挂职锻炼季度总结范文

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摘要：本文就新形势下煤炭企业中普遍存在的青年知识分子的培养管理问题提出几点建议。希望能对进一步加大青年知识分子培养力度，优化青年知识分子成长环境，提高青年知识分子培养工作的管理水平有所帮助。

关键词 ：青年知识分子；导师带徒；内化培养；成果培养机制

为适应煤炭企业在新形势下的发展要求，构建起与时代同步、与企业同进的青年知识分子培养管理模式，进一步加大青年知识分子培养力度，优化青年知识分子成长环境，提高青年知识分子培养工作的管理水平，笔者希望从以下几方面着手。

1 以实习生为重点开展“导师带徒”活动，促使大中专毕业生尽快融入企业，融入岗位

实习生入矿教育结束后，在对环境相对熟悉的基础上，由人力资源部、团委等部门组织师徒双选活动，由实习生在人力资源部制定的范围内自主选择师傅，由师傅自主选择徒弟，并经人力资源部协调，实习生与师傅在自愿的基础上签订师徒协议。在师傅带徒过程中，公司以相关规定对师徒教学进行管理为基础，师徒自主确定具体培养内容，并在每季度末师傅上报教学进度与思想反馈，由徒弟上报学习心得，由人力资源部备案考核，动态管理。在实习期末，由人力资源部根据师带徒的具体培养内容，并结合企业文化等相关知识组织各专业的实习生进行答辩与考察，合格者则按期转正，不合格者纳入延期师徒管理，一个季度后再次组织答辩与考核，仍不合格的解聘到操作岗。

2 以学时学分制为主线实施内化培养，促进青年知识分子理论与实践的融会贯通、协调发展

内化培养重点是加强管理理论和专业理论的学习，掌握和深入理解管理的基本原理，培养系统的思维方式，不断改进工作的方式方法，提高理论水平和分析问题、解决问题的能力，主要包括以下几个步骤。

淤采取菜单自选、综合授课的形式，合理设置培训课时。首先，由人力资源部在充分调研分析的基础上，根据各个专业的共性培训和专业培训确定培训计划；其次，由青年知识分子自主选择培训内容，设置自己需要的目录，但必须达到共性培训课时不得少于二十课时，专业培训课时不得少于二十课时的标准要求，从而确保培训的针对性和时效性。于公共授课采取循环授课的形式，每季度定期在培训科组织安全知识、企业文化、管理知识等综合知识的开放式培训，青年知识分子根据自身的时间合理分配，自主参加，并由人力资源部负责学时记录；专业知识授课采取专题授课和“青年讲坛”的形式，一方面通过经验丰富的技术人员结合相关专业的某一专题，以理论联系实际的形式对青年知识分子进行培训，促进青年知识分子对实践知识的掌握，另一方面通过组织取得突出成果的优秀青年知识分子以“青年讲坛”的形式，在青年中推广专业成果，激发青年的创新意识，培养青年的创新思维。盂以“读书学、思、议”的形式促进青年知识分子自学，通过读有所学、读有所思、读有所议三个环节来检验青年的读书效果，提高青年的自学积极性。公司每年为青年知识分子配备一定数量学习图书，每名青年每季度向人力资源部上交一份读书心得，内容包括学习的知识点、联系实际的思考、针对实际的意见、建议三部分，每半年由人力资源部、团委等部门组织一次读书交流活动，评选自学明星，不断营造积极向上的学习氛围。榆以学时累计积分、岗位考核综合评分、读书学思议加分的形式对青年知识分子进行学分制管理，即参加培训每增加一课时累计积2 分，岗位季度考核根据名次评定在每半年进行一次综合评分，每季度前五名加5 至1 分，后五名减5 至1 分，在读书学思议中被评为自学明星的加10-5 分。年度第一名给予500 元、年度第二、第三名给予400元、年度第四、第五名给予300 元的奖励。

3 以成果培养机制为依托对青年知识分子实施素质拓展锻炼，提升青年知识分子综合素质

3.1 开展双向挂职锻炼活动

根据各职能部门人力资源配置的需要，每年设置一批挂职岗位，定期组织青年知识分子在待挂职岗位中自主选择挂职锻炼岗位，通过招聘的形式，择优挂职锻炼，进行专项培养。挂职期间，挂职单位要选择专人负责对挂职青年实施“传、帮、带”，挂职期满后，对挂职青年进行挂职鉴定。挂职青年要加强学习积累，对挂职岗位的某一重点工作或重点项目进行课题研究，挂职期末形成一份成果报告，上报人力资源部。

3.2 通过激励青年自主创新，促进青年岗位成才

充分利用科协、工会、团委等群众组织开展员工创新创效的有效载体，激励青年岗位学习、岗位锻炼、岗位创新，每年召开一次青年创新交流推广大会，总结、表彰、推广青年创新成果，同时在青年培训中开设青年论坛，聘请取得优秀成果的创新青年进行专项成果推介，增强创新青年的成就感，调动青年创新积极性。

3.3 组建课题组促进和提高课题组之间的相互协作、交流能力

由人力资源部、生产技术部根据专业，在青年知识分子中组建课题组，进行相关课题的学习、研讨，并进行课题组之间的相互协作、交流。同时，生产技术部、人力资源部针对企业实际工作中存在的问题，向课题组提出攻关课题，组织他们开展调查研究，设计最佳解决方案，撰写相关论文或形成调研报告，实现调查研究与解决问题、推进工作的有机结合，加深对相关知识的了解，提高分析问题、解决问题的能力。青年知识分子每人每年至少要参加一项课题攻关。每年年底对攻关课题评选出一、二、三等奖，分别给予1000 元、800 元和600 元的奖励。

3.4 组织内外交流活动，促进青年知识分子取长补短、开阔思路、扩大成果

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2．实行多形式培训。主要是培养基层干部“讲、写、论”的能力。采取“课堂授课”与实地学习相结合的方法开展培训，增强培训实效性。鼓励和支持青年干部通过参加自学考试、省委党校和高等学校学习等方式，提升其学历。

3．落实“传、帮、带”措施。落实乡领导干部、老干部与年轻干部结对传、帮、带活动，落实领导班子成员或工作经验丰富的干部与一般青年干部结对子。领导干部要积极向所帮带的青年干部传授工作经验和工作方法；帮助指导青年干部加强学习，提高工作能力，带领青年干部与上级部门领导衔接和下村与群众打交道，让青年干部学会怎样衔接好汇报好工作，做好群众工作，落实好工作。青年干部要主动向结对帮带的领导和老同志汇报思想和工作。

4．加强轮岗锻炼。在乡机关范围建立青年干部年转轮岗锻炼机制，通过下派到村、上挂到县、抽调到项目等办法，把综合素质高、发展潜质强、培养前途广的青年干部作为轮岗锻炼对象，输送到承担全年重点工作、阶段性急难险重工作以及工作任务最重、最能锻炼人的单位进行轮岗挂职锻炼，提高其应对复杂局面、处理实际问题的能力。

5．活跃文化生活。由乡属部门为单位每月确定一个主题活动，组织青年干部集中开展辩论赛、演讲比赛、志愿服务、趣味运动会等形式多样、内容丰富的文体活动，营造积极向上的文化氛围。同时联系其他乡镇组合方式，利用业余时间，自行举行和开展特色主题文娱活动，把青年干部凝聚到一起，丰富他们的业余文化生活。

6．办好联谊会。以3.8节、5.4青年节、七夕以及11.11为契机，组织青年干部开展丰富的联谊活动，为其提供一个展示自我、增进友谊、寻觅知音的平台，进一步拓宽青年干部交友渠道。

7．体恤外地青年。落实好机关事业单位工作人员带薪年休假制度，统筹安排职工特别是外地青年职工的年休假，实行值班补休制度，做到应休尽休，切实保障外地青年职工享受假期的合法权益。针对回家路途遥远、费用高的市外省内青年职工给予每季度200元交通补贴，让青年干部回家探亲有保障。

8．建立联席会议制度。每半年组织一次青年干部联系联席会，年终组织一干部联系联席总结会，统筹、规划、指导、总结青年干部成长工作，了解实际情况，展示成果，总结经验。

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（1）网络：国内有许多运作比较成熟的旅游电子商务网站，如携程、去哪儿等，我们可以登录这些网站本身进行长期跟踪，研究他们的网站功能、特色以及盈利模式等；我们也可以从网上搜索真实的业界旅游信息，比如艾瑞咨询网每个季度、每年都对旅游电子商务企业的经营状况进行统计，对业界新闻进行报道。

（2）学生的顶岗实习：旅游电子商务课程开设在旅游管理专业二年级学生顶岗实习之前，学生们已经具备了基本的旅游电子商务知识以及初步解决问题的能力，实习之前，教师可以设计一套调查问卷，把旅游电子商务活动涉及到的各种现象体现在问卷中，让学生带到实习单位，做好旅游企业电子商务调研，回来之后交给教师进行汇总。在此基础上，教师就可提炼出更具真实性的案例。

（3）教师的挂职锻炼：教师可以在旅行社、酒店以及景区挂职锻炼，深入了解这些旅游经营单位实际应用电子商务的情况，为编写真实具体的教学案例挖掘材料。此外，同事、朋友以及学生的电子商务经历也是很好的来源。

二、分类

教师应该分门别类，不断积累素材，建立案例集，以备教学时取用。案例有多种分类标准，从课程内容角度看主要有单项案例和综合型案例。单项案例主要在单元授课过程中使用，是针对某一学习单元而设置。综合型案例主要在后期教学、阶段性复习以及考试时使用，往往是比较大型的案例。综合型案例往往把旅游活动中涉及到的各种商务现象和环节联系起来，创设问题情境，让同学全面考虑问题，提高同学们综合分析问题解决问题的能力。比如围绕上海世博会，教师可以在教学中创设问题情境，设计一个综合型案例：两个同学都想游世博园，一个同学由于某种原因不能去；另一个同学能够去，但是想作为一个网络旅游消费者，希望得到一次便捷高效的网络旅游消费体验。

教师可以引导同学分别为这两个同学设计解决方案。对于第一个同学，主要考察虚拟旅游的概念，坐在家里游世博；对于第二个同学，主要是不同知识模块的整合训练：网络自助游或参团游，但无论哪种旅游方式，都会涉及通过搜索引擎进行信息搜索，旅游企业的网络营销，网上预订酒店、旅行社，电子支付、电子门票机票等。通过该案例，同学们对旅游行业结构、旅游电子商务体系、电子商务安全、旅游企业的盈利模式以及旅游客户关系管理等都会有深刻的认识。这道案例题涵盖了旅游商务活动的方方面面，对同学是很好的思维训练。

根据所占课堂容量的比例及解决问题的难易程度分为大案例和小案例。大案例需要师生花时间解决问题，一般在课堂讲解之后以专题的形式出现，既可以是单项案例也可以是综合型案例，往往以书面形式展示；小案例往往以课堂导入或与其他电子商务现象做简单类比的时候进行，一般在3、5分钟之内就能解决问题，往往以口头讲解的形式进行。按照是否具有地方特色，案例又分为通用案例和本土化案例，两者互为补充，丰富了案例教学。

三、问题设置

根据教学内容对案例材料加工提炼之后，就要有针对性的进行问题设置，案例教学效果的好坏，很大程度上决定于问题的设置。本文从两个方面探讨如何进行案例问题设置。

（一）问题设置可分为已决问题、待决问题和设想问题三个类型

根据案例材料所设置的问题，都包含在已决问题、待决问题和设想问题三个类型里面。已决问题可以从案例材料中直接找到答案或者运用经验常识推理判断。待决问题和设想问题需要运用发散性思维解决应对。待决问题指对旅游电子商务活动，只介绍情况过程和指明问题所在，要求学生做思考和讨论，找出解决问题的结果或解决方案，分析这类问题不要求有明确的答案，重在培养学生独立分析和探讨电子商务活动的相关因素和规律的能力。设想问题的背景材料只提供电子商务活动的相关背景材料或迹象，诱发学生自己从中寻求问题的解答，这类问题是在前两类问题的基础上较高级的问题设置，对全面迅速提高学生的相关能力很有益。三大类问题有机结合，既可以达到锻炼学生阅读材料、巩固所学知识的目的，又可以锻炼学生发散思维、归纳总结、全面提高学生分析问题解决问题的能力。比如在学习旅游电子商务平台时，我们以同程网为例设置了5个问题，分别是：(1)同程网有哪几个平台，功能分别是什么？(2)按照平台管理的对象，同程网有哪两种交易模式？(3)旅游支付宝的出现解决了什么问题？(4)同程网可能的盈利来源？(5)如果你是某小型旅行社的老板，你会选择同程吗？旅游电子商务平台的出现给秦皇岛的旅游业带来了哪些变化？该案例是一道综合型案例。前3个问题属于已决问题，第1题可以直接从案例材料中找到，而第2题则是以前学过的电子商务分类问题的判断，第3题是以前学过的第三方支付的信息传达；第4个问题属于待决问题，我们可以鼓励学生猜想或者上网搜索，或者直接去秦皇岛应用同程网平台的旅行社走访，也可以直接给同程网打电话，总之要启发同学集思广益通过各种途径解决问题；第5个问题，属于设想问题，我们可以鼓励学生去秦皇岛的旅行社实际走访，或者顶岗实习时带着这些问题去实习，了解旅行社对应用电子商务平台的态度，然后深入思考旅游电子商务平台的出现为中小旅行社带来了哪些机遇，最终形成创意性的解决方案。

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中层干部指组织机构内中间层级经营、管理和专业的干部，是联系组织机构高层领导与基层员工的桥梁和纽带，是高层的参谋和助手。一个企业，政策能否落实，措施是否到位、执行是否迅捷，关键是要看中层干部。中层干部作为高层决策的执行者和基层工作的组织者和管理者，这种双重身份决定中层干部队伍的重要性。因此，如何管理好中层干部队伍，在公司经营管理中具有极为重要的战略意义。

一、发电企业中层干部队伍管理现状

2002年电力体制改革后，实施了厂网分开，发电企业被分别划入新组建的五大集团公司。分离后发电企业中层干部的管理也发生了很大的变化。通过与各集团公司发电企业进行中层干部管理工作交流，笔者对不同地域、不同集团的发电企业，选取有代表性的5家发电企业进行的实地调研交流，作为数据比较样板；同时对十几家发电企业采取了电话、书面调研的方式，作为数据后支撑。

从总体而言，目前各发电企业中层干部管理的制度相对健全，各个发电企业在各自发电集团的领导下也形成了各自的中层干部管理机制，中层干部的管理基本能满足发电企业管理的需要。

但基于发现问题的视野，本文按照人力资源管理的选、用、育、留的四个维度，从中层干部选拔任用、培训培养、后备机制、绩效和薪酬激励等几个方面，有选择性地比较各发电企业的工作机制，梳理了发电企业中层干部队伍存在的问题和良好实践，探索发电企业中层干部的管理工作机制，为企业中层干部管理的未来形成更好的管理模式。

1.中层干部的选拔任用

从中层干部的选拔任用制度建设上，各发电企业都制订了中层干部选任相关制度作为选拔任用工作机制的支撑，有2家发电企业，对中层干部选拔、任用分别制订了相应的制度，细化了中层干部的选拔任用机制和措施。

目前各发电企业的中层干部绝大部分采用内部选拔机制，内部选拔的机制有两种，一种是直接聘任制，一种是公开招聘制。从5家发电企业的情况来看，大多数中层干部采用直接聘任制，对于党群管理类中层干部，由企业党委负责，按组织程序采用直接聘任制和选举任命两种的形式；公开招聘作为直接招聘的一种补充形式，在发电企业都被广泛使用。但各家在采用公开招聘的比例中也存在着很大的差异。

发电企业是否采用招聘形式选拔中层干部，从调研中发现，可以参考的因素很多，综合起来主要由以下四个因素决定，一是发电企业的企业文化；二是发电企业领导层的观念；三是中层干部的岗位属性；四是中层干部岗位的后备人员情况。

在新建成发电企业，还存在着外部公开招聘，往往不限于本企业所属分公司范围内，而是在集团公司或全国范围内开展招聘工作，吸引电力行业中其他发电集团有专业经验的工程师和工作经历丰富的管理干部，确保新发电企业快速进入健康管理与发展轨道。

有两家发电企业还对于某些敏感岗位的中层干部采用轮岗的方式进行聘任调整，周期为两年，也属选拔任用的特殊形式。

2.中层干部的培训培养

在中层干部的培训培养方面，各发电企业基本没有明确的制度规定。在实际开展的中层干部培养培训方面也是根据实际情况灵活掌握。由于发电企业级领导班子成员的选拔任用，以及企业领导班子的后备干部的储备一般由二级区域分公司统一管理和掌握，采用保密机制，所以各单位中层干部的培养往往以上级公司具体安排为主。大部分发电企业在培养方面未开展具体、明确的机制和实质性的工作，个别发电企业对重要的职能管理部门，在公司内采用轮岗交流方式进行内部培养，重点培养优秀中层干部的经营管理方面的综合管理。开展内部轮岗的发电企业，对培养轮岗和敏感岗位轮岗统筹进行考虑统一实施。

在中层干部培训方面，各发电企业均在公司员工年度培训计划中有针对性地安排一些管理类课程，这种课程在体系设计上，一是根据对上一年度对中层干部培训需求整理确定；二是根据公司目前的发展、经营和生产管理情况进行统一安排；三是根据外部培训机构和区域分公司、集团公司的培训计划有针对性地选拔中层干部参加。目前尚无发电企业根据中层干部岗位能力素质要求和中层干部能力素质匹配方面有针对性地开展个性化中层干部培训工作。

3.中层干部的后备机制

中层干部在企业的经营、管理和生产活动中处于承上启下的骨干地位，在中层干部调整或产生空缺时，需要及时配备合格的管理者。因此，对中层干部岗位进行一定储备，核心职能部门更应一对一或多对一的进行储备，确保在中层干部人员调动或流失时，对企业的运作不产生影响，这一点在企业管理界已是共识。

从调研中发现，各发电企业都开展了中层干部储备的选拔工作，都制订了相应的制度，确保后备干部管理的正常开展。但各发电企业对中层后备人员的管理方式并不完全一致。我们从以下几个维度对中层干部储备进行了分析比较。

4.中层干部的绩效管理

目前，发电企业对中层干部的绩效管理主要关注的是绩效的考核，大多采用的方式为360度考核和目标考核两种类型，对部门的考核评价结果有时也被直接应用，作为中层干部的绩效结果，同时，也存在对中层部门负责人的考核结果作为部门的绩效考核结果。

发电企业中层干部的360度考核一般以年度为周期进行，由公司领导（上级）、其他中层干部（同级）、所属员工（下级）和职工代表（相关者）进行考核评价，考核评价的内容为通常采用德、勤、能、绩、廉五个维度，或者采用能力、态度、业绩等类似的考核维度。

发电企业中层干部目标考核一般以月度或年度为周期进行，月度的目标考核一般以定性的工作任务和关键事件考核为主，年度的目标考核以定量的关键绩效指标和定性的年度工作任务目标相结合。绩效考核的结果各发电企业的应用方式也不太一致，有的直接按结果得分，进行激励薪酬分配；有的按绩效结果进行分等级，按等级进行激励薪酬的分配；有的企业只是将结果作为激励薪酬分配的参考。有个别发电企业还有季度激励薪酬，但季度一般并不单独进行绩效考核，而是将季度内各月度绩效求和后进行应用。

5.中层干部的薪酬管理

发电企业中除领导层外，中层干部和一般员工采用的是同一套薪酬架构。薪酬周期采用月薪制，薪资项目按照上级公司的工资改革文件，基本薪酬项也基本一致，分为月度工资、月度绩效奖励、年度绩效奖励以及其他一些非固定零星奖励组成。个别发电企业还有季度绩效奖励，作为对月度绩效奖励的补充。

发电企业的基本薪酬架构基本统一，薪酬项目基本相同，根据企业所在地区差异、单机容量和装机总容量不同，薪酬的总额有较大的差异。

二、发电企业中层队伍管理普遍存在的问题

发电企业中层干部的管理有很多良好的实践，各发电企业根据自身特点形成了一些适合于本企业的管理方式。基于发现问题的角度，从以下几个方面对发电企业中存在的一些问题作简要描述。

1.中层干部培养和培训机制不健全，目标不明确

目前各发电企业对于中层干部培养普遍认为是上级公司的事，理由是，公司领导是上级公司管理范畴内的事，培养中层干部也是上级公司的事，对优秀中层干部往往采用薪酬激励的单一方式，用培养作为激励的机制尚未很好形成。发电企业绝大部分中层干部管理经历相对专业比较单一，管理知识面相对较窄。

对于每一个中层干部，其所在的岗位需要什么样的能力、素质和经历不太明确，同时对于中层干部本身具备的能力、素质和经历也不太明确，就造成了对中层干部的培养和培训方向不太明确，开展的培训往往没有针对性。

2.中层后备的管理结构不够规范

如何快速、准确地选出中层干部岗位候选人，往往是摆在发电企业领导和人力资源部经理面前的一道难题。虽然各发电企业都建有中层后备库，但中层后备是否具备担任所接班的岗位品德、知识、能力、态度和业绩，往往没有一个明确的结论，在培养上、考核上更是没有明确管理制度，所以在中层干部岗位产生空缺时，中层后备是否达到所候任岗位的标准，往往无法清晰判断，通过何种渠道选拔中层干部往往是没有一个明确的定论。

3.激励机制不够突出

由于发电企业中层干部的工作绩效难以进行定量的考核评价，工作责任也不十分明晰；结果是“大锅饭”和平均主义盛行。

中层干部的薪级区间较窄，中层干部之间的薪酬差异偏小，未能突出核心部门和辅助部门的差异。

4.退出机制不够健全

发电企业中层干部碌碌无为不乏实例，但由于缺乏“能上能下、能进能退、能官能民”的危机感，因而太平意识较普遍，不求有功，但求无过。“不到年龄不退岗、不犯错误不下台”现象普遍。一般管理人员即使有潜质、有实绩，但明确的职业发展通道或通道不畅通。

5.缺乏规范健全的考评机制

目前由于发电企业的中层干部尚未形成明确的定量的考核评价体系，工作责任也不十分明晰，结果是平均主义盛行，不犯大错，干多干少一个样，有业绩没有业绩一个样，勤勉敬业与疏懒懈怠一个样，这在某种程度上滋长了中层干部中多一事不如少一事的无为价值趋向，想干事、干实事的人没有自我价值得到认同的预期。

三、发电企业中层干部队伍管理的发展方向

1.规划好竞争性选拔中层干部管理体系

职务的升迁是对员工队伍特别是干部队伍最强有力的激励，是其成就与价值的最重要体现。在竞争性选拔范围方面，一是在中层后备同类型选拔。例如生产各部门中层岗位的后备可以作为对于同一类型的中层干部岗位，当这类中层岗位空缺时，在这批后备中进行选拔产生。二是在全体员工中开展公开性选拔。对于岗位没有合适的中层后备时，可以采用公开选拔的方式进行。

将竞争性选拔中层干部与直接任命中层干部作为同等重要的干部选拔方式，通过建立竞争性干部选拔制度，通过对职位分析，选拔能力素质较高的人才，为中层干部队伍的塑造起导向作用，引导人才的成长方向。同时，重视能力、注重实绩、强调公认的选拔体制，为干部队伍的整体素质提供保障。

2.施行中层干部轮岗制

所谓“中层干部轮岗”，是指通过对管理干部定期岗位轮换的相关措施，帮助管理干部获得自身能力素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，这一做法被很多公司证实是迅速培养复合型人才的重要手段。轮岗的周期一般为1年或2年。

通过中层干部轮岗制度的建立，形成全新的发电企业中层干部管理氛围，一是有利于打破部门界限，使中层干部通过换位思考培养全局意识、协作精神；二是培养复合型中层干部，通过在不同部门多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力；三是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。

3.建立完善中层后备管理机制

中层后备是中层干部的接班人，中层后备的培养、选拔、使用是为未来发展打好基础。发电企业应充分重视和完善中层后备的选拔机制，并使之常态化，与技术人才、技能人才共同形成公司三支队伍的职业生涯通道。