建筑毕业论文范文

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对于上述问题，企业的回答可能分别是：“很少”，“有时”，“偶尔”以及“这个项目当时看起来是个好主意”。事实上，许多企业在把经营创意转化为现实的时候都遇到不少困难。

传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。现在，这种标准已经太局限了。新的标准除了这些，还包括“实现预期收益、赢得股东的支持和企业的采纳”等。这些标准说起来简单，但做起来绝非易事。

在项目管理中，时限、预算与切合目标等标准都是一些从属性变量。例如：一旦决定减少项目预算，会使完成项目的时限提前。而时间紧迫就有可能对工作的质量产生影响。反之，提高项目实施质量的决策会增加实施项目所需的成本与时间。不过，现在那些衡量项目实施的“新”标准同样也是从属性的。企业管理人员应在这些标准中确定一些关键性的指标，并据此对项目实施进行相应的管理。

为避免将来的各种困难，管理者必须采取最可行并最有把握成功的方法，对项目进行设计与管理。

企业很多实施了的项目都是从业务需要出发的。实际上应该是，只有能推动本企业经营目标的项目才能实施。很多企业都会对其经营目标进行定期总结，并出于种种原因对目标进行不断调整。因此，对项目的审批也必须因那些调整而调整。

审批要程序化和系统化

遗憾的是，很多企业审批项目时，往往缺乏一个系统化的程序来遵循。据我们所知，许多企业批准一个项目计划时，往往很盲目与随意，没有对项目的目标进行规划与了解。

比如某个企业决定更新现有的财务系统。在缺乏分析的情况下，这个企业就全盘照搬另外某个知名企业的资源管理系统，并雇用了一个华而不实的专业公司帮助实施。企业对引进的新系统所能产生的效益根本没有明确分析，而且没有对实施程序进行重新设计。企业的预期不明确，完成时限没有确定，也没有建立一些跟踪项目实施是否成功的关键指标。

所以结果如何呢？这一项目不但超出了预算，而且根本没能产生预期效益。结果企业还花了一年多的时间进行善后工作。为实施这个项目，企业花费了大量的时间与金钱，对企业的效率却没有任何提高。

最终企业总算恢复了元气，但是项目实施的总成本却远远超出了预期。如果当初企业在进行项目决策时能够遵循一套周详严密的流程，其中许多损失完全可以避免。

尽管各个企业对项目识别与审批程序各不相同，但是所有企业都可以采取如下步骤，对项目进行合理的事先评估：

正式评估潜在项目。把所有提议的项目与企业发展战略进行对照，确定二者目标是否一致。由于企业的预算通常都是固定的，因此必须合理分配，将资金集中在那些能够为企业带来最大回报的项目计划上。高级管理层应制订合理的分配比例。对那些既符合企业经营目标，又能为企业带来最大收益的项目计划，应当开始转到第二步骤。

进行可行性分析。对每一个战略性发展项目都应进行相应的可行性分析。在分析中，项目实施后所产生的收益必须使预算投入物有所值。可行性分析要包括对收益的量化预估以及各种有利的证据。高层经理一旦评估并批准了可行性报告，就进入了第三个步骤：制定项目计划批准书。

制定项目计划批准书。计划批准书中主要应明确列出项目实施对企业的要求、项目的预期收益、项目的范围与目标、具体的成本/收益分析、项目的产出、对企业流程的影响、检验实施成功与否的关键业绩指标以及一切相关预测与限制。计划批准书应由高层经理评审通过。这一步骤应于项目的规划程序初期开始进行。

管理程序三大要素

通过严格程序审批的项目，可以为项目的实施开一个好头。但是，这只不过是第一步。要在项目实施过程中始终保持目标明确，就必须制定一个管理程序，保证项目的实施不偏离最初的经营目标。

管理程序对项目实施的有效监督非常必要。在项目实施过程中，必须严格遵照可行性分析与计划批准书的要求。很多企业想当然地认为，无论起始阶段情况如何，最终总会完成计划的目标。最近，一个企业通过自身的经历发现，情况并不总是如此。

这个企业决定采用一种新的、完全集成的系统代替现有系统。企业的行政总裁与高级管理人员审查并批准了这一项目，项目实施周期为三年。但是，项目刚刚实施了一年，该企业的行政总裁及高级管理层就离职了。

还有，项目实施要求首先以企业的一个部门作为推广新系统的试点。遗憾的是，企业所选择的部门并不具有充分的代表性，因此不适宜作为试点。由于缺少对项目的适当管理与监督程序，项目投入很快超出了预算数倍。等新的管理团队认识到情况的严重性时，这一项目已经完全失去了控制。

结果，企业不得不暂时中止了项目实施，使相当大的一部分投资付诸东流。

管理程序有很多形式，但主要应包括下面三个关键要素：

项目内部管理：项目内部管理主要包括微观层的细节，诸如资源管理、工作流程规划管理、预算控制及文件管理等。在项目执行团队内部，应当有一个事务办公室或类似的职能部门对此进行专项管理，并与宏观的项目外部管理程序密切配合。在通常情况下，这一部分工作没有必要由高层经理负责。

项目外部管理：项目外部管理程序需要管理诸如项目范围、总体时间表、预算、质量、风险以及面临问题等关键情况。这些情况每隔一、两个月都要向项目管理委员会汇报。项目管理委员会会议是项目实施与高层经理之间的主要纽带。项目经理人员还要向会议汇报项目计划批准书中规定的主要业绩指标完成情况。

第三者管理：除了对项目进行直接监管之外，还有必要建立一个独立的监督系统。无论项目管理团队怎样努力，总是难以对其项目及相关风险与问题做到完全客观。因此，有必要聘请一些公正的资深专业人士对项目进行独立的评估。其结论应直接呈报高级管理层，并与项目外部管理汇报进行对照。

项目管理程序是项目管理中的一个重要组成部分。与收益相比，其所需的额外支出（大约占总预算的百分之三到五）少之又少。这笔支出可谓物有所值。

全程监督实施

即使建立了完善的审批制度与管理程序，也不一定保证项目实施能成功。高级经理人员必须切实负起责任，认真监督重要项目。如果企业忽视了对项目的监管，就会出现数倍超出项目预算和完成期限大大延误的可能。比如，有时项目经理汇报说该项目已经完成75%，实际上只是预算已经花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。

当项目获批、管理程序确定好之后，为确保项目实施的成功，高层经理必须完全投入，认真负责监管。而且，由于外部经营环境不断变化，高层必须与项目的进展和变化保持同步，定期听取项目经理人员关于项目进度的客观和精确的汇报。

以下这些建议有助确保项目成功：

为每个主要项目配备一名执行经理；

任命主要高级管理人员组成项目管理委员会，对项目进行监督；

鼓励并促进有助于项目实施的企业变革；

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2.项目研究背景：

所要编写的结构程序是混凝土的框架结构的设计，建筑指各种房屋及其附属的构筑物。建筑结构是在建筑中，由若干构件，即组成结构的单元如梁、板、柱等，连接而构成的能承受作用(或称荷载)的平面或空间体系。

编写算例使用建设部最新出台的《混凝土结构设计规范》gb50010-xx,该规范与原混凝土结构设计规范gbj10-89相比，新增内容约占15%，有重大修订的内容约占35%，保持和基本保持原规范内容的部分约占50%，规范全面总结了原规范实施以来的实践经验，借鉴了国外先进标准技术。

3. 项目研究意义：

建筑中，结构是为建筑物提供安全可靠、经久耐用、节能节材、满足建筑功能的一个重要组成部分，它与建筑材料、制品、施工的工业化水平密切相关，对发展新技术。新材料，提高机械化、自动化水平有着重要的促进作用。

由于结构计算牵扯的数学公式较多，并且所涉及的规范和标准很零碎。并且计算量非常之大，近年来，随着经济进一步发展，城市人口集中、用地紧张以及商业竞争的激烈化，更加剧了房屋设计的复杂性，许多多高层建筑不断的被建造。这些建筑无论从时间上还是从劳动量上，都客观的需要计算机程序的辅助设计。这样，结构软件开发就显得尤为重要。

一栋建筑的结构设计是否合理，主要取决于结构体系、结构布置、构件的截面尺寸、材料强度等级以及主要机构构造是否合理。这些问题已经正确解决，结构计算、施工图的绘制、则是另令人辛苦的具体程序设计工作了，因此原来在学校使用的手算方法，将被运用到具体的程序代码中去，精力就不仅集中在怎样利用所学的结构知识来设计出做法，还要想到如何把这些做法用代码来实现，

4.文献研究概况

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大势所趋

建筑行业发展电子商务不仅仅是时展的要求和必然趋势，更是由该行业的地位、自身的特点以及发展趋势所决定的：

1.建筑行业是国民经济建设的支柱产业之一，对国民经济影响很大

建筑行业的任务主要是实现固定资产投资。建国以来，我国的固定资产投资每年都有很大增长，改革开放后增长速度和幅度更大。我国1994年至2000年的固定资产投资中约60%是通过建筑行业实现的，而且工程建筑业的产值约占国民生产总值的30%，由此可见，建筑行业的发展状况对国民经济影响甚大，建筑行业的信息化发展必然影响到整个国民经济和社会信息化的发展。而社会信息化是我国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节，是覆盖现代化建设全局的战略举措。所以，建筑行业应该首当其冲地发展电子商务，实现行业信息化。

2.建筑行业的分散性

建筑行业本身具有分散的性质，并且随着越来越多国内建筑企业加入到国际竞争的行列，从事国际工程承包事业，更加充分地体现出“分散”的特点：一是可能需要横跨多个市场，在短时间内切换于不同的工程领域；二是往往是在远离指挥中心的异地进行生产活动；三是具有复杂的物流，这些特点决定了它将比其他行业更加需要且更受益于电子商务，所以建筑业比其他任何行业都有更充分的理由发展电子商务。

3.国际工程承包业务的日益增长以及WTO对我国建筑行业的冲击

自1985年以来，我国国际工程承包业务以年递增25%的速度实现了快速增长。随着加入WTO以及国际建筑业投资的加大，各国市场的开放度增强，会使国际工程承包市场规模进一步扩大，但同时也意味着我国建筑行业会面临更为激烈的竞争。目前国内建筑企业的综合竞争能力普遍低于国外同行，主要差距就在于管理，而电子商务就是弥补管理缺陷的一种重要手段。

对建筑企业，尤其是国际工程承包公司而言，实现电子商务具有如下优点：

首先是能够提高项目管理效率。

时效性是项目管理一个很重要的要求，电子商务的实现正好满足了这个需求，弥补了项目管理传统模式中的不足。它使管理人员可以随时获得项目的各种信息，及时注意发生的情况，适时给予监控，实现了项目全过程管理的电子化、信息化、自动化、实时化和规模化，有利于提高项目的管理效率，加快工程建设进度，尽早发挥投资项目的社会经济效益。

其次是可以降低项目直接成本。

网络有助于提高透明度，对价格造成向下的压力。通过网络，承包商可方便地进行询价，及时获得更多、更全面的信息，发现更多新的契机，而不会仅仅局限在某一范围内选择供应商；而且现在网站上还出现了越来越多的反拍卖，在反拍卖中供应商彼此竞争，说明在什么价格上他们可以满足某一特定的订单，从而可以大大降低直接成本。

再者是能够降低管理成本。

随着市场的开放，我国建筑行业有越来越多的企业跨出国门，参与国际工程的竞争，网络则可以为企业提供一个在接触全球各地客户的同时又降低交易费用和缩短沟通时间的机会：提供了一个可与客户直接联系的、即时双向的交流通道，使企业可以避开传统的或业已存在的价值链上的其他环节。

据调查，在传统企业交易方式下，企业交易流程需要19个环节，而在电子商务方式下只需要7个环节。传统的企业交易方式是一种建立在纸面贸易单据（文件）流转基础上的贸易方式，每做一笔生意需要大量的纸面单证，工作量繁杂。电子商务则使承包商和供应商之间不再需要过多的纸上文件，从而也节省了发送设计图纸、技术文件和合同的时间。

而且对于供应商而言，买方的市场范围超越了传统界限，这将降低进行大范围宣传联系的成本。除此之外，还会大大减少有关人员，工作效率也会提高。企业管理成本从各个方面均大大降低。

第四是可以增强企业间的资讯交流。

网络可以使整个建筑业进行高度快速的资讯交流，让从业人员能够更高效快捷地得到各网上企业的营运资料。而且随着加入系统项目的不断增加，网上还可以为项目实施过程的每一阶段提供大量有价值的数据。

第五，为实现横向联合生产模式提供了便利。

中国的建筑企业想在未来的世界市场中抢占一席之地，有必要在扩大公司规模、承揽大型项目和提供更加广泛的服务等方面有所突破，需要实现纵向一体化模式，或是采用横向联合生产模式。

采用前者会使承包商难以形成独特的核心竞争优势，在每一个领域都无法形成规模经济，所以实现横向联合生产才是明智之举。而只有使用了互联网作为商业活动的平台，并充分利用其提供的多媒体通讯手段，在承包工程领域，横向联合生产模式才有可能真正成为一种可行的生产组织模式和管理模式。

第六，为企业的供应链管理提供了便利。

建筑企业要提高自己的竞争力，不仅要协调企业自身内部运营的各个环节，还要与包括供应商等在内的上下游企业紧密配合，实现企业的供应链管理，而B2B电子商务正好面向整个供应链，运用供应链管理的思想，利用互联网，整合企业的上下游产业，构成一个电子商务供应链网络，使得企业供应链上的所有参与者之间可以通过网络，实现资料互换、信息共享，整合合作共同体的资源，消除了整个供应链网络上不必要的动作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。

根据建筑在线网（build-）的调查结果显示，通常由于丢失文件和缺乏沟通使施工成本增加20—30%，而由于网站的使用英国建筑市场每年可以节约大量资金，同时施工工期缩短15%.美国的招标网站（）和建造网（）都宣称通过将建筑市场带入互联网可以节约30—35%的项目成本。

美国的麦克姆贝公司即是一个成功的案例，该公司与其他公司联合，在波士顿设立了“互联网项目管理”网站。该网站为所有的合作伙伴提供了“在线设计”平台，借助各种工程设计软件和现代化的网络通讯手段，大大缩短了工程周期；合作伙伴之间实时的通讯使并行设计易于进行；项目各方的共同参与保证了工程设计质量。该网站还提供“在线管理”服务，使承包商可以对几大洲的工程项目进展情况进行实时跟踪与控制。电子商务的应用使该公司的投入产出比率由过去的1：2提高到现在的1：6.

总之，建筑行业应充分运用信息技术所带来的巨大生产力，不断创新，利用电子商务从多方面改革业务与管理，更好地求得生存和发展。当然，目前中国的电子商务还只是初级阶段，存在着种种障碍：网上结算不便、网络基础设施不够完备、网上缺乏安全认证、信息产业管理体制和机制不健全等等。这必将对企业造成一定压力，不敢贸然投入。但是我们必须消除这种顾虑。IBM大中华地区软件部总经理宋家瑜就曾说过：“我不知道你今天拿出的（电子商务）方案会不会错，但可以告诉你的是：你今天不做，肯定是错了。”

因企业制宜

对于建筑企业来说，要实现电子商务可以有两种方式，一种是建立自己的网站以及B-B或B-C电子商务系统，另一种是通过在一个服务器上注册后，利用它的在线招投标、采购以及分配系统来实现。从企业人力、财力、信息技术上来讲，采用前者是异常昂贵和困难的，也很难协调各方之间的关系，想一次性成功不太现实。

所以在逐步建立自己的电子商务系统之前，可暂时采用第二种方式。而且由于越来越多的人意识到网络的重要，此种服务器也越来越多，如网站提供了建材交易的网上平台，网站提供了进行项目管理、招投标等网上交易的平台，还有建设部推出的中国工程建设和建筑业信息网（，）、中国工程咨询网（）以及各地的工程建设信息网等，这些网站都提供了各种信息以及操作平台，使企业既节省了该部分的工作，又能同样享受到网络的优势。

但是企业也不能完全放弃建立自己的电子商务系统，应根据具体情况，利用企业现有的商业或技术，从企业系统的某一个地方开始启动电子商务过程，这是一条以电子商务为目标，循序渐进的变革道路。

企业要想建立起一个有效的电子商务系统，就必须按照一定流程来逐步完成，该流程大致包括六个阶段：

1.制定目标

任何行为都必须有一个目标，这样才能保证该行为是有意义的。在此阶段的主要工作包括：（1）由企业上层管理人员制定出发展目标，无论具体目标是什么，最终目标都应是提高整体竞争力；（2）从各个方面对这个系统进行必要性评估；（3）明确实施该项目的人员，组成一个电子商务开发小组。人员可以来自公司内部或外部。一旦确定，就应使他们全身心地投入到工作中，对自己的工作全权负责，并可以直接向高级管理层报告工作；（4）制定战略计划。

2.评价

评价即指通过对企业可获得资源、现有工具和技术的评价，对企业的现状做出定性和定量分析。其中包括：（1）进行SWOT（strengths，weaknesses，opportunities，threats）分析，以此确定具体的企业目标；（2）对具有企业特色、由企业本身决定的核心商业因素进行分析，如人（技能、经验和能力）、技术、流程（步骤、相互影响以及直接关系人）以及数据管理（获取、处理、存储）等；（3）通过对工作流的跟踪，尤其是（2）中提到的各个方面，发现现行系统中存在的主要缺陷。

同时还应建立一套评价系统贯穿整个电子商务系统建立的全过程，对各阶段成果进行验收和评价。该系统由电子商务开发小组负责运行和维护。

3.树立意识

“天时，地利，人和”是成功的三大前提条件，其中尤以人和为甚。如果不能获得所有有关人员的支持和理解，任何变革都必然失败，所以营造出同心同德的气氛是很重要的，它可能会带来意想不到的益处。

为了获得所有员工的全力支持，有必要采取一系列措施，首先应注重提高员工的认识，向员工宣传各项变革的原因及重要性，使其明确将会发生的事宜和变化，充分认识到可能会对自己造成的影响。

当在员工之间营造出一个了解和期盼实现该项变革的氛围之后，就应鼓励各层人员积极参与进来，对该系统及变革提出各自的意见或建议。

同时为了使各层人员能够尽早投入新角色，应对其进行各类认识培训及必要的技术培训，使各类人员能够充满信心地走上新岗位。

4.确定实施方案，明确工作重点

实施各项变革时，不同的方案会受到资金或其他方面的条件的不同限制。

首先应确定出合适的工具和技术，确认哪些是企业已经具有的，哪些是还需要购买的；再对第二步的评价结果进行分析，找出实施过程中需要注意可能会出现问题的地方，明确各项工作的重要程度，结合预算以及其他资源的限制，进行成本——效益分析，使最高回报率与商业目标相符，寻求一个最佳的实施方案。

5.编制项目计划

认真、周密的计划是成功的必要条件。电子商务开发小组应根据上一步中确定的工作重点制定出一份详细的行动计划。该计划应包括以下内容：（1）每项变革所涉及的有关人员；（2）详细的运作方案，包括所有任务或子任务；（3）里程碑或预期阶段成果的设定；（4）项目进程安排以及资源分配；（5）进一步的培训计划：随着项目的进展，对人员就所采用的工具和技术进行更深层次的培训；（6）反馈评价计划：不断进行反馈，确保随着环境的变化，信息流及时更新，计划始终与目标保持一致；（7）应急计划。

6.实施

实施是最核心的工作，将直接关系到新系统的最终投入运行。

该阶段的工作主要包括实施、运行、检查、修正（依据环境的变化，如某关键人员离开了或又有一种新的技术可采用等），形成一个不断循环反馈、不断完善的过程。在实施过程中应注意建立起报告系统，使管理人员能够比较容易地、及时地获得反馈信息，对实施过程进行监测，及时采取控制措施。

以上就是建立电子商务系统的六个步骤。但是为了确保各项变革稳步前进，或是在不顺利的情况下仍能保持工作热情，企业高级管理层应以多种方式给予支持。主要包括以下几方面：

（1）应急资金的准备：

通过预算，结合长期计划来确定一笔金额，以备技术、市场、人员等发生不可预见的紧急事件。

（2）通讯支持：

保证雇员、电子商务开发小组和管理层之间信息畅通，且应易于联络，可以采用指定的专用电话或电子邮件形式。

（3）进程的持续跟踪：

上层管理者应定期召开会议审查进展状况。如果实际执行情况与计划存在偏差，应及时采取适当的措施加以纠正，确保发展目标的最终实现。