企业供应链管理范文

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中国2001年实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354—2001）对供应链（Supply Chain）的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业形成的网链结构。而供应链管理（Supply Chain Management）则被定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。美国供应链协会认为：供应链，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的所有过程。供应链管理包括管理供应与需求，原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪，订单录入与管理，以及向顾客交货。

本研究基于上述分析认为，供应链管理指的是为了满足客户需求，从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，实现供应链整体效率的最优化。可以认为，未来的竞争不是企业间的竞争，不是产品间的竞争，而是供应链之间的竞争。企业必须对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化活动中，将顾客所需的正确的产品，在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并保持总成本最小。

二、AZPC公司及行业区域发展情况分析

AZPC公司是一家纸箱制造企业，地处浙江某高新技术区，属浙江省技术进步先进企业，全国包装200强企业。该公司拥有德国、美国、法国、意大利制造的纸箱生产专用设备，总股本1.6亿元人民币，年产销5000万m2的纸箱，2011年企业税利总额达到了2600万元。应该注意到，AZPC公司的成长依托于浙江包装行业不断拓展的市场规模和迅猛的发展态势。

浙江、上海、江苏自改革开放以来一是经济发展较快的区域，世界500强企业已200强进入了这个区域，纸箱需求量与日俱增。美国石东、瑞典SCA、印尼APP、日本联合、台湾永丰余等纸箱企业都纷纷进驻；此外，该区域原有的纸箱企业也纷纷进行技术改造产能升级。因此，仅浙江一省就拥有纸箱生产线150多条，行业竞争激烈。

三、AZPC公司供应链管理案例探讨

飞利浦公司在苏州建有亚洲区最大的电子消费品基地，专门生产彩电和显示器，年需用纸箱2500万元人民币，因此，AZPC公司积极地推进合作，通过走访，交谈，接触，包装设计介入和飞利浦公司总部的质量保证体系评估，AZPC最终成为其合作方。飞利浦是AZPC供应链管理的关键输出链（其完整链条为：最终客户—飞利浦—运输分包方AZPC—供应商中的），为满足其需求，AZPC采用了一系列手段：

第一，AZPC从观念上开始适应这种供应链要求。AZPC专门请国外专家就管理理念、营销、技术、操作和纸包装趋势等方面进行培训，重点在明确理解：如何确定好的客户和好的供应商，如何进行增值服务及增值销售。通过两年请进来、派出去的培训模式，企业员工的观念意识的提高，生产效率明显改善，深受客户的好评。

第二，AZPC公司确立了两个供应商思想，加强对供应商情况的跟踪评估。生产纸箱的主要原料是纸，纸的成本占销售的65%，AZPC重新评估了原有的供应商和品种规格。在评估中AZPC发现，已有的供应商数量较多，质量服务参差不一，造成生产效率低，损耗居高不下。为此，AZPC积极开发了国外供应商，利用外方资讯，选择两家国外纸厂，三家国内纸厂，每项产品都有两个供应商。通过上述调整，产品质量的稳定性明显提高，库存也由原来的1万吨纸降到现在的4500吨。

第三，合理调整生产流程。由于销售的订单模块与库存、采购和生产模块紧密结合，AZPC在销售同时，可以制定生产和采购计划，从而保证产品的及时交货，快速的客户需求响应和在线服务。即使客户的生产计划有变，AZPC公司也可以确保纸箱按需送到客户生产线。此外，AZPC公司还专门安排工作人员，在现场与客户一起排定包装需求计划。

第四，将非核心业务外包。AZPC在专业生产纸箱上已拥有很强竞争力，且与客户合作是以帮助他们解决包装方案为宗旨，为此许多客户希望AZPC进行一体化包装，AZPC用供应链思想，将不属于自身核心业务外包给其他企业，像彩印、蜂窝、泡沫、托盘等业务外包，AZPC充分使用自身不拥有供应一体化包装方面的资源，为客户降低成本并全程解决包装要求。

第五，建立信息管理系统，为供应链提供保障。其主要功能如下：

一是订单确认和查询：它涉及销售定单确认与货品发运的排程等许多问题，为了确保按时发货，它还要对产出品进行检查。订单查询主要包括，订单在哪个工序，安排那台设备加工，工艺路线是否合理，要货数量与供应能力是否吻合。订单由销售内务输入，生产工艺员和调度/机长/仓库等部门和人员共享。AZPC通过利用顾客服务，销售支持以及其他职能系统的信息，筛选从客户运作中采集的信息，从而进行预先订单控制。

二是库存查询：仓库人员接收的产品输入后，按规定库位堆放，通过库存查询，得到数量、金额、库存天数和交货天数，还能帮助客户有效调度库存产品。同时，客户也能随时掌握AZPC存货信息，组织生产，及时补充，因此，企业也无必要维持较高的成品存货水平。原辅材料的库存由于即时反馈，不仅可以指导采购，而且还为降低库存做出了贡献。

三是采购控制：采购按库存和下月/季的销售计划，与供应商及时沟通库存量，给予下单。由于供应商能够及时掌握AZPC的存货信息和采购信息，促进了供应商的管理，使AZPC采购人员也可以从这种低价值的劳动中解脱出来。国外采购采用下大单，分批多次发运到货，以既保证供应商高效率、大批量生产，有利于达到合理库存。国内采购则按路途远近确定安全库存，库存量由原先1万吨降至现在4500吨，减少资金占用1700万元人民币，节约成本100万元人民币。

四是用户档案/信控查询：在首先选择好客户的前提下，建立客户档案，以业务发生时间的订单曲线，对客户信用情况进行跟踪查询，一旦发生客户超信用期或信用额度，迅速调整或采取相应措施，以减少风险。

五是发货/运输/开票查询：由于仓库收发货和财务开票付款在同一平台，完全改变了以往财务和销售/采购部门间通过单据传递业务信息，到月底财务再将单据导入系统进行结帐的做法。财务部门利用系统，与供应商和客户一起管理资金流。

使用供应链将所有信息实时地在企业业务部门之间传递，保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作。AZPC在与客户的合作中，了解客户的需求和变化，解决客户的包装问题，与客户保持良好的合作关系。同时了解市场需求，对物品、价格、销售地域准确定位，合理安排产品，降低成品及半成品的库存量，合理准确地配送、降低库存和运输成本，加速物品流通速度，提高资金周转率。

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中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2007）28-0096-03

引言：

“雅戈尔”和“杉杉”这两个国内知名品牌称得上是服装行业的领跑者，在激烈的市场竞争面前，雅戈尔选择关联性发展模式，以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展；而杉杉选择了非关联性发展模式，即采取服装、高科技、资本运作等三个板块彼此独立经营、互不搭界的运作模式。1999年至今，雅戈尔在销售收入和利税方面双双领先杉杉，在2004年中国民营企业竞争力50强的评选中，雅戈尔名列36位，而杉杉未能入选。作为中国服装行业的知名企业，杉杉与雅戈尔之间的差距日益明显。

一、 “雅戈尔”与“杉杉”：竞争力指数分析和比较

中国社科院在借鉴国内外竞争力评价理论和评价指标体系基础上，设计了包括“总资产利润率”（TAP）、“销售收入的成长”(SIR)和“净利润的成长”(PIR)三个具体指标的中国民营企业竞争力指数指标体系：

①总资产利润率A=200*TAPave=[（2005年净利润/2005年总资产）+（2004年净利润/2004年总资产）+（2003年净利润/2003年总资产）]/3*200

若A>=40，则取A为40；若A

②销售收入的成长：

B1=[（2005年销售收入-2004年销售收入）/2004年销售收入]

B2=[（2004年销售收入-2003年销售收入）/2003年销售收入]

销售收入的成长B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30

若B>=30，则取B为30；若B

③净利润的成长：

C1=[（2005年净利润-2004年净利润）/2004年净利润]

C2=[（2004年净利润-2003年净利润）/2003年净利润]

净利润的成长C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30

若C>=30，则取C为30；若C

④竞争力指数ECI=总资产利润率（占40%）+销售收入的成长（占30%）+净利润的成长（占30%）

根据这一指标体系，利用2003-2005年的数据，计算出了雅戈尔集团股份有限公司和杉杉股份有限公司的竞争力指数：

数据显示：雅戈尔的竞争力指数为25.19，杉杉的竞争力指数为12.50。是什么因素决定了企业的竞争力的大小？

又是什么原因使成立时间和上市时间更早的杉杉在市场竞争中走到雅戈尔之后？英国著名供应链管理专家Martin Christopher认为，“21世纪的市场竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。

二、“雅戈尔”与“杉杉”：供应链管理分析和比较

1. 供应链与供应链管理

供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理，就是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求供应链的整体效率，重点不在于简单地使某个供应链成员的成本达到最小，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低。由于供应链中存在“渠道冲突”1，不同成员存在着不同的、相互冲突的目标，供应链整体的成本很难达到最低。

营销过程中的“牛鞭效应”常常困扰企业的发展。所谓“牛鞭效应”，是企业营销活动对市场需求的变异或放大现象，即零售商往往根据商品销量的历史记录，对未来销售情况进行预测，从而确定订货量。为了防止断货脱销，他们往往会向批发商增加一定数量的订货。而批发商出于同样的考虑，也会在向销售中心订货时增加一定的订货。这样，在市场需求量并没有增加的情况下，经零售商和批发商的订单却被一级级地放大，企业据此扩大生产，其结果导致库存大量增加，生产、供应、营销的混乱。

2. 雅戈尔与杉杉的供应链比较

服装市场的低进入门槛和高利润使得国内服装经营行业和企业处于接近完全竞争状态。尤其是入世以来，大量外国强势服装品牌涌入中国市场，原处于国内行业领先地位的雅戈尔和杉杉等服装企业面临着增长势头趋缓、市场占有率下降的危机。为了分散企业风险，雅戈尔和杉杉均采取相应战略调整，实施多元化发展，但两个企业选择的模式和决策完全不同。

雅戈尔采取了以纵向一体化与横向多元化发展相结合的模式，即以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展。向产业链上游方向延伸发展纺织业，有利于解决服装加工所需原材料供货；向下延伸至外贸领域，有利于由内向外扩大主业的产品销售市场；涉足证券和房地产是为调剂主业资金余缺，并提升资本运作效率、把握投资机会；介入基础设施建设领域，有利于提升资本运作的稳健性。总之，雅戈尔“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企业深入到供应链的每一个结点，各个结点有了共同的目标，服务于雅戈尔的主业――服装加工业。供应链的形成，一方面，加快了企业对市场需求的反应速度。当市场需求量突然增加的时候，能得到原料的及时供应，从而不至于因为原料供给滞后而坐失良机；当市场需求量突然减少时，企业能从自身的销售渠道和网点及时了解市场信息、控制生产，避免造成商品积压。另一方面，作为一个企业整体的内部诸环节，供应商、制造商、配送中心和销售商等，在总部的整体协调控制下，均能在维护整体利益的前提下实现自身的发展，从而能够有效地控制营销过程中的“牛鞭效应”。

杉杉实施的是横向多元化发展模式，即一方面实行产、销剥离，只注重品牌经营，而将加工过程外包出去，并通过借助特许加盟商销售杉杉产品；另一方面，企业又涉足高科技产业发展，并通过集团公司作为孵化器，向高科技型企业转化，形成服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的运作模式。这种让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的模式，使杉杉涉及三种完全不同的领域，形成完全不同的供应链关系，而要在不同的供应链中与诸多企业协调一致，实属不易。另外，高科技和资本运营对于杉杉来说是陌生行业，在这两条供应链中与其它企业的磨合都需要很长的时间，唯有服装制造业，是杉杉熟悉的行业和经验所在，而这一部分又外包了出去。无论理论还是经验都表明，企业要想发展都应有明确的主打产品，杉杉的主打产品就是服装，消费者接纳的是杉杉的服装，而不是杉杉的高科技产品。华夏证券关于杉杉股份的一份调研报告指出杉杉的高科技板块对公司业绩增长的推动相当有限，而杉杉在服装行业则实现了较好业绩：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。

在市场竞争日益激烈的情况下，企业之间的竞争从某种意义上说已经转化为供应链之间的竞争。与杉杉相比，雅戈尔拥有一条较为完整、协调的供应链，从而通过各方面的资源整合，降低成本、提高效率，是其领先杉杉的重要原因。

三、“雅戈尔”与“杉杉”：进一步发展的几点建议

1.雅戈尔应借鉴“沃尔玛”经验，加强营销网络的沟通和管理

在营销网络的构建上，雅戈尔采取了区域部门化，形成了一个庞大的营销网络。庞大的营销网络使得雅戈尔的上下沟通变得困难，信息不能及时有效地传达。对于这一难题，一方面，要加强电子商务平台的建设，使产品的供求信息能够及时、准确地在销售商与总部之间传达，“雅戈尔数字化工程”已经发挥了显著的作用。然而，无论网络多高级，数据信息多丰富，它能告诉决策者已经卖了多少，却不能体现出将会卖出多少，因此管理人员必须深入基层，了解和处理具体事务，这可以借鉴沃尔玛有效沟通的经验。沃尔玛的分店数量庞大，为了解决分店的部门主管和总部的供应商代表沟通的难题，沃尔玛采取按部门举办研讨会的方法，要求上至各级主管，下到采购人员，每周必须用三到四天巡视商店，然后带着有价值的情报和构想回到总部进行交流，拿出解决问题的对策，并立刻执行。雅戈尔作为拥有庞大的营销网络的企业，必须清楚，根据实际的销售情况对市场需求的预测一定是不准确的，所以必须深入市场当中，了解消费者的消费偏好，来制定生产计划，并根据销售情况，进行快速的调整。

2.杉杉应适当放缓横向多元化进程，短期内仍应以服装为主业

当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化；当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移。但是多元化是一个循序渐进的过程，不能盲目追求。杉杉在总资产方面与雅戈尔相差甚远，雅戈尔所做的尚且是行业内的多元化，那么杉杉是不是有足够的实力涉足高科技和资本运营这些主业之外的行业呢？高科技和资本运营对于杉杉来说都是陌生的行业，并非其优势所在，过早涉及不熟悉的领域，必然要付出相当大的探索成本，短期内业绩难以提升。因此，杉杉短期内应以服装制造主业，利用原有的生产、营销网络和品牌优势，逐渐从横向的多元化向服装行业回归，改变企业负利润增长率的现状。在企业积聚起充足的资源后，为了分散服装市场的风险，可以逐步实施纵向乃至横向现多元化，包括涉足深入高科技和资本运营这样的行业。

作者单位：华中科技大学经济学院

参考文献：

[1]孙焱林.实用现代管理学[M].北京：北京大学出版社，2004.288-289.

[2]燕涛,黄江伟.同城"德比"的领跑与追逐[J].中国中小企业，2005，10：19-21.

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[4]薛继安.动态竞争下企业管理模式的最佳选择―供应链管理[J].企业经济，2002，1：69-71.

[5]中国贸易联盟.雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较[EB/OL].省略.2006-5-8

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一、引言

所谓供应链，是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。

供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。

二、零售企业实施供应链管理的必要性

实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。

1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力

在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率

降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。

3.有利于零售企业提高管理水平

企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

4.有利于零售企业加快资金周转

实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40％～60％，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量

企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴

实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。

三、零售企业供应链管理的实施策略

1.转变观念

零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。

2.明确供应链战略，获取战略匹配

实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客；其次是理解供应链；第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。

3.科学设置岗位工作流程，重视人才储备

在供应链设计环节，首先我们应科学设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。4.企业业务流程的再造、调整和能力整合

首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。

再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。

5.优化物流配送系统

优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学选择、安排运输和仓储设施布局。

6.与供应商建立战略合作伙伴关系

对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。

四、结束语

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20世纪九十年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。企业的竞争表现为如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，表现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。

供应链管理强调核心竞争力。所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。

中小企业受其资金、规模或技术等方面的限制，很难在供应链中成为核心企业，那么它们如何利用供应链管理带来的利益呢？

二、中小企业实行供应链管理原因分析

（一）内部因素分析。中小企业与大型企业相比，规模小、资金少、技术力量不够雄厚。那么不论从事生产或是销售，其经营战略一般是集中化战略，即集中全部资源于某一市场或用户，在这个小的市场上争取最大的利益。以生产汽车零配件的中小企业为例，它们生产的产品品种比较单一，对于汽车生产企业的依赖性强。另一方面，中小企业的资源一般都比较集中，没有大企业那样的历史遗留的“大而全”问题，所以在实行供应链管理时，核心业务比较明确，更容易实现供应链管理。

（二）外部环境分析。在21世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，所以传统的大批量生产方式和多品种小批量生产方式都不能完全适应消费者需求的变化。企业要实现对客户需求的完全满足，必须提高它们敏捷性，达到对外部环境变化做出快速响应。

单个企业仅仅依靠自身力量很难生存下去，更好的出路在于加入供应链中，通过供应链的资源整合，各个节点企业只从事自己最擅长、其他企业无法替代的核心业务，而其他工作交给供应链上其他节点企业去做。这样，供应链上的所有企业都在从事自己的核心业务，这样的分工，必然能够提高整个供应链效率。对于中小企业来说，实现供应链管理尤其重要。中小企业通过与核心企业建立长期战略合作伙伴关系，能够实现在弥补自身不足的同时，获得供应链管理所带来的优势互补的协同效应。同时，这种相对稳定的环境可以使企业将更多的精力致力于长期发展战略的谋划。另外，对于提供服务或产品的中小企业来说，借助于信息技术和网络技术，可以与供应链上的需求企业实现信息的共享，获得及时、准确的需求信息，有利于安排生产，可以降低企业生产的盲目性，减少出现缺货或库存积压的情况。

三、中小企业供应链管理具体开展

（一）转变思想。供应链管理思想模式下，要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想，增强合作意识。在供应链管理过程中，缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。同时，供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念，不能再从“自身”的角度考虑问题。正如著名的啤酒游戏所显示的，当供应链上成员：制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时，从他们各自的角度来看，这些决策对于他们各自来说都是最优的，但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。

（二）明确核心业务，寻找合作伙伴。对于核心业务，可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上，非核心业务交给那些在该业务上具有竞争优势的企业去做。在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴，并且与该伙伴建立长期的合作关系，这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频繁的合作伙伴选择和考察上。

（三）应用信息技术进行供应链管理。在21世纪，计算机和网络技术的发展及其应用使市场竞争更加激烈，出现竞争全球化的趋势。但另一方面，信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支撑。牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利的决策。

图1是简化的某供应链图，假设A、B、C都是供应链上的中小企业。核心企业为制造企业，A、B向核心企业提供零部件，C为销售企业。在集成化的供应链中，对于A、B来说，必须与核心企业实行信息资源共享，这样便于它们组织生产和零部件的供应。（图1）

在C处可以通过自动读取设备在销售商品时同时得到销售时点信息（简称POS），比如商品名称、单价、销售数量、销售时间等等。POS信息也可以用在线联结的方式传送给供应链中的上游企业（核心企业、供应商A和B）。如此，上游企业可以利用销售现场的最及时、最准确的信息制定生产和供应计划。

另外，中小分销企业C的库存可以由核心企业实行供应商管理库存（简称VMI）。核心企业作为分销商C的供应商，代替C进行库存的管理，它会随时监控C的库存水平、销售情况，这样作为制造商的核心企业一方面可以更好地了解市场需求，另一方面能够合理组织生产。

中小企业要参与到供应链中，必须提高自身的信息化水平。考虑到中小企业资金比较少，ASP模式是中小企业实现信息化的一条有效方式。在该模式中，软件程序服务供应商从用户的角度出发，重新包装了软件的应用程序，以按月的形式出租软件包，将购买软件的一次性付费转变为按月的租用式付费。ASP模式下，用户可以通过广域互联网或者国际互联网获得软件包的使用权。在信息化的过程中，有些企业曾经走了弯路，花巨资引进的信息系统与企业的实际运行不配套，或者只用了信息系统中某些模块，没有完全发挥其作用。对于中小企业来说，采用ASP模式既可以享受到信息技术带来的便利，又可以避免大量投资。另外，企业可以结合自身经营情况在多个软件程序服务供应商提供的软件包中选择匹配的软件包。

另外，核心企业会对供应链上节点企业的信息化水平提出要求并给予一定的帮助。

（四）充分利用第三方物流，降低物流成本。从图2中可以看出，对于中小制造企业或零售企业来说，如果企业经营物流的能力比较低，而且物流对于企业的重要程度低，那么对于物流经营形式最好选择外包。因为中小企业可能并没有自己的物流组织和资源，即使有也不应该将有限的资源用在储存、运输等物流环节中，相关的储运等环节最好交给第三方物流方去做。（图2）

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20世纪90年代以来，信息技术、网络技术、数字技术发展不断成熟，并且也更加注重供应链节点之间的相互协调。就我们的实际情况来看，供应链管理刚刚起步，这样就很容易给我国连锁零售企业的供应链管理带来困难与挑战。

1供应链理论的基本概述

1．1供应链管理理论

供应链管理主要是从经济角度以及社会角度对企业可持续竞争理念进行拓展，进而从全局的角度出发，通过零售营销理论以及供应链管理技术作为基本出发点，来对资源进行相互的整合。将企业的资金流、物流以及信息流作为一个动态的整体，这样就可以实现对全局的控制与管理［1］。

1．2供应链管理发展背景

知识普及化，经济全球化，企业经营趋势越来越明显，整个零售行业的竞争也逐渐呈现出一体化与国家化趋势。另外，随着用户需求逐渐突出品位，导致诸多不确定性增加。虽然供应链管理的理论已经提出了20多年，但是在不同时期，供应链的定义也有不同的表示。但是却不再局限于企业内部的部门操作。虽然各种说法不尽相同，并且含义的表述也有差异，但是我们依旧需要理解供应链的基本内容以及实质性问题。具体而言，供应链的范畴要比物流深入得多，其不仅包含了物流系统，同时也囊括了生产、销售与计划等多个方面。

2我国零售连锁企业供应链管理现状

在20世纪60年代以前，因为国家经济体制因素的影响，在整个供应链中，制造商都处于龙头地位，并且在整个供应链体系之中都扮演了主导角色，导致零售商只能处于被动依附的位置。另外，除开关系到国计民生的产品之外，制造商直接决定了生产的种类，进而决定了消费者是否能够购买到商品。之后，因为国家大力推进市场经济体制，使得传统的推式供应链模式出现了一定的改变，零售商与制造商之间的冲突与矛盾都在不断加剧，这样就将计划经济体制下的国有企业行业垄断地位进一步削弱。之后，大型的零售百货店逐渐占据了供应链的主导权，因为其在批发商、制造商以及消费者之间的供求关系上有着不可替代的作用。当家乐福、沃尔玛、万客隆等大型连锁零售商出现之后，更进一步证明了这一理论本身的真实性［2］。随着市场环境的不断变化，顾客的需求也在改变。想要维持卖方市场很难实现，这代表了买方市场的来临。但是买方市场与之前的模式的区别在于市场需求变幻莫测，企业不仅仅需要提升消费理念，同时还需要强调与企业之间的相互合作，这样才能够合理的配置内外资源。随着零售连锁企业日益扩充市场，零售业的角色也出现了一定的转变，零售业不再依靠挤压等方式来获取利润，而是利用强大的物流，周密布点的连锁，信息的快速处理来迎合市场的多变要求。在20世纪末期，我国不再像计划经济体制下那样，只有管理部门的审批，或者是依靠各种票据才能够买到限量的商品。另外，随着国家经济改革的深入，居民收入也在持续性的增长，这样无疑就为零售业的发展创造了宏观的大环境。基于这一情况，21世纪供应链管理思想也从原本的研究迈入实践，将原本单一的管理手段逐渐演变成为全局意识的整体思想，并且越来越多的企业与研究机构都对其有所认识。目前，我国企业也认识到供应链管理思想的重要性，进而对模式进行学习，尽可能摆脱恶性的竞争，努力满足国际经济形势的变化需求，从而为自己营造一个独具特色的文化氛围，形成高效的运转体系。

3国美电器供应链管理存在的问题

3．1与供应商协作关系不够融洽

作为我国最大的家电以及消费电子产品零售的全国连锁企业，国美电器的商品采购量非常庞大。国美电器凭借强大的渠道优势，在与供应商谈判的时候存在极为明显的议价优势。为了能够获取更多的利润空间，国美电器凭借其优势，不断的打压商品供应商，这样引起了商品供应商的不满。如，国美电器与格力之间的冲突，就是国美电器同供应商协作不够融洽的一大体现［3］。

3．2物流配送系统有待完善

虽然国美电器的进一步扩张能够给企业带来丰厚的利润，但是丰厚的利润背后是对不完善的物流配送系统的严峻挑战。现阶段，国美电器在全国各个一线城市都建立了商品配送中心，但是现代化的大型物流配送中心依旧有所欠缺，这样就导致国美电器在覆盖配送范围方面依旧偏小，导致商品的配送能力不强。之前，国美电器的商品配送仅仅是依靠第三方物流，但是现阶段的国美电器则选择第三方物流与自营物流相互结合的模式来进行物流配送。第三方物流与自营之间的车辆比例为7∶3。大规模的第三方物流配送就是国美电器的成本优势，但是由于第三方物流公司还存在增值服务不够完善，服务水平参差不齐等问题，由于缺少完善的物流配送系统，这样也会给国美电器的物流供应带来一定的负面影响。

3．3供应链管理的专业人才略有不足

零售连锁企业在进行供应链管理的时候还存在明显的动态性与复杂性，国美电器的供应链管理包含了企业资源管理、客户关系管理、物流管理、财务管理、信息系统管理等多个方面，并且供应链的管理也需要与国美自身的发展战略以及市场需求的变化情况相互的结合起来，这样才能够不断的更新，呈现其动态性，这就要求国美电器供应链管理之中的相关人员能够熟悉各种管理理论，找到管理的方法与措施，并且还能够精通供应链的相关理念与实际手段，勇于开拓创新，实现与时俱进。但是，就国美电器现阶段的供应链管理来看，还缺少实践能力强、专业素质高，拥有较强综合能力的人才，这不仅仅只有国美电器才存在这一方面的问题，在零售连锁企业之中，缺少供应链的管理人才已经成为了一个共性问题。

4国美电器供应链管理的对策建议

针对国美电器供应链管理存在的问题，就需要针对性的提出对策，这样才能满足国美电器供应链管理的要求。

4．1与供应商建立良好的合作关系

对于国美电器来说，想要进一步获取经济效益，就不能只考虑自身的利益，而忽略供应商，导致供应商的利益受到影响。一个成功的零售连锁企业，必须树立共赢的理念。所以，国美电器在对自身的供应链管理进行优化，实现不同资源相互的有效配置之外，还需要确保与其合作的企业能够获取一定的利益。在以往的实践中，我们可以看到，当企业与供应商之间能够建立出相互信任，达成战略伙伴的关系，通过努力，就一定能够全盘的考虑整个产品的经营环节，并且将这一部分环节连接，形成一个整体，就能生成供应链，实现彼此之间的供应，这才是当前国美电器在处理与供应商之间关系的时候需要注意的一点。

4．2完善物流配送系统

国美电器想要转变其发展战略，就不能再走原本的物流配送系统的扩张再建设老路，需要先增强自身的物流配送能力之后，再进行门店方面的扩张，迈入企业并购的新路。国美电器一方面需要建设大型的物流配送中心，将物流配送覆盖的范围进一步扩大。另一方面需要将依靠第三方物流来进行配送的现状改变，虽然依旧需要第三方物流配合来进行配送资源的整合，但是也需要做好自身零售连锁销售网络的拓展与完善，将精力放置在产品的销售，满足国美电器发展的需求上。但是，就长远来看，如果一直由第三方来做产品的物流配送，必定会成为国美电器发展的软肋，直接阻碍国美电器成为世界级的家电零售连锁企业。所以，国美电器需要在自身的物流配送体系之中降低第三方物流的份额，同时，不断扩展自身的物流配送系统，这样才可以完善国美电器的物流配送能力，为了成为世界级的家电零售连锁企业奠定良好的基础条件［4］。

4．3培养供应链管理人才

为了满足国美电器未来的发展，供应链管理人才不可少。在引入供应链管理人才的同时，还要注重国美电器内部管理人才的在职培训和继续教育，这样才能够培养一批具有创新能力的人才，满足国美电器供应链管理的要求。

5结语

总而言之，在面对外界激烈的市场竞争压力的时候，国内的零售连锁企业就需要重视供应链管理，能够从组织、观念、管理以及技术等方面进行全面的创新，这样才能够利用供应链管理来提升自身竞争力，为未来的市场竞争奠定良好的基础条件。

［参考文献］

［1］董冠群．中小企业供应链管理策略研究［J］．商业经济，2017(05):22－24．

［2］吴梅，郭旭娟．我国企业供应链管理发展现状及发展对策［J］．知识经济，2014(04):135+148．

篇6

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理的概念

供应链管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。

供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。

供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。

20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42﹪，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。

产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。

由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。

越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理对企业绩效的影响

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。

优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

1、有效降低企业运营成本

传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。

2、适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。

3、合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3?企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。

国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

参考文献：

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物流的供应链管理应该是以物流为对象的管理，他是以所有物流活动的一体化管理为整个供应链的。物流供应链的管理目标是根据物流在整个供应链的重要性，降低物流的水平，提高服务的质量，降低库存来决定的。通过供应链中各种资源运作的效率完成供应链的整体目标。这样，就赋予了经营者更大的能力来适应市场的变化，并且能够对市场的新动态及时做出反应，从而做到物尽其用，货畅其流。

供应链有着本身独特的性质，它与传统的物流控制方式或储存运输相比都有明显的优越性。这种不同主要体现在四个方面：首先是将供应链看作是一个整体，而不是传统的分解来看。第二就是要求最终依靠整条供应链来进行战略决策，也就是说对供应链的有关决策要从大局出发，从整体考虑。第三就是供应链的管理对库存有很高的要求，同时对库存的看法也和以往有很大的差异，姑且从供应链管理的角度来看，库存并不是最重要的，它只是一种控制平衡度的手段。最后就是供应链管理在实际中要注重规范要求，要将现代化和全球化等多方面标准进行整合，统筹发展。

2物流企业运用供应链管理的必要性

2.1能够使物流系统无缝连接

无缝连接是能够使供应链获得协调运作的前提和条件。如果物流链不能够无缝连接，需要运输的货物没有在约定的日期送到，顾客的需要就不能够在第一时间得到满足，一些保存性较差的货物会变质，采购货物的质量也会在运输的途中受阻，这就使供应链的合作大打折扣，也会使顾客对物流公司失去信心，最后取消合作。严重的响企业的信誉。

2.2缩短处理订单的周期

怎样才能使生产周期缩短？美国有专业的学者对这个问题进行过专业的论述，他提出，物流企业应用供应链管理能够有效的使生产产品的周期大大缩短。另外，美国的权威组织也曾对供应链的管理数据进行了认真统计，经过统计的结果显示，通过供应链管理的实施能够使订单的周期控制在3～4d，这样的数据就证明了通过供应链管理能够使时间相对以往减少了30%左右。这是一个完全奇迹般的突破。

2.3使服务水平得到提高

物流企业通过实施供应链管理措施，企业不仅能够对客户的需求有了进一步的了解，同时对市场的发展形势也进一步的熟知，同时还能够确定需求量，这就使得企业的供应活动能够超越市场的真正需求。这里要特别强调的是，在供应链管理的基础上，一定要确保物流的畅通运作，这样的目的是能够使企业的竞争力得到提高，使企业能够尽快的获得更多的市场信息，能够对客户的需求进一步了解。这样也使企业的服务质量得到了提高，使企业获得更好的知名度，立足于市场。以上的各项措施都是以提高企业的综合竞争能力和企业的信誉度与知名度为前提的，在激烈的市场竞争中，只有从根本上提高自己企业的硬件与软件才可以使企业在竞争浪潮中立于不败之地。

3物流企业优化供应链管理的策略

供应链的环境管理对物流的要求逐渐的变高，物流企业要想更好的应对市场的挑战，提高本企业的经营效率，可以采取以下几个方面的策略对供应链进行优化管理，以提高竞争力。

3.1物流企业要积极的向第三方物流转型

第三方物流主要是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。在供应链管理的大环境大背景下，企业也不断的提高了对第三方物流的需求层次，需求的内容也日趋多样化和复杂化。但是从整体上看，我国物流企业的现状是规模不大，服务水平与国际的大型物流企业相差太远，物流的服务仅仅停留在某一方面或者某一层次上，没有实现从原料的供给到商品最后销售的整个供应链的全程服务，距离真正的物流一体化服务标准还有很大的距离，要想改变这种现状就要求物流企业树立大物流、大流通的思想，积极努力向第三方物流发展。物流企业的运作也不能局限在仓储和运输上，这是传统物流的思想，新的供应链管理要求物流企业不能仅仅是提供物流链中一个环节的服务，要努力的扩大服务的范围，积极的扩大新的物流服务与业务，根据物流企业自身的实际情况不断的扩大业务范围，这样才能实现把企业做大做强的愿望。

作为一个优秀的物流企业来说，要无时无刻以提高服务质量为目标并作为企业发展的前提。在物流企业当中，是什么给企业提供不竭的发展动力，是什么一直支撑着物流企业的存活？是客户。所以对待物流企业的衣食父母，企业一定要注重服务质量，要做到诚信服务的基本原则，这个原则也是使企业市场的竞争力不断提高的主要原因。也就是收费的标准；第二就是物流服务的内容和服务的态度；最后一个方面就是物流的服务效率。其中，物流的服务效率也就是送货速度的快慢是关键中的关键，能否及时的交货，货物到达以及安全情况和中转的信息等。针对不同的物流消费者的要求提供不同的物流服务，适当的增加有针对性和增值服务也是物流企业发展的关键。

3.2物流企业要运用供应链完成一体化的服务流程

传统物流企业虽然也能够完成客户对物流企业的基本要求，但是那是最低的标准，并没有经过很好的设计和组织，更不存在物流一体化服务的理念，而且传统的物流方式有许多的弊端，通常都不能适应外部环境变化的需要，市场或客户的需求难以实现；运输的线路不合理、批次的安排不合理，物流运输的成本过高；中介的过程太过复杂，中介太多，企业不能在第一时间把握库存的具体数量；与其它的环节中的企业缺乏交流与合作，资源的配置不够合理等问题。比如，有一批货物要从此地运往彼地，其中要经过很多种的运输方式和多种的物流功能，这就意味着要想完成这次的交易客户就要通过多家的物流公司才能完成这次运输。这种运输方式并不符合供应链管理的具体要求，因为这些物流的服务并没有完成物流的一体化服务，这样就没有办法缩短到达的时间，降低成本，也就不能做到让客户真正的满意。从目前的情况来看，顾客的需要已经成为了物流市场的主体，顾客的需要成为物流公司确定企业目标与前进方向的重要依据，能不能满足客户的需要是顾客是否选择这家物流企业关键所在。因此，目前物流的市场出现了这样一种矛盾的现象：一方面，许多的物流企业拿不到订单，另一方面，一些物流的客户找不到理想的物流公司。因此，为了提高物流企业的竞争能力，物理企业就应该制定供应链管理的合理的制度，要从客户的需求出发，以客户的最终需要为中心，注重增加用户满意程度，实现订单、配送、仓储、采购的一体化，从而使本企业真正的达到顾客满意。

3.3建立供应链的信息平台的支持，提高供应链的信息支持水平

供应链的管理要想更好的发展就要高度的依赖于大量的信息、数据的采集，以及及时的处理和更新。从一定的程度上讲，供应链的管理已经逐渐的转化为物理企业市场竞争的核心，物流企业与供应链的中间企业之间要通过信息的沟通互通有无，要想进行信息的沟通就要对各个物流企业的内部数据进行整合与分析，而这种数据存在于不同的信息平台之中，给信息的整合带来了极大的难度，因此，供应链的管理就要面向市场，面向客户，安全可靠的物流信息交流平台可以使物流的企业与客户之间更好地沟通。优秀的物流交流平台，可以使选择过本企业的客户在第二次进入企业的系统使更快的进行身份的识别和更快的提出自己需要的产品和服务，从而更好地提供个性化的增值的服务。更重要的是利用现代化的信息技术能够使整个物流行业互通有无，更好地进行信息的交流，形成以客户为主要核心的服务导向。

3.4采用适宜的方法和技术

从物流企业的长远发展来看，综合考虑经营的目标、组织的构建、管理体制和员工的素质等因素，选择合适的管理方法和技术是保证物流企业供应链管理的关键。可以选择的方法主要有管理制度、运输的方法策略、有效的客户响应的流通模式、配送资源和问题的解决方案等。在现阶段，我国的物流供应管理应该做到以下的几个方面：①推行并不断的改进“为销售而生产”的经营管理模式，并最大限度的缩减企业的库存与运输途中的中转环节，并及时的掌握市场的需求信息，按需求换任务，以信息换库存。②再造自我销售模式。逐步的实现在线销售、实时销售，现今的社会科技飞速的发展，仅仅利用传统的模式宣传自己的企业与产品已经不能够在信息社会发挥作用了，所以物流企业必须利用媒体、网络等现代化的技术宣传自己的企业，提高企业的知名度，以达到企业的最终发展的目的。③以经营模式的转化为契机。现代的发展模式对物流企业提出了新的要求和挑战，同时这也是一次机遇，可以利用这次契机对企业进行管理模式上的优化和改革，更好地巩固供应链管理的成效。

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[中图分类号] F270 [文献标识码] B

引言

当前市场竞争十分激烈，企业要想在市场上生存，必须拥有自己的竞争优势，曾经企业根据自己的实力，通过对于内外环境的分析，可能会从人力资源、技术核心以及资本等方面确定企业的优势，但是随着社会的飞速发展以及行业更新换代的加快，企业的曾经的竞争优势开始变得不那么明显，现在一种新的竞争管理理念开始引入我国，被企业重视并加以运用，这种管理理念就是供应链管理，供应链管理理念其实就是团体竞争优势，发挥行业内或者是核心企业的联动效应，以便于在整个的市场经营环境中加快运行的效率，节约成本和资源，从而获取更多利润而取得竞争优势，但目前供应链管理理念的运用主要是在大企业中，中小企业并没有认识或者重视供应链管理的作用，因此不能通过供应链管理为企业创造更好的效益。本文对中小企业供应链管理策略的研究，希望能够对于企业更好的运用供应链管理提高企业效益做出贡献。

一、供应链管理的基础概念及开展意义

（一）供应链管理概念

所谓供应链管理，指的是围绕核心企业，通过信息流、资金流以及物流等的控制与共享，让企业从生产的源头，也就是物料采购的环节开始，到产品的生产，运输和销售等进行管控，将这一链条上涉及到的供应商、销售商、零售商、制造商等连成一个网状的结构，从而通过这种紧密的联系，将核心企业所涉及到的采购企业、生产企业和销售企业等形成一个有机的不可分割的机体，发挥机体的联动作用，以便于迅速对市场做出反应，从而提高企业的生产效率，提高企业的利润率和竞争力，同时也惠及到供应链中其他的企业发展。由此可见，供应链管理理念是根据市场竞争，企业采取的一种合作共赢的策略，这种策略的实施改变了传统的企业单打独斗的局面，通过加强与外部相关企业和行业的合作来取得竞争优势，因此目前供应链管理引入我国后受到企业的关注与重视。

（二）供应链管理应用范围

供应链管理的应用范围十分的广泛，可以说任何企业都能够利用供应链管理来获取竞争优势，但是目前来说，供应链管理主要应用在生产制造业，以及工业部门，尤其是在汽车、家电、通讯设备等领域的运用十分广泛，而且很多大型企业例如华为、大众等企业的供应链管理已经做得相当成熟，成为了降低企业成本，获取市场优势的有力竞争点，而在物流等服务行业中供应链管理也有着广泛的引用，例如像中国邮政、中远集团等都在积极探索建设自己的供应链管理项目，而和我们生活息息相关的大型商超也引入了供应链管理的理念，在这些大型行业中供应链管理已经取得了积极的效益，但是受到管理理念和自身实力的限制，在中小企业中供应链管理做的还不到位，缺乏相应的管理措施，但是供应链管理对于企业的经济效益的贡献是有目共睹的。

（三）开展供应链管理的意义

供应链管理的开展有着重要的意义，供应链管理最重要就是企业竞争观念的改变，原来企业的竞争优势都存在于企业的内部，企业通过增强自身的实力来获取竞争力，这种竞争优势和其他的企业和其他的行业都是不相关的。企业如果自身没有竞争力，就无法在市场上站稳脚跟，而企业增强竞争力的办法也是打造自身的实力。但是现在这种靠着内部提升竞争力的方法发生了重要的转变，企业的供应链管理理念不在于强调企业内部所拥有的独一无二的竞争优势，而是通过对外的合作与联动来提高整个供应链上的管理水平，以此来增强整个行业链条的竞争力，也许一个企业本身并没有什么特别的竞争力，但是企业却可以通过与供应链上的其他企业来获取竞争力。也就是说供应链管理更加强调对外的合作，强调加强对外关系的重要性，这也是顺应市场发展需要的，目前的市场发展十分迅速，变化快速，市场更加趋于细分化和专业化，供应链管理理念的提出和使用能够提高企业的工作效率，有利于企业对于变化的市场迅速做出反应。因此，供应链管理越来越受到企业的高度重视。

二、当前我国中小企业供应链管理存在的主要问题

（一）行业信息共享困难

我国中小企业之所以供应链管理出现困难，其中一个重要的原因是行业信息的共享存在困难，这种信息的不对称使得中小企业很难参与到供应链的建设中来，更不用说对供应链进行管理了，中小企业行业共享存在困难的主要原因有两个，一是中小企业本身的信息建设系统不完善，中小企受到规模和资金的限制，不愿意将过多的费用投入到信息建设上来，现在中小企业的信息系统建设十分落后，有的中小企业没有自己的信息系统，有的企业信息系统十分落后，信息系统很不完善，还有的企业仅仅对自己的企业的某些部门建立了信息系统，信息系统建设很不完备，没有先进完善的信息系统，企业无法实现行业内的信息共享，也就无法进行供应链管理方面的建设。另一方面是企业的信息本身存在不对称的情况，使得很多企业不愿意分享信息，一个行业中所有企业的发展和规模不可能都是一样，这样就存在实力强的企业和实力弱的企业，实力强的企业自身掌握的信息多，资源多，实力弱的企业本身的信息和资源都十分缺乏，这种信息的不对等，导致大中型企业不愿意将信息分享给中小企业，也使得中小企业无法参与供应链管理的建设中，从而没有竞争优势。

（二）生产物流各个环节之间缺乏有效配合

中小企业参与到供应链管理中自身并不存在优势，因为自身的规模小，生产能力弱，所以中小企业在供应链中的地位是较低的，他们一般要和上游的供应商进行合作，而也要和下游销售商进行合作，因为中小企的规模有限，所以在和上游的原料采购商、供应商进行合作的过程中，常常存在拖欠货款的情况，而且这些采购商对于中小企业的供货量也比较少，中小企业的业务并不是他们重要的业务收入来源，因此就并不十分重视和中小企业的合作，而对于下游的销售商来说，中小企业因为生产能力和技术设备无法和大型企业相比，生产的产品并没有明显的竞争优势，在产品销售上销售商也并不青睐中小企业的产品，无论从上游企业还是下游企业来说，中小企业受到规模的限制，使得这些上下游企业不能积极的和他们进行合作，导致中小企业生产物流各个环节都缺乏有效的配合。一旦中小企业与这些外部企业不能很好的配合，就难以起到对信息流、资金流和物流等的共享和控制，供应链管理业就难以发挥竞争的优势，更谈不上为企业带来经济效益，这也容易挫伤中小企业建设供应链的积极性。

（三）企业运作模式缺乏标准化规范

中小企业的规模小、人员少、生产能力有限，所以中小企业的管理层总是在为获取生产资金，提高生产能力等方面的事情操心，而且现在中小企业的管理理念并没有那么先进，所以中小企业缺乏对于企业运作模式的建设，如果一个企业没有完备的企业运作模式，那么就容易造成内部信息沟通的不畅，企业内部难以形成高效、快速的管理作风，这不仅会影响到企业的内部管理和发展，也使得供应链上的其他企业很难和中小企业进行有效的信息沟通，从而影响到企业供应链的建设以及供应链管理效益的发挥。而标准化的企业管理模式能够使得企业的管理和运营有序、高效，也使得供应链上的外部企业能够加强和企业的沟通和合作，所以企业运作模式缺乏标准化规范对于企业来说也造成了供应链建设上的困难。

（四）缺乏高素质的专业人才

我国供应链管理建设的发展并没有多少年的时间，从外部整体上看，整个市场上都是缺乏相应的供应链管理方面的人才，供应链管理这一领域还有很大一部分的用人缺口，但是对于中小企业而言，更是缺乏高素质的专业人才，尤其是供应链管理方面的高级人才。中小企业的未来发展难以预计，而且企业的工资待遇和发展前景等很难和大企业相比，这样使得企业很难找到高素质的专业人才，即使招进来也很难留住这些人才。更重要的是，有些中小企业的管理理念落后，有的是家长式管理作风，有的还是家族式管理理念，不注重对于专业性人才的引进和培养，也导致中小企业难以获取专业人才，没有高素质的专业人才就难以建设供应链。

三、中小企业实施供应链管理的策略

（一）加强信息化建设进程

中小企业要想在执行供应链建设中获取效益，首先就应该加强信息化的建设。尤其是企业的高管，应该重视信息化建设，认识到信息化建设对于企业的内部沟通和管理的重要作用，以及对于外部供应链建设的影响，在资金预算中拿出一定的费用完善自己的信息系统，很多企业的高管只重视眼前的利益，不舍得在企业信息系统建设上进行过高的投资，仅仅投资一部分，但是信息的建设如果不够完备，那么就很难发挥作用，因此，企业应该建设整体的信息系统，要看到信息系统的建设和完备带给企业的长远利益，而不是因小失大。对于一些有信息系统的企业，一些落后的信息设备也应该选择淘汰，进行更新换代，信息系统的作用是为了提高效率，如果企业中的信息系统缓慢冗余那么不但不利于信息沟通，甚至会起到反作用，这是不可取的。还有一些中企业只针对会计等部门建设了信息系统，忽视了整体的信息系统建设，这不利于企业联动效益的发挥，也应该进行大力的建设，应该积极向行业内成功的企业学习，争取在信息系统方面和他们进行接轨。

（二）建立企业节点联动合作关系，强化供应链管理

企业的供应链建设应该强化企业外部的联动合作，使企业的供应链管理顺畅、高效。首先中小企业应该加强自身的建设，在和外部企业进行合作的过程中，要讲诚信，塑造良好的企业形象，形成一种相互信任的融洽合作关系，其次中小企业也应该积极的更新研发自己的产品，通过与销售商的合作和沟通，把握市场的东西，抓住市场的空白或者是潜力比较大的部分进行集中精力的建设，通过这种方式做好和企业上下游供应商的衔接。中小企业还应该认识到自己在市场竞争中的劣势，也应该了解大企业对这些上下游企业的主导地位，从而和大型企业展开错位竞争，强化和企业节点的联动合作关系，加强供应链的管理。

（三）规范企业各部门流程，创新运作模式

企业先进的管理模式能够促进企业本身的高效、有序的运作，从而提高企业的管理效率，有利于企业的发展，但是中小企业容易出现低效和无序的情况，企业的人员不能够良好的履行自己的职责，各部门沟通不顺畅，企业的管理层缺乏制度约束，决策规划缺乏科学性等，这都是由于没有良好的运作模式导致的，因此企业应该规范各部门的运作流程，强化创新企业的运作模式。

（四）做好人力资源开发工作

企业的供应链建设和管理都需要有专业的人员进行，但是中小企却缺乏这样的人才，这也影响到企业的供应链管理的建设。有的企业进行了供应链管理的建设，但是却建设的不科学、不合理，使得供应链不能很好的发挥作用。因此，企业应该注重供应链管理方面的人力资源开发工作，企业对内可以对有潜力和相关经验的工作人员展开培训工作，帮助他们提升人力资源管理的能力，对外企业可以采用引进人才的办法，高薪聘请相关领域的管理人员，除此之外，企业还可以和高校进行合作，对人才展开订单式和专业化的培养模式，以满足企业建设供应链管理的需要。

结束语

企业的供应链的管理作为现代的管理理念，能够为企业增强竞争实力，企业的竞争观念也因为供应链管理的出现而发生了改变，企业增强竞争实力再也不是仅仅靠自己的单打独斗来实现，而是采取抱团取暖的方式，通过加强和外部企业的联动，与采购商、供应商、零售商和销售商展开良好的合作关系，以整个的供应链管理网络为竞争团体，面对市场的变化，展开迅速有力的反应，以便于获取利润并且这种利益能够为整个供应链管理的企业所共享。希望本文对于中小企业供应链管理的建设有所帮助，对从事相关研究的学者有所启发。

[参 考 文 献]

[1]朱伟.金融危机冲击下中小企业供应链管理问题及对策研究[J].改革与开放，2011（8）：92-93

[2]⑶恚翟晓叶.我国中小企业供应链管理存在的问题及对策分析[J].中国管理信息化，2016（13）：115-117

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中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0056-01

1 供应链管理的现状

供应链是关于各个从采购到分销各个链条上涉及的环节;供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象,研究涉及各行业产业链规划设计、供应链系统运作过程的计划与控制,以及经营管理的资源优化配置等管理领域。供应链管理在外国已经有50多年的历史了,但在我国企业界,尤其是服装行业的众多企业还未意识到供应链管理的重要性,这是值得充分关注与研究的问题。

1.1 关注和加强供应链管理的客观必然性

由于日益激烈的竞争压力,需要极大程度地改进生产过程和向客户提品的过程以增加利润;同时,越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成,世界经济趋于成熟,市场形式变得越来越残酷无情,对待不同顾客的特殊服务,如快速、可靠供货等的竞争压力,这一切凸现于企业眼前之时,我们不得不格外关注与依赖供应链管理。

1.2 服装企业进行供应链管理主要是因为现代管理也面临如下几个重要的转变

(1)从功能管理到过程管理的转变。 传统的管理将供应链中的采购、制造、市场销售、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都是都是具有独立的目标和计划,并且这些目标和计划经常冲突,而供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过度,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。

(2)从利润管理向赢利性管理的转变。传统的管理将利润作为企业管理的重点,这在服装类企业中尤为突出,但现代管理认为利润管理还是很粗放,因为利润只是一个绝对指标,不具可比性,应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,赢利性就正好是一个相对指标。因此,国外企业界现在强调就是要进行赢利性管理。这里的赢利性是建立在“双赢”基础上的,只有供应链各方均具有较理想的赢利性,其单个企业自身的赢利性才有可能得到保证。

(3)从交易管理到关系管理的转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,大家考虑的主要是眼前既得利益因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理认为,可以找到一种途径,能同时增加供应链各方的利益,这种途径就是要协调供应链成员之间的关系,并以此为基础进行交易,以使供应链整体交易成本最小化和收益最大化。

2 服装企业传统供应链管理的问题及对策

2.1 服装企业传统供应链管理的问题

服装企业传统供应链管理方式至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程和服装产品物流的畅通,并对变化的消费需求提供可靠的反映。这种方式存在如下缺点:

(1)服装企业由供应链的每一个环节向上游转移,需求的不稳定性增加,预测准确度降低,各种制造商和零售商经常发现他们自己淹没在许多面料、服装,尤其是过时服装的库存里。同时也就造成了他们也对某些新款的缺货现象习以为常,错失市场良机。

(2)对新的需求趋势缺乏行业敏感性,反应迟缓。在服装供应链中,通常某种新款突然流行起来,并在零售终端-服装店脱销,补货订单在达到零售店最低库存点时,才向制造商发出订单,接着,制造商在其配送中心的库存降到订货点时(有时甚至是保险库存点),生产计划部门才开始计划新的生产。整个体系由于采用沿着供应链向上游逐级转移的订货程序,没有各潜在的消费需求及时沟通,所以往往无法做到更快地向市场供货。

(3)零售终端管理者对所有产品、品种、款式的管理抱着一视同仁的态度。对变化的与稳定的种类和销量相异的也都采取同样的物料处理方法。其结果就是减少分销成本的机会丧失了。

2.2 解决服装企业传统供应链管理问题的对策

(1)每个企业都应明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管每个成员为整个供应链做什么,都应是专业化的。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势来确定自己的位置,制定相关的发展策略,可对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势。服装类企业是劳动密集型行业,目前在资金与技术上的优势都不突出,其产出的市场寿命周期又特别短,这更要求各供应链成员发挥专业特色,生产、分销、零售等才能产生高效率,满足市场需求,雅戈尔集团曾经主动裁减了遍布全国的2000多家服装专卖店,专著于服装的生产制造,就极大地提高了其竞争能力。与此同时,美特斯・邦威则走向了品牌管理的供应链角色,美特斯・邦威的上游外协工厂在全国有200多家,包括面料、辅料和成衣厂。美特斯・邦威站在工厂的角度,同时结合作为品牌盟主的管理需求,将自己与工厂的业务流程整合在一起。工厂可以通过互联网直接登录美特斯・邦威的电子商务门户,实时查看生产计划、物料需求、往来账结算,实现从

服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。服装产业从设计出,到在零售终端被消费者接受并购买,缩短这个流程,就意味着赢得更高的价值。完成这个流程美特斯・邦威需要60天,在国内已属领先水平,这是典型的供应链管理的收获。

(2)建立物流网络、配送网络。服装企业的产品能否通过供应链快速的分销到目标市场上,这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等,物流、配送网络是供应链存在的基础。服装厂往往非常注重市场调研、新产品开发与制造,但供应链的其他成员却相对迟钝,加之服装极短的市场寿命周期,这极大地阻碍了新品上市的速度,其中尤为突出的是要提高物流配送效率。同样一款衣服,可能在广州卖得不好,而在北京却发生断货。在地域文化差异很大的中国,这种现象是经常出现的。那么这个时候,如果能有一个高效快捷的物流通道,把广州的产品迅速调往北京,就赢得了这个生意。

(3)广泛采用信息技术。信息技术的高速发展与因特网的广泛应用,推动了全球范围的产业革命与重组,计算机集成制造、敏捷制造、企业资源规划、商品快速补货等,都离不开先进的信息技术和产品,服装供应链管理同样依赖于信息技术。鉴于我国实际情况,在信息技术中要特别注意信息共享,它是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助服装企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点纺织服装企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的纺织服装企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。

目前在我国,服装企业还处于消费引导生产的阶段,更应该尽可能全面地收集消费信息,零售终端的POS系统可以收集一部分信息,物流、配送环节的信息就比较难收集,应该通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集。服装供应链应该产生领导者,并倡导对立整个供应链管理的信息系统,有效产生信息共享体系。

准确了解各服装企业在供应链中的地位和作用,了解世界上服装供应链管理的最佳实践,如美国俄亥俄州的全美妇女服装公司,按照供应链的要求规划和实施企业的信息化建设,是服装企业走向成功供应链管理的重要前提。

3 结语

供应链管理注重各环节协调,必须是真正的“链”,各环节不能各自为政。中国人“万事不求人”的思想根深蒂固,对服装供应链的发展有一定的阻碍,在此基础上,实施供应链管理的原则,如根据客户需求和企业可获利情况来设计企业后勤网络、时间延迟、建立整个供应链绩效考核准则等,对服装业来讲,都应积极充分重视,相信随着供应链管理作用的不断凸现,以及世界市场的巨大潜力,供应链管理也必将是服装业的新增长点。

参考文献

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[中图分类号] F420 [文献标识码] B

电力是现代社会中不可缺少的生产要素。它是人类社会文明程度发展到一定阶段的重要标志，同时也是衡量一国经济发展状况的标尺。随着市场经济的发展及电力市场改革的深入，电力企业加强供应链管理已经成为其提高竞争实力不可或缺的组成部分。

一、电力企业供应链管理的特点

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户组成的网络。它是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，完成从采购原材料，到制成中间产品及至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的网链结构。为了使整个供应链系统的成本达到最小而把供应商、制造商、分销商、零售商等有效地组织在一起来进行的产品制造、运输、分销及销售的管理方法则称之为供应链管理。

与其他工业产品相比，电能的生产、输送、分配和使用有明显不同的特点，即电能的生产、传输及消费几乎同时进行，因为发电设备任何时刻生产的电能必须与消耗的电能相平衡。为了保证用户获得安全、经济、优质的电能，电力系统在发电、输电、变电、配电和用电等各个环节和不同层次还具有相应的信息与控制系统，对电能的生产过程进行测量、调节、控制、保护、通信和调度。因而与普通的商品市场相比，电力市场具有较强的协作性和计划性。电力系统是一个相互紧密联系的、不可分割的整体，这个系统中任一成员的行为，均将对电力系统产生较大的影响。所以要求电力市场中的电力生产和传输具有计划性。同时由于电能难以储存，这就要求电力系统要求随时做到供需平衡。因而电力市场中的供应商之间以及供应上与用户之间的相互协调非常重要。电力市场的这些特点要求电力企业必须做好供应链管理，特别是在电力体制改革后，更需要高效率的供电量管理来降低企业成本，减少资源的浪费，提高企业效益。

二、电力企业供应链管理存在的问题

在这种供应链的管理过程中，首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。

一是供应链管理的意识薄弱。电力行业的供应链是一个典型的网络结构，核心企业是电网企业，生产供应商发电厂，零售商（供电公司）以及电力客户是网络的重要节点，节点企业和节点企业之间是一种供给与需求的关系。由于种种原因，我国国内的供应链管理的意识普遍薄弱，成员之间关系松散且边界模糊，核心企业电网企业对供应链成员的管理缺乏制度化的手段，使得供应链成员之间缺乏协调性。

二是缺乏有效的信息传递平台。供应链上除物资的流动外还有信息的流动，包括了供应链上的供需信息和管理信息。信息流伴随着物流的运作而不断产生，是对物流活动的运动变化、相互作用、相互联系的真实反映。我国电力企业内部的物资周转基本实现信息化，但整个行业的信息化还处于基础阶段。此外，由于缺乏电力企业信息化的行业标准，不同电力企业的实际信息管理方式差异较大。这些因素造成电力企业很难实现供应链管理所要求的信息流共享，以及物流、资金流与商流的对接，导致电力企业之间形成信息孤岛，无法对电力市场不断变化的需求作出快速响应。

三是成员企业之间缺乏信赖。电力体制改革后，厂网的分离时的电力企业供应链各参与成员具有不同利益取向，电力行业上下游企业之间相互存在着利益上的冲突，这种冲突常常会导致各成员间无法协调一致来应对市场需求。另一方面，电力企业在参与供应链合作中，由于担心企业的商业机密的泄露，往往会采取一系列保护和防范措施，导致供应链各方信任与亲密程度降低，降低了整个供应链的运行效率。

四是供应链管理人才匮乏。电力企业供应链管理要取得明显的进展，人才是关键。由于供应链管理理念在我国引入时间不长，很多企业尚在尝试过程之中，尤其是对于电力企业，熟知供应链管理的员工凤毛麟角。虽然国内高校都开设了物流专业，每年也培养不少学生，但能够胜任供应链管理系统设计、规划，供应链协调、管理的高端人才很少；同时，国内经过供应链管理专业培训、具备专业资质的供应链管理人才更是少之又少。此外，电力企业供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的知识和技术，要求管理人员不仅面对物流或采购等单一环节，还必须精通供应链管理理论、方法、手段，在销售预测、采购计划、生产计划、物料计划、物流输送等方面具备全方位的知识和经验。简而言之，供应链管理强调的是复合型知识和技能结构。因而人才培养的难度也较大，使得目前我国电力企业供应链管理人才十分匮乏。

三、加强电力企业供应链管理的建议

提升电力企业供应链的市场竞争力，要建立一个环环相扣的供应链，使不同电力企业能在一个整体的供应链管理系统下实现协作经营和协调运作，并把这些企业的分散的生产计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享。要做到这一点，电力企业可从如下几个方面着手：

一是明确电网企业的核心成员地位。电力企业供应链需要有一个核心企业，其他传统企业在供应链中处于从属地位。任何电力企业都不可能包揽供应链的所有环节，必须根据自己的优势来确定自己的位置和相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力。

二是注意电力企业供应链企业间信任度的管理。虽然在电力企业供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但电力企业供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系。电力企业供应链上的核心企业应该和网链上的其他电力企业处于一种平等的关系，每个电力企业之间都应该建立一种相互信任的关系。

三是建立有效的信息传递平台，使得电力企业供应链上的信息与信息连接无缝化、实时化、透明化、跳跃化、网络化，从而改善电力企业的库存管理状况，并且能够在供应链异常情况下为相关人员提供有效预警和智能信息，实现对电力市场需求作出快速响应。

四是加强电力企业供应链管理人才的培养。针对我国供应链管理的理论和实践起步较晚，我国电力企业应积极组织和参加各种供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，学习发达国家先进的供应链管理技术和方法。同时与有关机构合作，加强电力企业供应链管理人才的培训，提高从业人员的专业知识和供应链管理水平。

[参 考 文 献]

[1]杨跃琼，吴良器.供应链建设在发电企业集团化物流管理中的应用[J].中国电力教育，2011（9）

[2]王万迅.企业供应链管理及对策研究[D].西南石油学院硕士论文，2004

[3]赵柱文.基于电力企业物资供应的供应链管理整合[J].物流技术，2009（2）

篇11

摘 要：进入新世纪后，世界经济的发展日新月异，我国国内以及国际上的经济环境都跟以前有很大的不同.尤其是供应链的发展使得企业之间的竞争重心转移到了供应链上.所以，本文通过对供应链管理的研究，来探讨相关的方式和方法，以期为企业竞争力的提高提供建议.

关键词 ：供应链管理；企业竞争力；供应链设计

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）04-0107-03

1 引言

随着当今世界一体化的形成，经济的快速发展，致使全球化竞争越来越激烈，国际经济环境发生了巨大的变化，国内经济环境也发生了改变.市场逐渐从卖方市场转变到了买方市场，市场变化的速度不断加快，顾客的需求也呈现个性化和多样化，尤其是以网络技术为代表的信息技术飞速发展.在国内，经济的转变从改革开放前注重产品数量至改革开放发展到注重质量，再到如今转变为快速响应顾客需求的竞争的目标.对企业来说，在市场交易时，市场主体高度激励，从而交易主体在利润最大化的原则下，都会主动的实现契约，具有充分的主动性和积极性.从而使得交易成本降低，机会成本减少，促使企业组织结构与模式的更新；企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，由传统的企业对抗竞争转向合作竞争，所以企业可以通过不断转变竞争方式，例如可以通过将erp技术，柔性生产等技术的要求范围类推到整个供应线上面来，由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，提高核心竞争力.

2 供应链及供应链管理简述

供应链是指，将核心企业作为一个中心，控制可控制的物流、商流、资金流，开始是采购原材料，然后制成中间产品甚至是最终产品，到最后将商品销售给消费者的整个过程中，将各个交易主体（供应商、制造商、分销商、零售商、用户）连成一个网状结构.简单来说就是在采购原材料、生产、销售时把供应商、生产商和销售商、最终用户连接在一起，构成一个网络系统.企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，将ERP、JIT、柔性生产等新型管理技术要求扩展到整个供应链体系，力图将传统意义生产链之间的障碍打破.这个供应链是由所有的节点企业组成的，至少存在一个核心节点，各节点之间由需求信息驱动，不断通过对供应线之间的职能分工和职能合作来保证整个供应链的增值.国家标准《物流术语》对其的定义是生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构.在整个供应链中受益的不仅是核心企业，内部企业也可以获利.另外，马士华教授对其的定义为：供应链的中心是核心企业，导向为用户需求，主要是对前馈的物料流和反馈的信息流和资金流进行控制，将供应链的全部交易主体（供应商、制造商、分销商、用户）连成一个网状结构模式.

说到底，供应链管理其实就是对资源的再整合，借助整个系统中的各个部门、各个环节、各个加盟的节点企业的力量，通过整合整体资源，充分利用资源，提高资源的利用效率来提高自己的经营绩效，提高市场占有率，实现战略目标，形成一种“共赢”的局面.在2003年，屠文娟、张坚在《供应链管理旨在提升企业核心竞争力》中提到：供应链管理目的就是企业核心竞争力的提高，着重发展企业自身的特点和关键业务，非关键的任务则交给其他企业，将各自企业的核心竞争力充分发挥出来，优势互补，使得最终客户的价值能够有效的实现，提高各个节点企业的核心竞争力，这样来实现共赢、多赢，其本质还是一种集合管理思想.

供应链管理主要分为三层：战略层、战术层和业务层.战略层主要是发展目标、方向，战术层是实现战略目标的具体方法、手段.业务层则主要是通过各种方法保证供应链的运行和客户需求的满足等日常工作.企业内之间的供应链集成以及企业之间的信任和合作、信息共享都是供应链管理实现的必要条件.

因此，供应链管理是一项复杂多变的工作，涉及到利益分配是否均衡、节点企业间的目标冲突、供应链中的不确定性问题等.常见的供应链管理技术方法有：ID代码、条码技术、电子数据交换（EDI）、POS系统，计算机辅助订货（CAO）、企业资源计划（ERP）、卖方管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等.

菲利普指出供应链管理与供应商管理不同，供应链管理是一种新的管理策略，它是集成不同的企业，增加整个供应链的效率，更加注重企业之间的合作.

在2001年，我国最新的《物流术语》中，将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划组织协调与控制.

3 供应链管理对企业核心竞争力的提高

普拉哈拉德和哈默发现，核心竞争力的载体不仅包括人、组织也包括环境、资产.其本质是企业自身特有的资源.从而提出了“树型”核心竞争力理论.得出的结论就是加强核心竞争力最有效的途径就是实现供应链管理，对企业核心竞争力进行整合，将整个供应链体系中的各个组织部门、组织、节点的核心竞争力整合在一起.企业的供应链体系是否良好，主要是看在流程调整和管理能力的培育上是否良好，是否是从内向外发展的.注重在核心技术产品、生产加工技术、物流系统、信息管理系统、财务管理等方面的核心能力的加强.

克里斯多夫认为，在21世纪，竞争主要将集中在供应链之间，甚至说“市场上只有供应链，而没有企业.企业的核心能力是一种能力集合，企业能力中最根本最核心的部分，通过与外部竞争过程中发挥作用与效果，使得企业取得绩效与实现战略目标，这部分能力就成为企业的核心竞争能力，企业核心竞争能力能够向外辐射，对其他能力施加作用，最后影响它的发挥效果.一家企业想要取得竞争优势，就必须将更多的注意力放在企业的核心能力上，将不擅长的领域外包给其他相关企业.企业竞争的关键就在于核心竞争力，因为企业的资源是有限的，企业只能在有限的领域取得竞争力和成效，只有将自身的资源全部运用到核心的竞争力上面才能够有效的实现企业目标.企业的竞争力是通过长期努力形成的，是企业的本身的一种特性，是企业独自具有的能使企业在长期竞争过程中长时间取得主动的能力.企业的核心竞争力也体现在企业的决策上，要看企业是否能够把握全局、是否能够审时度势，在创新上是否能够大胆突破，博采众长的一种能力，以及是否能够保证质量、诚实守信等.它还包括企业是否规范化管理，以及资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源竞争.

供应链管理的主要内容是：明确供应链的目标与原则，充分建立好战略伙伴关系，对企业的外部环境评价分析，对企业的竞争优势劣势评价分析，确定状态，分析设计供应链的网络结构等.

供应链的管理对企业生存发展来说有着不可替代的重要作用.供应链是一个长期的动态发展的过程，企业必须不断地加强自身的竞争力，努力发展自己的核心业务.当企业形成自己的核心竞争力后，才能有机会成为别人的合作伙伴，当进入到供应链网链中，就必须与链中的其他企业共同发展，不然就会被淘汰.在供应链管理中，合作永远是第一位的，另外充分发挥企业各自的核心竞争力，从而为企业带来优势也是非常重要的.在对供应链管理的实施中，也可以不断加强自身核心竞争力，不断整合利用整个供应链体系中的有效资源，实现企业成本最小化、利润最大化原则.实施供应链管理是加强企业核心竞争力的有效途径.通过供应链管理可以增强企业的竞争力，使得企业的发展更好.更为重要的是它增加了社会的经济总量，对经济的健康发展也大有裨益.

4 供应链的设计

供应链如何构建是一项复杂多变、长期的过程，需要整个网络体系中的成员相互协调合作.构建供应链，首先要从企业长远的战略意义上，构建供应链管理的整体规划.其次，转变企业组织结构及其运作方式，构建扁平化管理组织.最后，重组企业实施业务流程.

分析市场竞争环境.供应链的设计需要以产品为中心，基础是产品的特征，要依据市场的供需情况进行设计.我们根据产品的需求可以分为：功能性和创新性.功能性的特点是需求稳定，利润率较低，而创新性的特点则是高效率和易变.根据产品需求特征不同，才需要有不同类型的供应链.

供应链分为：有效型供应链和反应型供应链.有效型供应链主要侧重于在运作功能上成本的降低；反应型供应链则侧重于在市场上的快速反应.不同类型的供应链，自身的特性及企业的情况都不同，应依据企业自身的供应链体系进行有效的分析，制定适合企业自身的供应链，及时有效的检验反馈.

建立良好的合作伙伴关系.如何协调供应链中各节点企业的联接合作，是建立企业供应链的前提基础.寻求合作伙伴时，应综合考虑合作伙伴的各项核心能力.

供应链集成及优化.通过协调物流、信息和资金，可以将企业的内部与外部供应链有效的集成起来，然后进行管理，达到企业战略目标，实现利益最大化.供应链的集成对构建企业供应链有着重要的作用.建立良好的供应链之后应积极有效的进行反馈并采取各种优化措施，促使供应链的运作达到最佳的运行状态，从而使得供应链的竞争力和活力更加高效.

接下来是绩效的评价.主要是监督和控制整个供应链系统的运营；发现供应链中的缺陷并及时改进；激励各节点企业部门改进流程，提高企业效率.

分析企业现状.寻找探究企业现有供应链中存在的问题，分析现有的供应链现状.然后分析存在的问题和障碍，从而提出改善供应链的建议.根据产品需求特性及企业自身特点提出供应链的设计目标，分析供应链的组成，提出基本框架并进行设计.针对供应链成员的选择、生产运作与控制模式、物流管理系统、信息管理系统等进行设计.最后进行有效的检验与及时的反馈.

5 结论

在进入新世纪后的经济环境中，企业面临着越来越激烈的市场竞争，我国的企业想要在国际上具有竞争力，必须将竞争的理念从企业的竞争转换为供应链的竞争，尤其是要培养先进的供应链管理思想，以供应链为中心，与企业培养信任和建立稳定的合作关系，从而提高竞争力.但是也要因地制宜，对国外的供应链关系思想进行吸收消化的同时，必须依据中国的具体国情来提出适合自己的思想，使得新的供应链管理思想、战略和系统真正的适合中国自己的特色.

供应链管理对企业有着显著的直接和间接的正向影响，对企业竞争优势有着显著的正向影响，对优化企业资源影响显著.宝洁公司和沃尔玛的合作，开启了一种新型的产销合作关系，向供应链管理方向发展，并取得了实践理论上的成功，成为供应链管理中的典范.双方通过新型信息技术EDI和卫星通讯更加便于信息共享.就像宝洁公司可以及时的调用沃尔玛的销售库存的数据，制定生产出货计划等业务，实现了全方位的管理.上海东昌西泰克现代物流管理有限公司取得了与客户及供应链节点企业的双赢与多赢.海尔集团的江铃物流计划，以及对生产的监控，将原材料供应、产品的交付和库存集于一体，使得供应链十分的平滑，使得公司的各项管理职能和技术充分协调，形成一个新的综合能力，这样可以不断降低原材料的供应成本，当最终产品到达顾客手中时是最高效的.一些著名的国际公司所进行的供应链管理思想的转变，都取得了很好的效果，也吸引了更多的学者和企业加入到供应链的研究中来.因此，供应链的管理对企业核心竞争力有着重要的作用，有助于企业市场占有率和利益的不断提升，最终服务于企业的战略目标.

参考文献：

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（7）方征.供应链管理的效率研究及对中国企业的启示：[D].湘潭：湘潭大学，2003.

篇12

前言

对于物流企业来说，在大数据时代想要得到快速的发展必须充分利用大数据技术，需要在大数据技术的基础上开展供应链管理，但是很多物流企业在实际发展的过程中没有注意到大数据技术在供应链管理中的重要性，因此导致供应链整体管理水平不高、管理模式不完善等问题，这些问题严重制约了物流企业的进一步发展，对于提高其市场竞争力有一定的影响，因此研究大数据时代物流企业供应链管理有着非常重要的现实意义。

一、大数据时代物流企业供应链管理模式分析

大数据的出现对物流企业的供应链管理模式产生了一定的影响，在大数据技术的支持下，企业供应链管理效率得到大大提升，能够帮助物流企业紧密联系上下游供应商企业，从而更好地促进物流企业的发展。大数据自身的优势非常明显，在供应链管理中应用大数据技术能够让物流企业的优势充分发挥，为物流企业提供了更大的发展空间。大数据时代，物流企业的供应链管理模式能够大大提高对信息的管理效率。物流企业在生产经营的过程中，无论是市场行情变化还是物流货物的运输及质量信息、上游供应商的信息等等都能够利用大数据技术进行分析然后再利用，通过数据的分析，能够为企业管理者提供决策支持，帮助企业管理者根据市场变化及时做出应对，提供的数据支持也能够为战略制定提供参数，为物流企业的发展保驾护航。从另一个角度来看，大数据技术的存在能够间接的优化企业的供应链管理模式，现阶段很多物流企业在供应链管理的过程中，管理模式不够完善，因此在发展的过程中遇到瓶颈，在大数据技术的支持下，物流企业的供应链管理能够得到保证，能够帮助物流企业更好地为客户服务，从而提升客户满意度，为物流企业的发展奠定良好的基础。

二、物流企业供应链管理中存在的问题

（一）数据管理实效性较差

结合我国大部分物流企业的发展情况来看，物流企业在供应链管理中存在很多问题，尤其是在数据管理方面。物流信息的及时性对于物流企业的发展是极为重要的，但是很多企业的数据管理实效性较差，甚至很多物流企业没有针对供应链管理形成完善的数据管理体系，这严重阻碍了物流企业的进一步发展。物流运输过程中的信息非常多，很多工作人员及管理人员没有注意到物流信息中的一些数据细节，没有针对出入库信息进行详细的分析，因此在发展过程中一直面临供应商选择方面的限制，制约了物流企业的长久稳定发展。数据管理实效性较差的问题也影响物流企业的货品配送，影响客户满意度，因此需要及时改善。

（二）产业模式不完善

产业模式不完善的问题在物流企业供应链管理的过程中也是非常明显的，信息技术不断更迭的今天，物流企业产业模式不完善的问题更加突出。大数据技术的逐渐应用得到很多企业的重视，能够帮助物流企业得到更大的发展空间，但是在数据信息时代，物流企业应用大数据技术需要对自身的产业模式进行完善和升级。由于现阶段很多物流企业的产业模式不够完善，因此在应用大数据技术的过程中存在一定的问题，管理结构有待优化，需要结合具体的市场需求和大数据技术进行解决。

（三）产品质量存在问题

大数据技术的出现时间较短，在国内很多物流企业中运用还不够成熟，很多物流企业供应链管理水平有待提升，管理范围有待进一步扩大，其中产品质量问题对物流企业发展有着极大的影响。物流企业的核心业务就是运输物流，很多物流企业在运输的过程中更加注重对货物的运输，但是在产品质量控制方面做得不到位，因此在供应链管理过程中产品质量问题对于物流企业的发展也有着很大的影响，需要对产品质量控制进行加强。

（四）物流管理水平有待提高

对于物流企业来说，物流管理水平的高低对于企业的整体发展有着极大的影响，在现代化信息技术的应用背景下，对物流企业的管理水平提出了更高的要求，从现阶段物流企业的物流管理水平来看，整体物流管理水平有待提高，人才储备力量不足，为客户提供优质服务的能力不足，对物流企业的可持续发展有一定影响。

三、大数据时代物流企业供应链管理对策

（一）提升物流管理水平

在大数据时代，企业进行供应链管理必须结合企业的物流管理要求，在进行相关业务的操作过程中需要保证供应链运作管理模式的专业性和科学性，因此提升物流企业的供应链管理水平是非常必要的。建立专业化的操作规范，对供应链管理流程进行优化，需要专业的人才及相关部门相互配合，从而推动物流企业供应链管理系统的优化。另外，企业对供应链管理进行规划的过程中应该保留一定的弹性空间，加强创新型人才的应用，提高技术人员的地位，这样才能够让企业在激烈的竞争环境中保持竞争力，在强化物流企业先进科学技术能力的同时能够让企业紧随时展的潮流，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

（二）完善供应链数据管理模式

现阶段，我国很多物流企业在进行供应链管理的过程中数据管理模式不够完善，因此需要物流企业的管理人员加强对供应链数据管理模式的重视程度，加强对供应链数据管理的认识。在此前提下，企业需要采用大数据技术等先进的手段对企业数据管理模式进行优化和完善，不断提高企业供应链数据管理效率。在物流企业发展的过程中，数据量庞大，比如供应商选择信息、订单处理情况、货主的信息等，因此需要充分利用大数据技术的优势，针对庞大的数据体量进行分析和总结，对数据进行深入挖掘，为物流企业的后续发展奠定基础。通过大数据等信息技术的灵活运用能够帮助企业提高供应链管理能力，更好地满足客户需求，为客户提供更加全面的服务。

（三）拓宽物流管理功能

在大数据时代，供应链系统的优势越发明显，结合供应链系统能够帮助物流企业对相关的资源进行有效管理，加强企业内外部的联系，促进企业整体运营系统的稳定发展。对于物流企业来说，拓宽物流管理功能是非常必要的，需要结合企业的实际情况，利用供应链技术和大数据技术推动企业的发展和改革，利用先进的信息技术和供应链管理系统帮助物流企业提高物流管理的智能化程度，减少人力，提高物流管理效率，这样才能够更好地适应环境发展需求。除此之外，先进的技术手段对于管理人员综合素质要求更高，因此需要企业的物流管理人员转变自身的观念，跟随时代的发展，学数据及供应链技术的相关知识，在物流管理过程中将大数据技术和供应链技术的作用充分发挥出来，这样才能够实现物流企业的现代化发展。

（四）将物流管理与供应链系统融合

在现代化企业发展中，供应链系统已经成为企业发展的重要工具之一，时代不断进步的前提下，物流企业应该紧随时展的脚步，充分发挥供应链系统的优势。对于物流企业来说，将物流管理与供应链系统进行融合是非常必要的，这样能够帮助物流企业对生产经营过程中的各个环节进行优化、调整，对核心业务进行流程再造，让企业的核心业务与相关单位形成密切的联系，为后续管理工作的开展奠定良好的基础。在大数据背景下，大数据技术的应用能够帮助供应链管理提高效率，还能够加强物流企业应用现代化信息技术的能力，在应用大数据技术的同时将更多现代化信息技术应用到物流企业管理的各个节点，帮助企业降低管理风险。为了更好地促进供应链管理系统的应用，企业应该充分利用大数据等现代化技术，结合企业发展的实际情况，制定合理的长短期目标，对物流服务理念进行创新，以客户为中心建立物流管理系统，这样才能够让物流企业在发展的过程中更具有市场竞争力。

四、结语

综上所述，在大数据时代，为物流企业的发展带来了众多的发展机遇，但同时对物流企业的发展也提出了更高的要求，尤其是供应链系统的应用让企业的物流管理效率得到极大提升，要求企业针对现有的物流管理模式进行优化，提高自身的物流管理专业化水平。为了更好地适应社会的发展，物流企业还需要对自身的供应链数据管理模式进行完善，对自身的物流管理功能进行拓展，将物流管理与供应链系统充分融合，这样才能够让企业管理模式得到更好的发展，帮助物流企业在未来的发展中更好地应对市场变化，为客户提供优质服务。

参考文献