企业文化管理论文范文
时间：2023-03-17 18:11:27
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篇1
相对于以管理制度、绩效考核等内容为主要形式的企业管理方法，企业文化对企业管理的作用更为隐性，其既不可能实现药到病除的目标，也不可能单一的进行单兵作战。由于自身的特点，其更趋向于长期性、联动性。但无论何种形式的作用，其对于企业管理都具有十分重要的作用。
1.企业文化更有利于构建和谐的管理氛围
新时期企业文化将以人为本作为其突出的特点，将更重视人力资源的管理作为企业管理的重要方面，这种转变使企业管理氛围更为人性化，增强了企业凝聚力和向心力，使传统的命令式管理逐步向自律式的模式转变，有利于和谐企业管理层与普通员工之间的关系，并通过完善管理标准、绩效考核办法等形式来实现组织管理模式的人性化转变，从而构建了企业内部良好的工作环境，为吸引人才、留住人才、使用人才创造了良好氛围。特别是通过企业文化的导向性作用，来统一和规范员工的言行标准，使其能够自觉的遵照企业目标来约束自我的言行，实现了企业管理的人性化。
2.企业文化更有利于树立统一的管理目标
企业文化作为企业管理手段的一种，始终要为企业管理目标服务。从企业文化的本质而言，其正是企业管理目标的集合。一个优秀的企业，其文化正是反映了企业管理的方向和标准。他用更为简洁、易懂的语言来时刻向企业员工宣告企业的管理目标，从而能够从思想上更为有效的告知、鞭策、激励员工。同时，卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。企业领导本身就是在用自身的影响力、感召力，引导和推动下级去完成企业的目标。而这种影响力正是与企业文化密切相关的。另一方面，每个企业员工的身份背景不同、人生经历不同，因此其价值观千差万别，而企业只有最大限度地聚拢员工思想，统一员工的价值观才能更好为企业服务。企业文化正是企业价值观的缩影，通过构建、营造良好的企业文化氛围能够更为高效的建立员工对于企业价值观的认同，将自身看做是企业协作体内的组成分子，从而为企业的整体运转服务。
3.企业文化更有利于建立规范的员工行为
一是企业文化的凝聚功能。企业文化作为企业价值观的体现，能够更好的凝聚人心，统一思想。进而将企业的管理理念转化为员工的自律行为，变被动管理为主动配合，从而实现行为的整齐划一。二是企业文化的约束功能。一方面从道德角度，来约束企业员工行为。另一方面，则是企业文化与企业管理制度本质上的统一性，要求员工应当遵照和执行，提高管理的效益。三是企业文化的激励功能。构建良好的企业文化氛围，能够营造出团结互助、携手共赢的环境，激励员工不断学习、创新，提高其工作的积极性和热情，并通过奖励、宣传等手段在企业内部形成相互学习，相互促进的氛围，实现引导规范员工行为的目标。
三、实现企业文化与企业管理有机结合的关键环节
从以上的论述中，不难看出企业文化对于提高企业管理质量，提升企业核心竞争力的重要意义，但在实践中也发现在如何实现企业文化向企业管理质量提升的过程中，有效便捷的举措并不多，企业文化更多的停留在纸上、墙上、网页上，真正进入员工内心的并不多。由此可见，实现企业文化与企业管理的结合还有着很长的路要走。
1.注重企业领导的示范
企业文化的建立是一个长期的过程，而领导者的示范作用则更是推进这一进程的重要力量。一是言行示范。作为企业形象代表的领导者，必须要用自身的言行来遵循企业管理的各项要求，将企业文化与企业管理有机结合起来，传递给员工企业文化的实际内涵，从而树立良好的榜样。二是注重构建。关注企业文化构建的具体举措，重视企业文化的积极作用，在建章立制方面给予关注，指导管理者学会如何使用企业文化来促进管理质量的提高。三是加强弘扬。将企业文化与企业营销、人力资源开发等动作实际结合起来，用具体的制度来弘扬企业文化精髓，鼓舞企业员工精神。
2.注重管理制度的配合
企业文化促进企业管理的基础是将管理制度与企业文化相结合，用文化的软影响和促进管理目标的达成。一是坚持以人为本思想。企业要始终将人本主义作为管理的中心和出发点，从选人、用人、培养人等多个角度出发，管理措施用以往简单的以管理为主变为启发员工自我管理为主的形式，增强管理的人性化。二是规范内部职能体系。如借助企业文化的力量，人力资源管理部门聘请人员时进行价值观考察，职位划分，岗位职责的设定等等都可以通过企业文化的影响力度进行规范。对于企业内部员工的工作态度和职业目标也可以根据企业文化的人文思想进行鼓励和促进，实现企业内部员工工作职责和工作执行力的全面促进。
3.增强企业文化的影响
一方面，要让员工参与到企业文化建设中来。与员工共同建设企业的文化，增强员工对企业文化的认同感。另一方面，加强对员工的人才培养。员工是企业的发展动力，好的企业都将人才培养放在最重要的位置上。提升员工的技能不仅有利于为企业获得更多利益，也有利于员工自身的成长和发展，有利于培养员工的荣誉感和对企业忠诚度。通过增强企业文化的影响力，来提高员工对企业的归属感，促进与企业管理者之间建立和谐的关系，实现管理目标的实现。
篇2
1.贯彻以人为本的理念
企业发展首先要靠的是员工的努力，如何凝聚人心，令员工人认同企业，愿意为企业效力，爱岗如家，这就要靠企业文化的思想建设来完成。贯彻以人为本的理念，提高员工对企业的认同感，企业管理才能更好的开展，相对的企业整体的气势也能得到提升。
2.强化制度
在企业文化的形成过程中，完善相应的企业制度和行为规范，更加专业系统的管理员工，使员工的行为准则有法可依与律可查。在奖罚分明的规章制度下，可以有效的提升员工的士气，激发员工的潜在能力，为企业和员工本身都能带来更好的效益。
3.提高员工对企业文化的认知
定期对企业员工进行相应的培训，在传授相关专业知识的同时，渗透企业文化，征集企业员工对企业形象的意见与建议，通过相互沟通确定员工对企业文化的认知程度，及时的纠正错误理念，保持企业文化在员工之间积极正确的落实。只有员工认同理解正确的无偏差的企业文化，才能更好的便于企业管理额开展。
4.明确企业核心价值观
正确定位企业的核心价值，在员工之间积极的宣传企业的核心价值。让员工明确企业发展方向，树立正确的价值理念，在不断的工作中选定自己的价值，达到与企业利益相一致的目标。
5.建立适合企业文化，同时企业文化适合的企业管理机制
企业文化可以促进企业管理的落实，而企业管理也能更好地传扬企业文化。在企业不断的发展中建立适合员工，适合企业发展的企业管理机制，可以更有效的完成和发展企业文化。在各部门之间建立完善的分工责任部门，贯彻企业内部的规章制度，鼓励员工自主意见，对推动企业发展的建议给予奖励。同样的，构建相应的评估制度，对企业文化的落实进行评估，对优秀员工给予相应的福利，注重人才培养，减少有能力者的流失。
篇3
1.2组合价值企业文化管理价值中的组合价值，指的是企业文化的多维性，也即企业文化管理能够对企业运作的多方面产生影响。企业文化管理的价值不仅对企业的绩效、竞争力有良好的推动作用，对每一位员工的发展、能力的提升都具有积极的促进作用。企业文化管理所涉及的不仅是企业产品生产、设备等硬件方面的管理，同时也是对企业制度文化以及精神文化等软件方面的管理，双管齐下，帮助不同的企业选择适合自身发展的企业环境以及管理方式，实现组合价值。
1.3虚拟价值企业文化是企业管理的重点，对于企业文化管理的虚拟价值，我们可以将其简单理解为对管理目标进行客观的想象，以此使员工形成统一的价值观，对其进行激励，体现企业以人为本的管理理念，强调的是精神文化的力量。企业文化管理所体现的是一种深层的价值，可能不会很快显效，但是它的影响却是深远的，这种文化渗透的积极作用将是难以估量的。
1.4发展价值企业文化管理有利于企业的发展，任何一个企业都是所有人为了一个共同的目标而成立的，而在这样一个众多人所组成的机构里，需要对人们的思想观念和行为方式进行协调和规范，因此应当建立相应的规则和章程。意识形态对于保证组织的有效运作有很重要的作用，因此在规范企业员工的角色和价值导向的过程中企业文化发挥着非常重要的作用，进行群体角色认同的过程就是对企业文化进行管理的过程。企业文化管理能够将企业的价值观和员工的个人价值观结合起来，作为企业的文化核心，企业价值观能够把生活中的积极信息传达给员工，使员工树立相应的集体意识，通过企业的文化管理来指导员工的行为，进而提升企业的凝聚力。
1.5竞争力价值企业文化管理既可以对企业自身的经营行为进行规范，还可以在规范的过程中形成相应的行为准则，同时企业文化管理还具有一定的品牌示范效应。通过企业文化管理可以展示出企业的良好形象和精神面貌，在树立企业信誉的基础上提升企业的影响力，因此可以说，良好的企业文化管理能够有效提升企业品牌的竞争力。这种竞争力价值不仅仅体现在企业的品牌形象上，还可以在人才引进上发挥积极作用，可以吸引更多有能力的人才加入到企业中来，这对企业的发展是极其有利的。
1.6积极性和创造性价值一个良好的工作环境有利于提升员工的工作积极性和创造性，进行企业文化管理能够使员工产生强烈的荣誉感和使命感，员工能够积极地去维护企业的形象，并将企业文化渗透到他们对待工作的态度中去，进而影响到他们的思想，这样不仅是一种良好的管理，还会产生更多的附加价值。因此，在企业文化管理的过程中可以为员工营造一个良好的企业环境，使员工以一种积极性和创造性的态度进行工作。
2构建企业文化，提升企业文化管理水平
2.1企业文化管理的过程中要形成系统性管理企业文化管理要形成系统性，能够促进管理工作的顺利开展。建设企业文化要提高员工的整体素质，通过培训、教育及宣传等，提升员工的专业素质，还要提升员工的综合素质，塑造员工的企业价值观念。创造良好的企业环境，使企业文化建设更为完善，良好的企业环境可以促进企业文化的建设，使员工在和谐的工作环境中努力奋进。但是，发挥企业文化促进功能的前提是该企业文化已经得到了全体员工的认同，只有员工真正认同了这种文化，企业文化才能够将全体员工凝聚在一起，发挥出应有的凝聚力，发挥其环境氛围价值、组合价值以及虚拟价值，增强企业实力，促进企业的发展与进步。
2.2注重企业文化的传承企业员工在不断更替，虽然建立了系统性的企业文化管理体系，但是，随着员工的更替其功能势必被削弱。因此，必须注重企业文化的传承，使其在企业发展的过程中持续发挥作用。只有达到良好的传承效果，员工能很快接受、认同了企业文化，才能使企业文化更好地发挥效用。具体的传承方式包括在员工培训中进行企业文化的宣传与教育，在会议过程中对企业文化进行宣传，通过标语和刊物等对企业文化进行传播，使全体员工始终保持对企业文化的认同感，从而发挥企业文化的促进作用。
2.3企业文化管理要具有长期性和实用性企业文化的发展和建设是一个长期系统的工程，必须长期保持企业文化管理的实用性才能使企业文化具有生命力，应该让企业文化渗入到每一个员工的思想中，对于企业的文化理念，员工应该能够主动地认识。在进行文化管理的过程中，企业管理者应当根据企业的实际情况进行人性化管理，并制定相应制度来配合企业文化管理，使企业更加富有生命力，使企业文化的发展过程与员工的心理发展过程相适应。同时注意企业文化管理的实用性，对于企业文化应当言行一致，不能只是简简单单的“言”，应当落实到行动上来。只有坚持以上原则才能保证企业文化管理的长期性和实用性，营造良好的企业文化。
2.4充分结合企业的管理制度文化不是孤立的，它需要渗透到企业的各个方面，企业文化不可能脱离企业的制度而单独存在，因此在进行企业文化管理的过程中应当和企业的管理制度充分结合起来。在不控制企业员工思想的情况下想要进行企业文化管理，就必须要有企业管理制度的配合，使企业的管理制度潜移默化地影响着企业的文化管理，将企业文化渗透在企业制度中，在企业制度中彰显着企业文化，通过两者的紧密配合实现企业文化的健康发展。
篇4
作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。
1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道
对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2企业重组中的文化障碍
在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
2.1企业之间文化传统的差异
所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差
在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、合作和竞争的观念。
2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理
企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。
2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识
在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。
2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理
企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易产生对企业文化变革的消极观望的心理。此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。
3企业文化整合的基本类型
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组中的文化整合有四种基本类型。
3.1文化替代式
当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
3.2文化融合式
在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。
3.3文化促进式
当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳步提高。
3.4文化隔离式
这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
4企业文化整合的方法和步骤
企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步骤进行。
4.1企业文化诊断
这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。
4.2企业文化设计
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执行文本。
4.3企业文化整合的实施
按克特温勒的看法，人的态度改变程序可以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。
