绩效考核与绩效管理范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇绩效考核与绩效管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

一、什么是绩效考核

绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。

目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。

绩效考核管理模型图示

二、什么是绩效管理

20世纪70年代美国管理学家奥布里・丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。

绩效管理管理模型图示

三、绩效考核与绩效管理

第一，绩效考核与绩效管理的关系。

绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。通过绩效考核可以为企业的绩效改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高能力、改善绩效，帮助企业获得理想的绩效。

第二，绩效考核与绩效管理的区别。

虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，但是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体现在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

通过上述的分析我们可以看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不同的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，不过就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名字而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮助企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。

搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢？当然是绩效管理，我们要做的就是建立符合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应该应用PDCA（既PLAN计划、DO执行、CHECK检查、ACTION改善）的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和内容形成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。

篇2

绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。

【关键词】

企事业组织；绩效考核；绩效管理

一、引言

政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。

本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。

二、绩效考核与绩效管理概述

（一）绩效考核的概念

绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等

1、绩效考核的目的

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：

（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。

（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。

（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。

（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述

（5）为领导和有关部门提供决策参考。

2、绩效考核的意义

绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。

（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。

3、绩效考核的原则

一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。

4、绩效考核的方法

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。

所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。

可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。

（四）提升绩效管理水平方案

绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。

（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题

应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。

（六）结论与展望

绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。

参考文献：

［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001

［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995

篇3

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

· 简单的任务管理；

· 评价表；

· 寻找员工的错处，记员工的黑帐；

· 人力资源部的工作；

· 经理对员工做某事；

· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

· 只在绩效低下时使用；

· 一年一次的填表工作；

· 绩效考核；

· 对事不对人；

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

· 期望员工完成的工作目标。

· 员工的工作对公司实现目标的影响。

· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

· 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

篇4

一、绩效考核与绩效管理

1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性

1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段。

三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题

1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。

2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。

四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策

1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

篇5

国际上许多大的石油公司为了减少企业事故的发生，提升员工的安全意识，有效规范员工的安全操作行为，创造健康安全的工作环境，纷纷引入一些先进的企业管理和绩效考核体系，收到了比较好的效果，极大地遏制各种恶性事故的发生。

国内许多石油公司，积极贯彻国家“以人为本，安全第一，预防为主”的工作方针，也陆续引入了一些先进的管理体系作为企业绩效管理和考核的依据。但在具体的实施过程中，只有少数大企业能够很好地贯彻执行和发展，多数企业都存在这样那样的问题，没有收到预期良好的运行效果。

一、国内钻井企业绩效管理存在的问题

1.没有把先进的管理体系与公司实际相结合。很多企业在引入国际先进的管理体系时，只是引入一些标准体系、规范流程和专业术语，却没有很好地和企业的实际情况相结合，导致标准体系在推行过程中，会遇到种种阻力，员工无法接受和理解，还可能会影响企业日常的运行，最终的结果就是制定了一堆规范，了一堆文件，但实际却无法推行，形同虚设，没有起到应有的效果。

2.缺乏系统完整的绩效管理方案。很多公司无论是引入标准的绩效管理体系还是自己构建绩效管理体系，在实施过程中，往往都是在一些点上实施，而没有形成一套完整的、系统化的绩效管理方案。例如，只是针对员工制定一些绩效考核办法，通过相应的考核流程对员工进行考核评价，考核前，员工也没有很好地参与整个考核计划，只是单向地进行规范执行。而执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通，到了最后，只是拿考核的结果作为员工奖励或惩罚的标准。整个过程中，并没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和安全意识，仅仅成为了一个结果导向的考核，没有把绩效管理当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。

3.绩效管理缺乏明确的目标。作为钻井企业，绩效管理应该是以提升员工的工作能力和绩效、提升员工安全意识、形成企业健康、安全的工作环境为目标，而不仅是简单地进行绩效考核或绩效评价，作为给员工发放奖金或惩罚的依据，从而失去了绩效管理的真正意义。

4.绩效管理缺乏沟通，员工缺乏认同。很多企业的绩效管理往往都是单向执行的，一级考核一级，考核工作也是由专门的机构来执行，而员工却很少参与其中，不清楚公司的绩效考核管理制度、考核方式、考核程序等，最终只是看到一个考核结果，但对于结果如何来的、有什么用都缺乏了解。久而久之，员工就会对绩效考核缺乏认同和信心，逐渐产生抵触情绪，使得绩效考核没有对员工起到真正的指导和促进作用，无法取得预期的结果。

5.绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性。很多钻井企业在对员工进行绩效考核时，方法比较单一，例如只是采用简单的行为判定法，通过制定员工的行为准则，并将员工的日常行为与行为准则进行比对，若没有违反，则发放一定的奖金；若违反了，则扣除一定的考核分和奖金。此种方法只适用于员工奖金的分配，并不能用于提升员工本身的工作技能。同时，很多企业对员工的考核指标也缺乏科学性，考核指标简单粗放，没有量化和细化，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。

二、绩效考核体系构建方案

绩效考核是绩效管理的一个组成部分，主要是指对员工及其工作情况进行综合考核与评价，通过评价，体现员工在企业的价值和贡献程度。绩效考核的目的是为了帮助员工提升和改善绩效。构建企业完整系统的绩效考核体系主要有以下一些方法。

1.引入HSE管理绩效考核体系。HSE管理体系是把健康（H）、安全（S）、环境（E）作为一个整体来管理，是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系，它体现了当今石油天然气在大城市环境的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与和持续改进的科学管理思想。HSE管理绩效考核，又称为HSE管理成绩或成果测评，是石油天然气企业为了实现安全生产，对企业的各级人员进行的管理与考核。HSE管理绩效考核是讲求“大安全”的管理理念，HSE管理绩效考核方法是通过分析HSE管理体系中的关键要素，运用模糊数学理论和量化评估的思想，建立模糊数学量化模型，并通过定量分析，来评估企业整体的绩效情况。通过引入HSE管理绩效考核体系，可以实现企业安全生产，对企业各级人员实现过程和结果考核，从而减少企业的安全事故。

2.制定完整系统的绩效考核方案。企业应该要制定出适合自身的系统性绩效考核方案，加强绩效考核过程的管理和监控，而不仅仅是结果管理与评价，构建出一套完整的绩效考核方案，从而提升员工的积极性、业绩水平和安全操作技能。

3.加强绩效考核的员工参与、沟通和执行。考核前，由员工参与共同制定考核计划，并加强培训，贯彻各种绩效考核制度、考核程序和考核指标等，让员工充分了解绩效考核的整个过程；在考核完毕后，要重视有效的绩效反馈，从而加强员工对绩效考核的认可和接受程度，有利于下一次绩效考核工作的展开。通过员工全程参与绩效考核，可以很好地提升员工的安全意识和作业技能，提升企业管理水平。

4.设计健全合理的绩效考核体系。在设计钻井企业的绩效考核体系时，要以过程为导向，以提升员工的规范操作技能和安全意识为目标，在公平客观、严格、直线考核、属地责任、结果公开、奖惩结合等原则的指导下，制定细致有效的考核办法，针对每个员工制定他们的岗位考核方案。加强员工的参与和沟通，对员工的日常工作过程进行监控和考核，不断提升员工的绩效。

5.制定科学的绩效考核指标。绩效考核指标是衡量绩效计划是否完成的标准，而绩效考核的基础就是要制定科学的绩效指标，如果没有指标，就谈不上绩效管理和考核。制定钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，而行为定性描述又可分为否决性指标考核和过程性指标考核，否决性指标是危害程度较高的指标，处罚也比较重，主要是为了避免员工发生重大事故而产生的不良影响；过程性指标主要是对过程考核的指标，是逐渐积累产生的，当积累到一定程度就会受到相应的处罚。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。

钻井企业属于高危行业。为了降低企业事故发生的几率，提升员工的安全操作技能和工作绩效，让企业向国际化和标准化迈进，必须采用适合企业自身、科学的、规范的绩效管理和绩效考核体系。要加强过程管理，让企业的每一位员工都参与进来，做到人人肩上有责任，人人都有指标考核，不断提升企业的管理水平和大安全理念。

参考文献：

[1]赵俊平，姜世凯.我国石油钻井企业环境管理绩效综合评价研究[J].能源技术与管理,2011,1

[2]魏学文.HSE管理绩效考核在石油钻井企业的成功应用[J].安全与环境工程,2011,3(2)

篇6

关键词：

预算管理；绩效考核；财务管理

一、引言

在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理性与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。

二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题

（一）预算编制与预算执行脱节

高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节———预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。

（二）绩效考核机制不完善

目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学性。其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。

（三）预算管理与绩效考核没有有效结合

许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对性减弱。究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体性、综合性更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。

三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施

（一）衔接预算编制与执行

要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。

（二）建立健全合理的考核机制

考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。

（三）实现两者紧密结合

预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。

四、结语

全面预算管理是关系到一个企业生存、发展乃至壮大的重要管理手段，任何公司要想在市场中利于不败之地，就需要对公司预算管理与绩效考核进行蓝图式的合理设想。高效的预算应不是任何环节的单一作用，应当从预算的编制、执行、考核等多方位做起，为实现企业的全民预算管理工作奠定深厚基础，为最终达到企业的利润最大化发挥应有作用。

参考文献：

[1]王红违.浅谈企业的预算管理与绩效考核[J].商场现代化,2016(19).

篇7

最近几年受各种因素影响，企业之间的竞争日益加剧，大企业通过改进管理，增强企业竞争力，来快速适应市场，这就使得中小企业面临的竞争更加激烈。过去中小企业根据自身小、快、灵等特点，通过对市场分析判断，快速调整自身生产、销售等策略来占领市场，从而求得快速发展成长，在今天越来越困难。中小企业要想增强竞争力，在市场中求得生存与发展，就必须改变以往的粗放式的管理，学习先进企业的管理经验，通过绩效考核等管理方式，向内部要效益，提高企业生产效益，利用绩效管理来提升自身的核心竞争力。

绩效考核就是通过设立一系列的考核标准，对员工工作及个人能力进行综合考核，并设立相应的激励制度，以达到实现企业目标的目的。绩效管理工作通常包括制定绩效考核计划，实施绩效考核，绩效评估管理和绩效改进管理四个工作事项。绩效考核是实现企业发展目标、增强员工协作，建立公平合理的企业管理机制的关键。目前，我国中小企业的绩效管理方面普遍存在着绩效考核理念落后、考核指标设置不科学、考核标准过于模糊、缺少量化等很多现实问题，影响着绩效考核作用的发挥。

绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系，特别是要注重以下几个方面，切实把让绩效考核落到实处。

一、让正确的绩效考核理念深入全体员工心中

要让正确的绩效考核理念深入全体员工心中（包括企业的管理者），切实解决人们对绩效考核的心理误区，消除和澄清对绩效考核的错误理解及模糊认识，树立正确的绩效考核理念。

首先，要向企业所有人员表明考核不是为了制造员工间的差距和矛盾，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。在绩效考核的前期宣传中，要重点说明绩效考核将会使得员工利益分配变得更加公平合理，更有利于员工的个人收入的提高。实施了科学合理的绩效考核体系后，领导者将更清楚地了解员工创造的价值，表现好的员工将会提拔或者加薪，而表现不好的员工则会降薪甚至淘汰。这样就保护了那些能力强、工作认真的员工利益，同时使其他员工感受到压力，促使其积极地工作。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，为员工搭建施展才华的平台，发掘员工的智慧，促进员工快速成长。同时为优秀员工提供多渠道的晋升机会。

其次，管理者也要提高对绩效考核管理重要性的认识。目前，在中小企业中绩效考核管理没有得到很好的有效实施，主要原因就是管理者对绩效管理的重视程度不够，认识有偏差，认为绩效考核就是对生产简单的进行计件、计时。因此要想真正有效的进行绩效管理必须先解决企业管理者的认识问题，绩效考核管理是个系统的体系和过程，不是简单的制定考核计划然后进行实施，还要对绩效考核过程和结果进行分析，提出合理化建议，针对发现的问题提出改进措施，并进一步完善绩效计划。

二、建立科学有效的绩效考核体系

首先，中小企业的绩效考核制度的制定应根据企业自身的特点，注重考核指标的可执行性。由于中小企业人员较少，简单实用、易操作是其设计的主要原则。不能盲目的学企业的绩效考核制度，片面的追求考核的全面性，将考核指标定得过于繁杂，这样既占用大量工作时间，影响企业正常生产，考核出的一些结果也无实际意义，有时甚至会造成一些不必要的矛盾。企业的绩效考核必须符合公司实际情况，以实现企业经营目标位根本目标，促进企业和员工的共同发展为目的。绩效考核只是一种手段，不是结果，不能为了考核而考核。

其次，中小企业的绩效考核要突出关键业绩指标，强化激励。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，实施中必须偏重于激励，通过绩效考核使员工将自己个人的发展和企业的进步结合在一起。

三、提高企业人力资源管理者的绩效管理水平

绩效管理作为建立现代企业人力资源管理机制的关键，要求企业的人力资源管理者，必须熟练掌握常用的绩效考核方法，结合企业的实际情况，综合运用各类方法制定科学有效的考核方法和标准。特别是对于中小企业，其人员构成简单，企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下人力资源管理者在掌握关于人力资源管理的各种基本知识和技能、方法的前提下，还要对企业各工种进行研究，熟悉各类工作和流程，才能真正成为一个合格的绩效考核管理者。

四、必须充分做好各方面的沟通工作

篇8

普外科因为收治患者的病情及治疗的特殊性，对护理人员的护理工作相应的就提出了更加严格的要求，加上如今我国经济、社会以及文化水平的迅速提高，患者以及家属的维权意识和法律意识也日渐不断增强，在普外科的护理管理中就愈发的需要护理人员对待患者细心、谨慎，时刻注意提高护理管理的质量，减少日常护理中可能发生的差错，尽一切可能避免护患纠纷的发生。正是在这种大的背景之下，现代管理中的绩效考核方式逐渐被吸收并融入到医院的护理管理当中，现在已经成为各个医院人力资源管理的一个不可缺少的重要组成部分[1]。为了进一步分析绩效考核在我院普外科护理管理中的实际应用效果，本文就我院普外科在2012年～2013年实施绩效管理前后的护理管理质量进行对比分析，现将结果报道如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 选择我院普外科作为护理管理实施绩效考核的科室，2012年普外科共有护理人员共计30名，年龄19岁～40岁，平均年龄（29.36±2. 72）岁，在这当中有9名为主管护师，13名为护师，另外8名为护士。文化程度为：本科及以上9例，大专16例，高中及中专5例；2011年护理人员共计30名，年龄20岁～为39岁，平均年龄（29.11±2. 53）岁，其中有8名为主管护师，15名为护师，另外7名为护士。文化程度为：本科及以上8例，大专18例，高中及中专4例，与2012年比较在护士年龄、文化程度、职称等各项基本资料基本相同，差异无统计学意义（P>0.05）。

1.2方法 本次研究绩效考核实施方法当中，严格按照普外科科室工作目标及《医院护理质量管理要求及标准》[2]来详细制定科室的绩效考核目标、标准，除此之外是由医院领导协同科室负责人来对不同级别的护理人员建立相应工作绩效的目标值。具体的实施方案主要是：先根据要求对护士长实施相关的培训，使护士长熟练掌握科室绩效考核的各项工作方法、各项护理质量考评标准，以及如何与护理人员绩效考核面谈和书面交流的方式。实施过程中加强实施情况监督与考核，每月进行一次日常护理质量考评及护理人员工作满意度调查，满意度调查通过我院自行设定的满意度调查表；护理部采取定期和不定期的检查方式进行质量考评。考评内容主要包括以下几个方面：基础护理质量、整体护理质量、病房管理质量、医院感染控制质量、护理文件书写质量、危重患者护理、护理人员工作满意度、患者满意度等等。

1.3统计学处理 采用SPSS17.0软件包对本次研究的结果数据进行统计学处理，其中，计量资料以x±s表示，以P

2 结果

研究结果显示，在实施绩效管理前的2012年间共计发生护理差错12起，实施绩效管理后的2013年间共计发生护理差错3起，实施绩效管理后，护理差错发生例数明显减少，且基础护理评分、整理护理评分、院感控制质量评分、患者满意度评分、危重患者护理评分、病房管理质量评分、护理文件书写质量评分明显提高（P

3讨论

绩效考核是如今各企业单位常用的一种管理手段，主要是通过管理者评价下属人员工作表现、个人优缺点及所设定工作目标和工作标准行的成效，据此而实施预防和矫正措施，促使工作人员持续改进的一种工作方法，其目的是通过一系列的评估指标对工作人员的工作表现进行评价，并以此给予相应的鼓励或惩罚，从而提高工作人员的本职工作的技能水平和态度[3～5]。由于这种方式能有效的实现鞭策作用，并提高工作人员的积极性，因此在企业管理及各组织单位的管理中得到了广泛的应用。在护理管理中实施绩效考核主要对护理人员的护理行为、职业素养、护理结果等方面进行全面的评估，并将考核结果作为评价护理人员表现优劣以及升职加薪的主要依据。最后将考核结果反馈给本人，以此使护理人员了解到自身的不足并予以改进或者表现优秀的地方继续坚持，以此激发护理人员的工作热情，使护理人员能自觉遵守医院的管理制度和行为规范，并主动加强自身的学习，提高自身的护理水平。同时，通过绩效考核科室也可以让护理人员了解到自身的发展方向，使其与岗位绩效相适应，最终提高护理质量[6]。本文主要通过对比分析的方式，对我院2012年～2013年实施绩效管理前后的护理管理质量进行了对比分析。

本研究结果非常清楚的表明，在实施了绩效管理之后的一段时间里，普外科的护理差错发生例数发生了非常明显的减少，并且基础护理的评分、整理护理的评分、院内感染控制质量的评分、患者对护理质量满意度的评分、危重患者护理的评分、病房管理的质量评分、护理文件书写质量的评分都发生了非常明显的提高（P

由此可以看出，通过在普外科采取绩效考核的管理方式，普外科护理人员的工作责任心、积极性都发生了极大的提高，因此护理差错大大减少；同时，患者满意度提高就表明了护理质量得到了明显的提高。

综上所述，绩效考核的普外科护理管理中具有良好的应用效果，值得在临床应用上推广。

参考文献：

[1]李娟，陆皓，乔够梅，等.全军泌尿外科护理示范基地绩效考核指标体系的构建与应用[J].护理实践与研究，2012，20：48-50.

[2]周异明，王梅英，李柳英.绩效考核在门诊外科护理管理中的应用[J].护士进修杂志，2013，02：106-107.

[3]陈雪梅.护理绩效考核对骨外科护理人员的激励效应作用研究[J].中国医药指南，2013，10：364-365.

篇9

1 管理人员绩效考核问题的提出

在目前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。

2 企业管理人员绩效考核现状

2．1 绩效评估目的单一，内容空泛

目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。

2．2 考核标准缺乏可操作性，流于形式

企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。

2．3 忽视评估结果的反馈、沟通

绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。

2．4 考核结果应用的局限性

很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。

3 企业管理人员绩效考核存在问题分析

3．1 绩效考核主观性强

企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。

3．2 指标体系缺乏动态性

目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。

企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。

3．3 绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。

3．4 对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

4 企业管理人员绩效考核解决对策

4．1 针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理

（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。

（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。

4．2 明确绩效考核定位

管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。

4．3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

4．4 确立科学的绩效目标

企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。

4．5 健全绩效考核指标体系

（1）建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。

（2）建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的工作进行改进。

（3）建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。

参考文献

［1］陈谨．管理人员绩效考核方法体系研究［D］.华北电力大学，2006．

篇10

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）06-0293-01

一、企业人力资源绩效考核的理论分析

1.绩效的含义及特点。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但是关注的角度却不同。对组织而言，绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；而对职工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。

一般情况而言，绩效的特点包括一下几个方面：首先，多因性。企业人力资源工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主、客观的多种因素。不同的学者提出了形式不同的绩效函数，但只是在自变量的数目和分类方法上有所区别，其内涵是相同的。比较一致的观点是，绩效是员工的激励、能力水平和环境因素相互作用的结果；其次，多维性。工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，产品的质量、材料消耗率、能耗、出勤状况都是工作绩效的组成部分，甚至团结、服从、纪律等软的方面也构成绩效的一部分；再次，动态性。员工的工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时间的推移而改进、转好，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。因此管理者切不可凭已有的印象以僵化的观点看待下级的绩效。

2.人力资源绩效考核管理的重要性。首先，决策功能。绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据。企业通过对员工工作绩效的考评，获得相关信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，通过奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

其次，开发功能。绩效考评可以确定培训需求。绩效考评是按制定的绩效标准进行的，考评结果显示出的不足之处就是员工的培训需求。管理者可以据此制定培训计划。经过培训之后再对员工进行绩效考评，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考评是开发人力资源的重要手段。绩效考评给管理者和员工双方提供了讨论该员工长期事业目标和发展计划的机会。

再次，沟通功能。将绩效考评的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望。通过绩效考评进行沟通可以有效地加强和保持现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是在西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的沟通实施的。

二、当前企业人力资源绩效考评面临的问题

1.对绩效考核体系缺乏认识。有些企业负责人对绩效考核的目标不够明确。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考核的根本目的自然也是提高工作绩效，考核的结果可运用于薪酬、人员调整、培训等很多方面，但最终目的是推动员工工作业绩的提升。而很多企业将绩效考核的结果只简单的应用于员工的激励，即将绩效考核与薪酬结合起来，根据考核的结果决定员工的薪酬；另一方面，认为绩效考核只是人力资源部的事情。现在很多企业普遍认为，绩效考核是绩效管理的组成部分，而绩效管理是人力资源管理的职能之一，那么绩效考核自然应该是人力资源部的事情，总经理们只是做一些关于实施绩效考核的指示，剩下的工作全部交给人力资源部。

2.绩效考核体系不完善，指标不够细化。对我国不少企业家、经理人来说，对绩效考核的理解与把握还不能说是相当的透彻，因此，能真正了解绩效考核的含义并有效操作的也就很少了，这也导致了绩效考核体系未能发挥到它的应有作用。不少企业的绩效考核也仅仅发挥着“监督绩效和目标达成程度的控制机能”，至于“培育个人成长和发展的回馈机能”，则几乎被忽略了。企业很多管理者从来没有认真想过。他们只是一味地鞭策，忽视了人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。

3.绩效考核指标不够细化。对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明，不够细化。例如对于协作精神，指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。工作中是否主动与他人或部门沟通、加强彼此的合作，能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出现困难，是否能以整体利益为重，主动愿意帮助、协作他人，当工作流程出现不畅时，能否主动与他人或部门进行沟通与协调，能否吸取团队其他成员的合理化建议。

三、加强企业人力资源绩效考核管理的策略分析

1.优化企业人力资源绩效考评体系设计。首先，在企业绩效考核体系建立的过程中，努力改变员工对绩效考核的总体认识，进而能够消除员工对绩效考核的抵触和畏惧心理。在企业考核的过程中，考核的结果能够让管理层充分了解企业员工当前的工作效率和绩效状态，进而能够更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要对岗位进行详细的描述，进而明确工作目标和职责，把工作细化、量化，为考核指标的设定打下良好基础；再次，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。

2.进行有效的绩效沟通和反馈。有效的管理者应当以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。鼓励员工积极参与绩效反馈过程。当员工参与到绩效反馈过程之中时，他们通常都会对这一过程感到满意。参与的形式包括让员工发表他们对于绩效考核的看法，以及参与制定绩效目标的讨论。为了改善不良的绩效，首先必须努力解决造成不良绩效的原因。这包括与员工一起来找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。企业要制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。目标的制定有利于提高员工的满意度、激发员工改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善。

3.建立科学绩效考核制度。首先,需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构,对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,确定薪资结构等,对员工的岗位进行有效的分析,这是有效考核的前提。其次,确立企业的工作目标,将员工的目标与企业的目标统一起来,任何一个职位的工作人员,尤其是经营管理者,所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献,将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三,考核周期系统化,平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核,不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

篇11

一、预算管理及绩效考核的内涵及作用

（一） 预算管理的内涵及作用

预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。

首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。

（二） 绩效考核的内涵及作用

绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。

（三）预算管理与绩效考核之间的关系

预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。

二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题

（一）企业对预算管理与绩效考核的认识不全面

尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。

（二）企业预算管理存在缺陷

首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。

（三）企业绩效考核的机制不健全

绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。

（1）绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；（2）绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；（3）考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；（4）考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。

（四）预算管理与绩效考核没有相互配合

部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。

三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识

（一）加强企业对预算管理及绩效考核的认识

对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。

（二） 加强预算管理

良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。

（三）完善绩效考核机制

首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。

其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。

最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。

（四）将预算管理与绩效考核充分结合起来

预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。

参考文献：

[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014（23）：87-87.

篇12

引言

人力资源是企业的第一资源，人力资源管理是企业管理的重要职能之一。如何有效地进行企业人力资源开发与管理，关系到企业生存与可持续发展。近年来，随着世界经济全球化、全球市场化的进程不断加快，人类正在迈向知识经济时代。除了管理的重心逐步从价格、质量等转向创新、反映速度、信誉等外，经济社会发展所依赖的关键资源，也由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等方面上来，也就是说，知识、人才等智力资本正在成为经济增长和发展的基础性、关键性、战略性资源。

1.绩效管理与绩效考核的关联与区别

1.1绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核是企业人力资源管理的核心工作，人才的引进、培养的关键在于使用、在于业绩的提升、在于推动企业发展、壮大。所以，绩效考核与激励机制就成为了人力资源转化成为人力资本的推动剂。绩效管理从整体制度的建设，到具体指标的设定，再到各分支机构、职能部门考核结果的审核，人力资源绝对不是人力资源部一个部门或几个人的“闭门造车”，是企业各个部门、自上而下的一个统一思想、行动一致的行为。绩效考核与机制激励，应结合各种理论知识，先从沟通做起，再到与各部门、各分支机构的有效交流，统一思路、确定方向，从企业目标的角度，结合人力资源各项指标修订，企业各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做调整，加强考核的有效沟通，解决出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作状况，奖优罚劣，起到激励的效果，同时也使有效的考核数据为培训、人员任免、使用提供有效的依据。

1.2绩效管理与绩效考核的联系

在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工工作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖金分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集，只是考核过程中的一个步骤，关键在于信息如何以组织需求为衡量标准，并及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。因此，现代人力资源管理理论将绩效考核的过程上升为一种重要的管理方法，即：提出绩效管理的概念。

1.3绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理是管理组织绩效的系统。主要通过绩效计划、绩效考核、绩效改进等过程对组织绩效进行管理，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理主要体现在绩效管理循环系统中，绩效管理由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段，而绩效考核只是其中的环节之一。绩效管理是一个这样的过程：管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。

2.人力资源部绩效管理现状及存在问题

现阶段人力资源部绩效管理在建立与运作中，普遍存在下列问题：

2.l绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前企业绩效管理的一个显著问题。企业绩效管理目标主要根据每年人力资源部应完成业绩目标制定，人力资源部再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人工作绩效目标，目标设立未能与企业发展战略挂钩，易导致人力资源部目标短期化倾向，难以为企业整体战略管理提供有效协同与配合，达不到绩效管理的预期效果，容易导致战略稀释的结果。

2.2绩效指标设置单一。目前企业对人力资源部通用的考核办法，是将企业经营者个人目标与人力资源部的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。

2.3绩效考核而非“绩效管理”。由于人力资源部是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的，绩效考核从上到下离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故考核就是做了绩效管理。

2.4考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩。

2.5忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

2.6缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由人力资源部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。

3.改善人力资源部绩效管理的对策

3.1建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。

战略性绩效管理不仅关注企业的长远发展，并且结合人力资源部目前的管理绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。因此，人力资源部建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

3.2建立以流程优化为基础的绩效管理。