生产部绩效考核报告范文
时间：2023-03-13 11:04:52
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篇1
1.引言
供电企业是电力生产与供应中的一个重要环节，供电企业的应急响应与处置能力对电力事故发生后能否快速、有序地恢复电力供应起着绝定性作用，供电企业的应急响应与处置能力是由企业应急管理工作水平决定的。供电企业应急管理审核是依据相应的审核标准，对被审核供电企业应急管理工作的符合性、有效性和适宜性进行的检查、评价活动。通过应急管理审核活动，可以有效查找供电企业应急管理工作中存在的问题和不足，明确供电企业应急管理工作的改进方向，进而保证供电企业应急管理工作水平的持续提升。
1.1应急管理审核的目的
应急管理审核的目的如下：
（1）审查和评定被审核对象的现有应急管理工作。
（2）查找被审核对象应急管理工作存在的问题和不足。
（3）指明被审核对象应急管理工作的改进方向。
（4）持续提升被审核对象应急管理工作的绩效。
1.2应急管理审核分类
应急管理审核通常包括如下三种类型：
（1）第一方应急管理审核：是由企业（被审核对象）组织本单位人员对自身进行的应急管理审核活动。
（2）第二方应急管理审核：是由企业（被审核对象）的上级单位或相关单位组织开展的应急管理审核活动。
（3）第三方应急管理审核：是由外部独立的审核服务组织开展的应急管理审核活动。
2.应急管理审核内容
供电企业应急管理审核需要从“应急管理机构设置工作”、“突发事件识别工作”、“应急预案管理工作”、“应急队伍管理工作”、“应急物资管理工作”、“应急培训与演练管理工作”、“应急联动管理工作”、“突发事件预警管理工作”、“应急响应管理工作”、“应急信息管理工作”和“应急检查、考核、回顾与总结工作”等11方面工作着眼，审核需要从11项工作的策划、执行、检查、改进（PDCA）四个方向进行系统审核。
2.1应急管理机构审核内容
2.2突发事件识别审核内容
2.3应急预案管理审核内容
2.4应急队伍管理审核内容
2.5应急物资管理审核内容
2.6应急培训与演练管理审核内容
2.7应急联动管理审核内容
2.8突发事件预警管理审核内容
2.9应急响应管理审核内容
2.10应急信息管理审核内容
2.11应急检查、考核、回顾与总结审核内容
3.应急管理审核工作机制
应急管理审核工作需要建立“人员资格确认机制”、“定期审核机制”、“问题改进机制”和“绩效考核机制”。
3.1人员资格确认机制
人员资格确认机制是指审核人员需要经过专门的考试考核，通过考核后方能获得参与应急管理审核工作资格的管理机制。
（1）审核人员资格考试应考查人员的应急管理知识和审核技能的掌握程度。
（2）审核人员资格的有效期一般设定为2年，资格满2年后需要通过资格复审考试方能延续资格；取得资格后2年内未参加过审核工作的，需要重新进行考试获得资格。
3.2定期审核机制
定期审核机制是指需要按周期开展应急管理审核的工作机制。
（1）第一方应急管理审核的审核周期一般设定为半年，第二方应急管理审核的审核周期一般设定为1年，第三方应急管理审核的审核周期一般设定为2年。
（2）第一方应急管理审核一般由被审核单位组织实施，第二方应急管理审核一般由被审核单位的上级单位组织实施，第三方应急管理审核一般由指定的审核机构组织实施。
3.3问题改进机制
问题改进机制是指针对应急管理审核过程中发现的问题，应该确保能够被有效改进的工作机制。
（1）在审核工作完成后，要求被审核单位针对存在的问题制定改进工作方案，改进工作方案应提交上级单位备案。
（2）被审核单位的上级单位负责监督和检查问题改进工作的落实情况。
（3）将问题改进情况作为下次审核的重点审核内容之一，进而推动问题改进工作的有效开展。
3.4绩效考核机制
绩效考核机制是指通过应急管理审核的评分来衡量应急管理工作绩效，对于绩效未达到预期目标的组织和岗位进行考核。
（1）被审核单位应设定审核评分总体目标，根据总体目标设定各审核要素评分目标。
（2）被审核单位在审核完成后根据各审核要素评分目标完成情况，对未达到目标的组织或岗位进行考核。
（3）上级单位也可以为下级单位设定绩效目标，并对未实现目标的下级单位进行考核。
4.应急管理审核实施流程
4.1总体流程
应急管理审核实施由以下6项连续性工作构成（如图1所示）：
（1）审核工作组织策划。（2）召开审核启动会。
（3）审核人员分组审核。（4）编制审核报告。
（5）召开审核结束会议。（6）审核工作总结改进。
4.2流程说明
4.2.1审核工作组织策划
成立审核工作组负责审核工作的组织与实施，明确审核工作组的组长和组员构成，并根据审核工作实施需要成立不同的审核小组，分别负责对应应急管理模块的审核工作。
审核工作组负责编制《审核策划实施方案》，在方案中明确审核对象、审核时间、审核工作分工、审核工作进程安排等事项。
4.2.2召开审核启动会
审核工作组与被审核单位联合召开审核启动会议，通过会议明确审核工作目标和审核工作进程安排，并要求被审核单位全面配合审核工作组的工作。
4.2.3审核人员分组审核
按照《审核策划实施方案》确定的审核工作分工，审核小组对被审核单位的文档资料和现场情况进行审核。
4.2.4编制审核报告
各审核小组根据资料和现场审核结果，编制本组的小组审核报告；审核工作组对各小组审核报告进行汇总和编辑，完成本次审核《审核报告》。
4.2.5召开审核结束会议
审核工作组与被审核单位联合召开审核结束会议，审核工作组宣读《审核报告》，重点说明被审核单位的优势和存在的不足，并要求被审核单位指定针对不足之处制定可行的改进方案。
4.2.6审核工作总结改进
审核工作组召开内部会议，针对审核组织策划和审核实施工作中存在问题进行总结分析，并给出改进建议，确保审核工作的持续改进。
5.结论
本文从“应急管理机构设置工作”、“突发事件识别工作”、“应急预案管理工作”、“应急队伍管理工作”、“应急物资管理工作”、“应急培训与演练管理工作”、“应急联动管理工作”、“突发事件预警管理工作”、“应急响应管理工作”、“应急信息管理工作”和“应急检查、考核、回顾与总结工作”等11个方面明确了供电企业应急管理审核的内容，建立了“人员资格确认机制”、“定期审核机制”、“问题改进机制”和“绩效考核机制”4项应急管理审核机制，给出了包含“审核工作组织策划”、“召开审核启动会”、“审核人员分组审核”、“编制审核报告”、“召开审核结束会议”和“审核工作总结改进”6项连续性工作的应急管理审核实施流程。 [科]
【参考文献】
[1]姜平.突发事件应急管理[M].北京：国家行政学院出版社，2011.
篇2
1.制定标准与计划进行绩效考核为了使得员工能够充分地了解参与考核的人员组成、权值分配、考核标准要求以及考核的方式，并明确考核的目的与意义，就得制定相关的标准与计划来进行绩效考核。这是由于有效实行绩效管理的基础就是考核的计划，这能使绩效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升员工的工作热情与积极性，最终促进企业的健康长久发展[1]。2.开展绩效辅导通过开展绩效辅导，可以使员工与管理者之间建立良好沟通关系。管理者不仅可以有效记录、测定及监控员工的工作进度，对计划进展的情况进行随时监测，而且一旦出现问题，还可以及时地采取某些措施来解决问题。并且还能帮助员工充分意识到绩效考核的意义与作用，从而减轻对绩效管理体系的抵触情绪与误解，最终提升员工与企业的收益。3.有效进行绩效考核绩效考核是绩效管理工作的核心所在，也是绩效管理的最终目的。有多种绩效考核的办法：第一，关键事件法。这是指依据员工对企业整体发展的利益损害程度或关键贡献程度来考核员工的绩效。第二，360考核法。这是指对考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等各个方面展开分析，最终从综合素质、工作态度、工作业绩等诸多方面评估考核对象。第三，平衡计分法。这包括薪资福利、岗位晋升、教育培训有关的内容，对员工的相关内容指标情况进行平衡计分并加以密切管理，进而形成一套完善的管理体系，最后还要及时奖励表现优异的员工。4.反馈绩效考核结果只有及时反馈绩效考核结果才能准确确定绩效管理的效果。对于销售部门的考核，可以采用量化的方式进行；而对于非销售部门则应侧重过程考核，要从多方面综合考虑。部门经理在形成最终的考核报告时应结合员工的日常考核，并应该做到公平、公正、客观。
二、构建人力资源绩效管理体系所需遵循的原则
企业在构建人力资源绩效管理体系之时，应当遵循下列原则。第一，对企业的发展战略要明确。企业的发展战略明确化可以确保不同层次的员工能够统一地认识企业发展目标。第二，平衡实行绩效管理。明确、客观地进行绩效管理，综合考虑各个方面的指标并尽可能地加以结构化或者量化。第三，绩效管理要结合薪酬以及精神激励体系。绩效管理不仅仅要让员工得到发展，还要让他们获得切切实实的经济利益以及精神激励，并对不同层次的员工制定出不同类型的绩效管理目标。
三、合理构建企业人力资源绩效管理体系
绩效考核可以有效指导企业人力资源的发展，因为企业员工的工作成绩可以通过绩效考核的方式加以体现出来。通过制定各种行之有效的培训计划对员工开展更好的培训，可以有效提升员工的工作能力与业绩水平。笔者在下文中具体介绍了几种比较常用的绩效考核评价方法与工具，供有关人员借鉴使用。1.关键业绩指标法关键业绩指标法是一种能将绩效进行量化的管理指标形式，可用来设置企业经营管理内部特定的输入端与输出端的关键参数信息。通常经营单位会采用这种绩效考核评价方式绩效绩效考核，但不适用于生产服务性的员工。2.相互平衡的指标体系这是对内部流程指标、客户指标以及财务指标等各个指标开展分析，然后进行周期性的绩效考核。另外还要树立具备现代化的人力资源绩效考核理念。若企业希望提升员工的工作积极性，就得将员工的薪资待遇同绩效考核的结构相挂钩。企业的管理者在制定绩效考核时，要具备现代化企业的人力资源绩效考核理念，与员工进行积极有效的沟通，及时帮助员工解决一些实际困难困难。这样不但可以有效提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作业绩，还能进一步地促进企业健康良性的发展[2]。3.360考核法360考核法是一种广泛应用于各企业的考核方式，又被人们称作全方位考核法，其具有评价维度多元化的特点。360考核法具有客观全面的优势，其共分为跟被考核对象有较密切联系的上级领导、同级工作人员、下级工作人员以及服务的客户四组，每个组最少选择6个人，接着由企业聘请外部的专业顾问分析四个小组对被考核对象的反馈评价，从而出具相关的分析报告交与被考核对象。
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中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01014801
1 绩效考核存在问题分析
(1)绩效管理与组织战略脱节。
目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。
(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。
GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。
GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。
(4)绩效考核指标过少、不成体系。
GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。
2 基于BSC的关键业绩指标设计
为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及
学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。
(1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。
(2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。
(3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。
(4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。
GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。
具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。
3 公司绩效考核实施
3.1 公司绩效考核评价
绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。
我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。
3.2 考核周期
考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。
因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:
首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。
其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。
第三,要考虑绩效考核的成本。
综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。
在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。
3.3 考核程序
(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;
(2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;
(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;
(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;
(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。
3.4 绩效面谈反馈与申诉
综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。
如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。
参考文献
[1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.
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1 绩效考核存在问题分析
(1)绩效管理与组织战略脱节。
目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。
(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。
GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。
GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。
(4)绩效考核指标过少、不成体系。
GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。
2 基于BSC的关键业绩指标设计
为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及
学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。
(1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。
(2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。
(3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。
(4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。
GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。
具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。
3 公司绩效考核实施
3.1 公司绩效考核评价
绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。
我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。
3.2 考核周期
考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。
因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:
首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。
其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。
第三,要考虑绩效考核的成本。
综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。
在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。
3.3 考核程序
(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;
(2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;
(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;
(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;
(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。
3.4 绩效面谈反馈与申诉
综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。
如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。
参考文献
[1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.
