经验的总结）库”，以利于有的放矢地提升培训效果。

三、抓紧落实企业教育培训的立法工作

逐步创建企业员工教育培训法规体系，使培训工作法制化。制定培训组织、培训师资、培训对象、培训内容与教材（教材是由三个基本要素，即信息、符号、媒介构成，用于向学生传授知识、技能和思想的材料）、培训方法与本领、培训效果与考核等方面的具体政策并包管实施（实际的行为），规范培训市场的创建和运作，把“实施（实际的行为）品牌战略、创造培训精品”作为企业人力资源开发的重大课题（意是指我们要研究或者要解决的问题）加以分析，要特别重视对培训师资的资格认证、考核及功夫培训工作，确保培训质量。

篇4

中国式培训因“供应商”不同，分为五个“类型”：

1．以知名学者为代表所体现的“理论型”。耐人寻味的是绝大多数这类学者并非单纯地提供培训，而是提供咨询，培训只是他们招徕生意的手段或帮助实施咨询方案的工具。这类学者并没有下力气研发出他们本来能够研发出系统的当然也是中国企业急需的中国式培训体系。

2．以具有跨国公司工作背景为代表的“专业型”。这个团体对中国企业的进步功劳至大，影响至深。但由于他们与跨国公司渐行渐远并且没有根据中国企业的具体特点和日益变化需求去完善、丰富自己的“产品”，目前也已经捉襟见肘，风光不在。

3．以善于学习和总结，且在某一行业、某一领域形成影响的高级管理人员为代表的“实战型”。中国企业发展本身的不同步和区域间的不均衡，为这部分人施展才华创造了巨大空间，他们的确为中国企业的发展作出了巨大贡献，他们的影子在各行各业，尤其是中小企业中随处可见。可惜的是环境变了他们中的许多人却没有能够再立潮头。

4．以研究、消化或引进国外培训课程为代表的“职业型”。上述三种类型基本上是横跨咨询、培训两者之间，并且是以咨询为主，这个类型才是中国培训市场的主角。实事求是地说，尽管出了许多“名角”，但这个团队从来就没有真正成为培训市场的主流，他们反倒是培训市场的拾遗补阙者。这也是中国培训市场长期徘徊不前的主要原因。

5．以大学培训机构为代表的“经院型”。这个类型是大起大落。它们曾门庭若市，目前基本门庭冷落，除部分名校还能利用影响维持运行外，大部分院校已经退出竞争。尽管它们也想“更接近现实”，并通过借助“实战型”力量充实自己，但因没有形成有机结合，成效并不大。

那么，中国式培训的出路何在呢?

我们认为从组织形式上应表现为学者和实战派的融合；从产品上应体现出完整性、连续性和针对性；从方式上应与企业的经营和管理融为一体；最重要的，从作用上，必须是“能够解决问题”的培训。

首先，从组织形式上说，上述五种类型都难以为继，互有短长。只有融合起来才能真正建立研发能力，否则，都会因为自身缺陷逐步丧失生存能力。在整合中，高校或学者因素将是成功的关键，因为只有它们或他们才具有将理论和实践结合起来的能力。

其次，从产品上说，完整性的含义是能覆盖企业营销的方方面面；连续性的含义是能为企业提供持续的服务，而不是局限于短训；针对性的含义是能极大限度地贴近企业需要和问题。这三个方面是目前的培训产品都不具备的。

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导言：

从经济规模上来看，我国已经成为世界上仅次于美国的经济大国，但从微观层面来看，国有企业为代表的我国企业在管理方面存在着诸多问题，主要体现在体制机制缺乏活力，创新乏力，缺少企业文化，信息化程度不高，以及内部管理体制不健全等问题。管理问题如果得不到有效解决，必然会严重制约我国经济的可持续发展。优秀的企业管理是提升企业效益的重要手段，是提高产品质量的重要保障，是降低企业成本、提高企业竞争力的关键。

1. 美国企业的管理经验

创新精神是美国企业的核心精神。虽然，世界经济正处在严重的金融危机时期，美国的高失业率让美国的经济，乃至于整个世界的经济发展都处于低迷状态，但是不可否认的是美国仍旧是世界范围内最强大的经济实体。这是因为美国有着强大的企业群体，这些企业具有深厚的创新精神和丰富的管理经验，在面对各种风险时，具有良好的应对能力和发展能力。因此，美国企业仍将是引领企业管理的“标杆”之一。

创新是企业发展之源。现代企业的管理融信息化、智能化等新技术新理念与一体，从产品的研发、生产以及销售，无处不透露出创新的力量。例如，英特尔公司在面对日本产品竞争、面临困境之时，采用创新，专研高端处理器芯片，获得了巨大成功，跳出了困境。

诚信是美国企业取得成功的另一支柱。美国企业可能是世界上最讲诚信的企业。这与美国创建了世界上最为完善的信用体系是分不开的。美国企业在产品、服务、竞争以及财务信誉等方面都严格遵守诚信，上市公司所有涉及投资者利益的信息必须公开，如果存在造假情况，相关人员将承担严重的刑事责任。国家的法律法规为建立诚信社会保驾护航。企业在管理的过程中，将企业信誉视为发展战略，等同于企业的生命，因此，企业不遗余力地将信誉意识宣贯到每个员工的心中，落实到员工的行动上。

2. 德国企业管理经验

德国企业的管理经验主要体现在以人为本的管理理念及其实践上。

企业管理的核心之一是人力资源的管理。所有的活动最终要靠人去落实。高效的人力资源管理是企业核心竞争力的源泉。

德国企业拥有世界上最为完善的培训机制。公司领导层80%是由企业自己培养出来的，员工对企业有较高的忠诚度，企业注重对员工开展系统的技能培训，给员工提供良好的发展平台。人才是企业的核心与灵魂。德国是世界上最为著名的高端制造业国家，其所制造的产品无论是技术还是性能都堪称一流。要达到这种境界，就需要企业拥有一流的制造技术人才，完善的培训机制使这种境界得以实现。

德国企业还有世界上最为完善的公司法人治理制度。在德国，公司法人治理制度已有上百年的历史，因此，德国企业是世界上法治化程度最高的企业。无以规矩、不成方圆。在高度法治化的德国，企业的管理如果脱离法制治理，必然不能生存，更谈不上发展。

3. 日韩企业的管理经验

日韩企业注重发扬传统文化的积极作用。日韩管理模式已经成为亚洲企业的榜样，正在成为世界企业管理中冉冉升起的明星。

日本在二战时受到重创。但它并没有一蹶不振，而是在战后短短的几十年内，一跃成为世界第二经济强国。日本企业在世界范围内、在与美国企业竞争国际市场时，屡占先机，取得骄人成果。靠什么？靠传统文化的力量。

韩国亦是如此。近年来韩国经济的发展令世人刮目相看。韩国企业的竞争力丝毫不逊于日本，大有后来居上的趋势。靠什么？也是靠传统文化的力量。

日本企业管理的特点主要体现在三方面：第一，设立终身雇佣制。这种模式有利也有弊。其有利的一面是形成了稳定的雇佣关系，员工对企业有高度的归属感、认同感，能够持续稳定、无私地为企业奉献。第二，设立年功序列制，即论资排辈。这种论资排辈的模式与传统文化有着密不可分的关系，它使员工对自己的职业生涯明晰起来，充满期待和努力。相对国有体制而言，其更显公平公正，因为只要是认真为企业提供服务的员工都能够得到公正的待遇。第三，建立企业内工会制度。日本企业工会的作用是化解员工之间的矛盾，交流工作经验，以及加强管理，使企业与员工保持和谐相处。

韩国企业的管理模式大多是典型的家族式企业管理模式，在管理过程中，倡导家庭式的温暖，引导员工把企业当成是自己的家，把同事当成自己的兄弟姐妹，管理者把员工当成自己的子女，而员工把管理者当成是自己的父母，亲情在团队中传递，力量在企业中凝聚，传统文化获得弘扬光大。

4. 借鉴国外企业优秀管理经验

笔者认为，借鉴国外企业优秀管理经验，我国企业应重点从以下六个方面入手，切实改善管理现状，提高管理水平和国际竞争力。

4.1加强企业体制机制建设

体制机制建设，亦称体系建设。总结国外优秀企业管理模式和经验，可以得出他们最突出的共同点是优秀的体制机制。我国改革开放以来推行现代企业管理制度，基本要求是实现“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，经过三十多年的推动和实施，企业体制机制建设取得了长足进步。但是，企业管理仍处于不科学、不规范状态。企业管理仍然没有走上“法治”的轨道，仍然处于“人治”多于“法治”、“指示”多于“制度”的状态。加强企业体制机制建设，就是要使企业走上完全“法治”的道路，实现管理科学。

体制机制，是企业发展的基石。企业体制机制的优劣，直接影响企业发展品质的优劣。

系统建设企业体制机制，不是否定我国企业没有现行的体制机制，而是现行体制机制大多“不系统、不衔接、不顺畅”。例如：制度之间相互矛盾，一件事多头管理，有些事情没人管理，有些事情交叉管理；又例如：体制机制，能执行的就执行了，若是有点缺陷，就不执行了，很少会对这个体制机制进行完善与改进；体制机制建设赶不上企业的组织变革；体制机制建立之后，许多年一成不变，且难以做到全员宣贯、执行。这些情况比较普遍。

系统建设企业体制机制，应当成立专门组织，聘请专业（咨询）公司帮助。体制机制建设很重要，且往往很难做，必须有坚强的组织保障才可能做好。一是应组织企业内部的优秀员工，成立体制机制工作组，开展深入细致的调查研究，摸清情况，制订方案。二是应引进专业（咨询）公司，用优秀的体制机制建设方法，如过程方法、5W1H方法（又称6何分析法），帮助企业系统建设体制机制。三是要给做这件事的人适当的“名分”和权利，以顺利、有效组织资源开展工作。

企业体制机制建设，必须与时俱进、持续改进。体制机制建设应是动态的。说动态，是指体制机制在运行过程中如果有缺陷，一旦发现就应及时修订、完善，启动“制度更替程序”。这项工作必须有制度保障，例如，每年一次管理体系内审、外审等。

企业体制机制建设，必须全员宣贯、学习，必须全员应用、执行。不能把体制机制置之高阁，只有执行体制机制才有意义。员工是企业执行体制机制的主体，因此，编印“手册”，全面组织宣贯、学习，强化监督、执行，是非常重要的。

4.2提振企业创新能力

创新是企业永恒的发展动力，这是众所周知的。问题是企业如何做好创新、确保持续不断地创新。不是说什么东西一创新就是好东西。创新有风险，企业需谨慎。创新也得靠体制机制做保障。

怎样使创新成为企业高效发展的真正动力，企业又能有效规避创新风险？创新，有成功，也会有失败，须有科学的机制（程序）保驾护航，促进成功、避免（减少）失败。例如，“智囊团”机制、“正反方”辩论机制、考察论证机制、试验试点机制、负责机制，等。创新，不能搞“民主决策”，应崇尚“精英决策”。

保障创新动力源源不断，是激励。创新的内涵非常丰富：发明世界上从来没有的东西是创新（发明）；引进、移植、嫁接别人优秀的东西到自己企业中使之生根开花，结出优秀成果，是创新；总结自己企业的经验教训，提炼出新标准、新规程、新制度，提高了企业效率，也是创新。企业应把成功的创新归功于创新的主导者，但不应把创新失败完全归咎于员工个人。这就是创新激励，是永葆创新活力的动力。

4.3创建适合人才成长的环境

目前，我国企业在人力资源的管理水平方面差异很大，而且多与高管的水平密切相关。

人力资源是保障企业生存与发展的最核心最关键因素。人才是企业的中流砥柱，人力资源管理应如何做，才能聚集人才于自己企业的麾下呢？

首先，人力资源管理者应有较高的管理素质和管理水平。一方面管理者应自觉加强学习，不断提高素质、水平；一方面应善于掌握全局情况，善于总结和分析，能将理论很好地与管理实际紧密结合，制订公平、公正、可操作性强的人力资源管理体制机制，创建适合人才成长的公平环境，让能干事、想干事、干好事的员工有公平竞争和发展的机会。

第二，人力资源管理没有最好，只有更好。当前，我国不少企业学习外国经验，采用“末位淘汰”机制，激发员工工作积极性，在一定阶段一定时期起到了一定的积极作用。但也应看到，由于工作任务分配上的原因，“素质量化考核”机制欠科学、欠公正、操作欠透明，不少企业的“末位淘汰”机制已成为个别高管“整人的杀手锏”。这种现象在国企尤为突出。现在，许多企业已不搞“末位淘汰”了，国外企业更是如此。因为它容易制造“不和谐”，损害企业根本利益，而代之以“发掘员工长处、善用员工长处”。这样做对企业更有利。

第三，人才管理应该是“优势管理”。“金无赤足，人无完人。”完美无缺的人是不存在的，人才也不例外。人才好比千里马，千里马驰骋疆场，尾巴必然翘起来，不管是尾巴翘到天上去了，也应能理解，应该看得惯。因为，企业的人才管理应是“优势管理”，或者说“长板管理”，只要人才（员工）把自己的“长板”应用在提高企业的效益和促进企业发展上，其他的事情可视为“教育和修养”方面的事情。

4.4强化员工培训

员工培训必须系统性。一是全员参加培训。只要是企业的员工，不论是管理还是技术人员，不论是高管还是普通员工，都应有培训机会。二是同类岗位的培训内容应循序渐进，具有系统性。三是要用体制机制激励员工学习、上进，使员工自己“强烈要求参加培训”。

培训必须有针对性。首先应明确培训目标。其次，不同岗位、不同层次应采用相对应内容的教材和培训方法。再就是，针对每次培训效果，必须当时有考核、事后有“后评估”。

必须长期性。培训不能“一阵风”，要长期坚持，不断强化。培训，应在计划上不断严谨，内容上不断完善，方式上不断创新。应充分利用网络新技术、社会新资源、员工新成果开展丰富多样的培训活动，把企业办成学习型组织、专业性大学，从而不断提高企业管理水平、创新能力，提高企业效益和发展能力。

4.5加强企业文化建设

企业文化建设内涵非常丰富、深厚，这里采用抛砖引玉方法，重点提出五个方面。

第一， 建设“以人为本”的企业文化。“以人为本”，一是必须重视人的发展；二是必须坚决践行员工是企业的最宝贵财富、最核心资源的理念，处处为员工着想，维护好员工的切身利益；三是切实保护好员工的工作热情，发挥好员工的长处，激励好员工的工作积极性。

第二， 建设诚信文化。诚信是企业赖以生存与发展的环境。“没有诚信，处处要命”，企业不可能靠“骗”来发展壮大。诚信建设，一是要严格要求企业自己遵纪守法，信守诺言；二是要建立风险防范机制，例如“红、黑名单榜”、“信用等级”等，防止被不诚信的单位（组织或者个人）欺骗，给企业造成损失；三是在员工队伍中大张旗鼓地宣传、颂扬诚实守信的行为，弘扬诚信文化。

第三， 建设“和谐”文化。和谐，不意味没有批评、争论，而是强调合作、包容、存同求异。和谐与统一并不矛盾。

第四， 建设“执行”文化。无论何事，没有执行是干不成的。建设执行文化，一是要强化正确执行制度的能力建设，二是要强化正确处理原则与灵活性的能力建设，三是要强化“实事求是”处理非常规业务的能力建设。

第五， 建设“安全文化”。安全文化概念很大，甚至无所不包。这里只在“万山众中指一点”：建设安全生产与安全经营文化。

4.6企业应积极推动国家加强法律环境的建设

提高企业管理水平，除了企业内部加强之外，还需要公平、公正的国家法律环境。国家必须建立行之有效的法律法规体系，为企业长期健康发展提供保障。对于企业，则应积极推动国家（政府），加快建设公平公正的法律法规体系，从国家法律层面上增强企业抗御风险的能力，提高国际竞争力。

结论

国外企业的优秀管理经验对于我国企业的发展而言具有十分重要的现实意义。本文在研究的过程中发现，国外企业优秀的管理是形成完整体系的，是在长期实践中积累起来、且持续改进的，因此对于国外企业管理经验的研究很难做到面面俱到、随时跟进，这里只能通过几个重要方面的探讨以获启发，如果与我国企业自身情况相结合，还需要企业领导者继续深入地探索与实践。企业管理是企业发展的灵魂。希望本文对于提高我国企业管理有所助益。

参考文献：

[1] 龚晓青.美国企业管理的学习与借鉴[J]. 北京市经济管理干部学院学报， 2011，（02）

[2] 罗桂全.谈德国企业管理的特点及启示[J]. 企业导报， 2011，（07）

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随着现代科学技术的不断发展，企业要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，不断提高企业的经济效益，使企业在国内外激烈的市场竞争中保持人力资源优势并立于不败之地，就必须十分重视员工的培训和人力资源的开发工作，这是关系到企业生存和发展的一项根本性战略任务。美国企业从很早就意识到人力资源的重要性，并坚信人力资本才是企业取得长足发展的关键。

一、中美企业对培训理念认识及培训投入的差异

企业管理者对培训的认识决定了他们对培训的态度，也决定了他们愿意将多大资源投入到具体的培训中去。国内很多企业的决策者对培训工作漠不关心，他们对员工的培训大多持有一些错误的观念，例如：培训无用论或培训浪费论等。很多企业把培训作为一项成本，而不是一种投资，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。而美国企业则把培训作为一项投入而非成本，把员工培训看成是企业最重要的战略投资。因此，美国企业对员工培训的资金投入也较比我国有很大差别。从1991年以后的十年里，美国企业用于职工培训的投资每年以5%的速度递增，到02年已占到全美教育投资的一半。1982至2001年的20年间，企业培训方面的支出从29.5亿上升至193.0亿，增长了555%。2007年美国培训市场的投入已达到585亿美元。虽然受经济危机的影响，美国企业培训市场已从2007年的585亿美元萎缩至2008年的562亿美元，但是从大体的趋势上看，仍然呈现出上涨的状态。而对单个企业而言，公司一般拿出其销售收入的1%－5%或工资总额的8%－10%用于培训工作，如美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。而在我国，各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比较仍处于很低的水平。据08年的一项统计报告表明，培训投入占公司销售收入3%－5‰以上的企业仅为8.7％，而占销售收入0.5%以下的企业却有48.2％。从数据上可以看出，我国企业对员工培训仍然没有给予充分的重视。

二、中美企业培训内容的差异

经过近20年的努力，我国的企业培训取得了长足的发展。尽管如此，我国企业对员工培训的内容仍然比较狭窄并且缺乏一定的实用性。许多企业习惯于将培训理解为传授从事工作所必需的技术技能和管理技能，因此培训内容的选择上就更重技能教育轻视文化认同。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差。另外国内的大多数企业培训内容也缺乏一定的实用性。比如近些年电子商务在市场上很流行，许多企业便开始举办电子商务学习班，而类似于这种培训并不适合每个类型的企业，也不能适合企业里的大多数员工。培训内容缺乏实用性的另一特征就是追求表面形式，许多企业界人士为能拿到MAB进修证，不惜花费很高的费用，然而这到底对企业有多大意义却很少有人问津。

而相比较而言，美国企业培训的内容则比较广泛，涵盖的领域较多，从新员工的适应性培训到员工健康计划几乎无所不包，不仅教授职业所需的知识技能，还注重员工个人发展，如:福利、就业适应问题等等。从总体上来说，美国员工的培训内容由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。美国企业对员工素质培训非常重视，并采取积极有效措施提高员工综合素质，如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。美国戴尔公司的培训内容涉及企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能等各方面的课程，而IBM的基层经理在走上新岗位的第一年则要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。而国内企业则主要停留在员工的知识培训与技能培训阶段，对企业第三层次的素质培训仍处于初始阶段。另外，美国大多数企业的培训内容都能随着市场形势的变化而做相应的调整，而并不是盲目的选择不实用、不适合的培训内容。

三、中美企业员工培训方式差异

现代培训方法虽多，但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。培训销售人员仅仅靠书本上的理论讲授无法达到提高销售技能的目的，培训生产作业人员仅仅靠课堂讲授，培训出来的学员也难以胜任具体工作。我国企业培训手法上还比较落后和单一，大部分企业还是以讲课为主，偶尔进行讨论，但是对于多感官的学习，多重的运用方式还是相当不足的。培训方式仍然是属于静态，单向教学，以听为主。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。培训方式的单一也导致了员工对于企业培训的被动状态，大多数员工都表示不参与公司提供培训除了内容不合适之外更重要的是觉得培训方法很无聊，没有创新。

而在美国，培训方式虽仍以传统的课堂授课为主，但计算机应用技能培训和计算机化的培训形式却在逐渐增加。美国企业迎接信息时代对计算机技能培训的现状调查显示，37%的美国企业提供计算机技能的培训，培训使用课堂教学方式占了74%,其它的模式有完全计算机化、远程教育等。另外，根据成年人学习的特点，美国企业常用的培训手段有录像教学、案例研究、光盘多媒体教学、课堂指导、商业游戏、亲身体验、国际互联网、企业内部网、自学、公开的讨论会、角色扮演、录像、虚拟现实的活动。

四、中美企业培训效果评价差异

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黄河鑫业有限公司中层管理人员及部分主管。

二、 培训时间及要求：xxx

三、课程设计

四、课程特点

实践性课程——运用前沿学习理论，学员参与性与应用性为一体，多角度管理工作实际经验。

案例式教学——剖析国内外工商管理和企业经营经典案例，介绍最新管理理念、方法和工具。

高水平师资——由具有深厚理论基础专家学者和丰富经验实战讲师分享管理经验。

五、组织形式及效果评估（供参考）

在本次培养计划中我们将对以下几个层次的培训效果进行评估。

1．学员对课程质量的评估

在每门课程结束后采用对《培训课程满意度调查问卷》的形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针对性。

2．学员学习效果评估

通过核心小组讨论、课外论文、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运用所学到的知识和技能。

分组培训：将学员分为若干小组，在课程基础上开展日常的课程研讨活动，达到相互学习、经验分享、共同收益的作用。 课外论文：每个小组定期开展论文写作。论文写作成绩将和小组成员最终的学习成绩挂钩，有色人才负责聘请相关专家审阅，给出评价。

后续跟踪：在培训结束后半个月内，公司主管部门应抽取若干学员进行访谈交流，并通过对其上下级、同事、服务对象等相关人员的访谈，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况，提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今后的培养工作提出建设性意见。

六、师资介绍

本培训所聘请的老师均在有色行业内为多家企业培训，具有一定的专业培训经验和丰富的有色金属企业培训经验，是有色金属工业人才中心长期聘用的优秀师资。

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一、国有企业员工职业道德提升过程中存在的问题

在当前竞争激烈的市场环境下，部分国有企业在九十年代改组的浪潮中虽然变成了由国家控股多种所有制参股的现代公司制形式，但在企业员工的管理上仍存在较大问题，从国企管理层来看有对以往计划体制下的较强行政意识的继承，从员工层面看部分员工对于国企的认识仍停留在以往事业单位的“铁饭碗”意识之下。在双方存在误区的管理与工作下难免造成国企效益发展危机，并使我国的社会主义市场经济建设发展进入瓶颈。进一步说明就是国企管理层政企区分意识薄弱，“领导”范十足，对待员工的管理多用政治手段从而缺乏绩效、考核、测评等一系列的民主机制。还有部分国企管理者片面追求企业效益从而忽视企业文化特别是员工福利文化发展，从而致使效益与福利，物质与精神不能同步发展。对于国企员工的问题主要表现在职业道德有待进一步提高，轻松度日的“养老”观念固化在他们心中，企业效益与自己无关的想法时有出现。

二、存在问题的原因

国有企业员工职业道德建设如何能在一套完整的管理机制中得到有效运行是当前国有企业员工管理的问题核心。目前，部分国有企业依然存在员工职业道德建设机制不健全的问题，这是导致国有企业员工职业道德培养目标和规划不明确的主要原因，主要表现为：

（一）员工职业道德培养方式不科学

目前，部分国有企业员工在职业道德培养过程中，缺乏对员工职业道德建设工作的深入调研，没有做好培训前期的需求分析工作。国有企业员工职业道德培训的问题应该从以下两个方面提出：首先要根据不同企业员工的特点“量身定做”具有灵活性的管理方案；其次在员工培养过程中最好制定员工成长计划，从员工通过统一招考入职后定期进行记录观察，时间可以是以季度或半年为主，内容也可灵活多样包括员工进步提升，工作失误等等便于企业对员工进行全方面的管理。正是因为当前国企缺乏这种机制进而无法把管理的实效性与企业发展结合在一起，所以开大会交总结这样的形式主义培训方法成为了普遍的现象。

（二）员工考核导向机制不完善

由于国企具有国家控股的天然屏障或者说凭借着国家这强有力的后盾，因此在产品生产及员工管理上缺乏市场化的运营能力。之前提到过国企转型的时期并不是很长在以往计划经济生产的背景下总是以产定销，企业本身并不需要担心产品的销路问题。然而在国企进行公司制改组后同样面临市场的价格信号刺激原有的生产模式并不能适应以价值规律为主的社会主义市场经济。在转型的同时国企管理者认识到了这一点危机并将大部分精力投入到如何加快生产从而占据市场的有利地位中去。在这种认识的影响下就必然忽视对企业员工的管理考核。员工作为一名劳动者从马克思原理的角度看，劳动者同生产对象、生产资料一样并属于生产力的一部分。而如何提高企业的生产能力才是市场经济中立于有利地位的重中之重。因此当前国企忽视的正是对待员工的绩效考核，这种管理方式被重视的原因在于员工考核的成效也应作为企业发展的重要导向。

（三）缺乏职业道德管理机制

爱岗、敬业、诚信友善是社会主义核心价值观的个人实现层面，当今无论是国企还是私企都缺乏有效员工的职业道德管理机制。对于员工的绩效考核无外乎是升职加薪等物质利益方面的奖励机制。根据马斯洛的需要层次论当人发展到一定阶段后他的发展需要会由之前的生理需要转变为最高层面的自我价值实现需要。根据这一原理在对于员工的管理考核上可以加上诚信绩效考核、职业技能典型树立等一系列的道德典型激励方式。国企作为国有经济的重要组成部分是国民经济的核心、基础、命脉和主导性力量。对于员工管理模式的创新也应该走在市场经济创新的前沿。因此国企对于员工职业道德的管理考核改革是十分必要的。

三、结语

在国有企业员工职业道德提升的过程中，管理层面的认识偏颇，相关考核绩效机制欠缺是阻碍提升国企员工职业道德素质的重要原因。因此，要解决这个问题，核心就是要建立健全培养、考核和激励为一体的机制，将整个建设活动得以长期进行并发挥效果。通过建立健全员工职业道德培训，完善职工职业道德考核机制，通过长效的员工职业激励不断完善我国国有企业员工道德水平。

参考文献：

[1]林健聪.国有企业员工职业道德水平的提升[J].改革与开放，2013，（16）.

[2]秦勇.关于加强企业职业道德建设的思考[J].经济师，2013，（08）.

[3]王志勤.加强和改进国有企业职工职业道德建设的思考[J].中国职工教育，2014，（12）.

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一、引言

在中外合资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，各自母公司的文化对双方都有着不同的影响，而在这一企业中，具有不同文化特征的员工组成的各种组织，对工作又持有不同的态度和追求，而外方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突，特别是在人力资源管理中的问题尤为突出，主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题（万希，2005）。李燕萍、鲁军（2002）根据霍夫斯塔德模型对中、法、美三国民族文化差异进行了分析，结果发现中国与法国在权力差距、不确定性的规避、生活数量等三方面比较相似，但与美国却存在明显的差异，几乎是完全对立的。对于分属不同洲际的日本和法国企业在进入中国市场，文化差异将对企业的人力资源管理产生怎样的影响，这正是本文的研究目的所在。

二、文化特征与管理模式的国际比较

美国组织行为学家曾进行过一项研究显示：民族文化能够解释组织在态度和行为方面将近50％的差异。通过文化模式和组织观念的角度对不同的管理模式进行分析，可以更好的研究合资企业中的文化差异，加快合资企业文化认同和融合的过程。本文将中、日、法三国的民族文化特征与管理模式归纳如下：

1.中国的文化中，群体在社会生活中是至关重要的，一致性和合作的价值远远高于个人主义。在为人处世上，善于周旋，以和为贵；权利比较集中，有较严的等级制度，各层级的权力之间距离大，尊重权力和等级；风险规避意识较强，对待新事物趋于保守，拒绝变化，缺乏创造力；注重人情关系，注重人的态度和本质，做事先看品行和动机。

中国管理模式中，政府注重对宏观经济的控制与管理；在企业管理中，十分重视道德准则对人的经济行为的制约；在处理企业内外部关系时，规章与合同往往退居其次，上司同下属的关系带有较强的感彩。

2.日本文化的突出特征表现三个方面：a.家长式管理，对等级制度认同，在社会组织中，权威受到绝对尊重；b.强调家族主义，社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中，按每一名员工进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系；c.重视集体主义而不是个人主义,强调对企业的归属感和对群体的忠诚。

日本管理模式在多方面体现出了上述文化特征。终身雇佣制、禀议决策制、年工序列工资制、企业工会,以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鲜明的日本管理制度都表现了一种企业对员工的尊重和关注,也有效地维持了团结、和谐、稳定的员工队伍。

3.法国文化中，在人群关系上，强调个人主义，重视个性化发展；社会等级意识仍然存在，比较强调地位对等；在行动指向上，不喜欢变革，习惯于安定的生活，工作流动率较低；对金钱和追求欲不很强，心态平和，重视人际关系。

法国的管理模式，带有人文主义色彩的理性主义管理方式，特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制，以技术管理作为企业的根本基础，并且很重视员工的某些需要的满足；在管理人员的选拔制度上，把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开，前者作为中、低层管理人员来培养，后者作为高层管理人员来培养；在计划与决策模式上，法国企业也是高度集权的。

三、文化差异对人力资源实践的影响

本文根据对某一汽车集团中日、中法两家合资企业问卷调查与访谈,分析文化差异对合资企业人力资源实践中人员配置、薪酬福利、培训和发展、绩效评估,以及晋升制度这五个方面的产生影响。

1.人员配置。调查发现两家企业在人员配置上存在显著差异。日本企业，特别是大企业，一般采用终生雇佣制。法国企业用工方式很灵活，单位的所有员工分为恒定员工、临时员工和个体工作人员,以及其他企业的工作人员三类。其中恒定员工，即长期合同人员，为企业的核心力量，主要指干部和技术人员；临时员工包括定期劳动合同(主要对工人）、实习(如半工半读）、局部时间与间歇式工作三个部分。在选拔人才时把能力放在第一位。中国企业则比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间关系必须和谐融洽，在这种标准下很多时候选出来的干部并不一定具备组织和管理才能。调查结果说明，由于中国在人员配置上的制度与日本企业相类似，而与法国企业的差异性较大，因此，在合资过程中，中日合资企业的员工认为该企业在人员配置上的制度有效性高于中法合资企业的员工对该企业在人员配置制度的评价。

2.薪酬和福利。调查发现两家企业在薪酬福利上并不存在显著的差异，都有较好的薪酬体制。日本企业，在工资奖励方面，大多采取年功序列工资制，主要是根据员工在本企业服务的时间长短来决定的。在保险福利方面，除由社会、企业和职工个人三方付费之外，企业承担了大部分的福利。法国企业，在薪酬方面，人员待遇与岗位紧密结合，以岗定薪，同时技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的，侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素，强调员工薪资变化的平稳，反对大起大落。而中国企业偏重考虑企业员工的资料和学历，即工资对人不对职，但平均主义思想严重。调查结果说明，在合资过程中，两家企业都摒除了传统的中国人事管理中对员工激励不重视的缺点，注重对人员的薪酬激励制度的完善，因此，两家企业的员工对本企业的薪酬福利制度的评价均认为是比较有效的。

3.培训和发展。调查发现两家企业在对员工的培训上并不存在显著差异，都有较好的培训体制。在人力资源发展中，日本企业非常重视员工的培训，不仅学习技术方面的“硬技能”，还要学习很多“软知识”和“软技能”。法国企业也非常重视对员工的培训,培训方式不拘一格，注重培训效果。调查结果说明,两家企业都很注重对员工的培训，培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。两家企业员工对该公司在培训方面的评价均认为是比较有效的。但是,我们也需要注意到,外方对提高生产效率感兴趣，因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能很少。

4.绩效评估。调查发现两家企业在绩效评估上存在显著差异。日本企业在考核与晋升上，主要有成绩考核，情意考核和潜能考核，将态度作为考核的重要内容，忽视对员工的短期评估，并表现出很强的平均主义，多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩。法国企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通，喜欢通过交流来共同造出问题所在，并不单纯地定义为考核，员工的考核结果与员工的薪资等方面的联系并不太多，而更多的是用于员工个人的职业发展。中国企业在员工考核方面，多采用单向式，被考核者没有机会提出意见，人情成分过重，考核结论有较严重的趋中性，可信度不是太高。调查结果说明，中法合资企业员工认为该企业在的绩效评估制度的有效性高于中日合资企业员工的评价。在对中日合资企业的研究中，我们还发现，该企业许多员工对企业多以集体为单位进行考核，并且人情成分过重感到不满。

5.晋升制度。日本企业职工晋升是年功晋升,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级晋升提拔。法国企业比较重视职业生涯管理,人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线,比较理性,强调按照既定的路线调整职位,但有时显得比较呆板,员工个性化发展的机会不是很多。中国企业员工晋升前常用组织考核、集体讨论通过的模式,强调资历与经验,员工晋升的机会不多。对两家企业的调查研究发现，两家企业的员工都认为,人际关系对员工晋升影响较多,“裙带关系”严重。这也是我国企业在人员晋升时普遍存在的问题。

四、研究总结及展望

尽管文化的冲突会给企业的跨国经营带来许多负面的影响，但在全球化的大趋势下,越来越多的人开始认识到文化差异的问题,越来越多的跨国企业也开始为跨文化问题寻求解决的办法。通过在某一汽车集团中日、中法两家合资企业内部进行问卷、访谈调查,我们可以发现两家企业在合资过程中,不仅注重对资金和技术的引进,还注重了国外被证明有效的人力资源管理理念及管理工具,但由于两家企业的外方投资企业来自民族文化以至于人力资源管理模式都相差较大的两个国家,因此在合资过程中,两家企业的人力资源制度也存在着差异。例如在中日合资企业中更多的强调群体意识，在激发工人的参与方面有着独特的实践体系,在中法合资企业中更多注重创新和实效,主张正面激励。中国对人情及关系的重视是中国文化同外国文化差异中最主要的方面,由此引发了很多其他方面的差异。现在中国与国外在人力资源的管理有效性上还存在不小的差距,如何提高管理质量,这是我们应该长期思考的问题。

参考文献:

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摘 要：随着改革开放的不断深入，尤其是中国加入世界贸易组织（WTO）后逐步被卷入全球化的大潮中，进入全球化的进程，越来越多的外国企业落户中国，同样中国企业也走出国门，迈向世界，开始了跨国经营的实践。在跨文化经营过程中，对于落户中国的外国跨国企业以及中国的跨国企业，都需要大量的跨国经营人才，人力资源是企业经营至关重要的因素。

关键词 ：人力资源；中外企业；跨文化

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0147-01

在国际环境中经营，企业需要优秀的国际人力资源管理实践来应对企业所面临的环境。由于跨国企业中，员工来自不同国家，他们具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，他们之间存在很大的文化差异。因此，在存在文化差异的环境中，做好人力资源管理成为跨国企业面对的巨大挑战之一。所谓跨国人力资源即在文化差异的角度来分析人力资源管理中存在的问题以及解决方法。本文通过对中外企业跨文化人力资源管理模式的比较，总结出一些可供我国企业人力资源管理参考的经验。

一、中外企业跨文化人力资源管理比较

1.企业人力资源规划方面

企业人力资源规划是企业人力资源管理的核心内容，国内外在企业人力资源规划方面展现出各自的特点。

在我国，企业人力资源管理发展时间比较短，人力资源这个概念在中国传播，只是近几年的事情。在此之前，我国只有“人事”工作，把人力的消耗仅视为成本。如今随着对外开放的深入，人力资源管理被引入我国，并引起我国企业的重视，例如，阿里巴巴、海尔等企业实施人力资源战略性的管理。但对于我国部分中小企业来讲，人力资源管理依然未受到重视，人力资源规划更是鲜为人知。人力资源管理在我国呈现出不均衡的状态。

在国外，人力资源管理概念的提出具有很长的时间。他们已经形成各具特色的人力资源管理模式。例如，在美国人力资源管理中他们具有灵活的人员配置制度、规范化的职务分工制度，注重员工培训等特点。系统完善的人力资源规划为他们吸引了大量的人才，增强了他们企业的竞争力。

2.企业员工开发与素质培养方面

培训的目的是提高员工当前工作技术和行为，而开发是为了加强员工未来相关职位与工作的能力。

近年来，国内企业人力资源管理部门的任务已发生重大变化,已不仅仅局限于传统的人事行政作业，培训管理工作成为HR部门的表现舞台。随着培训需求爆炸性的增长，出现了针对性不强、培训目标不明确、实际运用程度差的现象,如此导致组织产生不了显而易见的培训效果。

国外企业一般均具有系统的培训和开发管理系统，甚至以法律的形式规定企业承担培训员工的义务,诸如德国建立的双轨制职业教育体系，日本形成的“蓝领工人白领化”的体系等，他们在实践中形成了各自有效的培训系统。

3.企业日常工作环境与文化建设方面

日常工作环境和文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。日本在战后能够创造经济奇迹，很好的印证了文化是一种有效的管理有段，因此越来越多的企业关注企业文化的建设，将其纳入人力资源管理的重要内容。文化建设一般包括，企业的价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等等。世界上许多成功的企业都有自己独具特色的企业环境和文化。例如，IMB公司“以人为核心，向所有客户提供最优质的服务”的企业文化，微软公司的人格化管理等。在我国企业的发展过程中缺乏对企业文化的建设，忽略企业日常环境的营造，这是我国企业在今后经营中需要关注的重要方面。

4.企业人才激励机制方面

薪酬是企业实现人才激励的重要手段。薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付与回报。薪酬计划直接关系到能否调动员工积极性并促进其发展。发达国家具有比较完善的薪酬福利体系，如日本的年功序列工资制，美国由市场决定的工资管理体系等。随着经济水平的提高，我国企业在薪酬福利制度建设中取得很大进步，但依然未能充分发挥薪酬体系在人才激励方面的作用。甚至不合理的薪酬体系，如一些企业均等化对待所有员工，忽视对有突出业绩员工的奖励，从而难以调动员工的工作热情。因此，对于我国企业来说构建科学合理的薪酬体系是经营好企业的关键内容。

二、对我国企业人力资源管理的启示

通过对比中外企业人力资源管理模式，我国企业在人力资源管理方面有许多需要改进的方面。首先我国企业需要提高对人力资源管理的重视程度，建立健全人才选拔任用机制，构建独具特色的良好的企业文化，同时形成一套本企业经营者和高科技人才的激励和约束机制，积极引进国外先进的企业经营理念。不断优化我国企业的模式，提高我国企业在全球化环境中的竞争优势。

三、结语

新经济时代企业经营特别重视人才和智慧资源的竞争，因此促使人力资源管理领域获得新的发展。通过以上对中外企业跨文化人力资源管理的比较，对于中国企业来讲，在全球化、国际化的进程中必须树立人才是企业资本的观念，完善用人机制,在理论与实践中不断探索中国企业培养经营大批人才的经验，建立和发展壮大中国跨国企业，增强中国的竞争力。

参考文献：

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一、新时期国有企业人力资源管理现状

（一）国有企业人力资源配置机制不适用于市场经济体制

因为在国有企业当中人才的选拔机制不够完善，未能完全适应新的市场背景。在市场经济的要求之下，国有企业的配置必须依据市场运行的规则，企业中的核心管理者更应该严格地按照市场化方法来对企业进行管理，在目前我国绝大多数的国有企业中，其核心管理者都是由上级直接指认的，而这些没有直接任命没有经过一系列审核流程的管理者在员工绩效考核的问题上，缺乏一定的标准，在激励机制的制定上，仍然不够完善。

（二）国企人力资源管理职能以及培训机制不够完善

我国国有企业中，人力资源的管理与培训机制是缺乏统一的、与企业发展战略相符的标准与策略。在人力资源管理体制中，大都趋向于传统的人事管理体制，管理者基本上是以机器式的传统理念与方法来进行管理，缺乏创新性和时代性。这种形式像“出纳”，仅仅是为了工作所需而进行人才的选拔，不利于企业形成人才优势。在国有企业的培训体系上同样存在一定的滞后性，部分的企业管理者不够注重员工的在职培训与深造，致使员工的知识体系不能够得到及时的补给，在工作观念上也会呈现传统、守旧的特征。此外，一些国企由于人才机构设置的重复导致资源浪费的现象。在员工培训上主要存在三个问题:其一，缺乏对员工实际需求的考量以及培训后的经验总结，导致培训内容过于简单，没有实际的效应，不仅如此，在培训中可能未能够正确地结合国企经营典范来总结出有效、准确的员工培训体系。其二，对于新上岗的员工没有进行深入地培训，导致新员工不能够尽快地熟悉企业的环境和文化。其三，管理者只是传递一些基本的知识和技能，没有真正地去了解每一个员工的特性，挖掘他们的潜能，长期以来，会影响企业的人才开发。

（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算

在大部分的国企中不可避免的是对人力资源管理上的成本和效益的核算。以固有的传统的观念，将人力资源管理当作低回报的一项投入。在员工的选拔上，通常是领导直接做出决策，而这种现象不利于人力资源素质的提高，而且可能无法满足国企发展中的人才需求。根据不完全的统计，国有企业在近几年的大学生人才流失已经达到了70%，而这其中的关键因素就是国有企业中存在着员工的富余，不能做到真正的“人尽其用”。这其中一些员工对于企业的发展没能起到推动作用，然而真正高素质、高能力的员工却又是匮乏的。

二、新时期国有企业人力资源管理的改进策略

（一）树立科学合理的人力资源管理观念

我国市场经济体制是动态变化的，国有企业为了更好地立足于这一市场环境中，首当其冲的就是发展人力资源管理方面的理念与策略。在人力资源管理上始终要坚持以人为本，用科学发展观来指导企业的发展，全面地认识到人力资源在新时期国有企业发展中的重要作用。参考西方企业的发展，可以洞穿西方很多国家第一技术资源便是人力资源。人力资源的管理水平极大地影响到企业乃至于国家的发展，这点在发达国家中更为突出。故而，我国人力资源管理工作的开展一定要树立科学合理的观念，促进人才的引入，提升企业的竞争优势。

（二）加强国企激励机制的建设和完善

激励机制是一直为企业所提倡的，良好的激励机制能够促进员工工作积极性的提高，提升工作效率与企业的经济效益。建设与完善激励机制能够有效地带动员工在岗位上发挥自身的价值。当然这种激励机制不单纯是物质上的，也包括情感上的，管理者要根据员工的岗位、工作表现情况等来制定和实施不同的激励策略，同样，也能够发挥模范带头的作用，引领更多的员工主动地参与到工作中来，增强对企业的认同与归属感。

（三）构建完善的人力资源管理体系

作为国有企业人力资源的管理层，需要有针对性地开展战略性管理，对人力资源管理中存在的问题进行合理科学地整治。将职业发展作为主要的目标，致力于实施有效的员工培训以及完善人力资源管理体系，发挥管理者应该发挥的作用，建立奖励机制以及利于员工全面发展的制度。正确地引领人力资源团队的发展与建设，培育一批高素质的企业栋梁。

结束语：

在新时期的企业管理发展中，人力资源占有尤为重要的作用。故而，作为企业的管理者在面临管理过程中遇到的问题，需要不断地改革与创新人力资源管理的体制，以科学合理的方式提高员工的工作积极性与工作效率，培养员工的工作能力与办公水平，促进国有企业整体的发展与繁荣。

参考文献：

[1]王颖慧我国国有企业人力资源管理问题分析和改进策略([J].商场现代化，2014，(28):148-149.

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1 目前我国企业人力资源培训和开况

我国培训现状的调查数据表明，虽然大部分企业的人力资源培训已列入预算经费，企业培训的实际投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时，为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。为了使培训能够满足组织和个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。企业如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，公司不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。

2 我国企业目前人力资源培训开发存在的主要问题

从目前我国企业人才资源培训开发的现状看，企业人才资源开发主要存在以下两个大的问题。

2.1 重管理培训轻技术培训 在人才培训对象方面，我国企业重管理培训轻技术培训。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。但即使是我国企业投入大量人力物力财力的企业经营管理人才培训，效果也不是很明显。因为真正的企业家队伍仅靠学校教育是培养不出来的。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。应该说，我国企业的自主创新技术和具有独立知识产权的技术创新成果较之国外企业存在显著差距，与我国企业的培训机制不无关系。

2.2 重视现有人才使用，轻视后备人才储蓄 在人才培养观念方面，企业比较重视开发使用现有人才，对后备人才的储蓄不够重视。据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，相对自主培养人才而言，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主，自主培养为辅。最明显的一个例子就是，当前我国企业招聘员工的一个重要条件“有工作经验者优先”，成为阻挡大学毕业生的最大门槛。企业缺乏战略性人才储备，必然导致人力资源与公司发展脱节，人才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。因此，我国企业必须正确对待现有人才与后备人才的关系，及早建立人才储备机制。

3 解决对策

3.1 加大人员的技能开发和能力培养 员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。转贴于

因此企业应建立起规范的培训开发体系，就要根据员工的特长和企业的需要制定一个相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。第三，反馈与交流。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

3.2 实施企业接替规划 企业接替规划（Succession Planning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。

首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调，对于中高级管理岗位来说，管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。

其次，人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位，随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准，对员工实施全面的能力素质评估，找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。为此，企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序，并进行定期或不定期地评估、筛选或调整，以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。

再次，根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等，企业应该为那些高潜力的候选人员，分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划，并投入足够的资源加以全面培养。同时，企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训，包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外，企业要经常性地安排候选人员参与一个个经营实践项目，接受全面的管理挑战。

结束语：从整体上看，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展，但仍存在各种各样的问题。因此，如何有针对性的进行人力资源培训，将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题。

参考文献

[1]赵丽，宁宁.民营企业人力资源开发与管理存在问题的思考[J].商业经济.2005.(12).