成本管理制度范文
时间：2023-03-13 11:05:13
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篇1
认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。
6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。
10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。
11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
13、土地使用费：使用土地而支付的费用。
14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。
16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。
17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。
18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。
19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。
20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。
21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费；租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。
22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。
23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。
24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。
四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界限
为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支
1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
五、严格划分开支界限，下列支出不得列入成本
1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。
2、设备技术改造支出。
3、对外投资的支出。
4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。
5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。
6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。
六、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制；而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于______月上报成本计划建议数（本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报）。
七、成本计划的控制
各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。
成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。
八、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
篇2
机械制造公司基本氛围离散型和流程型两大类。离散型指的是产品形成是由单独零部件工程的，而流程型指的是通过不断加工原材料时期属性发生化学变化，从而形成新材料或新产品。绝大多数的机械生产单位都归属于离散型企业，其产品结构较为明确清晰，产成品部件或零件个数明确固定，但是也有一少部分单位兼备流程型特点。机械制造公司生产方式多面相订单模式，大多数公司的生产模式都是小批量和多品种生产，其生产设备布置情况大多是按照施工工艺进行安排的，每一种产品工艺的流程都有些微差异，进行相同产品加工的机床也有很多台，在生产过程中应按照工艺要求对设备进行安置，同时还需适时调度物料。机械制造公司通常面向订单生产，公司基本无法预测订单的到来时间，且公司通常从事小批量单件的生产活动，其工艺过程转变较为频繁。因此，需要相应的计划保障生产的顺利。
二、机械生产单位成本管理问题研究
1.机械制造公司管理成本观念滞后
机械生产单位因订单生产产品模式的制约，从而形成了重视生产任务完成情况和重视经营订货效率，轻视成本管理工作，企业的管理人员对于成本管理范畴和手段等内容了解的不是很透彻，缺少先进的管理理念研究工作，没有做到和时代接轨，使得企业内部的成本管理工作过于形式化，无法将战略的成本价值链和成本管理运用到实际操作中。企业的各个生产组织缺乏考核制度，还有很多企业将控制成本问题局限于企业内部，没有从实际情况出发考虑市场需求的范围值，致使企业的价值链严重脱节，企业成本管控的效果明显下降。还有一部分企业仅将成本管理工作看成是降低产品成本的工作，将管理范围局限在产品生产环节中，但却忽视了其他领域的相关成本控制。
2.信息管理水平滞后
许多机械生产单位通过计算机技术取得了很好的发展空间，但是仍然有一部分企业对于信息长期性和复杂性思维的准备不是很充分，没有将计划经济提上日程。虽然企业投入了很大的物力人力，但投入和利润却不成正比。还有一部分企业在信息实施操作过程中缺乏可行性研究和有利的分析，使得信息技术无法和企业生产工艺结合在一起，无法将降低成本的真正作用发挥出来。
3.管理成本的方式较为传统
信息技术在管理成本工作中的作用是十分重要的，但是许多制造公司的电算化程度较低，严重匮乏数控知识专业技术人员，数控机床开发与研制不能适应新时期发展的需要。虽然很多机械生产单位进行了成本控制方法试点，有一部分单位也取得了相应成果，但是从总体上而言成本管理的方式方法仍然较为陈旧。
三、相应问题的应对策略
1.建立健全成本管理制度
随着市场竞争关系不断加剧，我国机械制造公司要想占据有利地位，就必须严抓成本控制工作，企业高层管理人员应将成本控制工作当成一项攸关企业生死的工作，提升成本控制意识。同时，应积极对成本控制的方法和内容进行研究与总结，使企业成本控制工作真正和时代结合起来，全面完善事前控制、事中控制和事后控制体制。在管理问题上，不仅应重视生产环节中的成本管控工作，还应在产品设计环节和产品销售环节下足功夫。企业一般员工应消除多余的浪费和劳动，将企业的成本管理责任平均分配到员工身上，让所有员工都参与到成本管控工作中，真正实现成本控制的有效性和实时性。
2.提高信息处理水平
以信息手段为基础建立成本控制系统。机械生产单位应建立生产制造管理中心，根据市场供需关系和客源订单需求不断变化和调整企业发展的重心，结合企业的经营情况建立决策体系，从而明确生产任务形成有效的生产信息管理系统。与此同时，企业应积极推行资源计划体制，将工作流、物流、和资金流整合到一起，将市场信息、客户信息和材料信息共享到各个部门，将采购原材料、设计产品等环节的各类信息反馈给企业各个部门，这样就可以在一定程度上降低企业库存、节约物力人力，进而全面降低生产产品的成本。
3.减少不必要的工序，全面提升企业经济效益
企业应严格管控每一道生产工序的质量，在产品生产环节对质量方面存在的问题进行实时处理，如果在某一环节出现了严重的质量问题，则应严禁该生产环节向下一个环节过渡。除此之外，企业应强化设备管理与维护的力度，企业的设备运行情况直接关系到企业物力人力的消耗情况，影响着产品生产工期和产品生产成本。因此，应全面强化设备现场维护和现场管理的水平，实施责任制，强化设备操作人员的责任心，将设备管理工作者的工作水平提高上来，强化安全管理，预防突发事故的发生。
篇3
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
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（－）要点
1．目标成本预测。
目标成本是指一定时期内产品要达到的成本水平，是成本管理工作的奋斗目标。由于产品成本变动受设计、工艺水平、生产周期、经营管理计划安排以及企业经营环境变化等多种因素的，因此目标成本预测就是各项因素与成本的依存关系，利用大量数据，采用一定的，对企业一定时期的成本目标、成本水平进行测算、分析和预见。邯钢的经验表明：核定目标成本从市场价格倒推市场成本，认真分解目标成本指标，“纵向到底，横向到边”，通过经济责任制的指标体系，明确责任，实行层层成本否决，从而带动企业成本管理水平的全面提高。
2．成本企划。
成本企划是影响全世界成本管理发展的重要模式。成本企划又称“目标成本”、“成本设计”。成本企划的关键在于产品设计阶段，事先限定产品的制造成本和期间成本，从生产产品的上游确定成本允许开支限度，把传统成本管理的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。
日本实行“成本企划”至今已有四十年的，首由日本丰田汽车企业创始，称为“战略性成本管理”。在设计阶段结合价值工程，开发新车型和更新旧车型，确保了目标利润的实现。1973年世界第一次石油危机“丰田”汽车公司为满足政府规定的排气标准，应用成本企划的管理模式更趋成熟。在日本，这种成本管理模式已经在汽车制造、电机、机械制造、仪表、冶金、化工、纺织食品等行业中推广。现在，成本企划已经成为影响全世界成本管理的重要模式。
“成本企划”管理的流程，是以目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始，到设计图纸上实现降低成本目标为止，是管理流程的中心环节。在流程中，产品开发设计一般可分为四个阶段：构想设计、基本设计、详细设计、工序设计。通过目标成本的设定一分解一达成一再设定一再分解……值到使工序设计成本达到目标成本的要求。
（二）特点
1．生产要素商品化。在社会主义市场经济条件下，企业的成本管理工作已由物质产品的生产成本扩大到非物质生产领域，如核算劳务成本、交易成本、信息成本、人力资源成本、技术开发成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
2．成本管理的主体发生变化，主要表现在企业成本管理的重点由生产领域转向销售领域，企业根据市场需求调整自己的产品结构、生产方向，加强筹资、投资工作中的成本管理。
3．国家对企业成本管理实施宏观调控。
4．提高企业成本管理水平，实现企业成本管理方法、手段的现代化。为适应全球经济一体化和技术的飞速发展，在企业成本管理方面，应借鉴国外行之有效的成本管理方法，如日本丰田汽车公司的“成本企划”、美国施乐公司的成本标杆瞄准，以及邯钢成本管理经验，利用电脑、多媒体、等先进技术手段，使企业成本管理逐步实现现代化。
二、建立成本管理体系
从我国实际情况出发，四十多年成本管理的经验，并借鉴国际惯例与国外行之有效的先进管理，贯彻改革精神，构建一个以提高效益为中心的现代企业成本管理体系，是主义市场经济的必然趋势。现代成本管理体系分为五个环节：
1．搞好成本预测，确定目标成本。
成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上，企业外部环境和内部因素与成本的依存关系，测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势，使成本管理工作更加符合社会主义市场经济发展的要求。成本预测是成本计划的基础，是编制成本计划事前必不可少的阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求，确定计划年度成本目标，并纳入企业多目标经营管理体
2．作好年度成本计划，确定和落实年度降低成本横施。
企业成本计划是企业综合经营计划的重要专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求，以提高企业和社会效益为中心，重点反映企业内部条件与外部经营环境的协调发展，以实现成本目标，组织企业供、产、销、资金等方面的平衡，从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。
3．实行成本控制，加强成本的日常管理。
成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。在材料采购、产品销售时，利用期货交易套期保值功能，实施成本控制。
4．准确及时地核算产品成车，保证成本指标的真实性和可比性。
成本核算的方法决定于企业生产工艺过程的特点与管理的要求。正确核算产品成本，必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。根据《企业准则》，销售费用、管理费用、财务费用等不再计入成本，而直接体现在当期损益。同时，实行坏账准备金制度，计提的坏账准备金计入管理费用，以强化企业风险意识，分散经营风险。简化低值易耗品摊销办法等等。为与国际惯例接轨，企业应逐步把完全成本法、变动成本法和责任成本核算有机地结合起来，努力做到在一套账簿系统中输出多种功能的成本信息，以满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要。另外，应逐步推行责任质量成本核算，把质量成本核算纳入企业责任会计体系，以杜绝质量损失。
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一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象，而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献
篇6
引言
现代医院管理制度是医院管理方面系列制度的总称，它的应用，能让医院发展满足社会发展、医院改革的需求，让医院可以保障内部管理的水准还有自身运行的效率。在当前医改的形势下，公立医院需要通过组建专门的机构、积极探索医院改革、完善医院的管理制度、制定成本核算管理办法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不断探索成本控制与优质服务的理想结合点，促使公立医院能在行业竞争中保障自身的竞争力。
1公立医院的成本核算及控制作用
公立医院在当前的医改形势下，不仅要面对医疗改革带来的不确定性，还有医疗市场激烈的竞争，以及患者对医疗服务需求的多元性，迫使医院从扩张规模的粗放式路径转向追求质量和效率的运营之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建设节约型医院，在成本管理中应用“价值链”等优秀的管理理念，在成本的核算及控制内纳入医院的物力、财力及人力的资源，提高运行效率，将医院的运行成本降低，实现借支降耗，让成本能被科学、合理的控制在理想范围中。其次，在成本的核算还有控制支持下，医院能获得控制医疗费用、科学定价医疗服务的关键依据和手段，让医院内部医疗服务具体价格得以有效完善[1]。公立医院实施成本核算的目的在于强化成本控制、保障服务质量，并且为主管部门优化医疗卫生服务资源配置提供信息支持，在当前多元复合医保支付方式下争取更多的话语权。医院应该利用成本的有效控制和核算，在让医疗服务的质量可以得到保障前提下，充分让服务成本降低。由此可见，成本的有效核算及控制对医疗服务实际定价、控制医疗费用等工作有着重要的现实意义。
2现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制问题
2.1理念方面问题
现阶段，部分公立医院对于成本核算概念的理解不够深入，成本控制意识不强，没有与之相匹配的成本核算体系和绩效考核机制，加之信息化管理系统建设进展缓慢，影响成本核算的效率和数据的可靠性，大大影响成本核算体系的运转，作为医院管理者，需重视成本核算和控制工作，它是衡量一个医院经营管理绩效、提升综合竞争力的方向标。
2.2方法方面问题
医院成本核算是指医院对其业务活动中实际发生的各种耗费，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立医院根据自身实际管理需要，针对成本核算对象的不同，运用不同的成本核算方法，达到成本控制的目的。目前，成本没有统一的核算标准，成本分类比较复杂，可按成本效益期间划分，也可按照成本归属划分，或者按是否可控划分。医院应在实际管理过程中，研究出与之管理理念契合的核算方法，正确分摊成本费用，从而达到成本控制的目的。
2.3基础方面问题
通过分析公立医院会计核算方面的制度分析可知，涉及成本范畴的，只粗略规范了基本的成本核算，仍无法和现代医院科学管理机制完全相匹配[3]。在实际成本核算及控制中，除了制度问题，各医院成本核算信息化程度不一，建设水准也参差不齐，在数据采集，计算分析等方面仍非常落后。成本核算系统需建立在财务人事、物资管理、门诊临床等各子系统融合的一体化管理平台，优化系统之间的接口处理和数据的统一标准，为构建成本分析打下坚实的基础。
2.4职能效应问题
部分公立医院在内部管理中，未能构建完整的成本管理决策和监督机构，为此医院不能有效的开展约束内部成本管控方面活动，使得成本核算的各级职能效益无法凸显。医院各部门需明确其在成本管理中的职责和角色定位，落实好工作任务；结合成本分析数据及成本管理建议，确定医院成本控制方案，确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。
3现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制方法
3.1引进先进工作理念
在现代医院管理的制度下，医院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要确保医院和职工都能更重视控制及核算成本，培养控制和核算成本的正确理念[4]。医院需要将医疗改革实际路径当做核心，对有效的成本控制和核算理念进行探索，确保此理念能紧密结合于医院的财务具体制度，明确划分在成本的控制及核算活动中，各个人员的管理具体职责，以此对效益及成本彼此的关系合理完成梳理。而在对有效工作理念合理确定后，为梳理内部的良好意识，医院通过对OA、企业微信等平台广泛应用，对新型的工作理念积极宣传，确保各人员能充分掌握成本控制和核算的先进理念。
3.2使用恰当的工作方法
在公立医院，要让成本的控制及核算工作能被加强，医院需要从自身管理工作需求出发，找到与之发展规划相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可见，医院应该拥有创新意识，能在内部管理中，因应不同情况，积极改良科室成本的核算及控制方式。选用恰当的工作方法，分析成本变动、成本差异及产生的原因，制定降低成本的措施，编制分析报告。健全成本分析指标体系，结合医院实际情况，通过对各类经济指标进行分析，及时反映医院的成本水平和经济管理现状。同时，医院可以利用预算管理，以事前角度对成本做好控制，结合绩效手段对成本进行控制，利用分析、评价及考核强化这一模式，以事后角度对成本进行有效控制。结合成本控制及核算的多种方法，促使医院逐步完善成本管理的科学体系，努力实现医院成本最优化的目标。
3.3加强基础型的工作
对现代医院的管理制度分析可知，其中要求各个公立医院，需要重视内部成本控制和成本核算在基础工作上的问题，尤其重点关注数据的整理、收集及分类等工作方面的改进，并尝试在医院内部成立专门机构，为机构配备能力出众的职员，将内部信息化的建设做好，将医院在控制及核算成本中的基础工作做好做全。此外，在公立医院中，还应该将清产核资这一工作做好，对成本控制和核算的基础数据初步建立，仔细落实在购置医疗设备、建设医疗项目等涉及的内部财务分析，在确保存量资产被充分盘活基础上，对增量合理的进行控制。在此基础上，建立健全资产管理制度，加强医院实物支出管理和控制，确保医院成本核算工作的有效开展。
3.4精细化的流程控制
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二、企业会计制度下医院成本管理存在的问题
尽管随着我国市场竞争激烈的加剧，不少医院也开始注重医院的财务管理工作，希望能够通过提升财务管理水平来提高经济效益，并且促进医院经营活动的健康发展。但在实际的情况中，我国大部分医院在成本管理上都存在着许多的问题。
1.缺乏对成本管理的正确认识
成本管理最重要的工作就是减少企业的成本，提高企业的经济收入。但是，当前我国大部分医院对于成本管理都缺乏正确的认识，不能够认识到医院合理进行成本管理工作的重要性。由于要对医院的经营进行合理的成本管理需要对医院的实际发展状况进行全面、深入的调查和研究，确保成本管理工作能够和医院的发展相适应。但是我国大多数的医院都不注重成本管理，导致正常的成本管理工作无法真正的进行。
2.成本管理制度建设不完善
长期以来，由于我国医院的公益性质以及国家的管控，我国大多数医院都受到国家的财政补贴，因而缺乏企业管理的思想认识，进而在医院内部没有建立起完善的成本管理制度。成本管理制度的不完善极大的影响了医院的成本管理工作，不利于医院的发展。
3.成本管理工作人员的素质不高
一项工作的顺利开展，需要专门的人才来实现。成本管理工作作为财务会计管理领域的重要组成部分，有着较高的专业性和技术性要求，对从业人员的专业素质有着较高的要求。我国大部分医院内都极为缺乏专门的财务会计管理人才，从而导致医院的成本管理工作失去了专业人才的支撑，无助于医院财务会计管理水平的提高。
三、加强成本管理的策略
1.提高对成本管理工作的重视程度
医院要想真正的提高成本管理水平，必须从思想上进行根本的转变，意识到成本管理工作对医院健康发展的重要性，从而保证成本管理工作的顺利开展。成本管理工作作为一项系统的工作，需要在医院长期的进行，要求医院全体人员的配合。因此，首先就要求医院的领导者能够正确认识成本管理工作的重要性，有着科学的成本管理理念，并进而高度重视医院的成本管理工作，为医院成本管理工作的顺利实施提供条件。同时，医院的基层工作人员也要树立成本管理的意识，积极配合成本管理工作的开展，明确成本管理工作关系到医院的实际利益，需要全体人员的参与和配合。例如，在药品的买进和管理的成本控制上，就需要药房工作人员的配合，通过成本管理能够有效的减少在药物上的成本开支，提高了医院的经济效益。
2.建立完善的成本管理制度体系
由于成本管理工作涉及到医院工作的各个方面和各个部门，因此，应当建立起完善的成本管理制度体系，从而能够很好的将各个部门的成本核算统一起来，保证成本管理控制的全面和准确。在进行成本管理时，要能够依据医院的具体情况，针对不同的项目和部门进行持续的监管，保证核算的成本能够进行合理的分解和解释。通过建立完善的成本管理制度体系，明确成本控制的各个项目，明确核算的具体内容，并且明确各部门在成本管理中应当承担的任务和责任，从而保证成本管理工作能够高效率的开展。例如，在企业会计制度下，医院制作的财务报表在成本的核算上应该将药品的支出和医疗支出统一起来，以“医疗支出”一栏来反映医院的支出情况。
3.将预算管理和成本管理有机的结合起来
完善的成本管理制度为成本管理工作提供了实施的准则，而有效的预算管理和成本管理相结合能够提高成本管理工作带来的成本控制效果。成本管理在核算的过程中，依据预算设定的标准，能够对成本进行动态的监督和实时比较，及时发现成本核算中存在的问题和医院经营活动中出现的异常状况，有效的规避医院在经营过程中可能存在的风险，促进医院的健康持续发展。同时，医院应当遵循国家的有关规定和企业会计制度，依据医院的经营发展状况，加强医院的预算管理，科学的控制和管理医院的经营成本，为医院的发展提供良好的条件。
4.提高成本管理人员的素质
成本管理工作作为一项专业性和技术性较强的工作，对于从业人员有着较高的要求。医院成本管理工作人员素质的高低，直接影响着医院成本管理工作是否能够为医院的发展发挥积极的作用。因此，医院应当重视成本管理工作人员的专业素质问题，尽可能的聘用高校毕业的会计专业人员。同时，对于医院的在职工作人员，医院应当定期进行专业的技能培训，与其他医院开展人才的沟通交流，不断提高成本管理工作人员的素质，适应医院的发展。最后，医院应当采用绩效工资制度，并设立合理的奖惩制度，及时奖励优秀的工作人员，解聘达不到要求的工作人员，从而激励工作人员提高自身的工作水平，促进医院成本管理工作的发展。
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1.推进医疗体制改革的基础要求
我国一直在推进医疗卫生体制改革，在此基础上，对新医院的会计制度、财务制度以及医院绩效管理制度都有了更加严格的要求。医疗卫生体制改革的实施方案中对于医院成本管理有明确要求，在新的会计制度下要提高医院成本管理以及成本核算的管理水平，定期进行医院资产、经营管理、财务状况的测算，从而建立完善科学的医疗服务考评制度。国家的相关行政机构如卫生部和财务部也要求医院在进行改革的过程中更加注重医院成本管理，提高医院的综合能力水平。
2.完善医院内部运营机制的要求
提高医院的成本管理水平可以帮助医院决策者了解医院人力、财力、物力等各方面的情况，从而进行合理的资源优化配置；并且在新的会计制度下医院的成本管理可以通过成本核算来建立高效的激励制度，可以促进医院考核工作的顺利展开。现在社会医院的核心竞争力不再是先进的医疗设备，而是高效的管理机制。因此，提高医院的成本管理，加强成本核算以及风险控制，对于提高医院的管理水平和运行效率有着关键性作用。降低成本，合理的配置资源，不仅提高医院的竞争水平，最终受益的还是人民。
二、新医院会计制度对于医院成本管理的基本要求
1.规定使用范围
新医院会计制度的适用范围比较广泛，适用于各种类型的公立医院，比如：门诊、专科医院、中医院以及综合医院，但是不包括各类基层医疗卫生机构。因为各类基层医疗卫生机构与公立医院的职能、资金、政策等方面都存在巨大的差异，基层医疗卫生机构一直都是遵循《基层医疗卫生会计制度》。所以，明确规定新医院会计制度的使用范围，可以提高医院成本管理的水平和管理效率。
2.确定收支科目
在新医院会计制度的要求下，医院的成本核算制度更加完善、合理，不仅取消了“药品进销差价”的会计科目，开始走药品零差价道路；而且不再单独列出“药品支出”、“药品收入”科目，将“医疗收入”和“药品收入”这两个会计科目合并为一个科目，即“医疗收入” 将“医疗支出”和“药品支出”这两个会计科目合并为一个科目，即“医疗业务成本”。新会计制度与旧制度相比较，一方面，新会计制度新增科教项目，并且科教项目的支出项目费用不需要设立单独的会计核算；另一方面，新会计制度增了“应付福利费”，可以通过这个科目明确了解医院的服务成本状况。增加“累计折旧”科目，加强了对折旧费用的控制。新会计制度，对于提高医院的成本管理有着非常重要的作用。
3.完善成本核算管理
新会计制度对于医院的成本管理要求更加严格与奖罚制度相结合，需要医院建立完善的成本管理体系。严格检查各方面的成本项目，监督管理过程，计算管理总费用，将成本核算结果应用于医院预算管理，绩效考核，便于加强成本管理的实施效果，医院应该对成本核算结果进行有效利用，成本核算结果只有与预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院的决策挂钩，才能更好的检查工作落实情况，只有利用这样的科学管理方法，严格把关，才能有效的降低成本，体现成本核算的价值意义。进行科学的决策，合理投资，医院要坚持政府主导与市场规则相结合，正确利用核算结果指导医院的经济管理决策。
三、新医院会计制度下加强医院成本管理的方法
1.建立完整的成本管理机构
医院在建立成本管理机构的过程中，应该以医院的经营特点以及医疗特色建立完整的成本管理机构。建成的成本管理机构在管理的过程中应该实行部门负责人制，与其他部门相互配合，建立全面的成本核算机构。在进行成本管理工作的过程中，一定要遵循科学化、规范化、标准化的工作原则，提高管理的工作效率和质量水平，实现成本管理的最终目标。医院的成本管理是一个涉及范围很广泛的工作，需要与医院所有职员和领导进行合作，才能深入普及成本管理思想，提高医院所有工作人员的成本管理意识，发挥科学成本管理的内在优势，从而建立完整的成本管理机构。
2.建立完整的成本核算评价指标体系
为了提高医院成本管理工作和绩效管理工作的质量和效率，应该建立完整的成本核算评价指标体系。医院在建立成本核算评价指标体系的过程中，应该将国家的法律法规作为制定核算评价指标体系的基础，然后根据医院的现实情况，综合分析，制定科学合理的成本核算评价指标体系。完整的成本核算体系，可以帮助医院实现全面的成本管理和成本控制，降低医院的运营成本，实现医院的优质服务。但是在设定成本核算体系的指标时，应该以医院的现实经营状况为直接依据，设置合理的核算指标，形成规范化、科学化以及标准化的成本核算评价指标体系，提高医院的经营管理水平。
3.协调预算管理和成本管理之间的关系
建立完整的成本的管理制度，应该有明确的成本项目以及核算对象，并确保核算内容的真实有效，从而借助预算管理来提高成本管理的工作水平。因此，提高成本管理要协调好预算管理和成本管理之间的关系，他们之间应该是相互合作相互监督的关系。成本管理对预算管理有着监督控制的作用，可以快速及时的发现预算管理过程中存在的问题，从而及时采取措施进行改正。成本管理与预算管理保持协调的关系，可以定期检查，适时调整预算管理，提高预算管理的工作质量。医院在实施一些大项目、大工程之前，可以先进行成本核算，然后根据核算结果制定实施策略，可以提高决策的科学性。成本核算结果分析，可以让医院准确把握相关工作流程，确定管理制度是否合理，具有很高的可行性，是否符合医院的发展要求，为医院的科学管理提供基础保证。与预算管理挂钩，利用预算管理严格把关，更好地检查工作落实情况，有效降低成本。如果两者能够长期合作，可以完善医院内部管理制度，规范医院的管理流程，从而全面提高医院的综合管理水平，增强医院的竞争力。
4.提高成本控制力度
进行科学投资决策，利用成本的核算结果，指导采购计划，把折旧费、维修费等做预算，反复推敲，以达到成本核算在采购决策中的指导作用。控制成本从源头抓起，在固定资产、物资采购过程中，将政府指导价、定价范围作为依据，有效控制采购成本。
5.成本管理与信息化相结合
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召回制度对的实质是给企业增加偶然性的巨额成本。一旦发生产品召回事件，生产厂商在一次召回事件中所发生的费用从数亿到数十亿美元不等。如以美国为例，克莱斯勒公司在1984年至1994年间生产的400万辆厢式车因门锁常无故打开问题进行的召回事件中，仅更换门锁零件的成本价值就达2亿美元。召回成本的核算和管理成为召回制度下企业成本管理的重要。它不但涉及到财务对召回事项发生后的确认、计量、报告，以及对以前损益的调整；而且对企业的成本管理提出了新的要求，是管理会计应该认真的一个新问题。
1．召回发生的小概率和召回成本的大金额之间的矛盾召回制度不同于一般的产品质量保证。由于召回发生的概率很小，在发生前很难对它可能影响的范围、金额作出合理估计。一旦发生产品召回，制造厂商的损益将受到重大影响。
2．召回成本的发生时间和核算时间的不一致性非常明显统计资料显示，从1969年建立召回制度以来，到1997年，日本运输省共收到召回申请1186件，召回汽车总数累计2613万辆，其中94％为国产车。对日本国产车进行的表明，由设计造成的缺陷占55％，由制造造成的缺陷占45％。可见，召回的原因主要是由于产品在设计和生产阶段的失误所造成的缺陷，与销售阶段几乎没有关系。因此，按照传统的完全成本法把召回的成本归结于销售阶段是不对的，因为它不利于成本的有效管理和成本责任的明晰。
3．定价基础的矛盾
传统的产品定价成本基础是产品制造成本。实行召回制度的产品一旦发生召回，召回成本巨大，而且是在价格已经制定并执行了相当长的时间之后发生的。从召回角度来看，传统的产品定价成本基础不能产生足以补偿召回成本的适当价格。
其根本原因就是传统成本管理以制造成本为对象，只是整个产品生命周期或价值增值过程中的一个环节，制造成本当然也就不可能覆盖整个产品生命周期或整个产品价值键的全部成本，也就不能成为整个产品生命周期成本或整个产品价值链的全部成本的代表。正确认识和理解召回成本，必须了解和利用产品生命周期成本和产品价值链等新概念。
二、召回成本管理的新——价值键
1．价值链与成本管理
价值键是指一系列企业职能按照产品或服务的价值增值的顺序所形成的一个链条。价值链上的企业职能划分为六种，即：研究与开发、设计、生产、营销、配送和售后服务。价值链成本分析方法从战略的高度，把企业活动按职能划分为若干个阶段。根据成本动因把企业发生的成本归集到每一个职能活动中，从而能够从宏观角度有效实现成本管理的目标。产品的价值是企业多项职能发挥作用而产生的，每个职能发挥作用时必然会发生成本，各个阶段发生的成本对产品价值有贡献。因此，真正有意义的是与产品有关的整个价值链中发生的所有成本，包括研究与开发成本、设计成本、生产成本、营销成本、配送成本和售后服务成本。在价值链成本核算中，企业产品总成本由发生在各个职能上的成本组成。因此，对每一职能成本的控制都将影响到产品的最终成本。面临日益激烈的市场竞争，企业在成本管理中，已经不能只是着眼于产品生产阶段，而应该从整个过程中出发，从战略的角度做好成本管理。只有这样，才能对产品每个环节发生的成本做到心中有数，从而可以更好地挖掘降低成本的潜力。同时，采用价值键分析法可以通过对不同企业之间成本的比较，找出企业之间存在成本差异的原因，可以很清晰地发现自己企业在成本管理上存在优势和不足的环节，对于企业提高成本管理效率，针对性地挖掘潜力，具有很强的指导意义。价值链分析方法作为一种战略管理手段，其作用不仅体现在成本管理上，而且对企业的决策、绩效考核等其他方面的管理也具有重要的意义。
2．价值链核算方法在召回制度背景下的分析
（1）召回成本的形式和实质
在形式上，召回成本属于售后服务成本。但是，实质上，召回成本是研究与开发、设计和制造阶段的失误所产生的代价，从根本上讲是研究与开发成本、设计成本或制造成本。
（2）实质重于形式
根据召回制度的法律背景和实际发生召回事件的原因分析，企业召回产品的缺陷主要是由于设计阶段或制造阶段的失误，因此，召回产品发生的成本按照价值链分析方法应该计提和归集于设计阶段或生产阶段，而不是销售阶段。所以，企业在成本管理中，应该重新考虑设计和生产两种职能上发生的成本问题，对这两种职能应承担的召回成本要做出合理的估计与分配。只有这样，才能责任清晰，对以后的决策产生积极的影响。一项产品一旦设计定型，其锁入成本就已确立，如果设计中存在缺陷而又没有及时发现，企业的损失会更严重。当然，对于零配件供应阶段和制造阶段的管理也同样重要。
三、产品生命周期预期成本
与价值链成本密切相连的一个概念是产品生命周期预期成本，产品生命周期预期成本是从产品最初的研制开发到市场上撤消客户服务期间发生的全部预期成本，召回成本是其中之一。在核定产品生命周期预算成本时，一定要考虑召回的可能性及其预测成本。
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一、现代企业制度与成本管理理论概述
按照《公司法》的规定，现代企业制度是指企业组建相互协调的管理组织架构，包括股东（大）会、董事会、监事会和高级管理人员。各个组成部分按照各自的职责为企业贡献和创造效益，通过完善组织结构形成产供销与日常事务一体化的内控机制，严格财务预算管理和财务监督，以资源的有效利用实现企业规模的扩张，增强其市场竞争力。现代企业制度的主要特点就是要达到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。这四个方面是一个整体相互联系，从不同方面指出了现代企业制度所应具备的基本特征，建立现代企业制度是我国企业改革的基本方向和目标。
成本管理是指在企业运营过程中，根据相关法律法规规定，以实现低成本高效益的目标来完成对成本项目的管理。现代企业的成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过采取一系列的科学管理工作进行预测、决策、核算、分析、控制，其主要的目是降低成本，从而提高企业的经济效益。在竞争日益激烈的市场经济体制下，企业竞争的结果是优胜劣汰，只有具有成本优势的企业才能在激烈的市场竞争中取胜。探讨现代成本管理模式能有效调节企业生产过程中的各个薄弱环节，在实现成本降低的同时还能挖掘企业内部的潜力；有利于改善企业的盈利状况，提升产品的品质，扩大市场占有率，增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。加强企业成本管理是企业增强抵御内外竞争的重要保障。要建立起现代企业制度，就必须改革现行的成本管理模式，建立起与现代企业制度相适应的成本管理体系。
二、现代企业制度下成本管理改革的必要性
1、企业市场观念不强，成本意识薄弱
传统成本管理的重点是对成本的核算，所进行成本管理的各项工作都是围绕着计算产品的总成本和单位成本进行的。主要是对事前发生成本的统计与核算，并没有真正发挥成本管理参与到企业生产经营预测和决策的功能中来。以往我国企业受计划经济影响并没有真正面临市场的竞争，而在市场经济的条件下，企业间的竞争日趋激烈，企业迫切需要改变思路，探索成本管理的新途径，采用新的方式进行成本管理。企业间的竞争是产品的竞争，产品的竞争在很大程度上取决于产品价格的竞争，而价格竞争归根到底又是产品成本的竞争，因此降低产品的成本对企业的竞争优势具有举足轻重的地位。而目前企业的领导和职工普遍成本管理意识不强，思想意识淡薄，并没能形成企业领导和职工群众自觉参与的成本管理意识，也没能切身感受到经营亏损的压力和参与竞争的动力，导致了成本管理工作没能取得应有的成效。这落后的观念就使得企业不能很好地适应市场经济发展的要求。
2、成本管理手段落后，不能对成本实施有效控制
传统成本管理方法的主要功能是提品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，具体来计算销售成本，进而确定企业的利润额，但是这种成本管理方式已经不能适应目前的经营环境。对成本的管理不应该只是停留在对产品成本控制的程度上，而应该是对整个生产经营过程中发生成本的管控，通过将成本管控贯穿企业生产经营的全过程，才能够实现降低成本与增加企业整体经济效益双重目的。在现代企业制度下，成本管理需要提供更多的信息，成本管理不仅要参与到成本的核算中去，而且还要参与到生产经营中去，以充分发挥成本管理的预测、决策、控制、分析和考核的作用。这就需要实施现代化的成本管理方法，而这是对传统成本管理方法的挑战，只有实施了这些现代成本管理方法，形成了比较规范的成本管理体系，才能真正发挥成本管理的功能。
3、成本管理组织机构、规章制度不健全
目前企业的成本管理机构，它的主要功能是为了进行成本核算而建立的，主要作用就是进行事后记录核算。而缺乏一个与现代企业制度相适应的成本组织体系，缺乏相互牵制、相互制约的成本管理组织机构。在市场经济条件下，在推行现代企业制度的企业里，其基本特征就是管理工作要科学化，成本管理作为企业内部管理制度的一个重要组成部分，同样也应走向科学化。因此成本管理组织机构并不应仅仅是承担事后记录核算的责任，也应该开展成本控制、成本预测、成本决策、成本分析等一系列的成本管理工作。因此，原有的成本管理组织已经不能适应经济环境的发展，需要对其进行一系列改革。
另外市场经济社会是法制社会，有比较健全的法律法规来保证其健康运行，对于企业来说一样，良好的成本管理工作需要健全的规章制度来保证。而目前企业成本管理制度已经不能适应现代企业制度下成本管理的要求。因此，建立一套适应现代企业制度的成本管理制度，是现代企业进行成本管理首先应做的一项重要工作。
三、现代企业制度下成本管理的基本思想
发达资本主义国家对企业成本管理研究比较深远，对我国企业的成本管理起到很好的促进作用。结合我国实际经济背景，积极吸收国外先进的成本管理经验并加以改进应用，其主要内容体现在以下三个方面：战略成本管理、作业成本管理和成本企划。
1、战略成本管理
战略成本管理思想最早是由英国学者西蒙兹提出，并由迈克尔波特等人的发展而趋向成熟，而目前我国对该成本管理思想研究尚不成熟。所谓战略成本就是企业管理者站在战略的层面上用战略的眼光分析成本形成的原因，在产品价值增值环节进行有效控制和管理，识别成本的驱动因素，控制和管理价值链，制定差异化战略或成本领先战略凸显企业的优势和核心竞争力，达到占领更高的市场份额以实现企业高利润的经营目标。总而言之，战略成本管理思想就是企业的战略思想与成本管理理念的有机结合，以适应现代市场经济条件下企业长远发展的要求。
2、作业成本管理
作业成本管理是通过流程再造以及流程管理的思想对作业及作业成本进行确认和核算，计算产品成本，并且将成本深入到作业层面，能够提高客户的满意度，能够实现企业价值的增值。作业成本管理不同于传统的成本管理方法，其是以作业为中心，通过对作业成本的计量、确认，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用的成本会计信息并对这些信息进行分析和处理，可以促使企业对产品设计的改进、提高作业水平和质量，减少资源浪费，降低资源的消耗水平。成本作业法对于有效地进行企业成本管理具有十分重要的现实意义
3、成本企划
成本企划是在日本流行起来的非常著名的成本管理模式，其实质是将成本控制前置，通过事先确定成本的目标，采取事前控制手段，降低风险发生的可能性。成本企划通过一定的方法确定每个步骤应该发生成本的可能值，根据外部情况的变化，调整成本值，并在成本发生的过程动态对该成本进行监管与控制，达到预先确定成本目标的实现。
四、现代企业提升成本管理水平的对策
1、更新成本管理观念，强化成本意识
现代企业制度下的成本管理首先需要做的就是培养员工的成本节约意识，提高员工对成本管理重要性的认识。人的活动会影响成本的发生，人的技术与素质是影响成本的重要因素，员工对成本的认识和对成本节约的主动性会直接影响到企业的生产成本。因此要培养员工的节约观念，加强员工的成本意识，把生产过程中的每个阶段都进行系统的成本核算，避免成本的浪费。将成本责任细化到每个步骤，每个员工身上，增强其成本管理的主动性。同时将成本管理的效果与个人绩效相联系，利用绩效考核的方式提升企业整体的成本管理理念。也可以将生产部门作为绩效考核的对象，将员工与部分利益联系在一起，从整体上提高企业的成本管理观念。通过将成本管理的理念、方法、规章制度贯穿到各部门的业务过程和业务管理之中，融入到企业员工的潜意识之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。
2、利用标杆管理，提高自身成本管理水平
标杆管理是管理学中提升企业自身竞争力的方法之一，是指企业找出在所在行业中处于领先地位的企业，研究其先进的管理方法和经营理念，考虑自身实际情况并加以灵活应用，以实现自身管理能力的提升。具体对成本管理而言，就是要学习优秀企业先进的成本管理方法，深入企业内部学习其成本管理思想以及成本管理方法，取其精华去其糟粕，认真思考优秀企业的方法理念在自身企业中的实际应用性。除了学习其他企业先进的管理方法，企业自身也要积极进取，积极适应时代的发展。目前利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本管理的一种必然发展趋势。企业成本管理会计工作需要以电子计算机为手段，这可以大大加快信息反馈速度，增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制具有重要的意义。
3、建立合理的成本管理组织体系
成本管理机构是保证发挥成本管理作用和职能的重要条件。在成本管理工作中，应建立相应健全的机构来组织成本管理工作。同时也要完善企业内部成本管理的组织体制，要形成权力机构、执行机构、监督机构相互配合又相互制约的与现代企业制度相适应的企业成本管理组织保证体系。通过成本管理组织机构的建立，为更好地开展成本管理工作奠定基础。为了充分发挥成本管理组织机构的作用，应定期对各级成本管理机构发挥作用的情况进行检查，监督各级组织共同做好成本管理工作。
五、结论
现代企业制度的建立是一项全新的工作，它对企业的各项工作提出了更高的要求。在企业的各项管理工作中，成本管理工作是最重要的，其对企业的长期发展和盈利能力均具有重要影响。因此，在建立现代企业制度的背景下，同时应该加大成本管理工作的力度，建立与现代企业制度相适应的成本管理制度。是否建立完善的成本管理体系，是检验现代企业制度是否真正建立起来的重要标志。
【参考文献】
篇11
现代企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按《公司法》规定注册成立的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度，一个完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。
一、我国目前企业成本管理现状的某些误区
1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。
我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。
2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。
进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。
3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。
在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。
二、企业提高成本管理能力的途径
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：
1.提高企业劳动生产率。
劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：
①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。
②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。
③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
2.提高产品质量。
产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。
3.降低材料消耗。
降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。
4.提高设备的利用程度。
随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
5.严格控制、节约费用开支。
企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。
6.加强生产经营过程中价值链的管理。
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。
7.运用作业成本法降低成本。
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。
成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。
8.寻求企业成本优势的战略途径。
企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
A.控制影响成本的结构性因素。
①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。
②控制地理位置的因素。
地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
篇12
0 引言
建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模，不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作，就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益，企业才能在市场竞争中处于优势地位。
1 建筑工程项目成本管理中存在的问题
1.1 成本管理的控制意识不强，控制制度不完善
在很多建筑工程企业，工程项目管理还体现出粗放型的特点。有些企业片面的追求工程项目进度，不紧抓项目成本的控制，项目经理对工程项目不进行全面的成本支出预测，不评价工程项目成本控制的难点与重点在哪，项目管理专靠经验，临时拍脑袋，导致材料领用无标准，人员工作无定量，费用支出无限制，成本严重失控。另一方面也很难使参与建筑工程项目的所有人员具有成本意识，只讲进度不讲质量，产生建筑工程质量问题。而在控制制度上，尽管很多建筑工程企业内部有具体的成本管理制度，但仔细深究，却发现其成本管理制度一方面大多只是对简单的成本管理规章制度的套用，将成本管理控制的理论照搬；另一方面实际并没有对工程项目的成本管理如何实施做出详细的规定，缺乏操作性和执行力，这直接导致工程项目成本管理制度成为了一纸空文。
1.2 项目成本控制措施不到位
一是，建筑工程项目的成本管理体现为事后控制的特点，缺乏过程管理的组织设计，忽视人、材、机的合理配置与衔接，导致了一些问题，比如对工程项目所需物资缺乏科学的成本预测，产生材料采购过多、人力配备不足、设备闲置等严重影响工程项目施工的情况，形成极大的无形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，导致材料意外损失，机械设备维修保养缺乏计划，维护不及时，阻碍了建筑进度；
二是，建筑工程项目的成本管理缺乏密切的监督机制，建筑工程企业由于缺少成本事前管控的意识，未能制定成本控制的目标，并将其根据工程项目的建设过程加以细化。
1.3 项目成本考核奖惩体系不科学
成本考核是成本管理体系中重要的一环，成本考核基础是准确的成本核算，而某些企业的工程成本核算却无法保证科学和合理，在成本归集对象及成本归集方法的选择上存在不适合企业的情形，这直接影响以成本核算信息为基础的成本考核工作。成本考核标准不恰当是工程项目成本考核的第二个问题，在建筑工程项目考核实际中最大的问题就是考核标准仅考虑成本最低，这容易形成企业员工只求数量、不求质量的错误思维，特别对于工程项目而言，工程质量是衡量工程施工作业的很大标准，因此有必要将工程成本与其所对应的工程质量或实现的效益结合起来考核。另外，建筑工程企业对成本管理的奖惩体系极不严格，有些奖惩措施只是针对总体工作绩效的奖惩，不能与项目挂钩，有些奖惩措施虽是与项目相联系，却在实际中没有明确而严格执行程序，使成本考核奖惩成为空话。
2 改进成本管理的技术与制度措施
2.1 完善成本管理与控制制度，强化预算管理控制
建筑工程企业在制度建设上：一是，建立起全员的成本控制意识，明确成本管理并不是单纯的成本降低，而应该从企业整体的经营管理出发，将采购、技术、研发、物流、财务等过程结合起来，不仅项目经理对工程项目成本负责，更需要其他相关部门共同承担责任。二是，要完善工程项目管理与控制制度体系建设，注重成本管理制度的执行性，根据企业工程项目业务实际设计成本管理与控制制度，而非简单的将企业成本管控制度现搬用过来。三是，强化成本管理与控制组织结构，要以项目经理为管理主体，以责任成本为基础建立责任成本管理体系，形成牵头部门领导下各部门及控制中心、保障中心参与管理的有序组织。在预算控制方面企业应以工程项目的经济效益测算为基础，做好工程项目目标成本概算，灵活运用各种成本估算方法，全面考虑时间和各种风险因素，确定直接成本、间接成本及其他费用的控制目标，然后会计部门根据项目的成本中心的责任中心制定详细的财务预算，将项目成本控制目标分摊到各个工作组，进而分摊到各个活动，形成清晰而明确的成本控制目标和责任目标。
2.2 严格四大成本控制措施执行
（1）审核采购合同条款，分析合同各种潜在风险，对供货方不合理或苛刻的各种要求予以拒绝，适时采用材料采购招标，并对招标过程进行严密的控制；根据材料采购合同汇总各项目的材料采购明细表，包括材料名称、供应商名称、联系人、数量批次、单价、总采购金额，项目部上报材料款支付计划时进行核对，防止工程款的移用；材料付款以项目经理编制的付款计划、材料入库单为依据，结合材料采购明细表，防止借账户套用资金；
（2）进场材料要做好计量与验收，采购材料到货后，应当检验其数量、型号、规格和质量，点验必须同时要有两人以上参加，采购人员、保管人员及时办理材料入库手续。项目部会计不定期参与材料物资收发的监督管理，及时发现并纠正工作中的问题；应开具我方的入库单交与供货方而非在结算单上直接签字，以免重复结算；仓管员应根据实际清点数量填写材料入库单，严禁以单抄单，按照材料性质，依据使用顺序妥善保管，并尽量与工程项目施工地点临近，严格材料盘点制度，并将盘点结果报送财会部门，由会计主管审核签字，及时对盘点短缺查找责任；
（3）严把材料领用关，发出材料时，应填写材料出库单，出库单应写明领料部门及领料人并经其部门负责人的审批；对出库材料数量及用途进行详细登记，并与项目成本支出预算计划进行对照，看是否超过领用限额，对超出限额的必须由相关主管领导批准，会计部门要根据超额情况分析原因，判断是否进行调整。
2.3 完善考核奖惩制度
首先，建筑工程项目成本管理的考核标准要加以改进，要以成本责任对象为中心，将材料、人工、机械及其他费用归集到各费用中心、控制中心，同时与成本控制预算目标进行对比，分析成本目标执行情况；要建立定量考核之外的定性考核机制，着重对工程项目的质量和效益实现进行评价，体现成本效益配比的原则。其次，严格奖惩制度的执行，根据建筑工程项目成本管理的考核结果和评价标准，对在成本管理中贡献显著的人员以财务激励，对成本控制目标未达成的人员视其情况给予扣工资等惩罚措施，以示警告。
3 结束语
总之，建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的，有固定的开始和结束的时间，是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制，是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作，这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
