企业管理机制论文范文

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另外，要兼顾那些次要的、辅的流程，因为次要流程对管理目标的圆满实现不可或缺，而且主要矛盾和次要矛盾是动态变化的，如果相关条件改变，次要流程也可能转化为关键流程，从而对相关的业务管理活动起到重要的影响。职责明确，流程科学。要确保流程设计科学、执行到位和持续优化，明确责任主体是前提和基础。首先，流程责任人是业务和管理活动的具体执行者，最了解业务和管理活动的具体情形和所要实现的目标，应作为流程的主要设计者构建流程的主要方面，以确保流程设计的科学合理性和可操作性。其次，流程责任人作为流程运作绩效的负责人，要通过建立可衡量的绩效指标并设置改进目标，以确保流程执行到位和持续优化。

另外，一个流程涉及的责任人往往有多个，很多时候还是跨部门的，必须明确各自的职责和部门间接口，以避免出现职责不明、推诿扯皮的情况。而从流程的制订和实施程序上来看，一般来说，建立健全一个流程须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，以确保流程的科学性、有效性和适宜性。比如针对请示审批效率不高的问题，我们首先要对出现的问题进行收集、整理、分析，看问题出在哪个环节，再根据效率与规范兼顾的原则，对审批的程序进行科学合理的设计，然后对实施的效果进行评估并不断优化完善，确保请示审批流程运转顺畅、高效。

流程固化，刚性约束。流程必须具有一定的稳定性和权威性，以确保管控力度和执行力。因此，流程需要在责任人、程序、内容、标准等方面进行固化，还要借助表单化、信息化以及规定违规责任等方式为固化的流程提供刚性约束。流程被固化，就意味着执行流程是完成某项工作的唯一路径，每个人都要按流程办事，尤其是各级领导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。修改流程，也要按照流程开展。当然，管理不能僵化，企业的运作是随着外部环境的变化而变化的，所以，在提高流程刚性的基础上，也要根据情况的变化对流程进行适当的调整，持续优化流程，避免流程管理与企业实际运作脱节，达到在刚性基础上不失灵活性的目标。另外，流程固化并非仅仅是文件上的固化，不是简单地将流程图贴在墙上就可以达到目的。关键是要通过高强度的宣贯、管理的手段与合理的方式对员工加以辅导，确保员工知道且清楚，才能使流程真正地落地和固化。

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二、实行资产回报的成效

一是增强了企业基层单位和员工的成本意识。实行资产回报考核管理，目的是管出效益。在成本管理方面，应采取多种措施。首先对涉及产品的构成进行详细分类，然后对见效快、效益大的零件进行严格的成本控制。其次引进先进适用技术，改进工艺，合并工序，缩短生产流程。第三进行比价采购，减少外采成本。第四将工具消耗和职工工资挂钩。一拖集团自推行挂钩考核以来，工具消耗下降了30%左右。通过对产品工艺的持续改进和配套厂家的选择及内部的成本管理控制，使单台成本逐步下降，累计为企业增加创效百万元以上。二是增强了企业基层单位和员工的市场意识。实行资产回报考核管理，激励了营销人员和单位领导跑市场、多干活的主动性。如果实物量不足，挣的钱还罩不住设备折旧等成本，那么这个单位员工的收入马上就下降了，改变了过去等订单的习惯，这个月要想着下个月的任务来源，经常要到营销、生产部门去找活，及时沟通本单位活源的缺口，必要时主动走出去揽活，或者将没活的员工“劳务输出”，真正做到提升资产利用率，保证员工人人有活干。企业上下形成了一个共识：要想效益好，只有多干活。三是增强了企业基层单位和员工的质量意识。实行资产回报考核管理，加大了质量赔偿力度。由于增加了产品出厂后的运输费用和售后服务费用考核，进一步增强了基层单位和员工的质量意识。模拟用户进行二次验收，查找问题，认真整改，尽可能把问题解决在内部，达到用户满意。

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二、样本数据分析与结果

1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析

从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。

2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析

如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。

3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析

通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。

三、结论与建议

本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：

第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。

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我国企业按性质分为国有企业、合资企业和私有企业，而国企和私企又占着绝大部分。在这两种企业中，国企领导权力过大，掌握着财务部门的人事管理，这样就造成了财务人员也要根据领导的想法来进行工作，这样的内部监督根本就落实不到实处；而私企的老板掌管一切，是整个企业的领导者，会计部门也是为其服务的，因此私企老板的权力更大，有些企业的财务制度都是老板制定的，这样的内部监督形同虚设，根本难以执行。而外部监督也难以发挥作用，就造成了企业会计信息失真，很容易引发问题。因此，会计内部监督是我国会计制度建设中的重点问题，一定要进行改革。

2.会计人员业务素质较低，会计工作易出现问题

目前，我国会计人员的素质普遍偏低，许多基础的会计工作都会出现问题，这就造成工作人员不仅难以胜任，更会影响企业的经济效益。例如：会计数字书写不规范，账本计算错误频出，企业年底决算难以完成，会计科目乱用等，这些问题的出现给企业带来了许多问题，严重的影响了领导者进行投资决策，给企业造成严重的经济损失。

二、对会计管理制度进行改革的意义

企业要想发展就要进行改革，财务部门也是如此。只有会计制度规范了，工作才会更好开展。因此，会计制度改革非常重要，这是企业发展中的必然要求。

1.可以满足新法律制度的要求

我国政府为了规范会计工作的职业性，出台了相关的法律文件进行约束。例如：《企业会计准则》、《企业会计制度》、《金融企业制度》等，这些制度和准则是对会计管理工作的约束，让会计工作更好地进行，这不仅有利于企业的发展，也有利于落实法律的实施。

2.可以便于企业更好的进行内控

会计管理制度可以让企业更好进行内控，从而保证企业创建良好的财务环境，让企业向正规化、高效化方向发展。当企业真正的落实会计管理制度后，企业的会计信息真实了，资产评估准确了，这对企业进行投资决策有极大的帮助，不仅提高了企业投资决策的效率，也有效地降低了投资风险。在激烈的市场竞争机制下，会计工作的责任重大，而会计管理制度就是保证会计工作健康开展的前提条件。

三、完善会计管理制度的有效办法

为了规范企业的会计工作，保证企业会计信息的真实性，完善会计管理制度是其唯一的出路。企业只有按照会计法规定，科学合理的制定会计管理制度才能保证企业会计工作的健康开展，才能便于企业更好的进行内控。

1.建立会计管理体系

完善会计管理制度的前提就是建立会计管理体系。其内容如下：第一，财务主管部门领导必须是财务人员，而且要有管理财务的专权，这样可以保证会计工作的独立性，从而摆脱了其它领导的干预和控制；第二，财务人员要有会计法律意识，有按会计制度工作的认识；第三，提升会计师的地位，让会计师有权力负责财务相关事务的管理工作；第四，财务人员要有内部监督的权力，可以对企业内部的财务情况进行监督。只有会计管理体系真正的运行起来，才能保证会计管理制度更好的执行。

2.做好企业会计的内控工作

内控工作关系着企业的运行和发展，它是企业会计内部管理的重中之重。我国财务部出台了《内部会计控制规范》，它是针对企业会计制度建设的法律文件，企业只有按照该规范的要求进行制度建设，才能保证会计工作的顺利开展，才能如实反映出企业的经营情况，这对投资人、债权人都有好处。

3.提高会计从业人员的职业素质

企业内部的会计人员是企业会计部门的核心力量，他们决定着会计管理制度的建设和实施情况。而企业内部的会计人员普遍能力较低，自身的职业素质不高是客观存在的。有些会计人员认为只要是听领导的就是对的，领导的命令高于一些，这不仅容易造成会计信息失真，更容易让自己违反了会计法的规定，给国家造成经济损失。

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二、企业可运用多样性的激励机制

1.物质与情感激励

企业普遍采用的激励机制就是物质激励，物质是一切上层建筑的基础，在企业人力资源管理中也不例外。物质激励一般形式是加薪、抽取效绩提成、发放购物券等其它福利。企业通过物质刺激，给员工提供了基本社会活动的保障、满足了员工的第一生存需要，才能进一步激发员工们的工作热情。根据数据显示多数人在做一个决定时，感性大于理性，因此，情感多少是决定人们行为的最直接因素。企业管理者想提高员工的工作效率、激发员工们的主动性与创新性，除了物质激励之外，还需要精神上的鼓励，才能挖掘员工的内在潜能。情感激励是激发员工们主观能动性最强有力的手段。为了员工能够主动积极的努力工作，企业管理者也少不了大打情感牌。伯乐一样的上司、俞伯牙和钟子期似的工作合作伙伴等，都是职员渴望的工作环境。

2.目标激励

目标激励也是精神激励范畴中的一种，管理者根据员工个人条件与合作伙伴、工作性质等，分别设定科学的群体目标和个人目标、长期目标和短期目标。例如销售人员做常见的目标激励就是每天见足三百人，成交率百分之一;研发部就可以设定为在规定时间内拿出一项新的科研成果；作者则可设定当天写多少字等。目标设定不仅有利于员工业务能力的提升以及创新能力的增强，在激发员工们的工作热情和工作潜能方面也能起到很好的作用。

3.竞争与威胁激励

竞争与威胁存在于世界上的每一个角落，参透于每一事物中，“优胜劣汰”是一切事物发展亘古不变的规则，企业想发展、员工想生存就得遵循这个规则。因此企业在人力资源管理方面也必须遵守“适者生存，不适者淘汰”的社会规则。为了加强员工的竞争与威胁意识，最有效的形式就是加强负面的惩罚激励。斯金纳新行为主义学派“行为定向”的激励理论中，最早提出了正、负激励的概念。负激励就是指某些员工的行为损害了企业的利益，管理者对其持否定态度或强行制止，甚至处于降级、减薪等处罚，使之弱化和消失，朝着对企业有利的既定目标前行。竞争与威胁激励一般是通过竞争上岗、思想教育、批评处分等形式来实行，对员工起到强制性的管理，加强员工们精神上的紧迫感，良性竞争是发挥个人潜能的重要手段。

4.参与合作激励

关于岗位管理，精细管理工程创始人刘先明在二十世纪提出了一个新概念“主人翁精神”，是指一个人在基本符合某一个岗位任职资格的前提下，进入到该岗位中，按照该岗位的要求，履行和完成岗位所赋予的全部工作，实现个人的社会价值。根据马斯诺需求层次理论，每一个人在满足基本需求之后都有实现自我价值的需求，都有参与管理的欲望和要求。企业应给员工提供参与管理的机会，满足其参与管理的欲望，让员工通过参与管理，感受到自身价值的实现，加强员工在企业的认同感与归属感，树立主人翁意识，共同为企业的发展而努力。

5.培训与发展激励

发展是一个动态词，是一个不断成长、完善自己的重要途径，根据数据显示，较多优秀人才都很注重职业的发展平台，他们渴望有继续学习和成长的机会。因此，企业应为员工提供继续学习、技能培训等机会，并制定科学的奖惩制度，给优秀的员工有更多培训与发展的机会。

三、企业在人力资源管理中如何建立科学有效的激励机制

1.建立多元化的激励机制

众所周知，科学的激励机制应该随着企业内外环境的变化而变化，企业本身就是不断运作前进的，因此需要制定不同的激励方式适应企业发展的需要。值得注意的是，企业在人力资源管理中制定激励方式的时候，不仅要结合企业自身实际，关注本企业的业务变化以及企业发展方向之外，还需要关注国家政策的调整等方面，才能制定有针对性、科学性、可行性强的激励机制。了解每一位员工的家庭背景、生活状况等，针对员工不同的岗位进行多层次、多种类的奖励：有的员工是需要物质上的激励，就可在加薪、提成方面给予激励；有的员工是需要时间陪伴家人，那么激励就可以是休假方面；而不自信的员工最好能给予更多精神上的肯定与鼓励，给他多一些展示自我的机会等等。把精神鼓励与物质激励有效的结合起来，只有满足了员工物质和精神双重的需要，才能有效激发员工对工作的热情度和积极性。

2.完善有效的竞争平台和发展机遇

社会经济中十分注重公平、公平原则，在企业中这个原则也很重要。每个人都希望得到公平的对待，在职位竞争中能者居上是企业一贯的作风，管理者在挑选人才时，不仅需要考虑该员工的能力与特点，还需要考核健康、经验、效绩、人格魅力等，企业只有建立严格的选拔标准，确保人尽其能，才能发挥出人力资源在企业发展中的最大效能。员工不仅在竞争方面想得到公平、公正的待遇，还希望有更高的发展平台。因此，管理者还应了解每个员工的需要与优势，给员工提供继续教育、深入发展的机会；指导帮助员工制定职业生涯规划，促进员工主动学习，不断提升自我、提高自身技术水平，从而实现自身目标。为提供员工继续发展与深造的机会，企业可设置外出考察学习、定期培训等项目。

3.创设和谐融洽的工作环境

营造良好的工作环境和积极向上的工作氛围，管理者的模范作用非常重要。这就要求管理者要以积极热情的态度开展工作，起到带头作用，以积极的情绪影响每个员工。除此之外，管理者也应注重和员工之间的情感交流，关注下属的情感体验，给予员工必要的鼓励和帮助，大打情感牌，促进员工树立起积极进取的工作态度。良好的工作环境不仅包括和善的上司、团结的工作伙伴、友好的同事等，也包括干净的地面、整洁的桌面、清新的空气。每天打扫、常开窗通风、在桌面摆上几盆绿植等,都是建立良好工作环境的重要环节。研究表明：在一个明亮、宽阔、干净的环境中，员工的心情会比较愉悦，有利于员工保持对工作的热情度和提高工作效率，因此良好的环境也是员工在工作中发挥潜力的重要因素。

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“德”是我国儒家文化的核心内容，也是对“道德”最精辟的阐释。但是我国的传统文化中精华与糟粕同在“忠孝仁义礼智信”的背后，还有着一些“压抑人性、压制创新、中庸之道”的思想。同时我国的传统美德与西方的“平等、创新、感恩”也有着本质的区别。而现代企业的管理理论与模式基本都是在西方价值观和道德观念的基础上建立起来的。我国的企业治理结构、管理模式与方法基本都是学习西方企业的模式，因此，在学习他们的先进管理模式和方法的基础上，还应该西方文化进行借鉴和吸收。同时，不能够将企业道德与社会道德划等号。企业是一种经济组织，必然就会追求利润最大化，企业道德主要体现的是企业的社会责任感，是有限的，有条件的，但作为社会道德，是从人性的角度，弘扬的是人性。

《弟子规》等许多儒家经典读物，有不少企业在学习。这说明中国的企业家越来越重视“道德”所形成的无形资产。然而，企业老板自己是否也在学，自己是否在亲自讲，企业的经营管理是否真的按照《弟子规》等这些经典的要求在做？只有健全了企业道德治理机制，才能够让企业从上到下都认清一个企业所需要恪守的道德底线是什么？

（二）有利于增强企业自身的凝聚力

完善企业的道德治理机制，有助于对企业员工进行各种道德教育与道德管理，在不断的增强企业员工自身道德素质的同时，更能够对企业整体的发展和企业整体形象的提高起到积极的促进作用。

完善企业道德治理机制能够有效的调动员工的工作积极性和主动性，让他们更加愿意为企业做出更多的贡献。作为企业发展的重要资源，员工的素质的提升是实现企业的各种目标的最大的动力。人是有感情的，有着自己独立的思想。重视并健全企业的道德治理机制，不仅仅可以对员工的道德素质通过教育进行提高，还可以将道德运用到对员工的管理上来，以此来对现有的管理理念进行改进，让员工真正的认识到自身的重要性，同时还能够让他们感受到企业的人文关怀，增强对企业发展的使命感，从而可以更加努力的为企业的发展做出自己的贡献。最终有利于让企业的员工在思想上凝聚到一起，从而在最大程度上调动员工的积极性，让他们能够主动的为企业的的发展献计献策，并更加重视自身各种技能的提高，从而增强企业凝聚力，使企业利润实现最大化。

通过完善企业的道德治理机制，可以在管理者与员工之间形成良好的劳动关系。在道德治理机制完善的过程中能够提供企业管理者对企业人力资源的重视程度，让他们能够尊重员工的人格。进而更加的重视员工对企业的管理权力，在以人为本的管理理念下，能够对员工的工作环境和生活、身体条件更加的重视，能够为员工提供各种专业知识以及专业技能方面的培训机会，提供员工的自主创新能力。当员工切实的感受到来自企业的关注和关怀时，会很自然的将自身的各种能力都奉献给公司的发展，从而形成管理者和员工之间的良好管理，增强企业内部的凝聚力。

（三）有利于企业的可持续性发展

重视并健全企业道德治理机制是企业发展和生存的根本，对企业有着重要的意义。

首先，能够帮助企业积累企业形象和社会美誉度等各种无形资产。道德治理机制在企业的经营活动中的体现可以为企业赢得顾客和社会公众的赞赏，获得良好的企业形象，提高企业在社会公众心目中高的美誉度，这对于企业来说是一种宝贵的无形资产。

其次是能够帮助企业获得忠诚的顾客群。“让顾客满意”并不仅仅是在与顾客交往的过程中的表面上的钱物交换，而是体现出了一种深层次的信任与被信任、关怀与被关怀的人性光彩。这样的企业相比而言更容易活动顾客的认同，从而获得顾客满意度和忠诚度，自然也就会获得较好收益。

再次是健全企业道德治理机制有利于企业减少内耗，降低管理成本。重视道德治理机制的企业在管理的过程中会体现出“以人为本”的伦理观念，强调在管理的过程中尊重人、关心人、公平地对待人。管理者能够更加清晰的认识到该如何处理好与员工之间的关系，该如何增强员工之间、上下级之间的信任。同时还能够有效的建设各种工作中的摩擦和冲突，降低管理成本。

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一、企业利益相关者共同治理的一般原理

历史地考察发现，在企业治理的角度，企业制度安排经历了一个：

单边治理双边治理三边治理利益相关者共同治理

的拓展过程。（1）所谓单边治理，主要是就古典企业所遵循的物质资本逻辑而言，个人业主制和合伙制企业是其典型代表，企业契约中物质资本所有者对于雇佣工人的绝对优势和支配地位是其显著特征。（2）所谓双边治理，是就企业作为物质资本与（异质性）人力资本的合约性质而言。人力资本职能开始从古典企业家当中分离出来而开始成为企业的重要制度性要素是其显著特征。（3）所谓三边治理，主要是就企业“员工参与”亦即“同质性”人力资本拥有者参与企业的治理以及剩余的分享而言。“员工参与”的逻辑起点，是企业员工对其自身人力资本的产权；“员工参与”的现实状况，取决于企业契约中其人力资本所决定的谈判实力。三边治理的显著特征，是企业员工、经理人员、股东之间的博弈制衡关系。（4）所谓共同治理，是就企业利益相关者共同参与企业的治理而言。共同治理已成为现代世界各国企业制度演进的共同趋势。

企业不同制度形式之间并非全然的纵向替代关系，也大量并存于现代经济社会当中。结果，在企业治理结构的争论中，形成了以物质资本逻辑为核心的委托理论和以利益相关者博弈均衡逻辑为核心的共同治理理论两种主要观点。一般来说，在现代社会，人力资本构成企业的制度性要素已成为不争的事实，纯粹的物质资本逻辑已经不能解释现代企业的治理结构。另外，事实上如科斯所说的，影响他人损益的行为也可视为生产要素和权利［2］，结果凡是能给企业带来损益或其行为受企业行为直接影响的行为人均有可能参与或影响企业契约、企业所有权的分配进而企业制度的设定，也就是说成为了企业的利益相关者。因此，单从理论逻辑上推断，企业制度就是在企业所有利益相关者之间对企业所有权（剩余索取权和剩余控制权）的合理配置；进而，企业治理也就应当是利益相关者对企业的共同治理。当然，企业利益相关者也有“潜在”与“真实”之分［3］，在一般情况下，对企业投入了专用性资产的产权主体可视为企业的直接利益相关者，而其他利益相关者角色如顾客、其他企业等则具有一定的派生性质，往往处于潜在状态。

现代企业理论把企业看作为一系列契约的联接，其内在遵循的是博弈均衡的原则。这就是说：企业制度安排的具体情况取决于企业利益相关者之间的谈判实力对比格局；企业的技术性特征、以及企业生产要素各自的特性是决定利益相关者谈判实力的主要因素。在此基础上，从理论上说设计企业利益相关者共同治理机制必须遵循同权原则、均占原则、市场原则和边际调整原则。［4］所谓同权原则，是说企业各利益相关者均拥有企业的剩余控制权；所谓均占原则，是说企业各利益相关者也都拥有企业的剩余索取权；所谓市场原则，是说企业制度的达成应该坚持通过谈判达成不应有不合理的人为干扰；所谓边际调整原则，则是就企业的再谈判机制和企业所有权的“状态依存性”而言。

二、制度环境变量的引入及其对企业共同治理机制的影响

“共同治理”并不等于按照剩余索取权和剩余控制权对等的原则在企业利益相关者之间对企业产权进行“平等”的分配，甚至也不等于“所有”利益相关者的企业治理权利都可以在现实当中得到实现。这是因为企业的技术特征以及生产要素的特性决定了企业利益相关者各自具有不同的谈判实力。但是，考察各国的企业制度发现，即使企业在技术特征和生产要素特性等方面几乎完全一致的情况下，企业制度之间仍可能存在显著的差异。西方发达国家公司存在的两种不同的公司治理模式英美模式和大陆模式就是一个例证。这种现象如何解释？

有学者对美国、日本等国的公司治理模式进行了历史比较制度分析［5］发现，企业制度是效率追求和制度适应的统一。［6］这就是说，企业制度不仅仅是在效率追求逻辑下对自身内在因素的调整，而且还要同外在的制度环境尽量达成高度的“契合”；或者说企业制度不仅是（狭义）效率原则的体现，而且也是制度环境选择的结果。由此可以推论，在对企业制度进行价值判断的问题上应该坚持“存在即合理”原则；制度环境必然会给其中的企业制度打上自己独特的烙印，而任何一种企业制度模式也只有在相应制度环境下才有意义而不可能具有普适性。由于技术特征和生产要素特性对企业制度的影响一般不以国别而不同，并且经济全球化条件下技术和生产要素的高度流动性已经大大减弱了其在国家之间造成企业制度显著不同的可能，因此可以说不同国家制度环境的“异质性”是形成多样化企业制度模式的真正根源。可见，有必要拓宽视野引入外在制度环境变量的因素，以使我们对企业制度的研究进而对企业共同治理机制的设计更加趋近真实。

尽管制度环境的异质性是企业制度多样化的真正根源，但现代企业理论作为西方企业理论所本来固有的“一维性”色彩，以及众多国家迷惑于西方发达国家企业经济绩效的眩目光环而对其制度安排的盲目追随，却严重影响了经济理论对制度环境与企业制度安排之间的契合关系以及异质性制度环境条件下企业制度不同模式的关注和考察。经济学领域的这一缺陷，被新经济社会学（TheNewSociologyofEconomicLife）敏锐的感知并捕捉，并运用“嵌入性”和“社会建构”理论对其进行了修正［7］。

新经济社会学认为，从宏观方面看，经济组织都是“嵌入”在社会网络之中的，经济制度本质上是“社会建构”的；从微观方面看，现实的人都是带有历史和社会属性的经济人。可见，如果说传统经济学主要遵循了个体主义的方法论的话，那么新经济社会学则依据现实整合了整体主义的方法和个体主义的方法。新经济社会学的理论使企业研究更加逼近现实。

总体上，新经济社会学和经济学的结合不仅是必要的，而且是可能的。新经济社会学首先提供了一个宏观制度背景的维度，这正是对经济学自身所固有一维色彩的扬弃或有益补充；其次，修正经济学的理性选择理论，整合经济学的“经济理性”和新经济社会学的“社会理性”，以“效用最大化”替代狭隘的“利益最大化”，实现人的选择集或效用函数的多元化，就可以对现实人的选择过程展开微观分析；再次，在新制度经济学和博弈论的平台上，在对经济生活的分析中把社会性变量纳入进去，就可以对现实的多样化制度安排作出合理解释。就是说，与传统经济学出于个体主义的方法论和对经济人的单维度界定而对制度创新的：

单维度经济人唯一的博弈均衡最优制度安排

的特定路径不同，现实经济组织制度创新的路径事实上是：

多样化制度环境不同经济人行为特征多重均衡样式多样化次优制度安排

这就是说，给定不同社会制度演进路径和制度环境的异质性区别，经济主体之间交易的博弈可能会存在多个均衡点或者多重的均衡样式，从而形成各自不同的制度安排，并且虽然不一定臻至那种理想的最优效率的境界，但在相应的制度环境下也都是最具有“适应性效率”[8]的，也就是说特定情境下“次优选择”即是“最优选择”。

对于西方社会而言，由于其制度变迁的自然演进性质，也由于其许多国家都具有相同或类似的文化渊源，其制度创新过程一般不涉及“异质性”制度环境之间的碰撞和摩擦问题。因此，虽然事实上其制度安排仅仅代表了特定制度环境下的特定制度均衡样式，其企业制度也仅仅意味着“企业制度特殊”，但在其发达经济的眩目光环之下，由其自身“致命的自负”以及后发国家的盲目崇拜，却被不恰当地赋予了普适性和一般性的色彩。而对于许多后发转轨国家，一方面其制度演进路径就与西方社会存在很大的不同，因此其企业制度建设必然是一种“过程”的创新；另一方面更重要的，是其制度环境与西方社会存在巨大的差别，与此适应，企业制度创新也必然是一种“目标”的创新，也就是说只可能有一种与特定制度环境高度契合的企业制度形式是最有效的，而决不能把西方的某些经验和做法不加分析地拿来为我所用。事实上，虽然后发国家企业制度建设对西方经验的借鉴不可避免，但是引进来的制度安排要想真正有效发挥作用，其一般也要经过一个特定的制度创新过程：首先，附着其上的那些与西方制度环境相适应的制度特征将被逐步剥离；其次，引进制度也必然会逐步打上本国特定制度环境的烙印从而逐步实现企业制度安排的“适应性效率”。

具体来说，不同企业制度模式的宏观制度根源，主要是通过对企业内部利益相关者博弈格局的影响来体现出来的。这也就是说，在不同的制度环境下，企业的真实利益相关者及其谈判实力和博弈均衡状况会有显著的不同，并进而体现在企业契约和企业制度安排当中。一个典型的案例，是在东南亚一带普遍存在着的家族制企业。东南亚各国或地区的家族制企业与一般所说的家族制企业并不完全相同：后者主要体现了一种纯粹的交易成本节约的逻辑，世界任何地方的初创企业都可能会采用；而前者则主要是一个文化地理上的概念，其后潜藏着特殊文化背景的深层根源。这就是说，在家文化传统根深蒂固的东南亚一带，经济行为人所拥有的家族、血缘关系以及忠诚、信义、情感这些特殊“人力资本”的“质”和“量”，是判定其是否企业真实利益相关者的重要标准，也是决定其在企业利益相关者博弈格局中地位和作用的重要因素，并体现于企业契约、企业制度以及企业治理结构的方方面面当中。这一逻辑也可以对其他的企业制度模式作出合理的解释。

三、中国制度背景下企业共同治理机制的若干特征

考虑到中国基本经济制度的稳定性和文化传统的深远历史渊源，中国企业的共同治理机制可能会具有如下特征：

第一，社会主义的和谐竞争理念与企业利益相关者“共赢”的利益格局

同一般而言制度环境“决定”企业制度特殊的“消极”含义相比，社会主义条件下中国特色的企业制度建设应当内涵一种特定的“积极”意蕴。就是说，居于后发转轨国家的位置，在现代企业制度的建设过程中，我们应当也可以用社会主义的价值追求和政府主动的制度创新，来尽量避免马克思所严厉批判过的，那种资本主义发展初期曾严重存在的种种紧张、矛盾、冲突所付出的巨额交易成本甚至由此造成的灾难，比如说古典企业当中劳资双方之间的种种斗争现象，而应当反过来主动地倡导一种和谐的理念，通过相关的制度设置，在中国现代企业当中形成一种各利益相关者共赢的利益格局。这是因为，在传统经济学那里，由于每个人都追求自己的私利，因此“每个人都妨碍别人利益的实现，这种一切人反对一切人的冲突所造成的结果，不是普遍的肯定，而是普遍的否定”［9］。这种自斯密以来逐渐形成的“竞争”的经济学体系，在较大程度上包含着霍布斯所谓“个人永远处于所有人反对所有人的战争之中”的悲观主义理念。而事实上，不仅在现实生活中人们之间的“合作”同“竞争”同样的广泛，而且由于合作是人们之间展开可持续性竞争的普遍基本框架，“合作”更加符合人类的终极价值追求。［10］

第二，我国基本经济制度与企业治理的“劳动者参与”

我国的基本经济制度对我国企业制度将会有非常重要的影响。虽然我国社会主义尚处于初级阶段，基本经济制度还不能达到经典作家所设想的个人在全社会范围内实现对生产条件的社会的直接的结合，劳动还是人谋生的手段，而不是人生存的第一需要，但是，毕竟我国的社会性质是社会主义的，在生产力还不够发达的现阶段，企业制度即使不能臻至劳动者主导的理想境界，也必然会因由公有制主导的基本经济制度，在相当程度上关心劳动者的诉求、关照劳动者的命运、关注劳动者的地位，从而促进劳动者对企业治理的参与，形成“劳动者参与”的鲜明企业制度特色。

第三，我国文化传统与企业制度的家族色彩

家文化体现了中国文化传统的突出特征，几千年文化传统的社会心理积淀作为一种非正式制度环境对嵌入其中的经济行为人进而企业制度都产生着重大影响。一方面，在不同制度框架下活动着的经济人其选择集是不同，对于侵家文化传统几千年的中国人来说其选择集中一个至关重要的内容就是信任、忠诚、情义，或者说是家族范围内部的利他主义世界观，这是一种内化了的精神效用；另一方面，嵌入家文化非正式制度之中的企业，其经济行为人所拥有的家族关系，以及所拥有的信任、忠诚、情义这样一种特殊人力资本的质和量，是企业据以判定自身真实利益相关者的一条重要标准，也是一种据以分配物质资源、经济利益和企业剩余的重要标准，由此成为影响企业利益相关者谈判格局和博弈均衡格局的决定性因素，使企业治理打上鲜明的家族烙印。显然，这种意义上的家族企业和一般所理解的在企业发展初期阶段为了节约交易成本而采取的家族式管理具有本质的不同，也更具有旺盛的生命力。不可否认，家族式企业治理方式在成功地避免企业成员的机会主义行为、节约交易成本、提高企业绩效等方面的同时，也存在不少内生性的制度缺陷。但是，这只是说明我们需要根据新的情况对既有的家族制度进行创新以提高其“适应性”，而决不意味着我们对家族式企业制度模式的有效性视而不见甚至否定。我们认为，从总体上讲，在正处于新旧制度转型期的中国社会，在由于制度真空因而以一种异化了的方式引进西方那种个人主义的价值观结果形成社会普遍信用缺失的情况下，家族式企业制度模式可能更主要地发挥着一种积极的作用。

注释：

①⑦参见：张其仔，《新经济社会学》，中国社会科学出版社2001年版。

②科斯：《社会成本问题》，载《论生产的制度结构》中译本，上海三联书店，1994年版，p191。

③杨瑞龙，《企业的利益相关者理论及其应用》，经济科学出版社2000年版，p132。

④参见：《企业利益相关者共同治理机制设计》，张立君，载《中南财经政法大学学报》，2002年第三期。

⑤参见：王东，《美国日本企业的历史比较制度分析》，载《经济评论》2002年第二期。

⑥参见：孙早，《现代公司治理结构：经济效率与制度适应的统一》，载《湖南社会科学》2000年第六期。

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1.激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效

科学合理的激励必将产生可喜的生产效应。企业有了好的绩效才能生存。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力，而是取决于其激励作用发挥的如何。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的行为表现。

2.激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

二、激励机制是以员工需要为基础的

员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。所谓需要，指的是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。

美国心理学家马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，分别为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

激励之所以有效，原因就在于人们在事关自己切身利益的时候，会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使其面临的压力变为动力。

三、科学的评价体系是激励机制有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最佳效果。

四、企业激励方法选择

现在，大多数企业已经引入了激励机制，有的企业还有自己独特的一套激励方法。常用的激励方法有以几种：

1.为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

(1)创建良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总感觉环境不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

(2)工作内容要有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。如流水线上的工人。每天从事同样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换等方式，就会再次提起他们对工作的兴趣。

(3)提供培训的机会。目前的时代是知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知如果不及时补充新知识，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他们对培训的需要已变得越来越强烈。针对员工的这一需要，建立符合职工需要的培训体系就很显得十分重要了。

2.制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物资报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工个人价值的高低。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

(1)激励性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激励性，保证其公平性是必须的。对有较大贡献的员工，高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。但薪酬要适当拉开层次，有层次才可以建立持久的动力。

(2)设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的合理需要难以得到满足。所以应采取弹利制度以解决这个问题。

3.人性化的管理手段

人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

(1)目标激励。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是工作结果的体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有科学恰当的目标才会产生激励的效果。

(2)鼓励竞争。在企业内创造一个公平的竞争环境。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。:

(3)营造良好的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，员工就会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

企业中常用的激励方法有很多，但仅知道方法不行，关键是要让激励方法起到激励作用，而要发挥激励机制的作用，必须在正确的指导思想下进行。在企业管理的激励过程中应避免重激励轻约束、激励过程缺乏沟通、盲目激励等现象。关于激励机制作用的发挥，本文只对一般性问题进行了论述，而企业要想建立起自己的科学激励体系，必须结合本企业的实际进行探讨。

参考文献：

[1]斯蒂芬.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社，1997.

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2、企业激励方案不科学、资金分配不合理。企业要想实施激励机制的管理，则必须需要一定资金的投入，来对员工的工作环境、福利待遇等进行优化完善。但部分中小企业，甚个别大型企业都存在着对企业激励机制薪酬体系建设的不完善。他们着重企业高层管理者的薪酬提高，却忽略了基层人员的薪酬激励，导致基层工作人员得不到该有的福利待遇，也就无心工作，从而机械式上班，对发挥员工潜力，促进企业发展有着严重的影响。

3、企业人才考核不科学严谨。有句话说的好，在职场中，离职的并非庸才，而升迁的更并非良将。这也说明了企业在对员工惊醒评定时缺乏科学严谨的态度，导致企业人才良将才能得不到施展，而一些无能之人霸占职位，却不能为企业做出应有的成绩，使得企业无论是从人力资源还是财力资源来说都是一种损失。

二、企业激励机制发展方向

1、进行科学合理的人员能力与职务的分配。科学的薪酬管理体系是企业实现激励机制管理的核心，它不仅是一种获得公平的手段，更是抚慰人心，吸引人才的重要因素。任何人都希望凭借自己的能力获得相应的报酬，一旦企业基于其这个平台，相信企业会能纳入不少贤才，这也是现代企业资源竞争的更深一层的方案投入。

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激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。企业内部激励机制主要包括物质激励和精神激励。物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号。或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。

(二)国内外激励机制的特点

1.外国企业激励机制的特点

外资企业十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。企业的这一体制是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）(赫兹伯格的《双因素论》)[2]。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个企业来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为企业出谋划策，才能使企业以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于企业的重要性，使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

2.国内企业激励机制的特点

作为国有企业，应根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导，同时，由于国企员工的年龄结构普遍断层，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以国企在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展[3]。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。多数国企认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。通过以上的研究，不难发现，对于企业来说，建立激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

二、激励机制模式采取的原则

(一)激励形式具有针对性，能满足员工需求

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果[4]。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

(二)采取物质与精神兼顾，实施前面薪酬激励

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”[5]。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

(三)考虑个性化差异制定激励机制

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异一般20~30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31~45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

三、激励机制在企业的现状问题

(一)激励机制失去“相对公平”

为了能够吸引、激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。公平是指员工被公平看待的感受。薪酬方案应该在所有相关方面公正实施，而且还应让人感觉到是公平的。绝对公平是没有的，但应力求做到“相对公平”。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确地对专业的岗位进行描述和建立绩效评价体系。绩效考核结果的失真就导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面[6]：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。

(二)激励措施针对不强，长期激励不足

现代企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，就会导致有些激励政策缺乏针对性和及时性。企业对普遍生产性员工缺乏中长期激励，对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，员工随时都可能离开公司，去别处发展。

(三)薪酬福利体系不合理

国内中小型企业大多是我国传统国企，虽然近年来已不断通过企业改革，建立了现代企业制度。但由于我国企业的传统运作模式，其许多体制仍不能满足现代企业的需要，部分中小企业也没有建立科学合理的薪酬福利体制，其薪酬还沿用传统的薪酬体制，没有将员工的薪酬与其绩效真正挂钩。

(四)忽视员工职业发展规划

当前企业遭遇人才大量外流很大程度上是由于企业没有为人才进行科学合理的职业发展规划，没有为人才预留足够的发展空间。这主要表现在以下几个方面：第一，缺乏科学的人才流动机制。以电信企业为例，企业没有让人才在企业内部充分的流动，导致不合格的员工没有被淘汰，优秀的员工却得不到提升。第二，未形成合理的人才梯队。尤其是在一些技术领域，往往只有一、两名优秀的技术人才，而其它人才与这些优秀人才水平相差甚远，一旦这些优秀技术人才离开之后，企业就面临技术风险。第三，企业没有明确的晋升机制。我国电信企业往往没有明确的晋升机制，许多优秀员工在企业中看不到自己的未来、职业的前途，因此选择了离开企业。

(五)忽视精神激励对员工作用

我国大部分企业在构建企业的激励机制时往往仅仅注重物质激励，缺少或忽视精神激励的作用。精神激励虽然处在对物质激励辅助补充的地位，但其作用仍不容忽视。通过精神激励，企业可以满足对员工的精神需求，充分调动员工的积极性，精神激励还可以培养员工的集体荣誉感、归属感以及工作责任感。此外，通过精神激励，还可以缓解因物质利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激励还可以统一企业的发展目标与员工的个人目标。

(六)绩效评估制度不完善

首先，企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。其次，评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快，加之考评中采用“强制分档，末尾受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题，(赫兹伯格的《双因素论》)员工对工作不满意是在情理之中[2]。再次，员工绩效目标与企业战略目标相脱节。企业战略目标与员工绩效目标相脱节，多数员工工作中不能有效地将部门目标分解为员工个体绩效目标；存在着较严重的主观臆断和“一刀切”现象。最后，评估者对被评估员工带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等。

四、健全和完善企业激励机制的途径

面对剧烈的变革，企业要么提高生产率，要么只有关门。如何激励自己的员工？如何满足客户需要？如何改善产品和服务质量？如何提高企业的生产率和利润？这些无一例外地对企业激励机制提出新的变革要求。管理的重要任务是管理人，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励客体相互作用方式。有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。

(一)进行分层次激励

马斯洛认为，人类需要的强度并不是相等的，他将人需要由低到高分为五种类型生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现的需要[7]。根据其需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，效果不理想甚至适得其反。

从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

(二)实施个性化激励

激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素[8]。激励并不是无条件地简单满足员工的任务需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性进行激励。

例如，年轻员工比较重视拥有自及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为重要，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

(三)完善薪酬激励体系

薪酬直接关系到员工的物质生活保障和改善，因此企业薪酬体系在企业的激励机制中发挥着无可替代的作用。本文认为，企业要建立科学合理的薪酬体系，必须做到公正、公平，同时又能充分的激发员工的工作积极性，提高企业的经济效益。具体来说：首先，企业应减低薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围。企业要对各岗位的主要影响因素进行分析，通过价值分析科学的评价出各岗位的价值。岗位对企业的贡献越大，岗位级别就应该越高。其次，员工的工资应分为几大块，包括基本工资、岗位工资、奖金、绩效工资、等几部分。基本工资作为保健因子也可称为津贴补贴，应根据企业当地的物价指数等确定，满足员工的基本生活保障，岗位工资则直接与岗位级别有关，而绩效工资则与员工的工作业绩挂钩。

(四)完善员工职业发展规划机制

职业发展也称职业生涯，职业计划等，对于员工个人而言，他们具有在工作中得到成长、发展的意愿，因此为了实现这种愿望和要求[9]。他们不断追求理想的职业，来设计自己的职业目标。对于国内企业而言，应从以下几个方面来完善企业的员工的职业发展规划机制。第一，建立多渠道的人才晋升机制。例如：企业应打通营销、技术、管理等业务的晋升通道，使管理岗位的员工可以走技术发展的序列，也可以让技术序列的员工走营销序列的晋升通道，从而使员工在企业内可以流动起来，从而激发全公司的营销、技术、管理人员的工作积极性。第二，帮助员工进行正确的自我评价。企业应帮助员工清楚的认清其在企业中所担任的角色，同时帮助员工评估自己的专业技术、销售、管理能力，从而为员工制定合理的职业发展方向。第三，建立科学合理的人才梯队。我国企业应对不同年龄段的员工制定不同的职业发展规划。

(五)精神激励与物质激励并重

激励是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标[10]。人的需求多种多样，既有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使私欲不断膨胀，形成自私自利的思想，工作积极性将无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在对员工进行激励时，要注意物质奖励与精神奖励相结合。同时，还应大力提倡社会主义思想道德，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实职工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔，有方向可寻。

对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，把工作出色的员工的名字贴在公司大楼内，奖励他们并大张旗鼓地宣传，满足他们的成就感；也可以设计一定的级别和头衔并有足够的层次以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和战斗力，管理者还可以召开会议表扬那些有成效的团队。

(六)制定合理、公正的绩效评估体系

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2现场质量管理是机械工业企业质量管理的中心环节

现场质量管理的落脚点是生产现场,主力军是车间管理人员、技术人员和生产工人。管理的主体是人员的思想教育、物资准备、设备、环境、执行工艺、半成品与成品检查（或者简称人、机、料、法、环、测六要素）;从查找质量事故的危害、原因分析、解决措施的制订到保证产品的一次合格率和综合合格率,最终实现对生产全过程进行科学地控制，从而不断提升现场质量管理的能力。

3实施有效的机械工业企业质量管理策略

（1）提高管理者认识。机械工业企业各级管理者的重视与责任是推进精益化管理的关键，必须明确管理责任、以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”理念，采取有效措施保障企业管理遵循精益化思路开展工作，精益化管理工作才能稳步推进。（2）因地制宜，找准精益化切入点。实施精益化管理是渐进的过程，以消除工作流程中的浪费为例，首先需要系统梳理管理中存在的问题，识别各种浪费;其次要围绕资源浪费、管理不畅的流程节点进行系统分析，制订整改措施;再次要明确责任人，确定阶段性工作目标、落实整改。1）机械工业企业在制造上普遍用到机床切削加工。刀具选择、进给量、进给转速、装夹及机床本身的精度和稳定性决定了工件的加工质量。应先做好工艺试验和调试工作，设计及工艺定型阶段要广泛论证；质量问题的解决要有设计和工艺人员共同参加；对质量问题的措施要标准化，文字化；定期培训相关人员，尤其是新员工和转岗员工。待质量稳定后及时总结每个细节并进行工艺固化，以确保零件加工质量稳定。2）严格控制装配质量。装配质量直接关系到机械设备功能的有效实现，对最终产品的质量影响很大。装配质量主要体现在装配精度上，装配精度主要分为三个方面:相互位置精度、相对运动精度、相互配合精度。对于轮、轴类的最后装配的质量，一个重要方面是要看其精度，所以为了加强装配质量控制，可以制订严格的装配检验标准并据此把关检验。3）多方法解决质量问题。在控制过程中要对质量问题进行识别，采用项目管理，组成跨管理部门的质量问题解决小组。同时采用先进质量方法和工具，例如六西格玛，QC等方法分析和解决质量问题。4）及时兑现质量绩效。对质量监控和管理要全过程地精益化管理，对异常的质量问题一定要刨根问底，找出解决办法，并追究责任，兑现质量绩效。

4结束语

中国必须推进环境友好型社会建设，不断增强我国制造业的质量和水平，而机械制造业作为重要的门类，必须进一步的增强质量管理能力，提升资源的利用效率，有效增强其在经济社会发展中的作用，企业必须在精益求精的指导思想下推进质量工作，确保自己的产出效率和企业效益得到提升，必须进一步增强资源节约能力，建立健全产品实现过程,更快更高效地满足顾客的需求，追求质量效益最大化;实现“质量强国”的梦想。

作者:高诺 单位:中核（天津）机械有限公司

篇12

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代,人力资本已经超过物质资本和自然资本,成为创造经济和财富增长的源泉。

知识经济时代对企业人力资源管理的要求

树立人本导向

作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。

重视学习型管理

在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。

变革企业文化

在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证,同时,知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。

知识经济时代企业人力资源管理创新的动因

企业环境的变化

技术的发展技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。

互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。

组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积

极性与活力。

科学人才观的要求

在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。

传统人事管理的局限性

知识经济时代,技术管理成为竞争力的核心,人才成为竞争力的根本,传统人事管理缺乏科学理念的指导,管理职能上缺乏先进技术的支撑,业务简单,功能单一,专业技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能适应当前企业发展的需要。

企业人力资源管理的创新

人力资源管理层次的战略化

企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。

因此,企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门,转为企业经营业务部门的战略伙伴,从企业经营战略的一个执行者,转为战略的参与者和制定者,在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

人力资源管理模式的动态化

在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。

着眼全局的动态管理现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。

市场导向的动态管理人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务,局限于内部的招聘、考勤、绩效和薪酬管理等活动,还要将外部顾客也看作是企业的人力资源,关注顾客和市场需求的变化,帮助企业员工了解市场的走向,对企业、市场和行业的发展全局把握,建立一个关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。

人力资源管理形式的虚拟化

人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术,以人力资源管理职能业务外包的形式,将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来,由社会或其它组织、个人承担,并由它们为企业管理提供服务。

目前企业人力资源的虚拟化管理主要有虚拟实践社团、人力资源外包和员工自主服务等几种形式,其中,人力资源外包是最重要的形式。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率,使企业得到优良的服务,另一方面还会因此而降低企业的经营风险,集中优势和资源关注自身和核心能力和竞争力。人力资源管理的虚拟化使企业对激烈的市场竞争环境增强了灵活应对环境变化的能力。

人力资源管理手段的e化

e化的人力资源管理系统是应用先进的软件,结合企业现有的硬件条件和网络技术,发展而成的新的人力资源管理手段,是网络技术与人力资源管理技术的结合。它大致包括如下功能:薪资和福利计算、培训管理、考勤管理、人力资源管理、基于Internet/Intranet的人力资源管理。

人力资源管理手段的e化除了需要相应的硬件和软件设施外,还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组,并对企业业务流程进行整理,使企业业务和软件开发相结合,再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。e化的人力资源管理利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台,不仅改变了员工个人的生活和工作方式,而且增强了员工与公司之间的关系,让企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源管理活动中来,使企业的人力资源管理水平能跟上技术发展的步伐。

人力资源管理方法的个性化

人力资源管理的创新是多方面的,对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。企业员工的文化背景、心理、工作风格等各不相同,统一的人力资源管理模式难以满足员工的个性化需求。所以,最好能针对不同员工实行个性化管理,采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要,调动员工的工作积极性,推动他们不断提升自我价值,激励他们更好地为企业服务。

知识经济时代企业的人力资源管理只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新,才能跟上时代变化的节奏,使人力资源管理充分发挥其战略作用,真正做到以人为本,为人力资源的培育和发展提供服务,实现个人与企业的共同目标。