公司战略管理范文

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引言

随着竞争形势的日益剧烈，企业战略风险管理也正体现着其在企业成长过程中的重要性。现实表明，并非所有的中小企业都能够持续的成长成为大型企业。导致中小企业成长困境的原因非常复杂的，在众多因素中，企业的战略调整的失误是很重要的原因。

企业的战略管理是企业在宏观的层面上通过分析、预测、规划、控制等手段方法来实现对企业的人力、财力、物力等资源的充分利用，以此来优化企业的管理，提高企业的经济效益。市场竞争日趋激烈的今天，加强企业的战略管理是提高我国企业管理体制水平及竞争力的有力工具。

一、企业战略管理的定义

现阶段对于企业战略比较全面的看法是明茨伯格等学者提出的著名的5P模型，模型这样来描述企业战略的：企业战略从企业未来的发展角度来看，战略表现为一种计划（Plan）;从企业过去的发展历程角度来看，其表现为一种发展模式（Pattern）;从产业层次角度分析来看，表现为一种发展的定位（Position）;从企业层次角度来看，表现为一种企业观念（Perspective）;此外，战略也表现为企业在其竞争中采用的一种战略计谋（Ploy）[4]。

战略管理是指企业对其企业战略的管理，主要由战略的制定与战略实施两个部分组成。我们这样定义企业战略管理：企业通过对其使命的确定并且根据组织内部、外部环境条件来设定企业战略目标，为了保证企业目标能够正确落实和实现而进行谋划，并且依靠企业自身内部的力量来引导这种谋划和决策付诸于实施，并且在实施的过程中对其进展情况进行控制的一个动态的管理过程。

战略管理有以下的特点：企业战略是指导企业全部活动的策略，全部管理行为的重点是战略的制定和实施。然而战略的制定和实施的关键都在于对组织外部环境的机会和威胁以及对组织的内部环境中的优势和劣势进行分析和审视（即SWOT分析法），通过这样的方法来确定企业的战略目标。战略管理的任务，就是通过制定并实施战略及日常的监督管理，在这种动态的环境中，实现企业的战略目标。

第一，企业战略管理不仅要求做到战略的分析和制定，还要求企业能够根据自身条件将制定好的企业战略付诸于行动，并且时常监督实施的结果，可见战略管理是一个全过程的管理;

第二，企业战略管理并不是静态的管理过程，而是一种循环往复性质的动态的管理过程。它需要企业根据外部环境和组织内部条件的变化以及战略实施的结果进行不断的分析和审视，直达其达到预期的效果，可见战略管理是一种不间断的管理。

二、我国中小企业战略管理的主要缺陷

目前我国中小企业在全国企业总数中占据的比例非常之大，，达到98%以上。中小企业为企业技术的创新、就业机会的创造以及增加经济活力等方面做出了巨大的贡献。但是，即便在这样的条件下，每年也会有大量的中小企业面临着停业或者倒闭态势。我们从战略管理的角度来分析，其主要原因有以下三个方面：

首先，中小企业缺乏战略管理的理念。中小企业现阶段还是缺乏理论的指导，并且这也与中小企业产生的背景有关。

其次，中小企业战略制定的能力有限。有一些中小企业的业主对企业战略的策略认识不清，认为企业战略会束缚企业的发展;有部分中小型企业在成长过程中逐步认识到战略管理的重要性，但是限于自身条件的限制缺乏制定战略所必须的理论知识及技能;还有小部分中小企业对战略规划概念不清，误认为是计划，从而影响了其发展。

三、中小企业战略选择类型

目前来看理论界对于企业战略选择的研究范围比较广，中小企业战略选择类型主要有业务层战略、公司层战略及职能型战略。

业务层战略也称为竞争性战略：从企业战略的不同层次来看，其战略对组织的绩效发挥着不同的影响作用，其中业务层战略对企业绩效具有重要影响，因此对中小企业战略目标达成极为重要。一些研究学者提出，中小企业竞争战略可以选择聚焦战略、差异化战略及联盟战略等。

公司层战略：中小企业的企业规模不大，其组织结构设计往往也是比较简单的，因此对中小企业战略直接的研究不是很多。学者叶志桂和颜光华指出，影响中小企业战略选择竞争优势的一个方面是战略领域。在中小企业创立阶段，组织的战略领域比较偏向于业务层战略，在成长的初期阶段，战略领域的重点放在企业运营计划，成长的后期阶段，企业的战略领域比较关注的是具有长远方向性的战略计划。在当今全球化的环境下，中小企业必须全球化观念与意识树立正确的认识，利用好国际化大舞台，选择国际化战略。

职能型战略：有学者对技术性中小企业的战略进行了研究，研究结果表明战略的集中程度与技术和市场变化快的领域直接相关，产品种类多的公司会取得更高的业绩。中小企业要根据自身所处行业的特点进行企业核心竞争力的创新。

四、结论

亚当・斯密曾指出：“任何市场经济的发展，只有在共享伦理道德价值观的基础上才能够正常运行”。可见在企业的成长过程中企业的社会责任、伦理道德观也是非常重要的。在当前国际化的大环境中，若我国的中小企业励志茁成长为有竞争力的企业，必须根据我国的基本国情以及文化的差异，重视本国传统文化的同时建立一套自己的伦理道德体系，并将其融入到企业的发展战略中去。许多企业发展的实例表明：企业越是发展壮大，越要在战略上重视企业的社会责任及伦理道德建设，为了一味的追求企业的经济利益而放弃了伦理道德价值观，那么就必将被社会淘汰，最终走向灭亡;如果能将企业社会责任和伦理道德观融入到企业战略中，那么企业的目标便会容易达成，企业与员工、政府、社会就能够和谐发展，走向辉煌。

战略管理是一种以思想性、创新性为主要特征的管理，需要依靠科学的理论知识及方法为指导。中小企业在我国国家财富的创造过程中起到了关键的作用。中小企业在其成长壮大的过程中，必须认识到战略管理对于企业的重要性，充分的了解战略管理对其成长的必要性及能够给企业带来的经济效益，用科学的方法来分析制定企业战略，并且将战略付诸实施，明确企业的未来发展方向，开拓新的市场，保持核心竞争力，只有这样才能够使得中小企业的生产经营得到长期稳定发展。（作者单位：吉林财经大学会计学院）

参考文献：

[1] 项国鹏、王进领;中小企业战略管理：理论评述及初步分析框架[J].技术经济;2008（7）.

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随着经济的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营活动都将被纳入全球经济之中，全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展营销活动成为了跨国公司的必然抉择。但针对跨国公司营销策略的选择，一直存在着标转化和本土化（差异化）的争论。前者认为企业选择标准化营销战略可以通过规模经济和经验曲线实现成本的大幅度节约；而后者则认为企业选择本土化营销战略是着眼于满足各国、各地区当地市场所特有的需要。究竟这两种营销策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球营销时又该如何选择？本文将对此进行探讨。

一、标准化:一种常规的做法

标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于营销战略的全部或部分标准化。主要因为采用这种营销策略有如下的好处：

1.获取规模经济，实现价格优势。研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价，增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人员，从而为管理方面带来规模经济。

2.塑造统一形象，形成世界品牌。采用标准化营销的企业通过设计世界通行而且统一的、技术先进、性能功效优良的产品标准，然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地文化发生冲突的品牌名称和品牌标志，采用能被大部分消费群体共同接受的传播媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉、听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象，从而增加消费者对该品牌的忠诚度。

当然，标准化营销策略忽略消费者需求的差异性，认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代，标准化营销不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。

二、本土差异化营销策略的竞争优势

本土化营销是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化营销战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求，而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的营销策略，本土差异化的营销有这样的一些特征：

1.有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，营销本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定营销战略。这不仅符合以消费者为中心的营销理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。

2.有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地，能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金、技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

3.准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场营销策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场营销计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制营销计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。

但本土差异化营销也存在其特有的劣势。首先，实施差异化营销的公司往往很难形成成本优势。由于差异化营销要求公司根据差异化需求制定差异化营销组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。其次，本土差异化营销易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略、分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。最后，本土差异化营销不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化营销，分公司需要有较大的自，这虽然有利于发挥分支机构的创造性，但同时也面临着全球协调控制的难度。

三、跨国公司国际市场营销策略的选择

正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点，但在具体实施营销过程中，在分析标准化与本土化两种营销手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况，跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的营销手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。因此，提出了“全球本土化营销策略”的概念，这实际上就是要求公司在“全球化思考，本土化行动”的战略思想下实现全球“全球标准化营销”与“本土差异化营销”的双轨运行。

具体的做法可以从这样几个方面入手：

1.国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。世界上有众多的国家和地区，每一个国家或地区的市场需求都有其独特性，并构成一个独立的子市场，尽管无视市场差异会导致营销的失败，但企业也不可能为每一个国家或地区设计差异化的产品和营销计划。折中且有效率的做法是对国际市场进行宏观细分，即根据某种标准将整个世界分为若干子市场，每一个子市场由许多国家或地区组成，它们具有基本相同的营销环境。针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的营销策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略。

2.产品标准化，促销本土化。相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异，而促销是营销组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。语言与教育、宗教、审美观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同，导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。可口可乐饮料在所有国家中的定位都是一样的。它表现了一种开心、美好时刻和享乐的全球形象，有着独一无二秘密配方的产品和红白两色包装。但在国际广告中它不得不考虑各国文化的差异，可口可乐公司一个深受好评的广告表现了橄榄球运动员琼·戈丙尼在艰苦的比赛后把他的运动衫赠给一位给他一瓶可乐的小男孩，但这个广告在北美以外则进行了一些更改。在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特，到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔。3.产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。技术的发展使得适度的适应战略并不一定意味着失去规模经济方面的优势，跨国公司不断开发出既能不失去规模生产效益又能反映各国消费者特殊要求的生产技术，柔性制造系统使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到满足，并且基本上是在和标准化产品同样价格、同样效率下实现的。有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。如美国微软公司的“视窗系列”就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本，方便了各国使用者的操作和运用。

4.品牌形象标准化，产品差异化。品牌是国际市场竞争的战略制高点，它是竞争的利器，是推动企业扩张的引擎。要想在众多的品牌中脱颖而出，企业必须在国际市场上树立统一、独特的企业形象，企业要能通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而使消费者对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择这一企业生产的产品。麦当劳堪称这一策略的典范，麦当劳对其标识、广告、店面装潢和布局等进行标准化，无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范；而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。

四、对实行全球本土化营销战略企业的思考

1.开展有力的全球市场调查和研究。公司的全球市场细分和目标市场定位的有效性依赖于公司得到的市场数据的真实性和全面性，全面正确的了解市场和理解市场才能有效地利用市场和开发市场，所以有力的全球市场调查研究是国际市场营销的基础。正确和全面的市场调查和研究不止有助于全球市场细分和目标市场定位，而且在之后的营销活动中有助于营销计划的当地适应性调整，从而避免了营销计划的错误。

2.从文化境遇中学习，缩小文化差异，增进文化了解。在各国营销环境各要素的差异中最大的差异应该是文化差异，而且文化差异对消费者行为的影响最深刻、最无形，所以营销管理者应该对文化差异保持警惕，并且从文化境遇中学习差异，缩小差异，增进不同文化的了解。经营者如果能比较快地了解东道国的文化和非文字行为，他就能较快地克服文化冲击。而最佳的学习途径就是集中应付文化境遇，特别是那种在处理营销事务过程中频繁出现的境遇，使营销人员搞清楚不同文化背景下的人们的行为的涵义，换句话说，就是使他能适应各种文化境遇，最终达到跨文化的交流，为他制定营销策略，采取营销措施打下良好的基础。

3.企业组织形式的变迁。全球本土化营销战略既要求全球协调，也要求一定程度的国别适宜性，企业组织形式上也需要全球协调和国别适应性的配合。在这一点上雀巢公司实施的“模块组合营销战略”值得借鉴。雀巢公司设在瑞士日内瓦的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权则基本属于各子公司主管，他们有权根据各国的差别需求决定哪种产品是否上市。鉴于雀巢公司的经验，跨国企业可以在组织结构上将整个公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于所在市场，各个子市场主管有权采取独特的策略，同时又接受公司总部的协调，使企业形成“扁”、“瘦”型的网络组织，在此基础上，每一个独立经营的业务单位都可以通过各种方式利用其外部资源，对外部资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

4.人力资源管理方面的配合。公司分布在各个市场中经营业务部门的主管应是该市场的本地人，总公司要让子公司拥有灵活的自主经营权利，从当地选拔人才，总公司仅提供各种服务和协调，促成各地区主管之间的跨国交流，而不完全依靠总部外派人员来加强对分公司管理。在选拔当地人才的同时，总公司应保持公司统一的企业经营文化，对各个子公司主管给予有效的跨文化培训。如果跨国企业可以为其各国或者各文化中的员工安排符合公司经营文化的跨文化培训，那么不论差异如何大的各个市场中的主管和员工都能够有效的将公司统一的市场营销计划和当地市场情况相结合，达到真正在标准化和本土差异化之间实现平衡的国际市场营销策略。

参考文献:

[1]查尔斯·W·L·希尔.国际商务(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社,2005

[2]苏比哈什·C·贾殷.国际市场营销(第6版)[M].北京:中国人民大学出版社,2004

[3]唐以明:国际营销的两个流派－标准化观点对适应性观点.南开管理评论[J],2002(5)

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财务战略：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义是：战略性财务管理是公司战略规划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标要求的最优投资和融资决策。而国内使用的定义是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国外还是国内对财务战略管理的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般的财务管理活动，财务战略管理更侧重于企业整体性的、长期性的问题，发挥着为实现企业的总体战略目标而实行的财务整体筹划功能。

1.2我国保险公司财务管理的现状

在国家宽松的发展环境和政策利好的驱动下，各家保险公司均是群雄逐鹿，竞相争得市场份额。近5年来，保险行业发展势头迅猛，原保费收入连年攀升。

2保险公司财务战略管理存在的问题

2.1管理层面的财务战略管理意识不强

作为企业整体战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征，它能为企业提供一定的财务数据和战略支持，有助于企业的长期稳健发展。但目前大多保险公司面临的问题是如何在当下竞争激励的市场环境下“立足”的问题。俗话说“小公司靠业务，大公司靠财务”一般情况下，企业规模越大，整体的运转更制度化，更科学有效，相应的对财务战略管理越重视；相反，企业越小，人治的情况越严重，往往会因为短期利益驱动，使得企业的财务战略管理目标不能得到很好的执行，往往随意地根据业务目标频繁的调整财务目标，使得企业的战略管理不具有系统性和整体性。

2.2财务管理者自身管理意识有缺失

在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推行企业财务战略实施的行为规范。企业财务管理得好坏，一方面受高层管理者重视程度影响，另一方面，也受影响于财务管理者自身的管理意识是否强大。一个优秀的财务管理者应该是经验性、全局性、创新性等都较强的综合性素质人才。而市场上除老牌的保险公司成立较久外，更多的保险公司均为刚成立几年的新型公司。一方面，此类保险公司整体的经营管理思路还不够成熟，财务管理者自身管理意识的缺失也不足为奇；另一方面，保险人才的稀缺，特别是保险财务管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企业需要建立完善的财务管理制度和成熟的财务管理机构，需要一个高素质的财务团队对各项财务管理政策强势推行，对各项财务管理工作不断强化，保证财务管理在企业中的有效实施。同样，当企业财务战略管理在企业中处于让位的角色，一定程度上财务管理者自身的消极也会给财务管理带来负面影响。财务管理者如果只是埋头于基础的核算、资金、报销等事务性的管理，那么财务的战略管理、对企业的经营管理参与程度将越来越弱化，直至处于对业务战略管理的失位状态，最终无法推动、支持公司的业务战略管理，同样导致企业经营的恶性循环。

2.3当前财务业务一体化的矛盾

对目前大多保险公司来说，基本已经意识到要抛弃传统财务的思维模式，积极向管理财务转型，但多数企业容易陷入以下误区：在仍以业务为主导的保险公司，财务已发挥出主观能动性，提出财务转型的思路，所谓转型就是积极参与进业务经营活动当中，主动对公司的业务经营活动提供分析、评估、提供决策建议等。但在执行过程中，由于财务专业自身及实际工作的局限性，较难对业务进行深入了解，容易流于形式。财务在参与业务决策的时候容易底气不足，同样，业务部门对财务的一些建议也持怀疑态度。这种状态下的业务财务一体化，其实并未有实质的深入开展，最终导致的结果仍是财务做财务的战略分析，业务拓展业务，各自为政，走两条平行线。出现问题的时候，容易推诿扯皮，产生矛盾，责任划分不清，严重影响公司运转效率。

2.4战略执行得不协调性

在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含3个方面：制定战略、执行战略和控制战略，要做好财务的战略管理就需要在这3个过程中进行严格的控制。但是如果战略制定过程中，财务战略与其他战略不协调，必然导致在执行过程中出现冲突，尤其是在各个职能部门的战略实施遇到问题的时候，财务战略由于过于后置，而往往充当“救火队员”的角色，解决完旧问题后，但在下一阶段的执行过程中，仍然会遇到新的问题。最后可能导致公司的整体战略执行不下去。没有一个系统性、完整性、协调性的战略目标，公司的总体目标也较难实现。

3保险公司财务战略管理的完善策略

3.1协调财务战略与其他职能战略间的关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体的执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。

3.2提高战略财务管理的风险意识

全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免地要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观地分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。

3.3加速财务战略转型

随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”“守财型”“执行型”为主，距离“管控型”“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。

3.4加强财务业务一体化的融合

通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业地去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展的最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。

3.5加强信息化转型

财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用。

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使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织，还是非营利性组织，都要明确其使命。使命因组织而异，取决于组织的性质。例如：医院的使命是救死扶伤；建筑公司的使命是修建住房或公共设施；保险公司的使命是保障生命财产安全；餐饮公司的使命是为大众提供健康美味的食品。准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情，需要经过组织上下反复讨论才能确定。制定的使命要达到以下几个基本要求：①行业特点鲜明。即让人一眼就能看出该组织的核心业务。联邦快递的“使命必达”非常简洁，但让人一看就知道是该公司从事快递业务的。②站位要高。即要体现组织的社会责任。仍然以联邦快递的“使命必达”为例，从这一使命可以看出，该公司把安全快捷地送达客户的快件视为自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位为“为中国加油”。“为中国加油”一语双关，既反映了石油化工的行业特点，又体现了该公司的社会责任。③简洁明了。组织的使命要简洁明了，以便让全体员工耳熟能详。让客户和社会易懂易记。愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述。愿景体现了组织领导者的立场和信仰。愿景要回答以下3个问题：①要到哪里去？即组织是什么；②未来是什么样的？即组织将是什么；③目标是什么？即组织应该是什么。每个组织都应明确自身的愿景，而愿景中要包含明确的目标，即组织为了实现使命而制定的中长期指标。目标需要量化，空洞无物的口号无法指明组织的努力方向，员工也会不知所措。

目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方面的，如未来10年内进入世界500强，或年产值保持在同行业第一的位置；目标也可能是市场份额方面的，如5年后在北京地区的市场份额达到30％等。使命与愿景既有区别又有联系。使命不同于愿景。使命是组织存在的理由和依据，反映了企业在经济社会中所担当的角色和责任，简单地说就是组织为什么要在社会上存在。愿景则是对组织未来的一种设想。使命与愿景的联系在于愿景体现了组织领导者的价值取向，而若干代组织领导者价值取向的趋同决定了组织使命的定位；同时，正是通过包含了可测评的目标的愿景的达到才能实现组织的使命。让我们看看一些优秀组织的愿景：苹果公司———让每个人拥有一台计算机；迪斯尼公司———成为全球的超级娱乐公司；戴尔公司———在市场份额、股东回报和客户满意度3个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；中山大学———成为教育行业的黄埔军校。可以看出，这些愿景中均包含了可观测的目标：或者成为最好，或者追求世界领先，等等。

1.2愿景的承接以及组织战略与职能战略的递阶关系

组织战略是组织实现中长期目标进而实现使命，根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展变化，对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。组织战略的制定过程一般遵循顶层设计，上下结合的原则。首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合，形成简明扼要的组织战略。组织战略与目标和使命的关系可概括为：通过实施所制定的组织战略来达到所确定的中长期目标，进而实现组织的使命。职能战略是对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。组织主要有3个方面的职能战略，即运营战略、财务战略与营销战略。运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。产品和技术开发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、成本战略、进度控制方面的战略等都是运营战略。例如，某一IT企业在产品开发方面制定了如下的产品创新战略：“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”。投资战略与筹资战略属于财务战略。市场战略与品牌战略则属于营销战略。运营战略要与财务战略和营销战略等职能战略相得益彰。运营战略与组织战略的关系可以概括为：组织战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对组织战略起支撑作用。根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向组织战略，都要有利于组织战略的实施。

1.3职能战略的承接以及相应的策略与方案

策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。例如，某IT公司为实现其“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”的运营战略，可以考虑以下运营策略：①产品系列化。规划若干产品系列，而且同一系列有不同的配置。②产品功能差异。产品实现的功能多少上有差异，而且实现同一功能的配置也有差异。③材料或作业流程差异化。利用不同的材料或作业流程完成相同的功能。策略与职能战略的关系可概括为：职能战略为策略提供指导，策略确定了职能战略的实施模式、路线图或方法。方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以上述所说的那家IT企业为例。针对产品系列化运营策略，到了方案这一层次，就要确定每一个产品的线上产品。如Pad产品线上的核心产品与搭配产品以及Phone产品线上的核心产品与搭配产品。可以看到，方案就是可以付诸实施的具体项目。方案与策略的关系可概括为：策略是基础和指导，方案是对策略的具体实施。

2战略金字塔模型的应用

下面结合实例说明战略金字塔的应用。有一家中国香港的餐饮公司在中国内地开设有中餐连锁餐厅，随着规模的不断扩大，需要准确定位其使命与愿景，并制定相应的组织战略。同时，对组织战略进行分解，制定出包括运营战略在内的各个职能战略。进一步再把各个职能战略细化为策略和实施方案。可以应用本文提出的战略金字塔来完成上述各阶层的谋划。经过公司上下反复讨论，把公司的使命最终确定为：“如家的餐厅”。这个使命明确了公司的定位，让前来就餐的顾客找到家一般的感觉：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即为顾客提供健康、安全的美食是这家餐饮公司存在的基础。特别地，“家一般”是这一使命的核心元素。根据这一使命，该公司规划出这样的愿景：“成为中餐连锁第一家”。这一愿景就包含了可观测的目标，即成为第一。同时，因面向中国大陆，中餐更符合多数顾客的口味，在一定程度上承接了“家一般”这一元素。为了达到愿景并最终实现其使命，该公司制定了组织战略，即致力于满足顾客家一般的餐饮需求。该组织战略包含了“家一般”的元素，将起到承上启下的作用。组织战略需要由各个职能战略来支撑。例如，就选址和物流配送方面，该公司制定了如下的运营战略：“贴近食材供应地和市场，用最安全、最健康的餐饮装点家一般的餐厅”。这一运营战略所蕴涵的“贴近”“安全”“健康”等要素承接了战略金字塔上面3个层次中所包括的“家一般”的元素。任一职能战略都需要细化为与之对应的策略或布局。这里制定了三大策略，即建设食材供应基地；与关键供应商建立战略合作关系；把餐厅开在顾客家门口。从这3个策略中很容易找到与运营战略相对应的“贴近”“安全”“健康”等要素，自然形成了对运营战略的支撑。最后，在什么地方建设什么样的食材供应基地？与哪些关键供应商建立战略合作关系？如何把餐厅开在顾客家门口？需要的是一个个可以操作的方案。本公司给出了以下3个方案，即在华北地区建2个禽类养殖基地；在华南地区建1个禽类养殖基地；与肉类（如双汇）和食用油（如金龙鱼）供应商建立战略合作关系；临近大型社区开设餐厅。至此，就制定出这家餐饮公司的战略金字塔。