人力资源管理小论文范文

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2问题

本案例主要反映了三方面的问题:一是命题、阅卷等各环节管理上出现了问题。二是教师发展个体追求上出现了问题。三是备课组建设出现了问题。如何解决?短期管理者一般可通过面谈沟通,安抚、批评、教育等管理行为解决眼前问题。但如何长效解决?

3分析与对策

如下表,管理者可以从人力资源管理学中,找到分析问题的角度、寻找解决问题的对策。3.1从人力资源管理的内涵来看阅卷本身是人的活动。传统阅卷中,教师行为是全部,容易出现案例中批卷标准不一、登分不准等问题;而且其他备课组可能也存在类似问题,只是未反映而已。阅卷前后可以通过强调统一标准、提高责任心等要求或制定规则,来解决这类问题,也是管理者解决这类问题常用的方式,这是因为管理者往往先关注到的是人力资源管理中的“人力”二字。但是人力资源管理学指出,人力要与一定物力相结合,要使人力、物力经常保持最佳比例。可见“物力”也很重要。在本案例中学校除了完善相关制度之外,适时引人了网上阅卷这一技术物力,更好地解决这一阅卷环节问题。网上阅卷随机发送试卷批阅、双评仲裁、自动计分保证了阅卷的公正性,同时及时地进行成绩统计分析,更是将教师对分数的关注引人到了分数背后的成因。32从人性假设x、Y、z理论来看人性假设X理论,指出任何管理都不可忽视利益和动力机制,利益的调节和正当的竞争可以促进不同主体实力的增强和人类社会的进步。从案例中,我们不难发现三位教师间虽有竞争,但却是不当竞争。竞争目的很简单,期望自己教的班级考出好成绩,但较狭隘,唯分数论。不过,都能主动向学校反映问题,是要求上进的;再分析他们个人背景,关键词是:骨干、党员、新秀,与X理论中提出的回避责任、不进取是相悖的。如果这时应用X理论,用严格的规章制度来规范人的行为,以赏罚分明来实现严格的管理和控制,显然不全面,也不完全可取。而这时借鉴人性假设Y理论,寻找对策似乎更为可信。引导三位教师,在互相尊重、互相理解的基础上,指出各自实现目的的手段不恰当,合理方式是提高各自的教学水平,而不是投机取巧或低效劳动;指出各自专业发展方向、明确个人目标、探讨个人成长计划,激发三位教师工作热情和潜能。本案例也可借鉴人性假设z理论,备课组长担任指导教师、两位青年教师做徒弟,组成师徒结对,在“组织内部创造一个亲密、融洽、合作的家庭氛围”,复习、命题等教学工作集体合作完成。但师徒结对这样的组织方式,是本案例问题处理时的一个特定方法,因为恰好本案例中备课组成员年龄结构、教学经历特点,容易形成师徒结对。但对于大多数组室建设,更提倡形成学习型组织模式。3.3从学习型组织理论来看按照学习型组织理论,要求组织内每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它的能力。基本内容是培养组织成员的自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习和系统思考。案例中,三位教师团队意识没有形成,对共同愿景应是全体学生学业水平、学科素养的提升,但全体教师专业能力的提高认识不足;成员间沟通交流不足,更是出现了回避责任、指责他人的情况;仅存在备课组松散的组织形式,而没有组的实质,更谈不上形成团队合作,单干现象严重。对此,应用学习型组织理论,采取的对策是:学校搭建专业成长阶梯,例如:开展“三格”成长培养、发展自我,即“三年合格”、“六年升格”、“十年风格”,引领个人发展与集体愿景相融合;学校构建共享资源平台,如建立备课组学习资料网盘,汇聚备课组集体智慧;学校组建学习共同体,引导备课组教师进人团队学习状态,激活备课组自律内化管理,抛弃成见,敞开胸怀,建立协作学习,发挥每位组员内在潜力和创造力。

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（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。

（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好

（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。

2、做好绩效评价的内容设计

在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。

3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差

绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：

①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。

②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。

③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。

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高校的管理人员应该建立科学管理的理念，将科学发展观作为行动的指南，这也是高校人事管理向人力资源管理转变的主要要领。具体来看，高等院校的人事相关部门应该建立严格明确的管理理念。一般需要做好以下几点内容：首先，要改变之前傲慢强势的管理风格，追求人性化的管理模式；其次摒弃一些滞后的管理思想和理念；最后要打破传统的管理四维模式，松散的管理思想，建立科学严格，公平公正的管理机制。将科学的管理理念融入到人事管理方法中，具体到人事管理工作的不同细节方面。

1.2完善分配激励体系

从我国目前高等院校的教师资源来看，普遍存在严重短缺的情形，因此对于高等院校而言，做好教师人才资源建设工作，不但必须吸纳人才，引进人才，同时还应该在一定程度上鼓励人才的发展。高校要从自身的实际情况出发，摸索适应自身特点的不同人才资源分配方法合格措施，秉性效益优先原则，将不同单位机构的工资总额同办学质量，以及科研水平进行效益衡量，多向优秀人才和关键岗位进行照顾，提升主要人才的福利待遇，实现优劳优酬,多劳多得，进而实现分配激励体系的目标。

1.3实现高校内部人力资源的科学配置

在高校内部人力资源配置方面存在非常繁杂的问题和不足，受到多方面不同因素的影响，因此要想实现高校内部人力资源科学化配置，首要因素是按照学校自身的环境以及外部的发展变化，严格明确高校内部具体的组织结构，然后还要加强对于高校人力资源的管理成本，实现人力资源和科学化配置。因为高等院校的劳动通常都是以脑力为主要内容的活动，必须采取科学有效的手段来明确教师的工作总量，这也充分的表现出了人力资源科学配置的基本标准。

1.4从绩效评价转向绩效管理

对于高校的教师人力资源而言，其自身的要求主要体现在对于生活的需求，涵盖了个人成就感，自我实现等等其他方面的内容，一般而言，绩效管理主要涵盖了绩效计划于目标的制定，绩效考察等等相关方面的内容，当然其中最主要的因素在于内部因素管理。所以实现绩效评价向绩效管理的转变，也充分的表达出了高校人才资源的独特属性。

1.5强化创新机制改变

相对于大多数高校的管理理念而言，几乎都是奉行的行政管理的理念，对于人才资源的管理匮乏创新。创新对于任何行业，单位而言都是相当关键的因素，创新不但能够让高校焕发活力，同时还能够在一定程度上推动高校的未来发展。高等院校的相关人事部门应该坚持创新性的思维模式，不断健全和改变管理结构。另外还应该彻底的更新管理理念，改变工作方式，培养全面的责任观，慢慢形成民主管理的全新思维模式。同时在管理方式措施上也必须要不断创新，在健全相关制度基础之上，提升人力资源管理的效率，进而全面的促进高等院校的人力资源的科学管理。

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(二)绩效评价目的不清绩效评价的指标应该包含工作中的各个环节与方面，并能够作为薪资分配与职位变迁的有效依据；同时，考核所得结果更是指导工作人员不断提升自我水平，持续绩效改进的指导标杆。但目前我国医院的绩效评价大多只在意评定结果，绩效评价目标不明确。另外，在绩效评价过程中存在许多不公平现象。主要是由于绩效评价没有客观科学的评定标准，而管理人员的价值观存在诸多主观随意性，因此对绩效评价结果造成较大影响。同时，大部分医院工作人员在对绩效结果进行统计存档后再无人重视，造成评价工作停于表面，考核失去其原有的激励与开发作用，造成循环评估与进一步改进体系难以形成。

二、完善人力资源开发与绩效管理