班组工作经验总结范文

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篇1

三细 管理 提升 效益

[Abstract]

The late stage of oilfield development, fine management, fineinjection production is particularly important for the development of oil field, the extensive management no longer meet the actual production now. Facing the hitherto unknown's various business,development difficulties, Reservoir Management District sevenexplore "three small" and the new ideas and methods of management, improve and enhance the management and development benefit unit.

Key word.

Three fine management to improve efficiency

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

【引言】

近年来，采油一厂油藏经营管理七区面对油藏开发和经营管理的各种困难，积极探索、总结提炼管理经验，摸索出“三细”精细化管理方法，夯实了管理基础，堵塞了管理漏洞，使得单位的经济效益和管理效益得到逐步提升。

一、“三细”管理涵义

在基层采油区，管理的主体由班子、班组、个人构成，管理的内容由地面、井筒、地下构成，管理的程序由事前、事中、事后构成，它们覆盖了采油区所有的工作。

“三细”管理即：管理主体细、管理内容细、管理程序细。在管理主体上，油藏经营管理七区建立了班子、班组、个人三主体的管理模型，完善了以利益驱动为方式的激励机制、以行为规范为准则的制约机制和以价值认同为核心的发展机制。在管理内容上，以油藏经营的单井措施效益为核心，以工艺管理为纽带，全面提升油田开发全过程的效益。在管理程序上，扣紧事前、事中、事后三个管理程序，建立以经济效益为导向的采油区管理体系，实现效益的事前预测、事中控制、事后评价。

二、“三细”精细化管理的实施应用

（一）人是一个单位的主体，管好人是单位管理的核心。油藏经营管理七区结合多年管理工作经验总结做到三个加强。

一是加强班子建设。以打造学习型、创新型、务实型、服务型、团结型、清廉型班子为目标，提升党员干部教育引导群众、组织引领群众、关心服务群众的意识和本领；进一步完善区务公开、民主管理和一人一事的思想政治工作等规章制度，提升班子的领导和管理水平。

二是加强班组建设。以“标杆”班组建设为载体，大力营造“人人争先、班组领先”的文化氛围。通过每月一次的班组工作质量评比，对班组的产量、成本、现场设备管理、班组人员管理等方面进行综合绩效考评和奖惩，提高了班组的整体素质和工作能力。

三是加强全员素质培训。发动职工进行岗位发展规划，实施以“争做学习型、知识型、技能型、创新型职工，争当岗位排头兵，争创金牌职工”为内容的“三争”活动，单位从技术理论、实际操作、岗位表现三个方面进行考核评定出五星、四星、三星职工，季度、年度评选岗位排头兵，激励职工努力工作、不断进步。

（二）瞅准三个管理内容，实现科学开发。油藏经营管理七区总结多年来的开发经验，坚持“动静结合”的观点，在工作中瞄准地下、井筒、地面三个油田开发管理内容，科学分析、细化措施，提升了油藏开发的精细化水平。

在地下管理方面，针对所管理的13-205、13-398及13-358东结合部的油砂体等静态情况，根据单元的油藏特征、井网分布、开采历史、开发现状，探索实施了“油藏分级、注采井分类、管理考核分层次”的管理法，逐步解决开发矛盾。

在井筒管理方面，积极开展油水井单井、井组注采分析，加强单井井筒的管理。根据油井产能、静压、油水分析等资料变化，完善制定月度“一井一策”，对每口井的“五小”维护，做到实施前优化论证，实施中专人负责现场监督，实施后措施效果加密跟踪，资料数据进行去伪存真，措施有效率达到95%，并依据措施油井产状恢复时间和数据变化，修正后期的措施周期。通过实行“一井一策”管理，抽油机井的工作状况日趋优化，工况合理区井达68%以上。

在地面管理方面，从现场生产管理的科学和量化入手，把日常维护各个管理节点分解落实到班子、班组、个人，做到“每个控制点有人管，每个人都负责固定的控制点”。

（三）紧扣三个管理程序，实现精细管理。油藏经营管理七区将事前计划预测、事中监督控制、事后效益评价贯穿于开发管理内容细、管理主体细的全过程，使每项工作都严格按照“三个管理程序”逐步实施，真正形成了“不断总结、不断完善、不断提高”的良性循环模式。

在事前分析程序，坚持“先算后干”的思路，通过分析所管辖油藏的单井措施效益，坚持以效益定取舍，优化成本投入方向，加大了对注水效果较好区块和油水井的投入，减少对薄油层、高水淹、开发难度大的单井的投入。并通过建立和完善成本预警机制，确保责任成本指标按计划运行。

在事中控制程序，以班组为单位，实施了精细控制管理，将影响单井效益的过程各个因素制定出详细严格的工作标准、质量标准和成本控制标准，并落实到岗位、个人；坚持“日跟踪、旬对比、月分析”，确保质量、成本始终处于可控状态。

在事后评价程序，通过实施单井效益综合评价机制，对井筒、作业、人员等进行综合评价，把成本核算细化到单井，进行盈亏平衡分析和经济效益评价排序，明确每口单井的分步管理对策，实现了可控成本的全方位、全过程精细化管理和持续改进。

三、实施成效

1.基础管理水平有新提高。员工自觉遵守安全环保规程，设备完好率达99%以上，井站达标率、设备完好率、“五率一线”合格率等基础管理指标均保持在98%以上，油井综合利用率达86.9%。

篇2

1概述

医院后勤动力运维，是指负责医院锅炉、中央空调、高低压配电等设备的安全运行和维护保养，保障医院水电气暖通的正常供应。医院后勤动力设备运维的管理质量决定了动力设备运维的服务质量以及成本控制质量。我院动力设备运维主要由动力科负责，动力科下辖热力中心、空调中心、高压配电中心、供氧吸引中心以及能耗监管中心等几个班组。热力中心主要负责医院锅炉运行和维护，为全院输送蒸汽，保障热水、暖气、食堂以及临床消毒所用蒸汽需求；空调中心主要负责医院空调机组运行维护，保障全院冷暖气使用需求；高压配电中心主要负责全院高低压配电柜设备的运行维护，保障全院用电需求；供氧吸引中心主要负责全院医用气体，如氧气、二氧化碳、压缩空气、负压吸引的供应及相关设备的运行维护；能耗监管中心负责对全院水电气等各项能耗指标进行分析，同时也为动力设备运维能耗给出指导意见。在动力科各班组的通力协作下，我院动力设备运维系统常年运行在一个安全可靠的环境，并不断满足日益增长的业务量和临床需求。

2存在问题

（1）动力设备运维员工管理存在薄弱环节，缺乏系统性的培训和精细化绩效考核。动力设备运维员工是设备的掌舵者，他们的综合素质和能力的高低，决定了设备运维管理的好坏，是设备运维管理中最重要的一环。在过去，由于医院发展历史原因，医院后勤面临着人力成本缩减，多年不进新人。在动力设备运维人员上，30～45岁之间，基本处于年龄断层，且多存在学历低、专业化程度低等普遍情况。多年的工作经验和习惯，“老师傅”们早已形成了自己的思维定式，相对稳定的工作环境和收入，让老职工久而久之养成了自由散漫的工作作风。每天机械化操作设备和安全巡视，对新技术新要求新理论不求甚解。粗犷式的绩效考核模式无法精细化衡量人员工作效果，绩效考核工具没有真正发挥作用。（2）动力设备管理缺乏全生命周期管理和预防性维护保养。动力设备全生命周期管理是指设备从设计、生产、采购、安装、使用、维修保养、直到回收再用的全生命周期中的信息与过程，它借鉴产品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，对设备从采购到报废的整个过程进行动态管理。动力设备预防性维护保养是指根据设备中国设备工程2021.10(下)的运行时长，在设备发生故障之前，定期为设备进行检修和保养，降低故障的发生率。过去，医院层面对后勤动力设备缺乏足够的重视，忽视了动力设备全生命周期管理和预防性维护保养的重要性，以至于医院后勤动力设备管理模式仍然停留在传统模式，即问题出现之后再解决。因为缺乏全生命周期管理，故障发生之后，往往需要查阅大量历史资料，弄清故障来源，再制定维修方案，无形中耗费了维修时间，增加维修成本。（3）动力设备运维内部控制体系执行力不够，工程质量控制体系不健全。在动力设备运维过程中，从前期的安装到中期的维修保养，全生命周期过程中会衍生很多改造工程。内部控制体系和工程质量体系的高质量实施，能够有效的降低安全事故的发生概率，能够有效的保障动力设备安装、维修等各项工程质量。在过去，由于缺乏这两种体系，管理人员时常用经验管理代替科学管理，对内部制定的安全管理制度、巡视检查制度、交接班制度没有严格执行，导致误操作时有发生，甚至造成一定的安全事故。在工程质量控制上，施工前缺乏充分论证；施工拖延，只要不紧急随施工单位任意安排工期；班组管理人员对施工现场管理缺乏力度，未能做到全程监管，任由维修单位做主；施工后不做全面评估效果。导致施工返工率高，施工质量难以满足高强度运行需求，返工也增加了时间、资金、人力物力的成本。

3加强后勤动力设备运维管理的有效策略

（1）聚焦动力设备运维人员管理，精细化制定并实施绩效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》，实行岗位管理与绩效考核相结合的模式。该规定把员工劳动纪律、工作态度、团队精神、工作能力、业务学习和培训全部纳入考核范围，考核结果与员工的月度奖金分配直接挂钩。在《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》框架下，2020年动力科出台了《动力科绩效考核方案精细化细则》，该细则围绕劳动纪律、工作态度、工作能力、业务学习和培训等内容，制定了更加详细的考核细则。比如在工作态度方面，原有的考核管理规定比较粗犷，根据动力设备运维班组特点细化之后，增加是否按规定时间和要求保障职责范围内的各项动力供应，当班期间是否能及时准确发现故障和安全隐患并处置，值班日志信息记录是否完整，交接班信息是否交接清楚规范等等具体条目，来规定哪些是扣分项，哪些是加分项，奖罚分明有据。在员工学习与培训方面，通过增加对管理人员是否开展系统性培训，员工是否按要求参加培训，培训结果评估是否达标等细则，能够有效的提高员工培训学习效率。同时，科室邀请维保厂家专业人员到设备机房进行现场理论和实操培训，组织青年职工到同行业优秀设备机房参观学习，通过“引进来”和“走出去”双管齐下，不断加强开展对新老职工的技能培训，提升员工的综合服务能力。精细化的绩效考核细则在实施以后，每月一公开，将分数与员工当月绩效挂钩，有效的解决了设备运维人员长期以来存在的劳动纪律问题以及工作态度散漫问题，新老员工一视同仁，能够有效带动年轻员工的积极性。（2）借力信息化管理手段制定完备的设备全生命周期管理方案和预防性维保计划。2018年以来，我院后勤信息化平台建设日趋完善，依托后勤信息化品台全生命周期管理系统，建立了动力设备合同管理、档案管理、巡检管理、保养管理和维修管理等模块，系统覆盖了设备从购买、使用、保养、维修、报废等全生命周期内的各个管理节点，在确保设备安全、经济、可靠运行的前提下，实现了设备成本最优化。在上述系统的框架下，动力科各班组分别制定锅炉、中央空调机组、热交换器、配电柜、空气压缩机、各类水泵、各类表具等大小设备的全生命周期管理办法。一是在大型设备选型方面，选派经验丰富的动力设备管理班组主管与设计部门进行全面勘察现场实际情况，准确测算服务面积的使用量，精准把控设备安装细节，保障选择最适合我院实际情况的设备。二是在设备使用过程中，利用信息化平台和PDA手持终端设备，设置标准化的设备巡检指标，制定详细的巡检计划，及时上传设备运行数据，后台进行数据分析。三是根据设备数据异常出现次数，精准制定设备预防性维保计划，提前与维保单位沟通维保时间以及准备材料，按要求实施保养计划，最大限度将设备可能发生的故障降到最低。（3）完善内部控制体系和工程质量控制体系。一个部门是否具备完备的内部控制体系，是衡量这个部门管理水平的基本指标。完备的内部控制体系，有利于将动力设备运维由经验管理转变为科学管理，有利于将运维人员管理由随性化管理转变为制度化管理。2018年以来，动力科组织有经验的班组主管和年轻高学历职工，根据动力科各设备运维班组多年来运行实践，编写了内部资料《同济医院动力科班组工作指南》，比如《空调中心操作指南》涵盖了空调中心设备基础知识篇，细化到设备基本参数及系统档案；设备操作流程，图文并茂描述了设备按钮、阀门在什么情况下如何操作等标准化操作流程；设备运行及维保管理，对设备进行维保分级管理、保养流程及办法；根据历史经验总结设备常见故障分析及处理方法；梳理完善各项管理制度，如交接班规范制度、巡视检查制度、各项设备突发应急故障处理流程等等。《指南》的编写，基本上完善了动力设备运维班组内部控制体系，也作为新职工入职之后的必修教材，对员工的培训也依此展开，有效的提升了设备运维的标准化操作，降低误操作概率。在工程质量控制体系建设上，动力科与维修单位和维保厂家相互讨论，制定了《动力科工程质量管理制度》，详细明确项目事前论证、施工过程品质监管、施工竣工验收办法及标准、项目效果评价、合同履行过程评价监督。成立质量控制小组，在施工前、施工中、施工后的各个环节，层层把关，确保工程施工质量符合要求、符合标准。

4结语

医院后勤动力设备运维管理集中于人员管理、设备管理和内部控制体系建设，提升这三项管理能力，就能有效提高动力设备运维管理水平。在现代医院管理制度的深入推行中，医院的高质量发展已经不再局限于临床技术的发展，已经拓展至后勤服务质量和患者就医体验上。作为医院后勤的最基层管理者，应该要有全局意识和开拓精神，打造更加安全、可靠、高效、节能的设备管理和运维模式，为医院的高质量发展提供更加坚实的服务保障。

参考文献：

[1]黄双喜,范玉顺.产品生命周期管理研究综述[J].计算机集成制造系统,2004,10(1):1-9.

[2]李爱苓.医院后勤机电设备管理与维护研究[J].中国设备工程,2021,(04):32-33.