中层培训总结范文

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中层干部执行培训总结一

开学初，在支校长与金书记的倡导和带领下，我们学校的中层干部及各科教研组长于周六在大会议室进行了一次执行力的学习，原本以为是一次平平常常的学习，可随着学习的开始与深入，在发现这次学习是这么重要，影响这么深远。上午学习结束已经11点半了，可大家意犹未尽，经教务处努力，把执行力的教育光碟放在了网上，可供大家随时观看学习。通过一段时间的学习，对执行力有了深刻的理解和认识，现将学习心得如下：

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

知行合一。知乃行的.前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，民可使由之，不可使其之的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦干，更为关注的是干的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如企业利润翻几翻，而且更多注重对员工个体受益具体承诺的激励。利之所趋是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

文武兼具。古代兵家先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，强制性是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

中层干部执行培训总结二

我公司组织我们员工学习观看了巨思特教育集团董事长李强老师对《员工执行力》专题的演讲培训。这一天李强老师的演讲让我深受启发，受益匪浅。在这里，感谢公司给予我这次学习培训机会，让我收获颇丰。这也正是李强老师常说的第三种人真正去爱护你、关心你的人，我们应该懂得对公司感恩，对领导感恩，“吃水不忘挖井人”的道理是人尽皆知的。

一、把执行力内化为感恩意识，学做事，先学做人。

在李强老师说的怎么样培养好德行，在思维模式和行为模式下养成好的习惯，先要学做人再学会做事。平时我们都没怎么去想过自己的过错，每天的除了完成工作任务之后没有总结经验和教训，到了下次再遇上了都没办法马上去解决。工作上吃点苦，多做事，多思考问题，问题遇得多了，处理起来比别人强了。这也是我们工作中的点滴积累。所以李强老师说过的：“人要做到静坐常思自己过，闲谈莫论他人非，能吃苦方为有志之士，肯吃亏不是痴人，敬君子方显有德，怕小人不算无能，退一步海阔天空，让三分心平气和。”

二、把执行力内化为积极向上，正面教育心态。

我要对自己技能的评估，积极向上的心态。我们要具备有一技之长，在岗位上的工作，就技术上也只能是算有“一技”，通过多学习技能，多善于分析，钻研问题才算增长自身的“之长”。我要对自己凭对企业执着的贡献，正面教育心态才能在职业中的成就至使企业的发展更加强大。职业成就事业，协助企业走向成功，企业好了自然我们生活也好了。

三、把执行力内化为自我成长的需求。

身为员工，如何让自己拥有达成目标的卓越执行力。最佳的执行力的人应该具有做事一向主动，工作时特别注意细节，为人诚信负责，对问题善于分析，做事应该有一定的判断力和应变能力，平时要多学习别人长处，对自己不懂的求知欲望要强，并具有一定的创意思维，还要有很好的团队精神和人际关系。

以上是我对这次员工执行力的心得体会，如有不妥之处，请多多指教!

中层干部执行培训总结三

《打造基层高效执行力》的培训课程，到现在已经过去整整两周了，由于工作关系一直没有写课后作业，今天补上。现在耳畔仍清晰记得蒋老师在课堂中说过的一句话：“世间有两种东西越分享越多，一个是爱，一个是知识”。

谈到体会，心中的感想太多太多。这次培训让我受益匪浅，感触也很多。特别是让我明白了做一个有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。

第一，执行不等于执行力。执行力不仅注重态度，也注重结果。做为一个员工，可能会经常说这句话：“我已经尽最大努力了”，觉得自己很委屈。试问：一个企业的主管工作态度非常好，每天上班都是第一个到，每天下班都是最后一个走，而且每天上班都是埋头苦干，但企业的发展却时时跟不上来，那么你觉得这个主管合格吗?答案是肯定的：不合格。如果我们每一个员工都是只求苦劳，不求功劳，那么这个企业还能长期发展下去吗?因此，执行和执行力是两个独立的系统，执行态度好固然重要，但同时也要注重执行结果。

第二，任务不等于结果。我们会经常说：“我已经按照您说的做了”。如蒋老师举的例子：领导交待你通知全体干部开会，你立即用电话通知了全体干部，让他们五分钟后到会议室开会。你自以为这样就完成任务了，工作就做好了。可到了开会时间，还有两个没来。领导问你：“怎么他们没来?什么原因?”你很自然的说：“我已通知他们了，不知道什么原因没来。”自以为自己的解释很完美，可是领导要的是这个结果吗?领导要的是全体干部来参加会议，不能来参加会议的原因是什么。你完成通知任务了，但是有达到领导要的结果吗?显然没有。

因此，完成任务不等于拿到结果，完成任务只是对执行过程负责，只有收获结果才是真正的执行力。

只有做出结果的员工才是有执行力的员工。作为员工的我们要切记：上班不是拿工资的理由，能为企业服务的执行力才是我们得到报酬的真正原因。也只有这样，我们才能让自己在职业的生涯更快成长。

中层干部执行培训总结四

执行就是有结果的行动。而提供的结果必须是一个有时间底线，对公司和他人具有明确的价值，并且完成后能够拿出来可供他人检查衡量的东西。只要缺其中任何一个要素，就等于你没有提供结果，就说明你没有完成你的本职工作。一个伟大目标要靠一个伟大的团队来完成，单是个部门是没有价值的，只有所有部门通过相互配合为公司创造价值之后才有价值。

字面理解为：执行并完成使命的本领，在执行力培训中有一句经典语言"没有任何借口"，也是对执行力进行完备的解释。但在企业中具有如许的人才很少，详细有三个原因：

一是企业本身的原因。

由于企业要给现代企业管理者提供利用执行力的保证，也便是说，一个企业要想发展，必需具有美满的企业外部管理制度和适用的人才管理机制，让员工知道该怎样做，怎样去完成领导分配的使命，促使员工顺应企业管理方法，并养成风俗，给企业执行力落实带来很大的推进。

二是中低层企业管理人员的本领和态度。

在本领上，我相信没有什么问题，在他们进入前，公司一定对他们进行考核，只是在进入公司后，时间一长，大概会孕育发生一些想法，影响执行力，好比：不学习，不上进，本领发展，不克不及吸取新企业外部管理思想新理念，自暴自弃;还有把本领摆错了方向，提升本领不强的人和拉帮结派，想保住自己的地位，等等。

三是下层员工的本身本质。

篇2

培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；

培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；

项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；

培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；

在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；

该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。

运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。

A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：

立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；

分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；

重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；

投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；

建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。

A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：

需求调查，包括所有干系人

H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；

中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；

C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；

L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。

综合各干系人的需求，分阶段实行培训

结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。

重组培训项目团队，全程跟踪反馈

A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。

M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。

控制成本，合理规划培训周期

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企业员工一谈到绩效管理，往往都是退避三舍。这反映了员工对于绩效管理的认识还是只停留在考核层面，而没有理解绩效管理的真正目的，是引导大家正确的做事。网络上谈论最多的就是绩效主义毁了索尼，而深入了解，我们发现，索尼的成功之处在于他的“激情团队”，是自由开放的企业文化促进了员工创新思维的火花，而在实施绩效管理后，管理层在设定部门目标时，为了保证利益不受影响，所以总是设定一些容易实现的工作目标，大家的注意力集中在了完成这样的目标上面，就丧失了他原本的成功动力。同样的一幕在发生在我们的身边。在公司制定年度战略和目标时，各个职能部门应该围绕战略制定自己的部门目标和能够支持目标的重点工作，这样在组织部门员工开展工作中，才能有重点得分配人员进行部署。而往往大家在制定工作的过程中，总是把例行工作作为重点工作提报上来。这样一来就造成这样一种局面，年度重点工作是一回事，月度重点工作是另一回事，目标完成情况和前两项还不搭边，到季度总结、年度总结的时候，稀里糊涂的一算数，就算结束了。公司的年度发展战略就这样雷声大、雨点小的被淹没了，战略和部门工作根本没有协调起来。

中层领导是实施绩效管理的主体，他们对于公司发展的信心和对于战略意图的领会，直接影响到他在基层员工中传达信息的质量和组织部门工作是否务实有效。所以对于中层领导的持续开发和思想的高度统一很有必要，毕竟仅有高层领导的支持是无法完成绩效管理推动的。很多中层领导装傻充愣，或者大摆苦劳，就是不说自己为什么没能完成指标任务，因而明明是中高层领导间的绩效沟通，逐渐演变成中层领导的诉苦。最终高层领导得出这样的结论：中层领导需要提升管理技巧，如果经过培训还是达不到要求的，就再多配几个能干些的员工。然后，一系列针对中层管理者的实战培训开始了……随之而来的，是一连串的绩效管理方法和手段就出炉了，从公司层面的战略规划、研讨，到部门级别的目标设置和重点工作部署，对于中层领导的360度考评，员工层面的年终考评等等，从上到下、方方面面，绩效管理的架势做的十足。然而，到了年底总结的时候，工作实施效果依然不理想，部门领导总能将原因归结到人不够或者人的能力不够上面来，所以部门工作没完成，就成了人力资源部的人员配备工作没做好。在这中间，往往有一个环节被大家忽略了，就是部门领导要就员工的绩效进行沟通，了解为什么没有达到目标，是目标定的不合理，亦或措施制定有问题，还是人的操作能力不够。绩效管理讲究的是团队协作，就是需要部门领导引领员工把事情做正确，要指导，要沟通，要有反馈。这一点，在我们的企业中太少了。中层领导者们往往对于自身的定位出现了偏差。他们没有把自己当成一个上传下达的战略执行者，而总是在部门中刻意地传达自己的喜恶，忽略了对于员工完成本职工作的引导。而只有在充分坦诚的沟通中双方才能就工作的实施目标达成一致，才能继续绩效评价以及后续开发等工作。这也是绩效管理能够成为人力资源管理核心的原因，通过绩效评价和沟通，才能对人员配置、培训开发、薪酬调整做出决策。

首先，对于人员配置的问题，部门的工作主线以及每个岗位的工作内容是什么，和工作的难易程度、饱满程度，部门领导应该清楚，对于本部门的员工素质有了解，谁的承压能力好，基础掌握好，技术工作能够做好等等都应该做到心中有数，这样才能在人员有限情况下做好工作分配。任务多的情况下，先看看安排人员加班提高奖金分配能否完成，还是完不成，最后再考虑增加人员，增加人员也首先应该考虑增加的这个人要干哪些工作，工作要求如何，薪资定位在什么水平，这样要招聘的这个人员模型就越来越清晰。而事实是，部门领导对于增配人手时，往往奉行一条，就是“韩信用兵，多多益善”，总是觉得人多好干活，这就和“通过实施绩效管理，追求高质量的绩效”这一初衷相悖。其次，针对培训开发，每年的培训需求的分析应该和绩效评价挂钩，在和员工沟通的基础上提出，这样才能有针对性的提高员工的能力。而我们往往都是员工自己申报，部门领导签上名字交给培训管理部门来安排，培训管理部门觉得这个肯定是部门领导考虑认可的，所以列入了培训计划。这样往往公司花了钱，却达不到想要的效果。再者，针对薪酬调整，应该根据绩效完成效果进行排序，并分别给予奖励，这既是给予优异者辛勤付出的奖励，同时也是树立一个好的榜样，引导其他的部门领导也向着这个方向努力。而在实际情况中，公司领导考虑更多的是如何稳定中层领导队伍，明知他们有这样那样的问题，可是想着工作还是需要有人做，目前也没有其他更合适的人选，只好先稳住目前的人员了。因而到了年底绩效分红时，就只能咬牙来个“一刀切”，所有人都一样，用这样简单的方式杜绝中层领导之间的相互攀比。

综合以上，我们不难看出，企业领导之所以想要推行绩效管理，多半是负责执行的中层领导出现了问题，推不动、说不听，因此才会想要通过引入绩效管理这样的管控方式来促动中层领导。然而，就算是过五关斩六将的勉勉强强推行了绩效考核，在实施过程中，也是被执行的扭曲走形，失去了原有的意义，最终淹没在公司的各项管理中。那么，最直接的方式就是纠正中层领导的思想意识，这远比提高他们的管理技巧要重要的多。但同时也是最不好操作的。那不如采用最简单的方式，就是重新制定中层领导的选拔标准，除了业务能力，更重要的是考察他对于公司战略的执行力。

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二、国企中层管理人员绩效考核的对策

1.合理确定详细的考核目标和指标。绩效考核是衡量员工对企业的贡献值的重要依据，企业在决定员工的晋升、奖惩、留任时，都需要参考考核绩效。因此，企业要确定详细的考核目标。企业内部对中层管理者的考核，与对普通员工的考核指标应当是不一样的。企业对中层管理者的要求，更多的是对他们管理能力、统筹能力以及道德素质方面的要求，在考核时要注重德、能、勤、绩四个方面的指标。2.建立健全考核机制。要做好国企中层管理人员的绩效考核工作，需要建立健全考核机制。首先，需要建立员工信息反馈机制，及时了解员工的态度、看法，掌握中层管理人员的工作动态，并定期与员工沟通；其次，制定初期、中期、整体绩效计划，定期对管理人员的工作绩效进行考核；再次，引入“中期述职报告”制度，让管理人员自我总结，找出问题并提出整改措施，同时还可以让各个参会管理人员互相学习，共同进步。3.增强考核人员素质。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。4.合理使用考核结果。在考核结束后，还要合理使用考核结果，充分发挥考核结果的作用。一般来说，需要由考核负责人与被考核中层管理人员交流，分析原因，找出整改办法。在谈话中，要尽量避免给被考核人施加压力，让他们在谈话中畅所欲言，这样可以让负责人快速了解到被考核人员的心理以及存在的问题。考核完成后要计入档案，结果要严格保密。单位根据考核结果确定中层管理人员的年终奖，晋升、留任或解雇，找出问题并加强培训，做好反馈，并根据考核做好人力资源规划工作。

总之，我国国有企业对中层管理人员的绩效考核中还存在很多问题，要解决这些问题，必须要合理确定详细的考核目标和指标、建立健全考核机制、增强考核人员素质、合理使用考核结果。只有这样，才能提高管理人员的工作水平，促进国有企业的长远发展。

作者:彭智瀚 单位:中国烟草总公司

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为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。

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中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）10-0025-05

一、引言

高职院校管理活动日益复杂化，使学校对中层管理者的素能要求更加着眼于干部的优秀绩效和整体绩效，而非资格要求；在能力开发层面迫切要求能够通过关键行为确认岗位要求，使管理者能清楚地觉察到自己的情形和与其他干部的差距，从而采取有针对性的培训与开发措施。传统的人力资源管理一直比较重视知识、技能等显性胜任力的培训与开发，而对影响工作绩效的深层潜能与素质开发尤显不足。以胜任力理论为指导的人力资源管理在寻找组织绩效卓越者方面有明显优势。这个理论形成的依据之一是弗洛伊德的“冰山”理论。在弗洛伊德提出的“冰山模型”基础上建构的胜任特征（胜任力）模型中，把各种胜任特征描述为在水中漂浮的一座冰山，知识、技能只是呈现于水上部分的“显性胜任力”，在个人工作过程中容易被看到，也容易被改变和衡量；而水下深层部分的潜能与素质，如个人的态度、社会角色、价值观、自我形象、个性、品质、社会动机等，才是决定人们行为及其表现的关键因素，称为“潜在胜任力”，其既难以测量，也不容易改变。

引鉴该理论及模型工具于高职院校中层管理者能力开发实践，不仅可以有目的地选拔和培养更多优秀干部，还能够按照胜任力模型要求重点培养中层管理者的关键能力，帮助管理者弥补自身的“短板”；逐渐把干部的工作行为和胜任力水平纳入整体评价之内，从而由内而外激发中层管理者的工作潜能和创造力。本文以高职院校中层管理者实证研究的结论为依据，试图从开发理念和实施策略两个方面，为高职院校中层管理者的能力开发提供参考。

一、基于胜任力特征的高职院校中层管理者能力开发基础

（一）理论模型基础

基于胜任力模型的高职院校中层管理者能力开发必须首先建构或选定一个可适用的模型。鉴于“高职院校中层管理者胜任力模型研究”[1] 成果已经产生，为避免重复研究，笔者对与高职院校中层管理密切相关的四个模型进行了系统分析[2]，综合比较了四个模型的建构方法、胜任特征及胜任特征指标体系、效度与信度、模型的操作性，研究认为：“高职院校中层管理者胜任力模型”比较符合基于胜任特征的高职院校中层管理者能力开发所需的应用模型要求，并确定选择该模型作为高职院校中层管理者能力开发的工具模型，试图在高职院校中层管理者能力开发及管理实践中推广应用。

（二）实践基础

表1 高职院校中层管理者胜任力模型

“高职院校中层管理者胜任力模型”采用穷尽法吸纳了以往研究涵盖的所有胜任特征，最终获得高职院校中层管理者胜任力模型所需的9个胜任特征及29个胜任特征指标，见表1。项目组以“高职院校中层管理者胜任力模型”为工具，以武汉职业技术学院中层管理者为研究对象，于2012年5月对该校中层管理者胜任特征及胜任特征指标发展水平进行调研[3]，筛选出该校中层管理者在9个胜任特征及29个胜任特征指标方面的优劣项，以及胜任特征与中层管理者性别、工作面向间的相关性数据，为该校中层管理者能力开发提供科学依据。

二、基于胜任特征的高职院校中层管理者能力开发的理念选择

（一）胜任特征与高职院校中层管理整体绩效的关联性分析

高职院校中层管理者的工作绩效有三个特殊性：其一是隐含性，中层管理者的工作产出不能像教师和基层管理者那样量化；其二是多因性，管理者的工作绩效是技能、激励、环境、机会四个变量的函数[4]，技能、激励归类为主观性影响因素，环境和机会归类为客观性影响因素，在客观因素相对一致的状态下，管理者主观性因素成为工作绩效差异化的主要原因；其三是多维性，绩效是管理者个人知识、能力、态度、动机、行为、结果及人际交往等多维因素共同参与的结果，其既反映管理者潜在的形态劳动，亦反映了管理者流动形态和凝固形态的劳动。由于传统德、能、劳、绩考核标准比较笼统，侧重于对显性、量化结果的评价，比较容易区分合格与不合格业绩，但不能甄选合格与优秀业绩。而按照穷尽、独立、平行、适度等原则建立的胜任模型遴选产生的胜任特征能够关照到高职院校中层管理者工作绩效评价的三个特殊性[5]，胜任特征及胜任特征指标几乎涵盖了中层管理者工作绩效多层次、多维度、隐含性的影响因素，因此，以此为基础的能力开发，才能实质性地促进学校中层管理整体绩效的提升。

（二）以能力“开发”为导向的整体设计有别于传统的教育培训方案

能力开发有别于教育培训。在传统的人力资源管理中，培训是管理者能力培养的主要路径。诚然，“培训”是有组织、有目的地传递知识、技能、标准、信息、信念的活动，但其内容主要针对管理者现有组织和工作岗位所需要的知识与技能，其目的主要是为了使管理者具备与组织目标和现有岗位相匹配的知识素质和业务能力。“开发”则有别于“培训”。“开发”意即“开拓新的领域”、“发现并利用新的资源”，在胜任特征的人力资源管理体系中，能力开发囊括了教育培训的全部内容，而且更加强调对管理者潜在素能的挖掘，这些潜在素能重点指向那些隐藏在“冰山”底下的个人态度与价值体系。

（三）高职院校中层管理者胜任特征的层级分类

在“高职院校中层管理者胜任力模型”中，王坤采用因子分析法和主成分分析法归纳出了高职院校中层管理者9个方面的胜任特征及29项胜任特征指标，这29项指标均是高职院校中层管理者的“关键要素”，这种分类虽然全面而准确，但目录过于琐碎。为了便于实践操作，这里综合借鉴罗伯特・卡茨（Robert L.Katz）的管理能力分类[6]、综合管理能力的人格特质研究法（Trait Approach）、功能研究法（Funct ional App roach）等研究成果[7]，把高职院校中层管理者9个方面的胜任特征整理归纳为人格特质和管理技能两大类，见图1。

图1 基于胜任特征的高职院校中层管理者管理能力的

层级分类

三、基于胜任特征的高职院校中层管理者能力开发策略

管理活动是复杂多变的，管理者需要有特定的技能才能胜任和履行其职责。之所以对高职院校中层管理者提出技术技能、人际技能、概念技能及人格特质方面的诸多要求，也是顺应高职院校管理工作复杂化、专业化发展的必然要求。对于高职院校的中层管理者而言，技术技能是必要的，熟悉和精通与管理直接相关的专业领域知识、职业教育知识是其履行高职教育管理职责的基本前提；人际技能最为关键，因为中层管理者的大量工作贯穿于部门与层级间的协调、贯彻与执行，人际关系绩效占据工作绩效的很大成分；从管理者专业成长的视角看，概念技能更是高层管理不可或缺的稀缺才能。根据图1呈现的高职院校中层管理者胜任特征层级分类，建议按照“系统论”的整、分、合原理，分别从学习型组织建立（整）、有针对性地确定能力开发项目（分）、组织管理课程培训（合）三个方面组织开展高职院校中层管理者能力开发。

（一）整：建立管理者学习型组织

表1、图1中所涉及的高职院校中层管理者9个胜任特征及29个胜任特征指标，有显性的，有隐性的，有人格特质方面的，也有管理技能方面的。无论哪个层级管理能力的提升，学习是基本路径，也是管理者适应岗位变换、自我调适行为的重要手段。但个人所具备的“主动学习能力”对整体管理绩效的正面影响力是有限的，为了使组织从整体上具有学习和自我更新的行为能力，有必要建立管理者学习型组织，从而以组织的形式实现有目的、有层次、有规章的“学习”。在此，可以借鉴彼得・圣吉在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中提出的管理观念[8]，特别是关于学习型组织所倡导的“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“自我管理”的观点及方法，努力提高组织成员学习的速度、能力、才能，改进组织的思维模式及行为能力；该理论关于心智模式的改善和系统思考的训练，对于提升管理者“潜在胜任力”也有效用，如决策判断、全局思维、人文关怀、压力承受、情绪控制、冲突管理、危机管理等，实质上都需要通过改变管理者的心理素质、思维方式和心态，最终实现管理者观念和行为的修正；此外，学习型组织中提倡的“深度汇谈”更是团队学习的关键所在，借助“深度汇谈”，让每个管理者都有接受询问、主动汇报、专心聆听的机会，通过对大家共同关注的问题的交流、研讨、磋商与共识，彼此结为工作伙伴。总之，以“学习”活动贯穿的“五项修炼”，能够深层激发管理者的内在创造力，从而提高组织的整体造血功能。

（二）分：根据中层管理者胜任模型证实结论有针对性地确定能力开发项目

首先，选定武汉职业技术学院校中层管理者胜任特征的劣势项目作为中层管理者能力开发的重点项目。武汉职业技术学院中层管理者胜任力模型实证调研数据显示，该校中层管理者9个胜任特征中，领导管理能力、个人影响力、敬业精神及个性品质整体得分较高，这3个胜任特征下属的胜任特征指标――诚信正直、责任意识、执行力得分最高，因此可以确定，诚信正直、责任意识、执行力3个指标是该校中层管理者胜任特征的优胜项。适应性与灵活性、创新能力、主动学习能力3个胜任特征得分较低，因此，可以将与这3个胜任特征对应的压力承受、情绪控制能力、冲突管理、危机管理能力、全局思维、战略制订、开拓创新、专业知识、筹备管理、学习能力等10个指标确定为该校中层管理者能力开发的重点选项。

其次，根据武汉职业技术学院中层管理者胜任特征性别差异项确定男、女中层管理者能力开发的侧重项。实证调研数据显示：女性管理者与男性管理者的信息与时间管理能力中值完全相同，得分都比较高，说明该校中层管理者此项因子平均发展水平较高；而女性管理者在主动学习能力方面均值得分明显高于男性；男性管理者在沟通协调能力、适应性与灵活性、人际洞察力、创新能力、敬业精神及个性品质、领导管理能力、个人影响力等7个因子的得分均高于女性，尤其是适应性与灵活性，男性得分明显高于女性管理者；因此，信息与时间管理能力没有明显性别差异；考虑到男性管理者在沟通协调能力、适应性与灵活性、人际洞察力、创新能力、敬业精神及个性品质、领导管理能力、个人影响力等7个因子上的优势，建议学校在干部任用时适当考虑岗位对性别的特殊要求，着重加强对男性中层管理者主动学习能力训练，以及女性中层管理者适应性与灵活性能力训练。

第三，根据武汉职业技术学院中层管理者胜任特征的岗位差异建立中层管理者轮岗制度。实证调研数据显示：武汉职业技术学院中层管理者9个胜任特征中协调沟通能力、适应性与灵活性、主动学习能力、敬业精神与个性品质4个胜任特征上存在工作岗位面向上的差异。协调沟通能力对教学管理工作绩效有明显影响；这4个胜任特征中以教学管理岗位的管理者得分均值最高，其次是综合管理岗位，其他5项没有岗位工作面向上的差异。建议组织建立常态化的轮岗机制，把主动学习能力、敬业精神与个性品质、协调沟通能力、适应性与灵活性等素能作为培养和选拔教学管理岗位中层管理者的必要及重要选项。

篇7

第二条 若本办法中若干规定与公司《绩效考核实施方案》内容有不一致的地方，则以《绩效考核实施方案》为准。

第三条 本办法适用于中层管理人员、在职普通员工以及新入职员工。

第四条 原则

1. 公开公正原则。考核内容 、标准及方法公开，考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。

2. 量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

第五条 考核主体。考核主体即考核者，原则上是授课讲师或培训组织者。

第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按职位层级，划分为三个级别： 中层管理人员、在职普通员工、新入职员工。

第七条 一级培训，即中层管理人员培训

1. 办公室培训部对一级培训课程现场满意度进行调查并对一级培训的效果评估总结。

2. 一级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。

3. 一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。

4. 培训部对一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。

5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，

《季度培训效果反馈表》包括一下两点：

1) 培训的意见和建议;

2) 培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。

第八条 二级培训，即在职员工培训

1. 培训部对二级培训课程现场满意度进行调查并对二级培训的效果评估总结。

2. 二级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。

3. 二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。

4. 培训部对二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。

5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培训效果反馈表》包括一下两点：

1) 培训的意见和建议;

2) 培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。

第九条 三级培训，即新员工入职培训

1. 新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。

2. 培训部工作人员负责新学员培训意见和建议的收集及整理，以及培训内容的变更与完善。

第十条 一级培训效果的考核

1. 培训部负责组织培训讲师对参加一级培训的主要课程及主要岗位培训的员工进行考核;

2. 现场考核：培训结束后，由授课讲师或培训组织者给予现场提问或试卷考试;

3. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做出培训前后的对比。

4. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。

第十一条 二级培训效果的考核

1. 现场考核：授课结束后，由授课老师或培训组织者给与现场提问或试卷 考试;

2. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做 出培训前后的对比。

3. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。

第十二条 三级培训效果的考核

新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。 第十三条 培训考核其他可参考依据

培训考核结果除了依据第十、十一、十二条的考核成绩外，可适时参考以下几个因素：1)培训纪律;2)培训笔记;3)学习态度;4)出勤率。

第十四条 考核种类。按考核时间分类，分为日常培训考核、季度培训考核和年度培训考核三种。日常培训考核，一个完整的培训课程进行完毕，进行一次考核。季度培训考核为每个季度进行一次，于次季度首月15日前对本季度内的培训考核进行汇总;年度考核于每年元月30日前完成。

第十五条 考核权重。根据考核对象对考核内容设置不同的考核权重。中层管理人员培训考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占70%、5%、 10%、10%、5%。在职普通员工培训考核因素中现场考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占60%、10%、10%、 10%、10%。

第十六条 培训考核中的实战考核部分由授课讲师或培训组织者，结合被考核者的直接上级的意见，对比培训总结及工作改进计划，对被考核者作出考核。实战考核结果合并日常培训考核结果，体现在季度培训考核成绩中。

第十七条 根据培训考核结果，设优、良、中、差四个档次：86—100，为优;76—85，为良;61—75，为中，0—60，为差。

第十八条 考核结果的运用

办公室培训部负责员工培训档案的建立。员工培训考核的成绩，是公司年度绩效考核结果的一个重要方面，作为员工教育培训机会、晋升、晋级、调动、辞退、薪资调整及发放年终奖的重要依据。

第十九条 日常培训考核连续三次，累计六次;季度培训考核累计三次，年 度培训考核成绩为优者，其年度绩效考核成绩可以列为一级。

第二十条 日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次，年 度培训考核成绩为良、中者，领导予以谈话帮助，其年度绩效考核结果不得列为一级、二级。

篇8

建立一个良好的销售培训体系，这是一个企业所有营销系统的员工最好的福利！

小阳是一个在一线销售岗位上工作长达十余年的杰出的销售精英，阴差阳错地坐到了C公司的销售培训部经理的位置上，而这个企业却是一个正在乘风破浪的新兴发展的企业，不但企业膨胀很快，人员需求大幅增长，对人员的提升也迫在眉睫，可是对于人员素质提升的培训事业在该企业还是“小媳妇坐轿—头一回”。虽然，一切都是从头来，困难重重也根本无章可循，但领导也给他下了一个死命令，必须在半年内将整个集团的销售培训体系完全建立起来，这不但包括总部的销售培训规划体系，也包括下属公司的销售培训分支体系等等。

他开始也干着急，这与做销售的困难比起来，可要困难得多啊：要人没人，要支持没什么支持，要经验没经验，用一句大白话说就是：除开他一个光杆司令之外，要啥没啥！怎样才能把销售培训体系建立起来呢？怎样将这样一个有十大区域公司的销售培训系统建立，将销售培训搞好呢？

好在是做销售出身，有相当的“开荒”经验。小阳运用其极强的规划、沟通能力，将销售培训体系一步步地推进了起来。

一、万事开头难，先动起来—寻找素材：

小阳先搜集到了集团原来的一些零散的销售培训教材，将其整理到了一起，对一些已不符合现在的现实情况或已老套的理论进行了初步的修改。如对业务员的业务培训中的“生动化”，他就针对实际情况进行了重新的定义，也对业界尊为经典的“拜访八步骤”进行了扩充，使业务员一天的工作内容更加丰富和有条理。

同时，由于自己是老业务，有着非常丰富的销售工作经验，曾经操作过或经历过很多鲜活的案例，于是，他也对这些内容进行了收集和扩充，如原来他曾经操作过的深度分销过程，他就从原来的具体操作中总结出了一些规范化的内容，拟订了一本新的《深度分销手册》作为培训教材和操作手册，而对自己操作过的解决渠道冲突的几个成功事件，进行了总结和提升，成了区域管理中的案例分析中最重要的部分。

到这个时候，小阳心里只有一个想法，先将销售培训做起来再说，边走边看呗，实践出真知嘛，反正基本的培训教材已经有了。先做一些简单的培训—基本业务培训，这些没有多大发挥的比较固定的内容经过修改，已经基本能满足最基层的业务员培训要求。于是，他经过领导的同意，大胆地向下属区域公司发出文件：“我下来培训来了！”

在下属区域公司培训过程中，他一边做着基本业务培训，一边在课堂上收集起了一些有特性的案例。通过他有计划的要求业务员提供各类型的案例，他得到了培训最宝贵的东西—素材。

下面是他通过这一轮的基本业务培训收集到的各类型案例汇总：

案例类型走访调查新产品上市价格体系渠道选取消费者促销渠道促销区域开拓对抗竞争组织机构设立

正面232435431

反面　121　1

有了这些重要的现实素材，小阳心里有底了—我的培训体系将从这些案例开始！

二、找到销售培训体系的支撑—确立方向：

小阳所在的集团公司是一个新兴的大型集团，销售系统复杂而分散，于是公司成立了一支专门的队伍对销售发展进行研究，对区域公司的销售进行指导。于是，小阳充分运用了这个资源，邀请他们这些销售发展研究人员对销售培训方向作出指引，看是否有对销售培训体系有指导意义，或者是否还有重要的部分被遗漏（其实大家可以从他收集案例中看出，他收集的案例类型是比较典型而系统的）。

他心中暗自偷笑：哈哈，其实，公司销售发展的方向不正是我销售培训发展的方向么？原来一直以为他们只作研究，跟我根本没有什么关系，看来，关键时候他们还是很有帮助的哟！

通过沟通与讨论，小阳最后与销售发展部确定了近期销售培训的主要方向： 类别日常管理 销售技巧提升职业素质提升渠道发展 销售能力提升人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层

三、实际与理论相结合—成就新教材：

前面提到的被小阳视为宝贝的案例，其实只是让小阳对他的销售培训体系成功建立吃了定心丸。但真正难的是，他如何在现在鱼龙混杂的营销理论中，找到契合的营销理论，并在此基础上形成集团自己的营销理论体系。也就是说，他首先必须找到有用的理论作基础，将这些理论基础或营销大类串起来，并且揉合到上面几个大类中，成为他整个销售培训教材体系中的理论支撑。

到他找书看、找资料查的时候了。小阳一头扎进了书店，在经管、营销类书架边扎下了根，遍翻了一些或经典、或时髦、或理论、或实战的各类营销书籍后，他选取了一些对其培训教材编写可能有用的书，乐颠颠地搬回到了办公室里。

他早就想逐渐舍弃原来集团里正在应用的基本与书店里的各类教材无异的传统教材，为什么他又要将这些书搬回来呢？小阳可不是这么想的，他将这些书搬回来，是要与他曾经收集到的案例一起，都变成他自己的东西，将其完全针对各级销售系统员工的需要，编出一套全新的教材来！

于是，他将在各区域培训时让区域公司安排的培训助理都召集到了一起，找到一个安静的地方，静心地写起了培训教材来。

以下是他经过一个月封闭，与几个助理写出来的教材系列：

类别 日常管理 销售技巧提升 职业素质提升 渠道发展 销售能力提升人员 基层、中层 基层、中层 基层、中层 中层、高层 基层、中层、高层题目 4、2 6、3 3、2 5 3课时 6、3 9、5 5、3 7 5

四、集团与区域相结合—制定全盘计划：

有了销售培训方向，全面编写了营销培训教材后，提交给领导，领导也表扬了他，对他的思路与实施结果表赞许，小阳松了一口气—总算没有白费！于是，他趁热打铁，与下属区域公司经过充分的讨论，依照这些培训方向与教材，编写出了销售培训三年初步计划和当年具体计划：

类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升

时间开展一年一年两年两年三年

类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升

人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层

区域A、B、C、D、EA、B、C、D、A、B、C、D、EA、C、D、EA、B、C、D、E

具体时间安排A：

B：

C：

D：

E：A：

B：

C：

D：A：

B：

C：

D：

E：A：

C：

D：

E：A：

B：

C：

D：

E：

讲师集团：

区域：集团：

区域：集团：

区域：集团：

区域：集团：

区域：

以上都还是集团总部安排组织的培训，小阳还针对区域公司的情况，对区域公司自己来安排的培训也作出了一个宏观的要求：

类别业务入职培训业务技巧培训专项培训1专项培训2专项培训3

人员

课时

五、人员培养与培训—内外结合：

由于集团的业务急剧扩展，区域公司对培训有了较强烈的要求，于是，按照集团总部要求，公司主管最好从内部培养的精神，小阳抽调了一个很有培训潜力的区域公司销售经理，作为自己的副手，这样，他这个光杆司令终于有了第一个兵，他这个销售培训部也就堂而皇之地挂牌成立了！

由于集团下属区域公司开始一般都没有自己的培训组织，只是有空的时候，由销售精英们来作为兼职培训师，作一些基本的培训；有时也请一些培训公司来作培训，但都不成体系。小阳早就在自己到区域公司培训的过程中，接触到了一些有潜力作培训的内部人员，并都进行了一些交流和沟通。在他挂职牌成立销售培训部的时候，他不失时机地写了一份报告，将整个集团的销售培训体系概念提出，要求建立整个销售培训机构。于是，那帮一直在区域公司干销售的哥们，都成了区域公司销售培训部的员工。

由于有机构做保障，小阳有了自己的经费。于是，他找到了一家培训培训师相当有经验的培训公司，给这帮销售培训体系的员工们做了一次非常专业的TTT培训。

有了部门机构的架子，有了自己写的有针对性的教材，又有了一帮逐渐专业的培训师们，小阳的销售培训体系就差操刀演练了！

篇9

(一)学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要。

(二)训练须兼顾公司与员工之需要。

(三)员工之训练需要可经由调查而得知。

二、训练企划的推动者

(一)员工教育训练须由上而下进行才会有效果。

(二)训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他们大力推动，否则一切属于空谈。

三、经费来源

(一)教育训练是一种长期投资。

(二)公司应每年编列预算，支持各种训练。

四、训练目标

(一)确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的。

(二)长期的目标还是短期的目标。

(三)训练目标需让受训者充分了解。

五、训练时期

(一)定期训练(新进人员训练、主管定期进修等)。

(二)不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等)。

(三)营业淡季是训练的好时期。

六、训练方式

(一)传统授课方式。

(二)讨论方式(个案讨论、分组辩论)。

(三)角色扮演方式。

(四)以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲习会。

七、课程设计

员工培训计划书范本【二】一、概要

本计划主要内容为公司人力资源部20xx年培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略提升和年度经营目标的实现。

二、依据

公司岗位说明书、员工培训需求调查、中层管理人员座谈、公司战略提升与拓展需求、公司对培训工作的要求。

三、 培训工作的原则、方针和要求

为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。

1、培训原则

实用性、有效性、针对性、持续性为公司培训管理的根本原则。

2、培训方针

以提升全员综合能力为基础，以提高中层管理能力、团队协作融合和员工实际岗位技能为重点，建立具有XX特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和公司整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标、战略提升及员工个人成长的推进力。

3、培训的六个要求

1)锁定战略提升与未来发展需求;

2)锁定企业文化建设;

3)锁定中层管理人员以及后备队伍能力发展 ;

4)锁定学习型组织建设;

5)锁定企业内部资源共享;

6)锁定内部培训指导系统的建立与完善。

四、 培训工作目标

1)建立并不断完善公司培训体系与操作流程，确保培训工作高效运作;

2)传递和发展XX资讯企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感;

3)使所有在岗员工20xx年都能享有高质量、高价值的培训;

4)重点为中层管理人员提供系统培训，以保证各部门工作目标的有效完成;

5)进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性;

6)打造具备可复制性的系列品牌课程，并备档;

7)建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果;

8)推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升;

9)加强企业文化氛围对企业的渗透。

五、 培训体系建设

六、 培训计划总体控制

根据20xx年培训需求分析，现对20xx年总培训计划总体安排如下： 1)每周计划企业内训1至2场，每季度末总结调整，一年固定企业内训约80场(新人入职培训除外);

2)每季度1场大型全员销售培训，形式由内外训相结合; 3)为中层管理人员提供企业外训每月1人/次(根据实际情况);

4) 季度及月度计划：由人力资源部培训专员在每季度末或月度末根据实际情况，对年度计划分解及修改，并提供季度或月度计划给人力资源部经理并抄送各相关部门负责人。

七、 20xx年具体课程计划(一稿)

1、新员工入职培训

人力资源部组织安排新员工进行企业文化及公司管理制度培训，并统一安排观看《XX资讯新员工培训教程》视频。课程内容包括：企业文化及公司管理制度、客户管理及查询系统使用、产品知识、电话实战、样本制作、事业部管理制度、优质客户寻找及判断、如何报价、同行特点分析、数据合理应用、大客户开发、如何催款、行业开发等。

2、在职培训课程大纲(包括内外训方向，实际课程根据方向进行细分设计)

2)普通员工培训方向

3、计划外培训

计划外培训是指不在20xx年度培训计划内的培训项目。具体培训内容根据公司阶段性实际需要及员工申请进行安排。计划外培训应遵循以下原则：

1)培训项目内容应符合公司业务或员工能力的提升需要;

2)提前两周提出申请;

3)培训费用在预算之内;

4)同一主题内容一年内原则上只能申请一次

八、 重点培训项目

根据公司发展需要，20xx年重点培训对象确定为中层以上管理人员，因此20xx年培训工作的主要侧重点就是为中层以上管理人员提供合理、有效、针对性强的高质量的培训课程。

主要项目包括：(外训按照外训管理制度实施，内训从课程中筛选，并重点分层次打造系列培训)

同时，根据公司业务开展需要及员工培训需求调查的分析结果表明，普通员工在某些项目的培训需求上非常的强烈，需要培训专员系统的安排培训：

主要项目包括：(以销售技巧、谈判技巧、心态激励为主设计系列课程)

九、 财务预算

十、 培训文化宣导

在充分总结公司20xx年现有培训情况基础上，20xx年，我们将明确建设学习型企业的培训文化。围绕公司确定的战略发展目标以及对员工职业素质要求，建立以知识管理为基础，以企业及员工发展为导向的学习体系，努力营造爱学习、愿共享的学习氛围，形成开放、共享、创新的企业培训文化，逐步把工作学习一体化的理念贯穿于企业各项工作中，努力将XX建设成学习制度健全、学习氛围浓厚、各企业竞争力不断增强，具有共同的企业使命和核心价值观的持续学习型企业。

篇10

一、胜任力研究的发展

（一）胜任力的定义

20世纪初，被誉为"管理学之父"的泰勒先生在对如何提高工人生产率的研究中提出了科学管理理论（也称管理胜任力运动）。研究中，泰勒先生利用时间---动作研究方法去分析与高效率员工有关的技能、技术要求，从而界定提高生产率的关键要素。这一理论的诞生，不仅对今后的管理学发展影响深远，同时也为今后胜任力研究奠定了基础。

1954年，John Flanagan在研究了美国飞行员绩效问题之后提出了"关键时间法"。它是由管理者从平时工作入手来总结、分析关键事件，这些关键事件主要包括两个方面：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。通过总结分析可以得出与职务相关的关键要素，从而能更好了解职务的静态信息。但是，关键事件法主要分析的是"做得好"与"做得不好"，忽略了平均绩效水平，而恰恰对于企业而言最重要的一点就是要体现平均绩效水平并且使之提高。1973由哈佛大学教授戴维麦克利兰发表的《测量胜任力而非智力》首次提出了胜任力这一概念，是指可以将工作中的优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征，这些深层次特征可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。本文通过各阶段学者对胜任力的定义进行分析，对胜任力有如下理解：胜任力就是能促使或预测员工在某一岗位（或组织）达到优秀绩效的一系列知识技能、心理、行为综合特征。

从胜任力定义的发展中我们能看到，胜任力的组成不仅包含了外在的因素，比如知识、技能，更多的也包含着更深层次的因素，比如心理、文化价值等。那么如何将这些不同层次上的胜任力要素形象的标示出来呢？于是Spencer& Spencer建设性的将胜任力模型比喻为一座冰山，这就是著名的冰山模型。

（二）国内外研究发展

我们很清晰的发现，以文献数量而言，近6年以来胜任力的研究进入了高产阶段，国内外有关文献逐年增多，这也许和人力资源管理日益受到重视有着密切的关系。在这期间，Herbert、Ricciardi等人的研究对于胜任力的发展有着十分重要的作用。

1993年，Lyle和Signe Spencer出版了一本名为《工作中的胜任力：优秀绩效的模型》的书，此书为胜任力模型的深入研究提供了理论背景，为怎样实现胜任力模型奠定了基础。2005年Ricciardi经过对多种案例分析，研究了胜任力模型在企业中的应用，首先建立起胜任力模型，利用其对企业内部培训进行指导从而形成基于胜任力模型的培训体系。2006年Stewart通过对英国航空、英国电信和其他公司进行调研，将胜任模型在某一特定岗位进行应用并通过应用对胜任力模型的作用进行验证。

王重鸣、陈民科在对五个城市51家企业的中高层管理者进行访谈调查后，通过对实证分析研究，得出高层管理者胜任力特征结构，并通过比对分析揭示不同层次管理者胜任力特征结构上的差异。北京大学姚翔、王垒通过对某企业三百多名IT项目经理与组员进行问卷调查以确定胜任力要素的组成及内在结构。

二、中层管理者的相关研究

中层管理者在企业中起着重要的承上启下的作用，他们既是决策者又是执行者。H.Koontz & C.O'Donnell 认为管理者是决策制定者，更是影响组织成员互动及支配组织资源以达成目标的人。他们可能具有部门经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部经理的头衔。他们是组织上传下达、日常事务管理的中坚力量。

Scllroder， Cockerill（1989）区分出高绩效胜任力：信息搜寻、概念形成、概念灵活性、人际搜寻、管理与协调、发展取向、影响力、自信、表达、支持活动取向、成就取向，并证明了这些关键胜任力特征能够提高组织绩效。 国际商用机器公司（BIM）评定中层管理者取得成功的特点为：口头沟通能力、计划和组织能力、自信心、书面沟通能力、决策能力、风险承受能力和行政管理能力。

Vickie siu （ （1998）对香港酒店的中层管理者胜任特征进行了实证研究。采用问卷法，得出11个胜任特征因素：领导、沟通、团队建设、团队成员精神、结果导向、个人驱动、计划、效率、商业意识、决策和客户意识。

从文献观点上可以看出，中外学者对中层管理者胜任力的研究一直围绕着其胜任力结构的构成来研究。不管是国际商用机器公司（BIM）对中层管理者特点的定位，还是Vickie siu对具体企业中层管理者胜任力结构的分析都是在不同角度对胜任力要素的调整、扩充。而且对胜任力要素的构成，众多研究者更倾向于处在水面下的部分---- 即文化价值、理念、意识等。但从研究中也可以清晰地看出，目前对中层管理者的研究主要是以类似香港酒店的成熟企业多为载体，研究面略显狭窄。

通过文献进行总结、分析，可以看出目前的胜任力模型研究现状是针对大中型企业的研究已比较深入、具体，但对小微型企业关注仍然不够。本文认为可能是因为小微企业中制度还没有健全，各管理层级较为混乱，不易对某一岗位、职务进行胜任力分析，而且胜任力模型对于小微企业绩效提高也可能不显著。本文认为在对一些已取得一定成绩、并处在创业期转型阶段的企业，胜任力模型的构建能为其逐渐形成的正规内部管理结构提供有效地优化服务。

参考文献：

[1]官志华.国内外关于胜任力模型的研究综述[J].商业现代化，2008，（31）.

[2]王家奇，汤家俊.胜任力模型研究综述[J].湖南社会科学，2009，（5）.

[3]唐玉凤，何尚英.国内外关于"胜任力"研究综述[J].中小企业管理与科技，2009，（9）.

[4]MANSFIELD R.What competence is really about[J].Competency，1999，（4）.

篇11

一.背景分析与关键问题分析

二.培训需求调查结果分析

1.基层员工培训需求调查结果总结

2.中层管理者培训需求调查结果总结

3.高层管理者培训需求调查结果总结

三.培训目标

四.培训体系运作计划

1.课程体系

2.培训师培训

3.培训设施

4.培训管理制度

五.人才培训开发计划

1.确定人才需求

2.确定人才来源

3.培养的方式

六.培训课程安排与预算

七.培训业绩评价方法

1.培训体系运行计划评价指标

2.人才开发计划执行评价指标

3.培训课程实施计划的评价指标

一.背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工;二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题!

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二.培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店(华侨城店、量贩店、华发北店)、分公司(管理顾问、音像)范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1.需要进行管理知识培训的51;

2.愿意休息时间参加培训的45.2;

3.内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50;

4.个人可以承担培训费用的占32.5,不承担费用的占51;

5.认为培训能够提升工作绩效的占35,不能够的占15.2,说不定的占37.9;

6.可以接受签订协议的占32.7,不可以接受的占43.2。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1.个人可以承担部分培训费用的占35.8;

2.培训能够提升工作绩效的占34.3,不能够的占11.9;

3.可以接受签订协议的占37.3,不可以接受的占49.3;

4.愿意利用休息时间参加培训的占50.8,不愿意的占43.3;

5.认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：文秘114版权所有

1.可以承担部分培训费用的占62.5，

2.培训能够提升工作绩效的占100,

3.可以接受签订协议的占87.5,

4.愿意利用是休息时间参加培训的占62.5,

5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5,较的占37.5;

6.现场评估培训效果最佳的占37.5,闭卷考试的占37.5,岗位技能测试的占25。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看 出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三.培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能;

2.执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者;

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能;

4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件;

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通;

6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四.培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工(导购员、收银员、防损员)的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司(分店)需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司(包括分公司)内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司(分店)有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五.人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司(分店)中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才;二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，;一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的;一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六.培训课程实施计划与预算

见附表一

七.评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量;

2.内部培训师数量与技能;

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1.培训课程实施的数量;

2.员工素质及技能提高的程度;

篇12

随着知识经济的到来，世界贸易组织的加入，面对国内、国际激烈的竞争，企业要在国民经济发展等方面继续发挥重要作用，必须加强对人才的培训，只有拥有优秀的人才，才可能在竞争中立于不败之地。

企业中的岗位一般分为基层与管理层，管理层中的中层管理人员又具有承上启下、独当一面的特定职责，是集领导与管理于一身的企业中坚力量，他们素质的高低、能力的大小、绩效的优劣直接影响企业的兴衰。有针对性地提升他们的综合素质、领导能力和管理水平，是当前企业培训工作亟待解决的重要课题（张莺，李文安，吴洪奎，姜维，2006）。针对中层管理员工的培训主要是管理开发培训，目的在于发挥中层管理人员的最大潜能，为企业创造更大的价值。

一、管理开发培训的概念

在中层管理人员的培训中，管理开发培训是最普遍也是最重要的一种培训。要理解管理开发培训的概念，首先要明白培训是什么。总结前人研究，我认为培训有几大特点：1、有计划、有组织；2、本质是学习（包括知识、行为、态度）；3、针对未来发展。

对管理人员的培训有许多种，而管理开发培训是其中一种，需要高层管理人员的支持，受到企业文化的影响，有着明确的目标和严格的相关制度，因此管理开发培训被定义为是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪中层管理员工，帮助组织内经理（高潜能员工）成长和提高的项目。

二、国内外管理开发培训的研究

近年来，世界各国，特别是发达国家，把人力资源培训放到日益重要的位置上，在培训实践中也出现了许多新的模式。其中比较有影响的有“双元制”即学校和企业结合、理论和实践并重的德国职业教育模式；以人为资本为培训理念的美国企业培训；以从全球出发、本地入手为发展战略的西门子企业培训；以企业员工职业生涯发展为主要内容的日本企业培训。

无论是早期的培训理论还是当代的培训模式都对企业管理人员培训具有指导意义。特别是国外一些成熟的理论与成功的模式，企业在对管理人员进行培训时都是非常有价值的。

三、中层管理人员管理开发培训存在的问题

尽管越来越多的人开始意识到培训在组织发展中的重要性，但有一点不可否认的：许多实践人员根本不了解培训，对培训这个问题的理解和认识仍旧停留在一种浅层次的经验水平，也有相当多的企业仍然把管理培训视为一件令人麻烦的事或是一件不那么严肃的事。特别是国企由于长期经营效益不佳的问题，在管理开发培训方面往往投资很少，对培训方法的研究也不够深刻，比如可以运用案例研究方法，该方法一个有利的方面在于就是使学习者更加深入的学习而不是只停留在表面的学习。而有的国有企业不重视管理人员培训，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本；有的国有企业即使开设培训，也是停留在小范围、低水平的层次上，使得有志学习提高的人感到失望。归根到底，对中层管理人员参与培训积极性的研究已经成为我国企业的重要课题，对其参与积极性的研究，是提高管理开发培训效率的重要途径之一，以使企业人力资源培训开发在企业管理中发挥其作用，达到员工和企业共同发展的“双赢”目的。

中层管理人员来说，他们大部分接受的是中等职业教育或是高等教育。在老国有企业，管理岗位上的人员更多的是中等职业教育的学历，他们很多是凭借自己在企业中的老资格取得管理职位的。这部分员工有很多是因为当年学习环境差而没有继续深造，并不是因为个人能力的原因，通过培训，对他们进行再教育培训，是非常有必要的。

但是，从前学校学习的经历许多中层管理人员已非常遥远，他们对企业管理开发培训性质的活动有种由缺乏兴趣、恐惧、无奈等心理组成的复杂情感，这种情感在一些中层管理人员向上表现出来就是丧失发展信心而缺乏参与培训的积极性。

在中层管理人员缺乏参与培训积极性的众多原因中，最主要的原因是培训机会的缺乏，这是大部分中层管理人员不得不接受的组织现实。培训机会的缺乏主要来自两方面，一是受中层管理员工的工作学习生活经历的影响，自身缺乏培训意识，没有对自己的职业生活有清醒、正确的态度和认识；二是受到原有企业文化的影响，国内企业特别是老国有企业对培训不重视，没有科学的培训体系。

以上现象是国有传统企业中是比较普遍的。这种企业大而稳定，易于形成和维持成套的企业制度与价值观念，但同时对外部环境变化敏感度低，改革步伐较为迟缓，发展势头不明显。在这样的体制下，中层管理人员难以感受到改革所带来的学习压力，也难以看到企业发展所创造的发展机会，从而造成中层管理人员学习与发展的推力和拉力的双重缺乏。

如何通过拓展业务、经济增长加快企业发展，不仅关系到企业自身的生存与发展，也会进一步规定着其所属中层管理人员的现实心态和未来命运。而如何通过合理的培训革除企业不合理的因素，也是企业活力再生的迫切需要。

四、改善中层管理人员参与培训积极性的几点建议