人力资源绩效管理论文范文

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华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。

1.2用绩效管理改善员工激励机制

目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。

1.3用绩效管理提高人力资源培训的效果

公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。

1.4用绩效管理提升公司的企业文化水平

企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。

2推行绩效管理需要注意的事项

2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异

实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。

2.2注重绩效管理的循环过程

绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。

2.3做好与公司价值链的衔接

从价值链的角度，只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现，才有价值的创造，才有价值的分配，绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段，不能将它们对立起来。

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2.绩效考核理念淡薄。目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中，不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起，无法体现绩效管理的激励作用，进而不能充分发挥绩效管理的作用。

二、完善人力资源绩效管理体系的对策

1.建立健全绩效管理体制。目前，在绩效管理方面，应当依据企业发展的实际状况，制定科学、合理的绩效管理方案，并且在方案中应当包括以下几个方面，即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任，以及实施绩效管理的具体流程等等，进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外，在企业日常生产、运行的过程中，管理人员应当全面落实绩效管理体制，在绩效管理方面，应当重视过程控制，并且依据部门、岗位的不同，制定与之相适应的管理目标，及时发现问题，并且采取有效的解决对策，对出现的问题进行总结，以充分发挥绩效管理的作用。

2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来，信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中，因此，这就要求企业应当充分利用信息化的优势，做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化，以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式，不仅能够简化考核流程，也能够提高绩效管理效率，进而获得良好的绩效管理效果。

3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中，对于考核的结果，管理人员应向企业所有员工与领导公开，员工可以随时向上级领导反映存在的问题，领导应重视员工提出的问题，并且采取有效的解决对策。因此，通过实行评价结果的反馈，能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题，以调整和优化绩效管理方案，进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。

三、人力资源绩效管理体系构建的基本流程

1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中，绩效考核规划的制定至关重要，通过制定绩效考核规划，使员工能够认识到绩效考核的主要目的，并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下，在企业发展的过程中，通过制定考核规划，以此为基础，实行绩效管理，进而确保在绩效管理的过程中，管理人员能够遵循法律法规的基本要求，以不断激发员工工作的积极性，进而加快企业的发展进程。

2.绩效辅导。在企业发展的过程中，在绩效考核方面，企业为使自身获取更多的经济收益，应当对管理者进行考核。因此，这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导，管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的对策，及时调整和优化绩效管理规划。此外，管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的，并不只是扣除员工工资，是为了弘扬企业的文化，激发员工工作的积极性，使员工在已有的基础上都会有所进步，以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后，会以正确的心态面对绩效管理，这有利于绩效管理的顺利开展。

3.绩效考核。在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面：首先，关键事件法，是指在企业进行绩效考核的过程中，应当依据员工的实际表现，即员工是否对企业做出过巨大的贡献，以及是否损害企业的利益，按照这些标准对员工进行绩效考核。其次，360度考核法，是指在考核的过程中，对于考核对象，应当吸取领导、员工、客户的意见，例如，上级领导对考核人员的评价，下级员工对考核人员的日常表现有何看法，客户对考核人员是否满意等等，充分考虑其他人的意见，进而全面、系统的评估考核对象。

4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。现阶段，在企业发展的过程中，通常情况下，以结果为考核的部门是销售部，然而，在其它部门，主要关注过程考核。因此，在考核的过程中，管理人员应当综合考虑各种影响因素，并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。

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公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。

具体方法如下：

第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系

第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。

第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

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1.绩效考核是员工综合能力评价的依据

员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。

2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据

通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。

3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据

现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。

二、电力企业人力资源绩效管理的问题

1．管理层对绩效管理重要性的认识不够

由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。

2．绩效考核管理体系不完善

绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。

3．没有营造高绩效的企业文化

我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。

三、电力企业人力资源绩效管理的改进

1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识

企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。

2.建立完善的绩效管理体系

电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。

3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资

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从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。

一、有效激励机制的作用

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。

二、影响有效激励的因素

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。

三、实现有效激励的途径

1.做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2.建立综合系统激励机制

（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3.使用多途径的激励手段

（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。

（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。

4.把握好有效激励的原则

（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

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一、引言

人力资源管理是对人力这一推动整个经济和社会发展的智力人口资源进行有效的开发、合理的利用与科学的管理。人力资源审计是人力资源管理和审计学交叉发展的一个新兴领域，它按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路。传统审计只审查流动资产实物因素，未把人力资源纳入审计体系加以监督和管理。知识经济时代，加强对人力资源管理和使用的审计监督，加强对人力资源的计价、参与分配等方面的审计监督，以保证人力资源核算与管理的真实性、正确性和公允性，是审计在知识经济时代呈现的新特征。

高校的人力资源管理有其自身特点，既有行政管理性质，又带有企业管理色彩，还必须重视学术管理。我国高校传统的人力资源管理和审计已不能适应社会经济发展对高等教育的要求以及自身的持续发展。在以人力资源为主的高校，人力资源审计更需要把人力资源作为一项重要的会计要素纳入学校的会计核算体系，客观真实地反映一个学校在人力资源方面的状况和优势，真正贯彻落实“以人为本”的管理思想，有利于实现学校人力资源的合理配置。

二、人力资源审计原理

（一）人力资源审计分类

人力资源审计一般从审计者的不同可以分为内部审计和外部审计两类。人力资源的内部审计主要关注执行的结果与执行的过程，目的是要保证组织政策制度的规定与成员的获得一致，审计的侧重点是在于做得怎么样。因此，内部审计的要素可以包括人力资源管理的全部职能，一般有人力资源政策与环境的适合度、人员任用、薪酬激励、绩效考核、成员培训与发展、管理者继承计划、人力资源信息运用、人力资源部门的专业程度等重点要素。人力资源的外部审计往往关注整个人力资源体系对组织发展的支持程度，目的是保证人力资源体系始终能在为组织达成战略目标作出贡献，能够真正在帮助为公司赢得竞争优势方面发挥作用。外部审计的要素一般会从管理审计角度出发，选择合适的审计的要素。首先要考虑的外部竞争情况与外部环境。

（二）人力资源审计具体操作

人力资源审计范围广阔，包括检查常规的人事职责如工资支付处理、薪资福利管理及出勤记录的行政管理审计，包括招聘和雇佣组织成员实际操作的成员记录审计，以及对成员流动性、工作满意程度、有效激励机制结果进行审核的成员关系审计。此外，福利细项审计、多样性审计、人事信息系统审计等也是人力资源审计的重要内容。

在执行人力资源审计的过程中，首先要审查人力资源在促进完成组织目标和战略过程中所扮演的角色。然后调查各方面审计中的人力资源指标情况。这些指标包括新成员招聘，人员流动频率，法律纠纷，成员投诉，薪资市场指标，信息系统，以及培训成效评估。并且将这些指标数据与成员战略目标的关系进行分析向管理层汇报。最后，检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则，这是衡量组织和人力资源审计是否成功的真正标准。

（三）FRAIP人力资源审计模型

人力资源审计方面模型众多，国内学者提出的FRAIP模型突破了目前人力资源审计学科的散点式结构而迈向了系统阶段，具有完整的结构和严密的逻辑。FRAIP人力资源审计模型有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。FRAIP模型试图完整地反映人力资源审计的逻辑结构:：FRAIP的完整结构由五个重要部分构成．

功能[FA]

规则（RA）人力资本[SPA]行动[AA]

基础结构[IA]

1.人力资源功能审计(FA)：确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，它所包含的内容有：人力资源功能审计、人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。

2.人力资源规则审计(RA)：为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性。所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。人力资源规则分为外部的法律规则与内部的制度与流程。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计、人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

3.人力资源行动审计(AA)：所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现，人力资源行动是实现人力资源功能的全部过程。人力资源行动审计包括对行动的开始(人力资源管理计划)、行动的过程(人力资源项目)和行动的结果(人力资源绩效)三个方面的审计。

4.人力资源基础结构审计(IA):人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。人力资源基础结构审计包括治理结构审计、组织结构审计、职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。

5.人力资本审计(SPA):人是能动的战略性资源，人力资本审计是模型的核心部分。人力资源审计中必须将人放在最容易发挥其潜在和特殊能力的地方和岗位上，努力做到“人尽其用”。重点审查组织有无人力资源考核机制，有无相应的企业人力资源配调机制以及企业人力资源使用现状。包括调查人力资源审计中各项指标的内容，如招聘、人员流动频率、法律纠纷、信息系统以及培训成效评估。

三、基于FRAIP的高校人力资源审计分析

当前我国高校人力资源现状存在不少不足，突出表现在人才流失比较重、人力资源配置不合理。不能人尽其才。为更好地发挥高校人力资源的作用促进高校的发展，必须对高校人力资源进行审计以使其优化配置。

（一）高校人力资源功能审计(FA)

高校人力资源功能审计中，要在战略思维和长远眼光，国际视野和前沿意识下规划高校的远景发展目标。审计中高校领导应从学校的实际情况出发，进行科学的定位和制定长远发展战略，研究办学理念、未来办学方向、学科发展方向、和人才培养战略。学校对外应争取更多的教育资源，对内将有限的资源在各院、各学科及部门之间合理配置，并重点加强战略控制，经常监测和分析环境的变化，将学校发展现状与战略目标进行比较，以纠正和修改学校战略规划方向和发展态势。

（二）高校人力资源规则审计(RA)

规则对事务的发展是非常重要的，规则优化能降低组织运行的费用，能使组织系统良性运行。外部规则通常指国家对高校发展的重视程度、出台的各种政策、投资的数量、管理模式等。良好的外部规则为我国高校发展营造了一个良好发展的空间和社会环境。内部规则是指高校本身为教师人力资源开发所创造的环境，如为教师提供的发展空间和机会、良好的学术研究环境和生活上的关心照顾、资金设备的投入、校园的治理、美化等。最终要培育优秀的校园文化，为高校在人力资源管理方面营造的一种工作氛围与工作环境。高校人力资源规则审计对于高校教职工发展具有导向、凝聚和激励作用，从而提升人力资源的士气，提高人力资源的积极性。

（三）高校人力资源行动审计(AA)

相对于功能审计的战略性，高校人力资源行动审计主要是战术控制，由职能部门和院（系）来实施，通过制定一系列的教学科研评价标准，建立合理的绩效评价和激励机制，完善内部评价和控制体系，来规范和约束全体教职工的行为，以确保学校总体目标的实现。日常教学中，学校审计部门要通过修订完善教学保障系统各有关部门和单位的职责任务，进一步明确教学保障责任制和教学事故责任追究制。教学质量监控要实现规范化，将教学基础监控、教学过程监控和教学效果监控进一步细化量化，以增强可操作性，如学校可以采取定期和不定期方式对教师上课等情况进行检查并做好纠正记录工作。此外，学校对于学校后勤人员、图书馆教职员工等也应在计划、过程、绩效方面加强审计。

（四）高校人力资源基础结构审计(IA)

在高校人力资源基础结构审计上，高校应尽快建立现代学校制度，依法自主办学、民主管理。宜建立以院（系）为主体的二级管理模式，使院（系）真正成为按学科、专业性质所设置的具有教学、科研、社会服务三项基本功能的基层组织。高校应该成为是学校教学、科研、学科建设、学生工作等整合一体的实施单位，各院（系）应在各自涉及的学科内搞好学科建设、教学科研工作，培养优秀人才、多出科研成果，同时正确处理教学、科研、后勤服务及校办产业的关系。

（五）高校人力资本审计(SPA)

高校人力资本主要包括从事教学、从事科学研究、从事行政管理以及从事服务工作的人员。在高校人力资本审计中尤其要注意对教师的合理配置和优化组合，根据专业需求和教师教学、科研等各方面的能力合理配置，充分发挥教师的作用。学校在人力资本审计中要建立合理的分流制度，对于不能胜任工作岗位的人员及时调整，避免人力资源的浪费和给工作带来损失，同时建立有效的激励机制，对做出贡献和有突出工作能力的教师要及时奖励，如青年教师创新奖、发明奖、成果奖等，中青年教师的学科带头人奖等。此外，学校审计中，还可以进一步完善倾斜政策吸引人才以及教职员工培训等相应措施。

四、总结

在科教兴国中，高等教育担负着重要的历史使命，其发展水平对于我国经济的增长和社会的进步有着十分重要的影响。而高等教育的发展水平、人才培养的质量又在很大程度上取决于高校人力资源的合理管理、分配和有效利用。基于FRAIP的人力资源审计模型采用综合性的研究分析方法，对高校的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，反映了高校人力资源审计完整的逻辑结构，为改进高校人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为高校整体竞争力提高的实现提供科学支撑。

参考文献：

1.杨伟国.战略人力资源审计:历史、结构与功能.经济理论与经济管理[J],2005,(7)

2.王菲.对高校人力资源管理的理性思考.吕梁教育学院学报[J],2006,(6)

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高校人力资源和其他资源相比较时，它是高校教学设备、资金、信息和技术资源中最重要的。只有通过正当地安排高校老师参加教育教学和科研等活动，处理好老师之间的关系，那么高校人力资源才可以更好的和其他资源结合在一起，实现良好的分配，进而保障高校的教育、教学、科研等活动有序、健康地进行下去。

2.有助于激发老师的热情，提高工作效率。

高校人力资源管理中的人指的是社会中的人，他们不仅需要衣食住行等物质生活条件，还有思维、情绪、自尊，所以在进行高校人力资源管理时，首先要给老师们提供一个符合他们工作和需求的办公环境，只有这样才能让他们在工作中找到乐趣、在乐趣中勤于工作，并努力的充分发挥自己的潜能和奉献全部的知识，为学校创造更多的价值，也就是多造就人才和研发更高水平的学术成果。所以，学校应该擅长弄好精神鼓励、物质鼓励、行政鼓励和政治思想工作之间的关系，使得老师能够时刻保持一颗热情工作的心，充分利用自己的优势，刻苦学习技术并提高钻研能力，持之以恒地进行教育教学科研和服务工作，进而提高了工作效率。

3.有助于创建完善的人力资源流动制度。

这种制度是按照契约关系来判定个人的权利与义务，进而明确工作的期限。不仅可以自由的流出，而且还可以有条件的随时准入。高校组织者不仅可以解雇、辞掉那些不能胜任工作的员工，而且还可以聘请那些有条件的优秀人才。这个制度是高校制度中至关重要的部分。然而人力资源管理则是高校管理中最为关键的部分。只有那些具备一批高水平员工的学校，才有可能培养出高质量的人才。要不然，一个高校即使拥有一流的装备、技术，但缺少人力资源，那么，再先进的设备和技术都无法实现最优的效果。所以，高校首要就是发展一批高素质人才，重视并强化高校人力资源的发掘、引入、科学流动，做好员工的培训、教育工作，是实现高校由以前的人事管理向人力资源管理转变的必要环节。

4.有助于削减劳动成本，提高老师的工作效率。

老师的工作效率是指在教育、教学、科研等活动中投入的成本和工作量之间的比率。因为高校人力资源管理重视人力资源的发掘，激发老师的潜力，提高他们工作的积极性，最终实现老师劳动技能的提高，只需要较少的人就可以干相同的工作量，在很大程度上削减了劳动成本。所以，合理地分配高校人力资源，有助于削减劳动成本，提高老师的工作效率，但是一定要以高校人力资源管理原则为前提。

二、市场经济下高校人力资源管理模式

1.转变观念，培养高校人力资源管理新思路。

高校一定要转变观念，实现由以前的人事管理向现代人力资源开发和管理的转变。现代人力资源的开发和管理不仅有利于节省成本、提高业绩以及增加出勤率等，而且还着重优化了工作环境，提高了员工的福利，并实现了员工成长和发展的目的。高校应该认清人力资源管理的性质和发展情况，着重人才的潜力发掘，提高其工作热情，来实现高校对人才发展的要求。在观念发生改变的情况下，高校人力资源管理在扮演的角色上也要进行改变，也就是说在发展战略的同时，还要担负起共同发展的合作机构、教学管理职能专家、员工发展的支持者、学校改革的提倡者等的责任。

2.市场机制下进行高校人力资源的分配。

高校人力资源分配是对那些拥有担当高校教育、教学、科研、管理等能力的人在不同区域、不同性质高校中使用上的指派。一般而言，高校人力资源分配模式有两种。第一种是计划分配资源模式，也就是通过命令性计划，对社会人力资源进行安排。第二种是市场机制分配资源模式，也就是把市场作为引导的方向，对社会人力资源进行安排。第一种实际上是依赖人的主观意识而进行安排，最终就不可避免地会与实际相冲突，会很轻易地犯主观随意性的错误，导致资源分配不科学。过去国内高校长期使用计划模式进行分配人力资源，造成人力资源分配效率一直在低水平状态游荡。党的十四大明确了国内经济体制改革的目标模式是创建社会主义市场经济制度，市场经济的实质是由市场机制分配人力资源，也就是在政府的宏观调控下，依据市场的需求情况，由市场主体对人力资源进行自由分配选择。这种选择是客观的，进而达到资源的合理分配以及分配的高效率。

3.创建层级人才资料库。

把不同专业的优秀人员资料填写在计算机中并进行分类保存，从而高校可以方便、快捷地找到适合自身发展要求的专业性人才。这样的人才资料库是要在国家职能部门的指导下按统一标准逐步创建和兼并的。第一，创建高校人才资料库；第二，创建地方高校人才资料库；第三，创建国家高校的人才资料库；第四，融合到地方人才库或者是人才市场；第五，高校通过人才库选择需要的人才。如果要实现层级人才库有条不紊地运行，就需要通过不断增加新数据、新资料来完善层级人才库。除此之外，国内高校人才资料库或者通过自身亮点选择自己所需要的人才，促进国内高校的高等教育发展。

4.建立社会保险制度。

首先，应该形成高等人才是高校高等教育所有的概念，以促使科学流动。其次，应该放宽对户口和档案的限制。应该让个人户口紧跟他的工作单位，废除该用人单位的档案管理系统，以满足档案管理和人才市场相统一的要求，并由该用人单位承担档案管理的保管费用。用人单位应该替员工保存在单位工作期间的相关信息。一旦员工要跳槽，他可以带着相关材料一起到新单位，并把材料当作参考资料。即使没有带到新单位，也不会影响到应聘结果。更重要的是可以避免因原始档案的限制而影响人员的流动。最后，应该尽力推动住房补助、完善医疗保健和健全个人养老保险制度，特别是个人的养老保险制度，实行账户系统和卡系统，并将相关费用存储到相应的卡中。员工拥有这个卡的使用权，也就是说不论在什么地方工作，不论年龄和工作时间的限制，只要他们的工作还在原单位，那么就应该依照标准，把相关费用打入他们的账户或卡中就可以了。

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2中小企业人力资源管理绩效考核现状

2.1中小企业引入人力资源管理绩效考核制度绩效考核制度是近年由于企业响应国家号召进行改革，从国外引入的一种人力资源考核管理的新制度。它包括业绩考核和行为考核，在提升企业整体水平上有着非常重要的影响力。但是对于各企业而言，绩效考核制度引入时间较短，理念和体系等各方面还不太成熟，在真正实行阶段会出现很多问题，阻碍企业地发展。这也说明了一个问题，就是我国的中小企业改革还没有充分地开展起来，无论是制度还是思想模式仍旧僵化陈旧，新制度的引入对于中小企业的发展既是机会又是冲击，只有把握好方向，才能真正使企业脱胎换骨，展现出新的生命力。

2.2中小企业管理者的思想觉悟有待提高我国中小企业的绩效制度处于探索阶段，部门的职责不甚明确，尤其是管理者都是非专业人士，对于绩效制度的理念没有概念，单纯地认为绩效制度只是作为企业人员的考核，强调每个人的业绩，却忽视了整体的行为。绩效考核不仅仅是个人的考核，更是整个团体，整个企业的考核。管理者首先要明确这一点，企业的发展目标是由上而下的，企业的发展方向、经营理念等都是由管理者决策，因此，管理者是最先树立正确的绩效观念，学习专业绩效考核制度的人群。

2.3中小企业绩效考核制度的不合理性中小企业对绩效考核制度认知的误差导致了绩效考核的不合理性。绩效考核制度应该包括业绩的考核和行为考核，但是现在的企业追求效益，单一地强调业绩，而忽略了行为的有效性。比如在进行客服热线时，企业只规定每个人员都接听了多少项，或记录问题的完整性，却忽视了客户的满意度等因素，而这些因素恰恰是重要的工作内容。因此，单一地强调量而忽视质的制度是不合理的，不仅打消了职员的工作积极性，也是影响企业发展的。另外，奖惩制度的不完善也是制约企业发展的另一重要因素。

3中小企业人力资源管理绩效考核存在的问题

3.1缺乏对人力资源管理绩效考核认知就目前情况来看，在很多中小企业的人力资源管理部门中，对于绩效考核制度的认知都有着严重的偏差，不少人都将“绩效”直接理解成了表面意思，即工作人员的业务效益。其实不然，绩效还有更深层次的含义，即通过科学的手段，制定一系列的调查培训，对工作人员的素质、能力、行为表现等进行审核认证，这才是真正的绩效考核制度。而现在设定的绩效考核方案，主要是对工作人员量的评定。也就是说，最后谁的业绩做得最多，谁就是最优秀的。这种做法从侧面来讲是对员工能力的一种否定。因为在工作中，并不是业绩多的能力就最强，工作的质也是一项评定标准。如果只重视量而忽视质，对于有能力的员工是一种埋没，同时也使得员工的心态变得消极，从而对工作产生懈怠心理，与绩效考核制度的实施宗旨完全背道而驰。

3.2人力资源管理绩效考核制度不完善人力资源绩效考核制度的不完善很大程度来源于企业人员对绩效制度理解的偏颇。当今社会，虽然中小企业在进行创新性的改革，但仍处于探索状态，缺少一个完善的体系保持人力资源管理部门的政策运作。现在多数中小企业采取的绩效政策如下：首先，针对每个企业的员工，制定相应的工作量，要求在一定时间内完成，硬性目标的实行很容易造成工作人员产生反感的心态，也不利于团队的协作；其次，实行年终审核制度，每年提交一份年度工作报告，时间跨越度大使得很多事情不能及时入档，造成管理上的漏洞；最后，年终的工作人员互评，往往带有浓重的个人情感色彩，不能真实地反映出工作人员平时的表现，对于日后的工作调动和奖惩的参考都具有一定的迷惑效果，违背了绩效考核制度的初衷。

3.3没有有效地建立科学的人力资源管理激励机制建立绩效考核制度的目的之一就是激发企业员工的工作积极性，使其主动履行自身应尽的职责并为企业更好的发展提供建设性的意见，因此，绩效考核制度本质上可以说是一种激励机制。然而，现在的绩效考核制度好像并没有做到这一点，原因有三：第一，员工在进行绩效评定时存有主观意识，不愿给他人差评，以免同事关系僵化；第二，在上层管理者给下层员工作评价时，有些管理者根据自己的喜好或收贿受贿等现象的存在，使评语出现不真实的情况；第三，个人与团队的利益不挂钩，要知道，中小企业不是一个人的，它是一个集体，企业的良好绩效需要大家共同实现，而个人绩效与集体绩效的脱轨使得团队变得松散，不利于中小企业的发展与进步。

4中小企业人力资源管理绩效考核的新思路

4.1明确人力资源管理绩效考核的理念任何制度的建立都需要有一个明确理念的指导，因此，树立正确的绩效考核观念是人力资源管理工作的首要任务。首先，要在整个企业内宣传绩效理念。企业可以通过专家讲座或交流指导等形式开展绩效制度宣传的工作，而针对的首要人群就是管理阶层，组织专业人员对其进行培训，讲解绩效制度的观念、特点及其作用，将绩效考核理解透彻，只要管理人员将绩效制度落实到位，人力资源管理改革也就成功了一半。其次，绩效制度需要管理者和工作人员的共同参与，它要求公开、公正，使每个人都能够被平等对待，增强职员的归属感。另外，明确绩效考核制度不仅是考核个人，更是考核团队的协作能力，一个人的胜利远远比不上整个团队的胜利，而绩效制度的目的恰恰是提升整个团队的综合实力，从而实现企业的总体利润。

4.2建立完善的人力资源绩效考核制度鉴于人力资源管理部门的众多绩效考核漏洞，完善并实行科学的绩效考核制度已经刻不容缓。绩效考核不应该是纸上谈兵，要根据中小企业的现实情况制定。首先，将每年一度的绩效考核细化为每周、每月、每季度以及每年，时间的梯度分布有利于更好地对员工的业绩进行综合性的测评，同时，短期目标的评定能够帮助企业职员及时发现问题并纠正，不断提升自身的业务能力。其次，健全绩效考核制度的流程，使绩效制定、绩效实行、绩效考核和绩效改进形成一个循环的模式，从而不断地发现问题、改进问题，将漏洞一个个消除，引导绩效改革走向正轨。最重要的一点，就是将企业整体与个人的发展有机结合起来，锻炼团队的协作能力。从理论上讲，企业中每个职员绩效的提高加起来就是整个团体的绩效提高，可实际并不是这样。因此，要加强各部门职员的联系，协同合作才能达到双赢的效果。

4.3促使人力资源管理激励机制的有效实施人力资源管理激励机制的实行能最大程度激发企业职员工作的积极性，那么，要如何建立绩效考核下的激励机制呢？第一，完善绩效制度的监督工作。监督工作的实行让每个职员都感受到前所未有的危机感，同时，也对职员的表现有了准确的了解，可以根据客观事实对职员进行奖惩，避免了不公平事件的发生。第二，实现绩效与工资和职务升迁等环节挂钩，将职员的工资分为基本工资和绩效工资，职员若想有高薪，就必须依靠自身的努力去提高绩效，点燃了职员的工作热情。另外，对于绩效突出的职员给予升职的奖励，树立模范形象，鼓励企业内部的良性竞争，推动中小企业的进程。

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2科技型中小企业的人力资源管理外包价值网的构建

2．1科技型中小企业存在的问题

科技型中小企业是以技术研究为核心的一类企业，其大多数由科技人员创办，规模比较小，又因其自负盈亏，所以风险比较大。科技型中小企业就目前的发展现状来讲，人力资源管理不力无疑是制约其发展的一大因素。市场经济在这一需求的促生下，产生了人力资源管理外包价值网这一运营模式。这一模式对科技型中小企业的发展来说，是极为有利的。这样该类企业就可以通过与外包服务商的交流、协商，表达自己企业内部在人力资源管理方面所存在的问题，寻求来自外包服务商的帮助，外包服务商以其专业的经验和能力，对此作出分析并提出对策。在此基础上，该类企业可以将一部分不涉及企业核心秘密的人力资源管理的比较繁琐、机械的工作交由外包服务商，并支付一定的费用。外包服务商可以就该部分管理事项进行专业的管理，为企业提供优质的管理服务，提高企业的人力资源管理水平。而企业则可以以更多的精力来专注于对该企业核心能力的发展，为企业带来更多的经济效益。这种模式无疑解决了企业化弊为优的问题，从而可以实现企业的优化整合。

2．2构建人力资源管理外包价值网的条件

提起从外部获取资源，可能有人还停留在过去的思维中，认为这种做法是不可取的。但是随着社会分工的精细化，这种做法对企业来讲，不仅是适应其发展需求的，更是优化资源配置、获取经济效益最大化的明智选择。对科技型中小企业来说，将人力资源管理外包是为了获取更好的管理服务，因为其在人力资源的管理方面是不专业的、不擅长的，而且该部分工作比较繁琐，要耗费大量的人力、物力，付出与收获是严重不成正比的，这对其发展是极为不利的。所以明智的选择，就是将其交由具有专业管理能力的第三方进行管理，这样，不仅可以降低成本，还可以获取更优质的服务。以下是所需要的几个条件:

2．2．1外包企业市场的发展

外包市场的发展是否完善，对企业选择交易模式有很大的影响。如果市场比较完善的话，企业可以更优先选择市场化交易，因为在信息交流充分的情况下，完善的外包市场的成本和风险都比较小，否则还是选择一体化交易更加保险。

2．2．2外包企业的人力资源管理

市场竞争的越发激烈化，变相地对企业提出了更高的要求。对科技型中小企业来讲，是人力资源管理制约了其发展，而其在这方面的付出与收益又是令人不满意的，这就使其急需这样一个专业的机构来代替其对企业的人力资源进行管理，使其能够腾出更多的精力来进行核心能力的研究与发展。为满足这种需求，就有了外包，外包供应商能够为外包企业提供更优质的服务，使人力资源部门能够更好地参与企业的运作。

2．2．3外包企业在价值网中的作用

之所以有该价值网的存在，就是因为外包企业有这方面的需求，所以外包企业在这个价值网的所用就特别的突出。外包企业根据自身的发展情况，对其所需要的服务与外包供应商进行沟通，外包供应商针对外包企业所提出的要求，给出意见，在与外包企业达成一致后，据此调整自己的发展方向。所以，在整个价值网中，外包企业的需求起到一个引导的作用，而这种引导就是外包服务供应商的努力方向。

2．2．4外包企业具备核心的竞争力

我们一直强调科技型中小企业的人力资源管理外包价值网的构建，但这种构建是需要条件的，不是所有的企业都能做得到，也不是说所有的企业在什么时间点都可以做得到。这与企业是否具备核心竞争力密切相关。因为人力资源管理外包价值网的构建是为了配合企业的核心竞争力的更好发挥而进行的，企业具备了核心竞争力，才会有这方面的需求，否则，也就不具备这方面的需求了。同样的，核心竞争力有所改变，则这种价值网的构建也会有所转变。所以，核心竞争力是关键。

2．2．5外包服务供应商的协同参与

正如我们所了解的，市场经济的发展是由需求与供应的互相推动来发展的，光有需求是不行的，还必须有满足需求的供应，只有这样市场经济才可以做到不断向前发展。在人力资源管理外包价值网的发展与完善中，同样的，光有外包企业的需求是不够的，还必须有满足该需求的外包服务供应商。目前，我国的外包服务供应商的质量都比较高，这既得益于外国咨询公司的进入，也得益于我们国内的外包供应服务商的整体水平的提高。这样其就能敏锐地捕捉到市场的最新变化，以及由此产生的最新需求，并就此为外包企业提供最优质的服务，这点对人力资源管理外包价值网的构建也是至关重要的。

2．2．6外包企业中员工的认可

企业之所以将人力资源管理外包，就是为了使人力资源能够更好地运行，能够更好地发挥其对企业经济效益的贡献率，而要做到这一点，就必须注重企业员工的满意度。因为企业员工是企业价值的直接创造者，所以外包企业在做出这种决策时必须以企业员工对此的认可程度为依据，只有这样才能更好地发挥企业员工的积极性，为企业创造更多的财富。

2．2．7中介机构的服务与政府主管部门的协调

就目前我国的发展现状而言，科技型中小企业要进行人力资源管理外包价值网的构建，只能依靠自己的力量，而这种单靠自己力量的努力往往是困难重重，所以这就需要相关政府部门和中介机构的推动，为外包价值网的构建提供信息平台，从中协调与帮助，以更好地推动该价值网的构建。

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2.存在的问题

2.1管理观念落后。大部分的企业管理者都清楚的知道人才在企业发展中的重要性，但对人力资源的管理却没有那么重视，没有正确认识人力资源管理的意义和价值，使得许多中小企业在人力资源管理中的观念十分落后。许多中小企业的管理者将人力资源的管理与人事管理画上了等号，用简单、机械的制度对企业的人力资源进行管理，而忽视了人性化的管理，没有尊重员工的意愿和感受，而且只重视对员工技能上的培养，却忽略了员工综合素质的提高。

2.2缺乏合理的人力资源规划。我国中小企业在观念的滞后和人力资源战略失衡的双重作用下，导致中小企业人力资源管理部门功能定位不清，直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，大多数中小企业仍由人事行政部承担或由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作，大多未受过专业训练，停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理.是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。他们对人力资源的管理缺乏合理、科学的规划，没有制定长期的战略发展目标，只在人力管理发生问题之后才采取措施进行管理，具有滞后性，不利于企业发展战略的实现。

2.3人才选拔和任用体系不完善。许多中小企业由于企业规模很小，并没有建立完善的人才任用和选拔的体系，在人才招聘时，没有科学的思想指导，具有很明显的随意性，面试环节也没有科学依据和设计，只是根据面试人员的以往经验以及主观好恶来选择。人才选择的标准也只注重其学历和相关的经验，并不对其潜在的实力进行挖掘，而且许多中小企业是家族式的企业，在人才的任用上存在普遍的不合理现象，任人唯亲的任用形式十分普遍，对其他员工造成了机会上的不平等。

2.4缺乏长效的人才评估体制。中小企业的薪资分配没有较大差异，缺乏对人才的有效激励和考核，无法调动员工工作的热情和积极性，许多优秀人才的价值无法得到有效的发挥。

2.5人才培训急功近利。中小企业缺乏对人力资源管理的正确认识，对人力资源管理也没有相应的重视，所以在人力资源的管理上很少进行投入，看不到人才培训的长期利益，在人力资源的开发和培训方面急功近利。中小企业的规模和资金有限，无法像大型企业一样对人才培训投入大笔资金，而且许多中小企业的管理者认为对人才的培训没有必要，需要什么样的人才可以直接去市场进行招聘，还有些管理者担心培训之后员工不能为我所用，只能为他人做嫁衣，人才培训只是在浪费金钱和时间。

2.6没有合理的人力资源结构。中小企业并不注重对人力资源的结构进行调整，人力资源的结构存在很多不合理的现象，不能对人力资源进行合理的配置，造成了严重的资源浪费。中小企业的人力资源的学历结构普遍偏低，高级学历的人才更是少之又少，没有能够从事科研创造的人，大多是比较廉价的劳动力。

二、提高中小企业人力资源管理水平的对策

1.转变落后的人力资源管理观念。要想有效的提高中小企业的人力资源管理水平，首先必须从思想观念上进行转变，加强管理者对人力资源管理的重视，采用现代人力资源管理的优秀理念，从根本上解决人力资源管理中存在的问题。现代化的人力资源管理理念要坚持以人为本，尊重员工的个体化差异，有针对性的对员工进行管理，才能在工作中充分发挥每一个员工的积极性和创造性。

2.制定科学合理的人力资源规划。企业要从可持续发展的角度，制定科学合理的人力资源规划，结合企业自身的实际需要，为企业的长远发展制定战略计划。首先对企业的人力资源需求进行准确的分析，根据企业的发展战略对人才需求的结构和质量等因素都做出合理的规划。同时对企业现有的人力资源进行清晰的盘点，对人才结构和能力、技能等方面进行统计和分析，为现有人力资源做出相应的职业规划。还要对企业内部和外部的人力资源供应关系进行预测，根据自身和市场的供需关系制定出合理的人力资源规划，为中小企业的长远发展打下坚实的基础。

3.建立健全人力资源管理体系和制度。聘用专门的人力资源管理人才对中小企业的人力资源进行管理，建立起专门的人力资源管理机构，在人才的选拔、任用和培训方面制定科学合理的制度，对员工薪酬进行合理分配，建立多样化的员工奖励机制，满足员工的多样化需求。建立科学的员工考核制度，对员工进行科学全面的考核，为员工提供平等的晋升机会，通过合理的考核制度全面提高员工的专业技能和综合素质。对员工展开有组织的培训，加大对人才培训的力度，从长远角度考虑，对员工进行有针对性的培训，并且对培训效果进行考核，提高员工培训的效率和质量。

4.把人力资源管理提到战略高度。目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的中小企业人力资源开发和管理策略，运用先进的中小企业人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区

1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。

2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。

3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。

（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。

（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。

二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则

1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。

2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。

3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。

4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。

5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。

6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策

1、创新高校后勤薪酬制度，实行“岗位工资+绩效奖金”管理。高校后勤实体要敢于打破长期形成的传统体制下的薪酬制度，建立新制度，实行“岗位工资+绩效工资”管理。这种薪酬制度的优点，相当明显，具体如下：

岗位工资是公司首先将各生产作业岗位按技术含量、岗位责任、工作强度和工作环境四个方面因素，分别制定多个级别的系数，系数越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准，制定出每个岗位工资标准。岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个级别和档次的工资标准，每个级别和档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。

绩效奖金是在岗位工资以外，员工超额完成规定的岗位责任与任务，通过科学合理考核评价后获得的奖金。例如：高校食堂餐厅经理奖金是来自于完成一定的经营任务与目标后，并经过食品安全、卫生安全指标考核达标后，根据超额完成营业额量，量越高，绩效奖金就越多。绩效奖金是超过应达营业额时超过部分才有的。如果没有完成应达的规定任务时，岗位工资也相应减少。岗位工资同样与规定完成的任务挂钩。

“岗位工资+绩效奖金”制度是将员工的经济利益与规定的任务紧紧地连在一起，避免了人为影响。同一岗位员工因技能有所区别而岗位工资不一样，但在绩效奖金上却是一视同仁，这体现了激励性、公平性和公正性。

2、加强高校后勤激励机制内涵建设――建立以“三服务、两育人”为核心内容的三级考评体系。根据自身特点建立的高校后勤激励机制，以“三服务，两育人”为核心内容的三级考评体系是其基础。一级为个人总结，可以上网公布个人的业绩，自荐先进个人、优秀工作者；二级为各部门或中心互评，根据量化指标，相互考核，提出侯选先进个人、优秀工作者；三级为公司会议审核，讨论通过并公布获选名单；三级考评个人、部门、全体与公司决策层四者的结合，既体现了公开与普遍的原则，又体现了公平与民主的精神，从而达到有效激励的目的。建立三级考评体系具有以下优势：有利于全面了解所有员工的工作业绩，为普选和续聘岗位做好前期的铺垫；部门内部考核能更深入了解工作人员的工作和业绩状况；部门推荐先进、优秀工作者、候选人，避免了普选中的盲目性；由于整个评价、考核过程中体现了公平、公正、公开的原则，因此，能充分激发员工的工作积极性。

（1）精神层面的激励作用。“三服务、两育人”是每一位从事高校后勤工作的人员所应就具备的素质和追求的目标，并且是员工自我敬业精神的充分体现。因此，以“三服务、两育人”为核心内容，推选优秀、先进工作者，所起的作用首先是精神层面的激励作用。即通过评价考核这个外部因素和手段、方式的刺激，使员工产生荣誉感，从而引发和增强其内在驱动力。

（2）发挥管理效能作用。实际上，考评的内涵非常丰富、效用非常多、发挥管理效能就是其中的一个重要方面。简言之，通过考评，评出优秀的，给予一定的精神和物质奖励，其行为实际是一种工作激励。通过这种方法有效激发员工的工作潜能，充分调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织的任务，最终实现组织的管理目标。

（3）评价和评估的作用。“三服务、两育人”的考评体系实际上是一种考与评相互结合的体系，以考核为基础，通过考核来得出评的结果，因此考与评是辩证统一的过程。一年一度的考评非常有作用，是公司实行全面聘任的基础，每个员工通过双面选择方式聘任到岗，到岗后每个员工均要履行该岗位的工作职责，并承担相应的工作任务。

（4）后勤企业人力资源管理开发和合理配置的作用。三级考评是一个综合过程。公司领导层通过考评，全面了解公司工作人员状况，通过业绩看到每个员工综合素质的元素，诸如：工作态度、能力、创新精神、专业特长等等。这为公司领导层进行人力资源的再开发和人员优化提供了决策依据，为重组和再优化团队组织进而形成整体实力和优势打下了良好基础。

【参考文献】

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【关键词】人力资源价值计量模式

人力资源会计是会计学科中一个正在发展的新分支，它起源于20世纪60年代的美国，由于受经济学人力资本理论的影响，1964年美国密歇根州立大学赫曼森教授在《人力资产会计》一文中率先提出“人力资源会计”的概念，标志着人力资源会计理论的产生。此后，很多学者致力于这一领域的研究。到七十年代，随着美国会计学会人力资源会计委员会的成立和弗兰姆霍尔茨的《人力资源会计》一书的出版，人力资源会计获得了迅速的发展，尤其是九十年代以后，更是得到了广泛的关注和应用。我国对人力资源会计的研究始于二十世纪八十年代，至今已取得了丰富的研究成果。但就目前的研究来看，理论研究较多，实践应用很少，与国外仍存在巨大差距。其中人力资源价值计量是制约其应用的一个关键因素，要使人力资源会计信息真实反映企业的财务状况，就必须有准确的计量方法作为理论应用的依据。

一、我国人力资源价值计量模式的研究现状

我国对人力资源价值计量模式的研究和探讨主要始于二十世纪九十年代，至今已取得了很多成果。这些研究成果主要是表现在两个方面：一是在借鉴国外计量模式的基础上对其进行改进，或对原模式的参数进行增减或重新设置，或根据我国实际情况进行调整；二是根据人力资源价值理论对模式进行创新，提出新的计量模式，或提出新的计量思路，或将经济学的工具运用到人力资源价值计量中。

1、对人力资源价值计量模式的改进

（1）随机报酬价值法。刘仲文教授在弗兰姆霍尔茨提出的随机报酬价值法的基础上引入人力资源报酬系数，提出了调整后的随机报酬价值法。他认为，一切生产过程都是由资本资源、自然资源、人力资源三种基本资源相互结合、相互作用的结果，因此，在分析企业效益时应考虑这三种资源的相互作用，以及人力资源在三种资源中所占比重。其公式为：人力资源报酬系数（Bi）=（K1×工资福利费用）/（K1×工资福利费用+K2×折旧费用+K3×利息费用+K4×资源消耗费用）。其中，K1、K2、K3、K4为权数，且K1+K2+K3+K4=1，利用这一系数将随机报酬模式调整为：。其中：Ri为第i种状态下预期服务的货币表现；P(Ri)为员工处于该职务下的概率；m为工作职位状态数；n为时期数；r为贴现率。

（2）未来工资收入法。邓云岚认为，用未来工资收入法来计算一般员工的人力资源价值是合适的。她在巴鲁克•列夫和阿巴•施瓦茨提出的未来工资报酬贴现模型的基础上加入了平均效率比例，将一般员工人力资源市场视为趋同于完全竞争市场。平均效率比例=（、分别表示第t年企业投资报酬率和本行业平均投资报酬率）；未来工资支付额的现值=；人力资源价值V=未来工资支付额的现值•平均效率比例。

2、对人力资源价值计量模式的创新

（1）SQVC模型。张文贤在人口价值论、劳动工资论、马克思的劳动价值论以及人力资本理论的基础上，通过联系大学和企业的实际，提出了SQVC模型，即细分化-定量化-价值化-货币化模型。如在企业中，通过对每个管理人员设立明细账，然后根据该管理贡献明细账得出该管理者贡献总和和责任总和，以进一步确定该管理者人力资本价值。在填制这张表时经过如下步骤：工作分析岗位职责素质测评绩效考核绩效测量价值评估薪酬设计利润分配。对该表进行相应的修改也可以用来考察员工。

（2）博弈模型。李汉通借助博弈模型讨论了基于贡献的人力资本定价问题。他认为人力资本定价应随着效用的变化而变化，人力资本定价反映的不是存量的价值（内在价值），而应反映在生产中其外在效应的价值（外在价值），即以人力资本的贡献为基础，以物质资本所有者和人力资本所有者之间讨价还价的博弈模型来确定人力资本价值。他在四个假设条件下得出非对称信息的博弈模型。其公式为：人力资本定价=。其中：是人力资本所有者的固定收入；H是人力资本存量价值；是绝对风险规避度；b为参数。

（3）智力资本计量模型。谭劲松根据人力资本产权与制度安排以及行为科学与管理心理学理论，提出了融定性与定量计量于一体的人力资源实现价值计量方法体系。其管理者智力资本定性计量模式为：智力资本价值=f{历史业绩，身体状况，对行业的熟悉程度，与企业的密切程度，对未来的预计}。后来，他进一步引入人力资源个体除身体状况之外的其他自身因素，并将这些因素归纳简化为能力、知识、技能、性格和道德品质等四大部分。其定量计量模式为：个体人力资源价值=×人力资源贡献率×个体分配率。

二、人力资源价值计量模式的分类

由于人力资源价值信息用途不一，特别是由于计量基础、方法和对象的不同，形成了计量内容的差异性。按照计量对象的划分，可分为个体和群体人力资源价值计量；按照计量尺度的划分，可分为货币性价值计量模式和非货币性价值计量模式；另外，也有以现实的价值为基础或以未来可预期的价值为基础的计量模式等等。

尽管从不同的研究视角和目的可以将人力资源价值计量模式分为不同的类别，但这些类别又是相互交织、互相补充的，不同的人力资源价值计量模式有不同的应用领域和实务价值。由于人力资源本身具有特殊性、复杂性和不确定性，使得人力资源价值计量远比物质资本价值计量要难，要对企业人力资源价值进行准确的计量，就需要区别不同计量模式以及各自的应用范围，综合运用多种计量方式和手段。本文主要按照货币与非货币、个体和群体等划分方法将人力资源价值计量模式进行分类，见表1。

表1人力资源价值计量模式的分类

个体群体

人力资源价值计量模式货币计量未来工资贴现法未来工资报酬贴现模型

调整后的未来工资报酬贴现模型

未来工资报酬资本化模型

未来收益贴现法随机报酬价值模型经济价值模型

非购入商誉模型

非货币计量技能一览表法工作绩效评价法

类推法潜力评价法

工作态度测定法综合评价法

三、关于人力资源价值计量模式的探讨

经济学认为，资本、劳动、土地是生产的三要素。组织或企业进行生产运营离不开投入到组织中的财务资源以购置生产所需的厂房、生产设备、原材料等，同时也离不开人力资源，并且随着经济的发展，人力资源在组织中的作用越来越重要，甚至超过了物质资产的作用。财务资源和人力资源相互作用，共同为组织创造收益，因此，作为人力资源也应该与财务资源拥有者一样，分享组织创造的经济利益。从人力资本角度看，杨有红认为，人力资本有权参与剩余收益的分配，而不是接受激励，分配对象是净利润扣除财务资本必要报酬后的余额(即经济增加值)。现代工资理论认为，为了维持劳动力再生产，企业必须支付劳动者工资，工资数额的多少与一定的时空相联系，即劳动者在选择工作时所考虑的薪金底线，这包括个体人力资本投入成本，同类人员工资水平，社会生活成本等等。总之，人力资源价值主要表现在个人创造未来收入的能力以及群体为组织提供未来服务所作经济贡献的能力上，因此，人力资源价值计量应该紧紧围绕这个基础进行展开。

目前，我国对人力资源会计的研究还处于初级阶段，在会计实务中基本上还没有得到应用。尽管国外有各种不同的人力资源价值计量模式可供借鉴，但每一种方法都有各自的应用范围和缺陷，我们应结合我国的国情与企业的具体情况，以人力资源计量需求为基础，采用具有针对性的计量模型和组合，以准确反映企业人力资源价值信息。本文拟在借鉴西方和我国人力资源会计理论与人力资源价值计量方法的基础上，根据人力资源会计实践，提出兼具实用性和可操作性的人力资源价值计量方法。

由于人力资源构成的复杂性，不同类型的人力资源具有各自的特征，且难以找到既适应个体计量，又适应群体计量的方法，因此，应针对不同的人力资源采用不同的核算方法。如刘仲文教授就将员工分成四大类：管理者、一般工人、技术人员及销售人员；杜兴强将人力资源分为生产型和管理型两种类型。本文主要将人力资源分为三种类型：生产作业型、技术科研型和管理决策型，并对这三种人力资源分别采用不同的价值计量方法。

1、生产作业型

生产作业型人力资源主要指那些对技能要求比较低，在生产一线上从事基本的、重复性劳动的人力资源。由于这不需要太多的创造性，员工的能力和努力程度基本上也是可观测的，这种人力资源的供求状况类似于经济学中的完全竞争市场的情况，因人员离职而发生的替代成本比较低，其工资报酬也具有比较强的可预测性，因此，用工资报酬贴现模型来计量这类人员的人力资源价值是比较合适的，即：。其中，V1为现实年度企业该类别人力资源的价值；n为该类别人力资源数量；T为人力资源价值的计量年限或员工服务年限；为行业该类别人力资源工资报酬的平均增长率；r为贴现率；为该员工在第t年离职的概率。

2、技术科研型

技术科研型人力资源的特征是一般具有高学历、高素质，富有创造性，其价值主要体现在通过发明或更新产品以及技术改造或革新，提高企业的竞争能力和盈利水平，为企业创造更多的经济价值。这类人力资源的价值往往比较高，尤其是掌握着企业核心技术的人员更是企业保持竞争力的关键，这类人员如果流失，将给企业带来难以估量的损失，其替代或重置成本非常高昂。因此，这类人力资源的价值不能通过工资报酬法计量，而应通过经济价值模型来估算他们为企业所作经济贡献的大小，如果不能带来更多的经济利益，那么对企业来说其存在就不能体现其价值。，其中：V2为现实年度企业技术科研型人力资源的价值；Ht为企业科研技术投资，包括科研技术人员的工资报酬、新产品或新技术的投资以及技术革新成本；Rt为投资回报率；Ct为革新中物质资本的投资成本；其余同上。