项目管理技术论文范文

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1）项目各阶段相互割裂，导致项目信息割裂，前后阶段的信息不连贯，对参与各方来说存在着信息不对称的情况；

2）信息交换方式杂乱，是一种分散的信息交换方式，信息传递速度慢，各个参与方必须与其他所有参与方进行信息交换才能获取自己所需的信息并将信息传递出去；

3）各参与方处于相互独立的状态，多数流程是企业内部的，从项目整体角度来说，缺少协同工作的平台；

4）项目信息以不同的形式分散存在，给项目信息管理带来很大的不便．二维工程项目管理中存在的这些弊端降低了工程项目管理的效率，制约了工程项目管理的发展，也给建筑业的信息化管理带来不便．而BIM技术的引入可以很好地解决二维项目管理实施流程中的这些缺陷．BIM强大的信息整合能力，有效整合了建设项目的所有信息，包括项目属性信息以及管理行为信息，提高管理效率的同时提升了各参与方对建设项目的控制力．对于大型项目与异形项目来说，BIM的管线综合能力以及施工模拟等技术可以提高各参与方对项目的主动控制能力．BIM数据库为建设项目的协同管理提供了基础，为建设项目参与方提供了协同工作的平台，提高交流沟通的效率．另外，BIM模型随着项目的进展不断完善，跟随项目一起成长，使业主能够真正实现对项目的全生命周期管理．

2各参与方的BIM管理流程

二维项目管理流程是一个长流程，从项目前期开始到项目运营维护是由多个阶段组成的，项目管理中更多的是事中控制与事后分析．而在项目管理中，事前控制也被称之为主动控制，是效率最高的环节，但在二维的项目管理流程中并不能很好地实现．BIM技术强大的管线综合能力以及模拟能力能够为项目各参与方实现事前控制提供基础．鉴于此，可以基于强化事前控制这个原则来构建新的基于BIM的项目管理流程．工程项目在不同的阶段由不同的参与方执行，只有各个参与方相互配合、协同工作才能顺利地实现工程项目的目标．

2．1设计单位的BIM流程

在传统二维CAD设计中，最明显的缺陷就是信息之间没有关联性，所以一旦发生设计更改，相应的平面图、立面图、剖面图等都必须手动修改，这就导致设计团队很大的精力都放到了改图上，而且很容易出现漏改、前后信息不一致的情况，设计周期、成本也会随之增加．另外一个缺陷就是，各个专业的设计是分开的，等最后施工时才能发现各管线之间的碰撞问题，而基本上碰撞都是不可避免的．因为BIM参数化建模的特性及其强大的管线综合能力，设计单位不再需要被动地等待施工时发现问题再做修改，而是可以提前在设计过程中发现并修改．对于小型简单项目，BIM的管线综合能力可能并没有太大的优势，但在大型项目以及异形项目等复杂项目中，BIM正发挥着越来越大的作用。

2．2施工单位的BIM流程

施工单位主要利用BIM虚拟建设的功能，通过对施工过程进行模拟，提前发现施工中可能存在的问题并及时改进，防患于未然．施工之前，施工单位进行管线碰撞检查，提前排除构件间的碰擦，调整设计，不用等到实际施工时发现问题才进行设计变更；另外可以利用BIM模型的4D模型进行施工进度的安排，合理安排好资源的采购与组织，避免资源的冲突．同时BIM技术还可以与激光扫描、GPS、移动通讯、RFID和互联网等其他高科技相结合应用到施工管理的现场跟踪中．在新的流程中，施工单位的前期成本较传统模式有所提高，实际开始施工时间节点有所延后．实际施工之前，施工单位需要反复进行施工模拟，排除构件间的碰擦，安排后期施工中所需要的施工安装空间．通过细化施工方案可能会产生不同的施工方案，因此施工单位还需要通过模拟优选出比较合适的施工方案．而这些，都需要相应的人力、物力投入，因此前期的成本与时间会较传统模式有所提高．与传统模式相比，另外一个比较大的区别是，施工单位能实现成本动态管控．在BIM模型中，构建信息不仅包括几何尺寸、材料信息，价格，供应商等施工成本信息也包括在内，结合无线射频技术，施工单位可以实时跟踪项目进度，从而可以实现成本的实时动态管控．

2．3业主的BIM流程

现阶段BIM的应用与发展，业主是BIM技术的最大获益人．同时，在新的项目管理流程中，业主也起着主导作用．BIM的应用为项目各参与方提供了信息交流的平台，加强了业主方对建设项目的控制力，有效克服了业主方工程专业知识不足的缺点，对业主来说，对项目进行全生命周期的管理也成为可能，特别是运营阶段的管理．对于建设项目来说运营阶段是时间最长的阶段，也是成本花费最大的阶段，从长远来看，BIM在运营阶段的运用是未来BIM给业主带来利益最大的阶段．运营阶段的所需要的信息主要包括设施三方面的信息，分别是法律（建筑编号、出租信息、各项法规等）、财务（运营收入、折旧、维护成本等）和物理信息（来源于交付时的各项运作参数）．利用BIM模型中的信息可以对建筑物进行空间与设施运营管理，实现能源管理、设施维修、租金管理等功能，全面提升BIM的应用价值．业主单位的BIM流程如图4所示．业主运用BIM技术的运作流程主要包括以下几个步骤，首先业主通过招标选取能够进行3D设计的设计单位，设计单位根据业主的意图设计出可行的3D设计方案；然后业主进行施工招标，要求施工单位能够提供3D的投标方案，并根据3D投标方案进行评标，选定出合适的施工单位后将设计单位交付的3D模型移交给施工单位，由施工单位在施工过程中进行模型的维护与扩展，直至项目竣工完成后连同项目一起交付给业主；最后，业主根据此模型进行项目的维护与运营．

3基于BIM的项目管理流程构建

从项目管理角度来说，BIM应用于项目管理中的流程是协作式的流程，发生的所有管理行为都是基于同一个BIM模型．不管设计单位还是施工单位都是在同一个模型上进行扩展与应用，最后交付给业主的除了实物外还包括BIM模型．基于BIM的项目管理流程与工作内容还是与二维项目管理流程大致相同，BIM在项目管理中的改变体现在对信息流程和业务流程的改变．信息流程的改变是指由传统的分散式信息传递模式转变成基于BIM数据库的信息传递模式，各参与方只需将信息数据提交至BIM信息数据库，其他各参与方就可以获取项目信息，同时也可以在BIM数据库中获取自己相关的信息，这种信息交换模式简化了信息的传递路径，提高了信息传递效率．业务流程的改变主要是指与传统项目管理流程相比项目管理任务前移．用BIM的管线综合以及模拟施工，可以提前发现施工中可能存在的问题，规避风险，有效降低工期、成本增加的风险．

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关键词：市政路桥工程；施工项目管理；成本管理

近几年，随着国内外市场经济形势的变化，企业面临着激烈的市场竞争。作为路桥施工企业来说，项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点，是一个多部门、多专业的综合全面的管理，涉及到对人、财、物进行有效的计划、组织和控制，其中包含了施工过程中的施工、技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。对此，企业的领导也认识到随着企业的不断壮大发展，项目管理技术也应该而且必须不断地完善和更新，利用信息技术实施项目管理，将成为企业在今后市场上竞争制胜的有力武器。

1施工企业项目成本管理模式

1.1成本管理的概念

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到：在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。在社会主义市场经济体制中，企业自负盈亏，自主经营，以谋取经济效益为企业首要目标，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。

这对于交通运输业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成本差异。这样，企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场竞争中占有优势。

1.2成本管理的模式

主要包括以下三个阶段：

（1）成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策和工程开工前制定的成本计划等内容。

（2）成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：材料费的控制；人工费的控制；机械费用的控制；管理费的控制。这四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。

（3）成本的事后管理。工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。

1.3缺乏信息化的成本管理暴露的问题

工程项目在施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情，在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的。

在长宏公司也同样出现这样的弊端，加上本身工程项目成本管理还不成熟、不完善，也会存在着很多问题。主要表现如下：

（1）施工过程中基本无成本核算，不能做到项目成本的日清月结，项目过程中基本不清楚盈亏，也就是无法实现实时动态成本控制，不能掌握项目进行中盈亏状况。

（2）计划性较差，甚至脱离了计划，劳务、材料、机具设备的使用基本没有控制，这样就更谈不上资金计划的准确性。

（3）成本信息的滞后造成不能及时收集、传递、处理、储存项目进行过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

（4）成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上，成本失控，已是既成事实。

2项目成本管理的解决措施

2.1加强技术管理，降低技术成本

在成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。

2.2对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式

作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。在项目施工前都进行成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法（防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。

2.3严格人工费的预测及管理

人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。

2.4加强对材料及设备的管理

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1.1钢结构施工技术问题

钢结构构件的很多工作都在工厂完成，所以在实际的构件拼装过程中，经常会出现由构件设计不合理导致的钢结构构件安装异常的情况。所以在进行构件设计时，必须充分考虑节点的受力情况，若构件不能正常安装，就必须改变节点的设计方案。一般房屋建筑施工现场具备钢结构构件的拼装条件，所以可以进行局部拼装，而对于比较细小的环节，则要严格控制偏差。在进行钢结构的具体安装时，针对钢柱底脚的空隙，要严格控制基础标高，精确测量后再仔细找平基础面。可以采用二次灌浆法对钢柱底板进行灌浆，钢柱底部不平整的地方可以用钢板垫平，在事先做好的标高基础上设置柱脚钢板。

1.2斜屋面施工技术问题

斜屋面在现代房屋建筑中的应用范围较广，其坡度一般保持在40°~60°之间，并且斜屋面的板厚通常低于120mm，钢筋的密集度太高。所以，在使用双面支模时，振动棒无法灵活插入，模板加固也难以处理。处理这个问题，一般需要以单面支模代替双面支模。受坡度影响，斜屋面无法完全承受混凝土振捣，混凝土容易滑落，导致表面缺乏平整性。所以在混凝土浇筑过程中，应使其从泵管流出后接着向下流动，并按照自上而下的顺序将多余的混凝土浇筑在空地，使混凝土浇筑均匀。

2新时期建筑工程项目管理

新时期背景下的建筑企业要想获得良好的经济效益，就必须在提高施工技术水平的同时加强项目管理。可以从进度、质量、成本和安全四个方面来加强项目管理。

2.1进度管理

进度管理对建筑施工有重要意义，建筑企业应在工程项目开始之前制定好合理的进度计划，并充分考虑影响工程进度的各个因素，严格按照合同要求和施工计划进行施工。同时，为了保证工程的进度，对于施工过程中的工种交叉施工，必须及时协调处理，争取在保质和安全的前提下加快施工进度，以有计划、有目的地完成任务。

2.2质量管理

加强质量管理必须先从原材料着手，严格检查，货比三家，经施工方检查后再交由监理方和设计方检查，合格后方能进入施工现场，并要加强保管；其次，加强与设计方的交流，明确设计目标，并加强设计人员培训，提高设计水平；再次，加强与施工方的协调，严格控制每一个施工环节的质量，上一道工序质量达标后再进行下一道工序；最后，加大施工过程的检查力度，严格控制各种可能影响施工质量的因素。

2.3成本管理

建筑企业实现经济效益最大化的关键在于加强成本管理。首先要明确成本控制目标，确定相关负责人；其次要基于质量和安全，最大限度节约成本，采用现代化的管理理念和方法进行成本管理；再次要编制合理的项目预结算方法，确定成本控制的主体，将责任落实到部门；最后加大对人、机、物的管控力度，加强造价管理，提高成本管理水平。

2.4安全管理

新时期的项目安全管理应以责任制为基础，层层分级负责，在公司、经理、部门之间设置安全责任书，确保故障发生时有专人负责。全面落实安全生产，在机械设备的安全保护方面应加大投资力度，尽量减少由安全生产问题造成的经济损失和社会影响。严格控制安全生产过程，并将其落实到每一个环节。

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1.2管理工作尚未系统完善。较为零散且未成标准的现状，使得管理工作开展面临诸多困难，难以实现信息数据的实时传输以及多方位分享。

1.3管理随意性。受多方面因素及非程序化工作的干扰，诸多先进管理方法和控制措施难获应用，因而难以发挥预期效果。

1.4管理工作者素质参差不齐。正因素质参差不齐，造成现代信息技术和现代项目管理方法手段尚未真正掌握并娴熟运用。

二、信息技术在工程项目管理中的应用分析

2.1计算机应用技术

2.1.1工程项目管理软件在工程项目管理中的应用。对工程项目进行科学化的管理是一项非常复杂而又重要的任务，它所涉及的工作内容比较繁杂。如若单纯地利用人工计算的方法对工程建设进行管理，是非常浪费人力、物力、财力的事情。利用先进的工程项目管理软件可以进行工程图纸的绘画、数据的计算、建设计划的调整等工作，方便又快捷。同时通过工程项目管理软件可以进行网络进度计划的编制，以实际的施工进度为参考依据，优化工程建设中的资源配置，将现有的资源运用到最为关键的地方，这样不仅可以降低工程建设成本，保障工程建设进程的顺利进行，又可以保障工程建设的质量，提升工程项目管理的质量与水平。

2.1.2办公自动化软件在工程项目管理中的应用。在工程项目管理的过程中，一些工程项目的文件资料与信息非常多，给项目管理部门带来了很大的困扰。办公自动化软件作为计算机应用技术的一种基础性的技术，被应用到工程项目的管理中，项目部门可以利用AutoCAD软件可以对项目资料与信息进行图像、文字及语言方面的处理，给工程施工部门提供最为准确的施工组织方案与设计方案。要注意的是项目管理部门的每一位成员必须经过办公自动化相关技术的培训，最终实现报表、文件资料的标准化与正规化。对于工程项目的计划统计，可以利用建筑工程预算软件与Excel电子表格相结合的方式，对工程施工的数量、工程的成本控制及工程报量等工作进行科学合理地制作，从而减轻工程项目管理部门的工作量，降低各种表格与报表制作的成本。Excel电子表格具有容易修改的优势，在工程项目管理的过程中，当出现一些数据分析上的差异，只要稍微在电子表格中修改一下就可以，不再需要重复地编制表格，使得电子表格可以动态地反映工程项目的建设近况，为以后的工程施工提供最科学的数据资料。

2.2网络技术的使用。一个大型的项目，参加的方式很多，比如：政府机构、设计、总包、业主、监理、各专业分包。项目的很多信息都需要进行及时地沟通、探讨、研究和共享，在项目网站建立一个互交式的信息平台是十分重要的。这样的信息交流平台就以我们平常所用的论坛的方式来呈现。论坛的名称又叫BBS站点，是一种新颖的网络交流方式，它主要是在Internet上的一种电子信息服务系统。用户在BBS站点上可以获得很多的信息服务，及时地公布信息、进行探讨和聊天等。

2.3地理信息系统的应用。地理信息系统在工程项目管理中的应用主要表现在两方面：一是在工程进度控制中可视化数据管理方面的应用；二是迅速发展起来的WebGIS技术对项目一体化的贡献。地理信息系统不仅可以提供数字形式的工地基础信息，具有快速查询检索、统计量算、空间分析和输出绘图等多种功能，为工程实时管理提供辅助信息。在工程项目进行过程中，可利用地理信息系统作为强大的数据库的功能存储工程进程中的各项数据，如建筑物周围的地形、建筑物布置设计及断面形状、尺寸图形及属性数据，把它们放在数据库中，利用数据库管理系统对其进行高效、方便的管理。运用地理信息系统的空间分析功能，并将数据进行合理分类和精简处理，例如按施工日期的顺序进行合并、排序，生成易于管理和操作的空间数据库。然后用直观的图形图像方式表达出来