市场调研报告心得范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇市场调研报告心得范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

南极菜市场位于南极街号，共三层，总面积平方米，其中二楼平方米，一楼平方米，地下室平方米，场地内有四处消防通道，三个入口。目前有门市个，个已出租，一层有摊位个，现在已经出租个，二层闲置。

经过一年的运营，菜市场的经营不是很乐观，经过全面的分析市场方面考虑重新立项，选择新项目，招商部召开二次专题会针对菜市场立项的项目集思广益，群策群力，经过大家的提议研究招商部对⒈医药连锁⒉整体库房出租⒊娱乐中心（游艺、台球、网吧）⒋餐饮⒌旅店⒍大酒店（暂时未对此开展调研工作）⒎汽车修配厂⒏食堂搬迁⒐联合与艺术学校合作做出了调研。

方案一：医药连锁店

选择这个项目的目的是一楼二楼整体招租，一楼做经营二楼做库房世界秘书网版权所有

招商部联系了宝丰、人民同泰药店、国康药品连锁。

宝丰：反应很快，早晨联系以后上午就派人过来看了，但是没有再和我们联系。不满意这个地点原因有两个，其中之一是面积太大了，其次就是地理位置不理想。

人民同泰：店大压人，对于我们的询问，要求报价，原则上是对的，因为既然合作确实需要有一个报价。但是我们对菜市场没有评估过具体的报价是多少才能首先是维持整个的运营费用，也没有一个利润率的标准。

方案二：整体库房出租

：二楼分为二户或四户出租

：一、二楼整体分二户出租

措）施办法：印制招商名片，在市场周边业户中寻找业户承租，挂招商条幅配合招商。

方案三：娱乐中心

实地调查了买卖街附近的娱乐中心，台球厅、游戏室等地。目前的经营状况都不景气。具体分析是网吧出现以后其他的娱乐行业就持续低迷，和迪吧这两个项目的经营情况相对来讲比较好一些。

制约因素：

第一，门口狭窄不利于停车。

第二，楼上是居民区，不适合做这个项目。

第三，南极市场的附近流动的无业人员比较多，不是很安全。

第四，娱乐中心的投资相对而言比较高，短期合作有困难。

方案四：餐饮

餐饮方面是有针对性的对买卖街的两个比较大的快餐进行了调研，一个是世纪联华的顶层，一个是曼哈顿的顶层，调研的主要内容是这两个快餐的经营模式和相应的租金标准。

世纪联华顶层：

采取的是联合经营的形式，业主交给市场主办方押金两万元，采取商场提成营业额的的方法，而且有最低的营业收入要求，每天不低于元。元，保守的估计每天收入元

一年天，保守的来算，去掉三个法定假日：五一、十一、春节

天，经营的天数应该是天，元。

世纪联华的租金为≥元年

曼哈顿顶层：每半年收一次租金元，全年的租金价格是元。

而且以上两个地方的保洁工作都是统一作的，方便管理。

值得一提的是买卖街是处于商业繁华区，客流量大，业户的资质也相对而言好，就餐的客源以到商业街购物和商场本身的经营者为主。

菜市场若单位面积的租金收入必然低于商业繁华区的价格，其中的具体原因有：

第一，南极市场周围的客流以南极市场业户以及工人为主，工人的消费是比较低的，人数虽然多，但是消费的水准低。

第二，附近的一职的学生也是比较固定的客流，学生的消费水平一般，但是有双修日和寒暑假的影响。

第三，买卖街的两个商场的快餐经营的时间较南极市场长，菜市场经营快餐的话也会象食堂一样，主要是以中午为主，那样的话，单位时间内的运营成本就会大幅升高。世界秘书网版权所有

方案五：旅店

作这个项目的前提条件是一楼二楼整体招租，因为涉及到安全和管理方面的具体的问题。

客流来源：

第一，市场面对下面的市县作渠道，从各地来南极市场进货的客户是一大部分。

第二，南极街上的滨江火车站和承德街上的客运站有一部分客流。

不利条件：

第一，楼的举架比较矮。

第二，受各种条件制约，旅店仅可能是中低挡的招待所，那么利润就会很低，运营起来也会有一些问题。

方案六：大酒店

暂时未对次开展调研工作。

方案七：汽车修配厂

做这个项目，主要是一楼。

菜市场一层的举架很高适合汽车修配厂的基础要求。

制约因素：

第一，临挑战的是交通情况，景阳街、南极街、承德街这几条街道的走向问题，

到菜市场楼下的路不是很顺利就能到达，涉及到逆行。

第二，菜市场门前空间狭小，制约了排队等候的车辆，成为一个非常现实的问题虽然维修的车辆要到室内，但是不可能一次只来一个那么有秩序。

方案八：食堂迁至菜市场二楼，现有食堂作为门市出租。

现在食堂的经营也不是很好，就食堂的位置来讲，可以作为批发部出租出去，增加收入，把菜市场二楼给食堂用，这样的话，至少可以实现一部分的收入，比让二楼白白闲置要好一些。是一个下下策，建议在其他的项目无法操作或者是操作，困难的情况下进行。

篇2

2006年中国新车质量调研为制造商和供应商提供了衡量新车购买者在买车后2～6个月内遇到的问题的评价标准。尽管这项调研自2000年起就在中国展开，但公开调研结果的要点则是第三年。该项调研对九个IQS类别的135个问题进行量化驾驶、操控及刹车；配置和操控；座椅；制热、制冷和通风系统(HVAC)；音响系统；车子外观；车子内饰；变速系统和发动机。综合得分以每百辆车所出现的问题(PPl00)来衡量，得分越低说明质量越好。

各细分市场车型得分情况

在2006年调研中首次入选的本田思域在中型车中排名第一(96 PP100)――这是得分PP100以下的车型中唯一的一款非豪华车型。本田思域在座椅、制热、制冷和通风系统(HVAC)、音响系统、车子内饰、变速系统和发动机方面尤其出色。本田思域之后是大众宝来(127PP100)和丰田花冠(150 PP100)。

本田雅阁在竞争激烈的高档中型车中排名第一(116 PP100)。本田雅阁在所有问题因子中都表现良好，其中变速系统一项则获得了消费者的最高评分。本田雅阁之后分别是别克君威(126 PP100)和丰田锐志(128 PP100)。别克君威的用户在驾驶、操控及刹车、配置和操控方面遇到的问题最少。丰田锐志则主要是在车子外观和车子内饰上表现突出。

本田奥德赛(101 PP100)在多用途车(MPV)细分市场领先。紧随其后的是别克GL8(118 PP100)和东风风行(208PP100)。奥德赛在配置和操控、座椅、制热、制冷和通风系统(HVAC)、车子内部和变速系统方面表现最佳。而别克GL8在驾驶、操控及刹车、音响系统、车子外部和发动机方面尤为出色。

雪佛兰spark(323 PP100)在紧凑型车中新车质量最佳。其后分别是铃木北斗星 (386 PP100)和铃木奥拓(388PPl00)。雪佛兰Spark在驾驶、操控及刹车，座椅，车子外观，车子内饰和发动机方面表现最佳。

日产颐达／骐达(105 PP100)在竞争最为激烈的入门级中型车中排名最高。其后分别是丰田威驰(134 PP100)和本田思迪(139 PP100)。

行业调研结果

自2005年调研以来，中国汽车的新车质量略有上升，提高了2％(平均231PP100)。消费者反映的前十大问题与2005年基本一致，而更多消费者也指出过高的油耗是一个问题。2006年，11％的消费者抱怨了油耗问题――2005年这一比例则为8％。

J．D．Power亚太公司中国区副总经理梅松林博士表示：“2006年3月和5月的燃油提价，使油耗过高成为中国新车购买者最常提到的新车问题，也是除紧凑型车之外所有细分市场最突出的问题之一。节油性在消费者是否购买某车型的决定中起着关键作用，并成为在竞争激烈的新车市场上区别竞争对手的重要因素。”

调研发现，整个行业的质量改善主要由占据中国新车市场四分之一强的中国本土汽车品牌所推动。中国本土汽车品牌质量改善了12 PP100，大大高于国际品牌的提升幅度(1 PP100)。

梅松林博士表示：“质量的改善标志着中国本土汽车品牌的整体竞争力正在提升。其PP100的改善主要得益于几款新车型的推出，其平均质量标准都高于老车型。然而，中国本土品牌的新车质量仍然落后于较成熟市场上的消费者所认可的标准。中国本土品牌若想在全球市场上取得成功，很大程度上取决于他们多久能够在质量、可靠性和耐用性方面赶上跨国汽车制造商。”

调研还发现，新车质量对维系客户和品牌推广有直接的关联。在那些表示他们没有遇到任何质量问题的顾客中，20％的人说他们“肯定会”再次购买同一品牌的汽车，只有4％的人说“肯定不会”。相反，在遇到了三个以上问题的顾客中，表示“肯定不会”再次购买(11％)的人与表示“肯定会”再次购买(12％)的人几乎相等。

2006年中国新车质量调研于2006年7～9月间在中国22个城市的7，148名新车车主中展开。

篇3

该公司的采购物资主要有原材料、五金配件、包装材料等。其采购业务分别由供应科、生产科、包装车间三个不同的部门负责，三个部门各自负责自己采购物资的保管。我们分别对以上三个部门的内部控制制度进行了请购单制度的测试、定货控制制度的测试、货物验收制度的测试、退货和折让控制制度的测试，并与各个环节的相关人员进行访谈。从表面上看，三个单位本身的内部控制较好：能依据公司下达的生产计划进行采购；根据生产计划调研市场，在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复；采购、过磅或验点入库、质检、统计等岗位已分开且相互牵制；大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。但是经过细心分析判断和进一步的访谈后，我们发现内控设计方面还存在着很多缺陷：

1.机构设置和主管领导的职责划分

采购分别由三个部门进行，多头采购现象严重，增加了设立机构和人员的重置成本，也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性；采购物资的质检分别由三个采购部门为主来验收，使采购物资的质量高低难有保证；三个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内，可能失去采购和仓储的相互制约，如盘盈、盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性；包装车间领用本车间保管的包装物，而包装过程中具体的损耗又由自己核算，这样领用多少、生产损耗多少就无相应的制约和牵制。

2.具体内控环节方面

生产计划制定的参与部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导，无广泛的参与性和民主性，这样制定的生产计划难免缺少科学性；虽有市场调研报告，但由采购部门自己书写，内容简单且无外部证据来证明其公证性；长期由几个老客户供应包装物，可能会失去应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购内控设计和执行都较好，但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部门、设备管理部门甚至个人进行采购，存在多头采购现象，对于少量和日常五金配件的采购存在内控上的空白。

我们为其提供的完善采购内控对策

1.机构重组与主管领导之间职责的重新划分

（1）成立单独的仓储部门以收回供应处、生产科、包装车间、销售部门的仓库保管职能，仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。

（2）成立专门的供应中心负责全公司的物资采购收回供应处、生产科、包装车间的采购职能，供应中心职能只是调研市场与物资采购。

（3）成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与来选择供应商。

（4）质检科改为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。

（5）对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则作出的调整，以达到相互制约的目的。我们认为，仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。

2.采购内控环节的完善

（1）生产计划指定的参与部门应包括：请购部门、预算管理部门、仓储部门、供应部门、销售部门、财务部门。同时建立采购申请制度，依据购置物品的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门和人员的职责。公司再根据请购物品的类型和数量、价值来判断是否由公司集体来决定。

（2）在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门还应定期对目前供应商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一些有实力和能力的供应商发出询证函索要价格表。企管部门应建立供应商档案内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。

（3）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加）来批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。

（4）通常用的大宗原材料、包装物和五金配件的采购则应进行招投标通过招标委员会来选择供应商。并且，每年应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。

（5）质检人员、财务人员不准和客户见面，以减少舞弊和付款时的人情付款或者由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，便于及时解决问题。

（6）五金配件的使用和采购必须经过设备管理部门的认可和主管经理审批之后应提交给财务或预算部门，如在预算范围之内则予以批准。并将批准文件视情况分交采购或仓储部门，之后才能予以采购或配件更换。

（7）设备特别是五金配件应交给专门采购部门或由采购部门、设备管理部门、生产部门共同参与进行采购，对于金额较大的设备则应成立相应的专门采购小组负责采购。

几点启示

1.关于材料采购控制点的设立

目前一般认为，在材料采购方面一般由五个控制点进行控制，即申请、计划、合同、验收、入库。设立这五个控制点无疑是正确的。但是市场经济下，各种经济成分同时并存和价格机制调节作用的日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供应商的信用、规模、质量、价格等方面的了解避免上当受骗，如期履行合同；可买到物美价廉的材料设备；还可杜绝不正之风。

引入这一控制点，企业可先将采购的数量、规格、质量要求、采购原则通过信函、电话、网络等方式告诉供应商；供应商会发函或派人将有关产品说明书、产品质量检验证明、价格表等送给企业；企业再从中筛选出规模大的、质量好的、价格低、历史悠久的供应商进行考察；而后企业将了解的信息汇总，拟订招投标，并最终选定供应商。企业对于原材料的采购可进行每年一次的招投标，以增强现有供应商的竞争意识。这就是许多企业推崇的扬出去、收回来、走出去、定下来的采购方法。因此，我们认为，对于企业的采购环节可增加市场调研和招标投标这一控制点。如无这一环节，就难以降低材料的高成本和避免采购中的不正之风，即便是后五个控制点设计和执行都很好。

篇4

该公司的采购物资主要有原材料、五金配件、包装材料等。其采购业务分别由供给科、生产科、包装车间三个不同的部门负责，三个部门各自负责自己采购物资的保管。我们分别对以上三个部门的内部控制制度进行了请购单制度的测试、定货控制制度的测试、货物验收制度的测试、退货和折让控制制度的测试，并和各个环节的相关人员进行访谈。从表面上看，三个单位本身的内部控制较好：能依据公司下达的生产计划进行采购；根据生产计划调研市场，在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复；采购、过磅或验点入库、质检、统计等岗位已分开且相互牵制；大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。但是经过细心分析判定和进一步的访谈后，我们发现内控设计方面还存在着很多缺陷：

1.机构设置和主管领导的职责划分

采购分别由三个部门进行，多头采购现象严重，增加了设立机构和人员的重置成本，也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性；采购物资的质检分别由三个采购部门为主来验收，使采购物资的质量高低难有保证；三个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内，可能失去采购和仓储的相互制约，如盘盈、盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性；包装车间领用本车间保管的包装物，而包装过程中具体的损耗又由自己核算，这样领用多少、生产损耗多少就无相应的制约和牵制。

2.具体内控环节方面

生产计划制定的参和部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导，无广泛的参和性和民主性，这样制定的生产计划难免缺少科学性；虽有市场调研报告，但由采购部门自己书写，内容简单且无外部证据来证实其公证性；长期由几个老客户供给包装物，可能会失去应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购内控设计和执行都较好，但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部门、设备管理部门甚至个人进行采购，存在多头采购现象，对于少量和日常五金配件的采购存在内控上的空白。

我们为其提供的完善采购内控策略

1.机构重组和主管领导之间职责的重新划分

（1）成立单独的仓储部门以收回供给处、生产科、包装车间、销售部门的仓库保管职能，仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。

（2）成立专门的供给中心负责全公司的物资采购收回供给处、生产科、包装车间的采购职能，供给中心职能只是调研市场和物资采购。

（3）成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参和来选择供给商。

（4）质检科改为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。

（5）对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则作出的调整，以达到相互制约的目的。我们认为，仓储部门、质检科、供给中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。

2.采购内控环节的完善

（1）生产计划指定的参和部门应包括：请购部门、预算管理部门、仓储部门、供给部门、销售部门、财务部门。同时建立采购申请制度，依据购置物品的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门和人员的职责。公司再根据请购物品的类型和数量、价值来判定是否由公司集体来决定。

（2）在进行市场调研报告时应附供给商的价格表、质量等级、供给量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门还应定期对目前供给商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一些有实力和能力的供给商发出询证函索要价格表。企管部门应建立供给商档案内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对和查找。

（3）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加）来批复供给商和价格时，不能由采购部门单独决定。

（4）通常用的大宗原材料、包装物和五金配件的采购则应进行招投标通过招标委员会来选择供给商。并且，每年应引入一定的新供给商，以增强供给商之间的竞争意识。

（5）质检人员、财务人员不准和客户见面，以减少舞弊和付款时的人情付款或者由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，便于及时解决新问题。

（6）五金配件的使用和采购必须经过设备管理部门的认可和主管经理审批之后应提交给财务或预算部门，如在预算范围之内则予以批准。并将批准文件视情况分交采购或仓储部门，之后才能予以采购或配件更换。

（7）设备非凡是五金配件应交给专门采购部门或由采购部门、设备管理部门、生产部门共同参和进行采购，对于金额较大的设备则应成立相应的专门采购小组负责采购。

几点启示

1.有关材料采购控制点的设立

目前一般认为，在材料采购方面一般由五个控制点进行控制，即申请、计划、合同、验收、入库。设立这五个控制点无疑是正确的。但是市场经济下，各种经济成分同时并存和价格机制调节功能的日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供给商的信用、规模、质量、价格等方面的了解避免上当受骗，如期履行合同；可买到物美价廉的材料设备；还可杜绝不正之风。

引入这一控制点，企业可先将采购的数量、规格、质量要求、采购原则通过信函、电话、网络等方式告诉供给商；供给商会发函或派人将有关产品说明书、产品质量检验证实、价格表等送给企业；企业再从中筛选出规模大的、质量好的、价格低、历史悠久的供给商进行考察；而后企业将了解的信息汇总，拟订招投标，并最终选定供给商。企业对于原材料的采购可进行每年一次的招投标，以增强现有供给商的竞争意识。这就是许多企业推崇的扬出去、收回来、走出去、定下来的采购方法。因此，我们认为，对于企业的采购环节可增加市场调研和招标投标这一控制点。如无这一环节，就难以降低材料的高成本和避免采购中的不正之风，即便是后五个控制点设计和执行都很好。