财务外包论文范文

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财务外包是全球流行的公司财务解决方案，是财务工作专业化分工的产物。早在1991年，埃森哲与英国石油就达成一个财务外包协议，英国石油将北海油田几乎所有财务业务都交给了这家咨询公司。在埃森哲公司帮助下，北海油田的成本大大缩减。同时，这份协议也促使埃森哲推出了财务外包业务，其后许多西方企业纷纷效仿。在国内，财务外包尚处于起步阶段，尤其是中小企业财务外包有很大的发展空间。

一、中小企业财务管理的特点

随着市场经济的发展，我国中小企业也得到迅速发展。据统计，目前我国中小企业已近1000万家，占全国企业总数的99%，并提供了约75%的城镇就业机会。在市场竞争中，中小企业具有较强的应对环境变化的能力，具有经营机制灵活、资金占用少、投资省、见效快等特点。可以说，中小企业已经成为推动我国经济社会发展的不可或缺的力量。但是，中小企业财务管理水平普遍低下，据有关部门统计，年营业额在500万元以内的中小企业，仅一半企业聘用专职会计，四成企业雇用兼职会计，还有10%的企业委托会计公司打理财务。如此局限于简单记账水平的财务管理，制约了中小企业的发展。

具体而言，中小企业财务管理有以下特点和问题：（1）不设置财务机构或财务机构简单。中小企业种类繁多、行业门类齐全、所有制多样化，经营规模普遍不大，员工人数少。相应地，组织结构也较为简单，有的企业不设置财务管理机构，有些企业财务管理机构很不规范，存在层次不清、分工不明确、兼职多等问题。（2）中小企业财务信息需求以内部为主，不愿花费太大的财务管理成本。大多数中小企业所有权与经营权统一，企业财力有限，融资能力低，控制风险能力不足，面临较大的经营风险。这便决定了企业比较关注内部生产经营情况，对企业的市场价格、生产成本、费用结构等信息较为关注，以防范企业的经营风险。许多中小企业的管理者往往重视市场开发，认为中小企业财务管理简单，出于降低成本的考虑，在财务机构设置和财务人员聘用上不愿花太大代价。（3）中小财务人员素质偏低。中小企业由于发展前景不明朗，在社会上的认可程度较低，以及较差的工作机会保障，使得其难以聘用到优秀的会计人员，会计人员知识结构老化、专业知识低浅，一些中小企业的会计人员没有接受过专门的会计职业教育。

二、中小企业财务外包的益处

业务外包是当前经济发展中的重要现象，通过业务外包，企业可以整合、利用外部最优秀的专业化资源，充分发展自身核心竞争力，达到降低成本，提高效率，增强企业应对环境快速变化的能力。财务外包是指企业将部分或全部财务工作委托给有能力的外部专业机构的活动。对中小企业来说，财务外包包括记账、纳税申报、提供专业财务咨询与建议等，中小企业财务外包的益处主要包括：

（1）降低中小企业财务管理成本。财务外包可以将中小企业财务管理集聚到专业化的财务管理公司中，实现财务管理的规模效应，从而降低单个中小企业的财务管理成本。一方面，财务外包可以帮助中小企业节省财务软硬件设备的采购成本，维护成本和升级成本；另一方面，通过财务外包，将日常财务、会计工作，如工资管理、固定资产管理、纳税申报以及部分投资、应收账款管理、筹资业务业务交由专业机构办理，企业不必再为此类业务设置专门机构和配备专门人力，降低了企业的人力成本。

（2）提高中小企业财务管理质量。财务管理承包企业作为专门的服务机构，在技术、人力、硬件方面都有大量的投入，拥有专业的财务服务人员、丰富的财务管理经验和先进的财务管理方法。他们长期与不同客户合作，积累了丰富的财务管理经验。中小企业将部分或全部财务业务外包给这些机构，由具有丰富经验的专业群体负责管理，有利于弥补企业缺乏高层次专业人才的缺陷，提高企业的财务信息质量，从而得到供应商、客户、政府部门等第三方的认可。在与外包方合作的过程中，中小企业能够分享到先进的经验和知识，有助于提高企业自身的管理水平。

（3）使得中小企业专注于核心业务，提高核心竞争力。中小企业资金、人才等资源往往较为短缺，而且中小企业的管理层一般并不擅长财务业务，财务外包可以将中小企业管理者从不擅长的领域中解放出来，借用外部机构的专业优势来获得并挖掘外包环节的增值潜力，从而更多地关注企业的核心竞争力，集中资源来努力达到客户的要求，在市场上占据一席之地。

三、中小企业财务外包中应该注意的问题

财务外包对于中小企业是把双刃剑，在降低企业成本、提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的同时，也存在诸多风险，包括财务信息泄密风险、过度依赖外包企业风险、成本控制不力风险等。中小企业出于成本的考虑，往往不愿或没有能力聘请大型的、专业水平高的财务外包服务企业，更是加大了其财务外包风险。为了降低财务外包的风险，最大限度地发挥财务外包的收益，中小企业财务外包应该注意以下问题：

（1）科学选择财务外包服务商。选择好的财务外包服务商是从源头上降低外包风险、避免合作失败的良好途径。中小企业在决定财务外包后，首要的问题是选择一个专业性强、社会信誉好、服务经验丰富、服务质量高的财务外包服务商。中小企业在选择服务商的时候，不应该只看价格而忽视质量，不具备好的业务素质的服务商所提供的财务信息给中小企业带来的麻烦，将使中小企业承担更多其他的成本。在具体操作上，中小企业可以结合自身情况，成立一个财务外包服务评价小组，建立简要的评价标准，对候选的财务外包服务商一一分析，确定最终的合作伙伴。

（2）合理确定财务外包服务范围。财务部门的一大特色就是涉及众多商业机密，企业经营计划、定价策略、客户资源，无一不是商业机密。部分财务外包服务企业或人员缺乏应有的职业道德，可能会利用所掌握的财务信息谋取私利，给企业造成损失。西方企业的财务外包通常是将财务处理业务、财务报告编制和分析咨询业务的部分外包出去，但企业自身仍然保持着基本的和必须的财务控制环节和程序，并非把所有的财务工作都外包出去。中小企业在财务外包前应确定哪些业务需要外包，哪些业务只能由自己来做，尤其是部分涉及商业机密的业务。从目前来看，记账仍然是中小企业财务外包的主流，更高层次的财务外包涉及较少。企业在确定财务外包范围时，应全面考虑企业自身财务机构的实力、财务业务与企业战略的关系、企业所处的生命周期等因素，选择部分业务外包或全部财务外包。

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(一)优化师资结构在人才培养过程中，教师不但要有扎实的英语基础，还应对外包产业十分了解，这样才可以指导学生进行理论学习与实践活动。因此，师资队伍的建设这一环节是不容疏忽的。首先，要激励教师进行学术科研活动，培养骨干教师，形成稳定的教师团队;其次，可以为教师提供培训进修的机会，使教师有针对性地学习服务外包产业方面的知识;并且在教师的引进上要做合理调整，做到教师整体知识结构合理。除此之外，还可以与相关企业单位建立合作关系，聘请在相关行业有工作经历的人员和专家担任兼职教师，以保障人才培养的实用性和针对性。

(二)调整课程设置目前，绝大多数高校在设置英语专业的课程时，都把基础课程安排在前四个学期，而把培养职业技能课程安排在后四个学期。这样的安排存在诸多不合理因素。在设置课程时，可以适当将基础课学时进行压缩，并且在前四个学期尽量多安排一些就业方向性较强的专业课程，使学生尽早完成职业规划，掌握职业技能。

(三)改进教学模式1．实施导师团队制目前，服务外包产业主要包括信息技术外包(ITO)、业务流程外包服务(BPO)和知识流程外包(KPO)三项内容。为培养出业务能力强的英语人才，可以实施导师团队制进行教学。导师团队制是指由学生依据服务外包产业的相关要求按照自己的兴趣及就业意愿选择学习方向，每个专业方向由4～6名导师指导学生学习，组成一个团队，进行服务外包相关领域的深入学习。导师指导学生学习每个专业领域的相关知识，合理安排学习计划，探讨相关课题，组织学生进行业务的相关实践，使学生的综合能力大幅度提升，从而达到培养符合外包产业需求的应用型英语人才的目的。2．强化实践教学环节在教学过程中还要注重加强实训，强化实践教学环节，使理论学习与实践活动紧密结合，让学生学以致用，学有所成。在课堂上，教师可以根据所学内容，设置训练主题，进行职业技能模拟训练。如为客户企业提供技术研发服务、销售及批发服务、产品售后服务等。这样既可以考查学生对相关业务英语知识的掌握程度，也有助于培养学生的实际操作能力、应变能力及交际能力。通过模拟训练，可以发现学生的不足，在今后的教学中，可以以此为依据，做到重点、难点突出，及时调整人才培养方案，不断进步。再者，学校可以与相关企业单位合作，建设实习基地，搭建校企合作平台。这样，就可以对教师及学生做定期业务培训，并输送学生进行实习，也可以进行人才的定向培养。近几年，我校英语专业推出了“3+1”人才培养模式，即选派优秀学生进行“3年校内学习+1年实习基地学习”。目前，学校已与大庆浦东平台软件公司和阿里巴巴旗下的阿里学院完成了30余人的联合培养，成果显著。3．强化自主学习自主学习是课堂教学的延伸，学生可以自发地参加相关培训，聆听讲座，利用自主学习平台进行远程课程的学习，并自发进行互动交流，真正做到课内外一体化。

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外包是将原本在组织内部完成的功能/职能交由外部组织完成的行为。二十世纪九十年代以来,随着科学技术与信息技术的飞速发展,社会分工日益细化,外包在全球范围内迅速发展,逐步成为新形势下企业获取竞争优势的主要战略手段之一。然而,关于外包战略研究的核心问题“外包对于企业绩效的影响”却一直未能取得一致的研究结论。本文试图通过对现有文献的梳理,找到现有研究存在的不足,为未来进一步探讨该问题提供一定的研究思路。

理论界关于外包对于企业绩效影响的研究主要分为两大类,一类聚焦于探讨影响外包效果的因素,包括外包业务的资产专用性、供应商的数量和讨价还价能力、与供应商之间的合作伙伴关系等等;另一类则聚焦于探讨外包战略与企业绩效之间的关系。下面我们结合外包研究的理论基础――交易成本理论(Transaction Cost Economics, TCE)和资源基础理论(Resource Based View, RBV)对该问题的研究现状进行详细的梳理。

1、业务外包的理论基础

交易成本理论是企业外包决策中应用得最早和最广泛的基础理论。根据该理论,专用性、交易频率和不确定性是交易的三个主要特征(Williamson,1991)。资产专用性越低,意味着需要与交易合作伙伴交换的信息越少,制定完备合同越容易,交易成本越低,且交易合作伙伴能够归拢需求并利用规模经济降低生产成本。此时,如果交易频率高且是标准化的产品,则市场化的治理机制――采购将是较好的选择;而如果交易频率低且不是标准化的产品,则混合形式的治理机制――外包则是较好的选择。对于那些资产专用性高的业务活动,由于在交易的前、中、后期都需要与合作伙伴交换大量信息,交易成本很高,且对于交易合作伙伴来说通常只有较少的客户,不太可能形成规模效应,从而无法降低生产成本,因此,科层治理――内制将是较好的选择。在高度不确定性的环境中,合同通常是不完备的,交易成本将很高,且通常很难与供应商达成可接受的一致意见,因此科层治理是较好的选择;而在环境不确定性低的情况下,则需根据资产专用性等其他因素来制定内制、外包、还是采购的决策。

随着经济全球化的发展以及企业间竞争的加剧,核心能力对于企业的发展变得越来越重要,资源基础理论逐渐取代交易成本理论成为外包研究中的主流理论。资源基础理论认为,企业的资源和能力是异质的(Peteraf, 1993),异质的资源和能力是企业竞争优势的来源。根据资源基础理论,每个企业各有所长,没有企业能够精通所有的业务。为了获得和保持持续的竞争优势,企业必须有效地分配自身资源,将其聚焦于核心能力,而将非核心业务外包给市场上在领域更有优势的企业,从而提高核心竞争力并进而提高企业绩效(Collis,1991; Reve,1990)。

交易成本理论与资源基础理论对外包的分析比较见表1。

资料来源:Tomas F. Espino-Rodriguez, Victor Padron-Robaina, A Review of Outsourcing from the Resource-based view of the Firm. International Journal of Management Review,2006,8,1:49-70.

由上表可以看出,基于交易成本理论的外包研究存在以下局限:(1)聚焦于交易成本而忽视了其他因素的影响,如企业现有交易组合和现有能力。(2)交易成本理论的前提是“所有的治理结构主要是为了减少潜在的机会主义”,而外包实践却并不支持这一前提。根据交易成本理论,如果交易专用投资高,则企业应选择科层治理,即开发内部能力或者并购一个拥有该能力的组织。然而事实上,追求这二者中的任何一种治理选择都可能非常昂贵。而且就重要的交易而言,企业可能没有选择,即使存在机会主义,也只能追求其他形式的治理机制(Barney, 1999)。(3)主要关注单个交易并以此为分析单位,无法解释外包带来的组织间合作。资源基础理论则对这些不足做了一定的补充。资源基础理论从企业内部的资源和能力角度来分析企业的外包决策,弥补了交易成本理论对企业自身能力的忽视;另一方面,根据资源基础理论,合作使组织在资源受限的情况下能够取得互补能力,所以尽管存在高的资产专用性,有资源约束的企业仍然可能会选择合作。事实上,源基础理论与交易成本理论是分别从不同角度来分析外包决策,并不互相排斥,而是可以得到很好的融和。首先,交易成本理论和资源基础理论在分析外包决策时是互补的,这种互补特性基于以下假设:专用资产和独特的能力拥有相似的特征――不易交易或模仿(Peteraf,1993)。例如,当企业拥有需要的资源去开发一项难以模仿的能力,则机会主义的潜力很高,则该活动应该内部化。其次,在解释外包合作关系时,两种理论的结合也比单独运用其中的任何一种理论要有效得多(Gray & Wood,1991)。运用交易成本理论可以通过交易分析了解有效治理的作用,将企业理解为组织的经济行为机构。而运用资源基础理论则可通过资源分析找到企业的竞争优势。

2、影响外包效果的因素研究

基于上述理论,众多学者对影响外包成功的因素进行了实证研究。Murray et al.(1995)研究表明,资源专用性高时,自制比外包能取得更好的市场和财务表现;产品和过程创新程度提高时,外包与组织财务绩效负相关,而交易频率和供应商的讨价还价能力则对企业财务绩效无显著影响。Poppo & Zenger(1998)研究表明,业务的资源专用性越高,外包绩效越低;业务产出测量越困难,外包绩效越低;技术组合幅度越大,外包绩效越高。而徐绮忆(1999)则研究表明,外包业务的资产专用性越高,外包的绩效越高;外包业务的不确定性越高,外包合约越不完善,外包绩效越低;供应商的商誉越佳,企业与供应商之间的伙伴品质越好,外包的绩效越好。Marshall et.al.(2007)对英国三大电信企业的案例研究表明,企业与供应商之间的合作关系越好,外包成功的可能性越大。Lee et.al.(2008)对韩国企业的信息技术外包研究表明,与供应商之间的相互信任对于知识共享和外包成功非常重要,并且受到外包初期对相互之间初始印象的影响。Winkler et al.(2008)对德国――印度应用开发项目外包的案例研究表明,文化差异,包括权力距离、信息系统设计者价值、积极的工作态度等对供应商关系质量有关键影响,并进而影响离岸外包的成功。

3、业务外包与企业绩效的关系研究

为了明晰外包战略对于企业绩效的影响,已有大量学者在交易成本理论和资源基础理论的支撑下对这一问题进行了实证研究,然而研究结论却大相径庭。

Gilley & Rasheed(2000)研究发现,核心业务或业务的外包强度对企业总体绩效均无显著影响。Mol et al.(2005)对荷兰制造企业的研究表明,国际外包对于企业绩效没有显著影响,国际外包是在更低的生产成本和更低的交易成本之间的一种平衡行为。李静(2006)研究认为,外包与企业的财务绩效、利益绩效之间没有显著相关性,但是外包可以通过影响企业的某几种竞争能力来间接影响企业的财务和利益绩效。Lars Bengtsson et al.(2009)对瑞典工厂的大规模调查研究表明,制造外包对工厂的运作绩效无显著影响。

Tomas F Espino-Rodriguez(2005)对西班牙酒店的外包研究表明外包对于企业的财务绩效有正面影响。郑真(2007)则研究表明外包强度与企业财务绩效、创新绩效、经营绩效均显著正相关,企业的核心竞争能力、成本控制能力、企业灵活性在外包强度和企业绩效间起中介作用。而Satyendra Singh(2009)对印度本土和在印度的外资企业所进行的外包研究表明,市场导向和外包都有助于企业能力的培养,而外包还有助于企业绩效的提高,低风险市场导向和高风险外包的企业绩效较高。

Leachman et al.(2005)和Dabhilkar & Bengtsson(2008)研究发现,外包对企业绩效有负面影响。Carmen Weigelt(2009)研究表明,对外包依赖的增加会降低企业干中学、内部投资和隐性知识的应用,从而破坏企业的整合能力和市场绩效。

另外,Gilley & Rasheed(2000)还考察了企业战略和环境动态性的调节作用,李志奇(2004)则考察了技术创新能力的调节作用。Gilley & Rasheed(2000)、李志奇(2004)、李静(2006)、郑真(2007)通过外包强度(外包业务数量占全部业务数量的百分比*针对每一项被外包出去的业务,其外包出去的业务量平均占该业务总业务量的百分比)来度量外包战略,其它研究者则主要通过采购成本/制造成本或采购变化成本/制造成本来度量外包战略。

4、现有研究存在的不足及未来可以进一步研究的方向

从上述文献综述可以看出,目前关于外包对于企业绩效影响的研究存在以下问题:1.对第一类问题和第二类问题的研究存在一定地脱节,在研究外包与企业绩效间关系时未能充分考虑影响外包效果的各因素的作用。由第一类问题的研究结果我们看到,交易的资产专用性和与供应商之间的伙伴关系是影响外包效果的两个重要因素。在第二类问题的研究中通过对核心业务与非核心业务的划分,将交易的资产专用性程度纳入了考察范围,但与供应商之间的伙伴关系却未能得到体现。2.对外包战略的度量过于简单,未能充分体现外包战略的内涵。显然,外包并不是一个简单的关于应该外包多少业务的战略,更是一个关于如何构建与供应商之间合作伙伴关系的战略,因此仅通过外包的数量来度量外包战略是不够充分的,这也可能是导致该问题无法得出一致结论的一个原因。3.由于根据现有理论基础无法对该问题得出一致的研究结论,在一定程度上说明需要补充新的理论来完善该研究。

因此,综合上述问题,未来可以考虑将关系观纳入外包战略的理论基础。关系观告诉我们,企业竞争优势的来源不仅仅存在于企业内部拥有的资源,还来源于企业之间的合作伙伴关系。大多数企业的外包实践表明,外包战略对于企业绩效是有积极促进作用的,而这种促进作用不仅仅来源于通过对内部业务的有效治理而降低成本,更来源于对外部资源的有效运用,尤其是与外包合作伙伴之间的有效合作所带来的新的竞争优势的作用。因此,未来可根据关系观重新审视外包战略的内涵,将与供应商之间的伙伴关系战略纳入到对外包战略的度量中来,从而将第一类问题和第二类问题的研究有机地结合起来。

参考文献:

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[5]Barney, 1999

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[20] Dabhilkar M., Bengtsson L. Invest or divest? On the relative improvement potential in outsourcing manufacturing [J]. Production Planning & Control, 2008,19 (3), 212-228.

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关键词：

精细化管理；酒店；成本管理

精细化成本管理主要是指在管理酒店成本的过程中应用精细化管理的思想，力求能够使成本管理更加趋向于精细化。对于酒店业而言，更是一种企业管理理念，精细化管理是常规管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精细化成本管理能够综合运用质量成本、作业成本和战略成本，这种管理模式能够控制酒店业的总体经营过程。

一、酒店企业成本管理存在的问题

（一）未确立与市场经济要求相符的管理模式

（1）考核制度不完善。酒店企业现有的考核只局限于酒店的内部考核，与市场联系并未做到完善化，并且考核没有落实到每个工作人员，在考核结果上一直是以平均主义为主，无法将员工积极性充分调动起来。考核前会制定奖惩措施，然而在考核后并未兑现，这种情况下，员工自然不会重视成本管理，导致酒店业失去推动力，从而逐渐地失去可持续发展的动力，这样的现象普遍存在于国有酒店行业中，只是因程度的不同而显示出不同的后果。

（2）过分依赖成本会计系统。现阶段酒店成本管理从缺乏灵活的方法，以至成本管理只是为了降低成本，无法为酒店提供必需的成本信息，和反映不同环节的联系，最终导致酒店业经营战略产生误区。此外，当前酒店成本管理对象仅仅是财务信息，酒店管理人员无法获得相关的客户、原料、作业、资源等非财务信息，也就无法为酒店业的战略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及时修整酒店不同环节的成本，可是酒店业的信息化水平较低，对系统性成本管理的实现较为困难。

（3）成本管理缺乏系统性与全面性。当前的酒店业的成本控制局限于事后反馈，事前管理较为薄弱，在事前的成本决策和成本预测上无法进行制度性和规范性的操作，最终造成和事后事中的盲目型成本管理。

（4）成本管理基础工作薄弱。大部分酒店业无法健全地开展原始记录的操作，且不能严谨执行盘点制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和监督的作用。部分酒店业最终成为无报领制度、无审批手续、无收支计划的三无企业。

（二）缺乏深入的成本战略

我国计划经济体制一直影响着酒店业，使得大部分酒店都是事业单位的衍伸企业，加之在酒店经营初期看中的是外事接待，从而造成酒店业存在较为落后的经营观念，缺乏深入的成本战略，不单无法定位经营模式，还缺乏长远的规划。当我国逐渐实施社会主义市场经济体制以后，尽管酒店业对战略问题有所关注，可是自身存在较小的规模，还缺乏充足的战略能力，导致成本战略问题被搁置。

（三）缺乏科学的成本管理方法

从财务角度分析，现阶段酒店成本管理方法具体使用的是预算管理和标准成本控制，在实际管理过程中酒店业的控制无法趋近于科学合理，极大影响了引导作用，并在市场分析和预测方面缺乏科学性，从管理角度分析，酒店业成本管理就是控制工作人员，但是当前所用的方法是经济处罚，无法综合应用与人性特征和人本色彩相关的方法，导致逐渐上升地隐形成本，酒店业的经营效益降低。

（四）成本管理内容与对象不清晰

在进行成本管理时，酒店业一直将传统形节约理念放在首位，忽略了一些潜在的问题，无法进行多角度、全方面的管理。具体体现在费用节约和消耗降低，较为关注核算产品服务方面，并非以长远的眼光考虑成本的降低方案，而是将内部服务流程作为重点，特别是严重忽视外部价值链，很少会分析市场的挑战和竞争。从费用支出角度分析，多数酒店无法严谨地审批酒店费用，并未提前进行预算编制，总是会产生违背或超出预算的支出费用。

（五）管理责任不明确

大多数酒店业只是将成本管理归为个别领导所有，认为财务部门和酒店业的领导才有资格过问酒店的效益和成本，将酒店中的班组和不同的部门看做是“生产者”，所有的低层员工无权询问成本控制，以致员工成本意识淡薄。员工误认为工作干好或干坏没有区别，无法感受到酒店业市场竞争的压力，导致调动控制成本的积极性方面较为困难，成效低下。

二、精细化管理在酒店企业成本管理中的应用

（一）利用持续改进

持续改进所来源于日本，日本的生产商想要提升企业质量一般都会应用持续改进这一方案。在精细化管理模式中，具体涵盖的就是持续改进，要求企业每一个流程都体现出持续改进，要在逐渐改进的过程中凸显精细化管理的重要性。此外，企业战略是精细化管理的主要思想，战略型管理的特点就是根据市场变更情况来调整企业整体思路，并依此来有效改进问题。

（二）使用价值链开展战略管理与规划

价值链是在1985年由MichaelPorter提出并执行，他指出若应用价值链开展战略管理和规划，能够使酒店业获得市场竞争的优势。任何企业均是在辅助、销售、生产、设计产品时开展相关活动的主体，这一系列的活动都能够以价值链来标识。由于酒店业的各种经营活动都能够创造价值，因此与酒店业中想联系和不想联系的经营活动组成了动态创建价值的流程，即价值链。价值链的提出让酒店业清晰了解到价值活动并不是独立存在的，反之是互相依存的状态，在价值链中不同的价值活动有必要开展合理的调控，由此可得得出价值链的不同内涵：价值链在一定程度上不仅包含酒店业内部管理中的价值，还包含竞争者与企业间、顾客与企业间、供应商与企业间的价值联系；不同的价值活动都存在紧密的关系，例如：销售、生产、供应之间的密切关系；不同种类的价值活动可以为酒店业建立无形或有形的价值。价值链可以说是战略性的重要工具，在价值链中不同种类的价值活动和资产占用、盈利情况等，都能够被改进和优化，进而酒店业具备的竞争优势有所升华。价值链分析的主要内容包含：竞争对手的价值链分析、行业价值链分析以及内部的价值链分析。其中在分析酒店内部价值链的过程中，需要合理地重视酒店外部的一些价值链运行，即需要严格关注价值活动显示出的成本关系。

（三）加强信息化管理

在我国产业信息化不断推进的形势下，信息技术已逐渐革新了酒店业的业务流程，还制约了产业价值观的再造和变革。酒店成本管理若纳入信息化管理，势必会以信息化为渠道，增强酒店业的生产服务流程，并配置最优的酒店业资源，充分调整酒店业的总体成本消耗，增进酒店业的经济效益和社会效益。精细化的成本管理需要酒店业主动开展信息化的成本管理，利用信息化技术减少价值链中的价值成本，进而再造酒店总体的流程。例如：酒店业的下游价值链包含的客户系统预订方面，如果使用信息化技术不单可以增加酒店收入，还能够节约人工成本，并在一定程度上提升酒店服务成效，进而为酒店带来无限商机。

（四）加强业务外包业务

外包主要是指利用委托的形式把酒店业务外包给专业的企业来实施，同时在最大程度发挥出酒店的优势。从国际酒店行业的角度分析，外包主要是通过利用节流来强化酒店环境的应变能力。按照有关统计得知，酒店的相关经理一般采用外包的理由包含：鼓励创新、增加收益、存留资本、品质提升、市场导向、成本结构等，理由能够看出都是以精细化管理为导向的。外包可以降低酒店多元化经营中受到的损失，酒店若实施精细化成本管理，势必对创造不出价值的业务进行外包政策，防止某些环节耗尽不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店内部不设置保安团队，将保安工作外包给酒店外部的专业公司来做，能够节约人工成本；酒店内部还设置洗衣房，外包给清洁公司，可以节约洗涤、处理费用。可见，外包对于酒店而言已经成为一种必要的模式，不单可以降低酒店总体成本，还能够协助社会资源的应用，实现双赢的目标。

（五）优化流程

（1）实现规模效益。在酒店成本管理中实施精细化管理，可以将节能降耗作为主要策略，使酒店的功能、设备和设施进行简单处理，例如：中央空调可以转变为分体空调，这种转变能够节省能源开支，并合理提升利润空间。因此，酒店业要做到标准化，实现资源和技术共享的目标，进而优化酒店总体成本的。

（2）减少酒店装修和建造的投入成本。酒店主要看重的是对客人住宿的服务水平，是以卫生、舒适为服务特点，在餐饮服务上往往只是对提供早餐，对娱乐、购物、会议等功能基本上会直接取消，且在装修时会以实用和温馨为主，利用这种方式能够充分的减少酒店装修和建造的投入成本。

（3）降低人工成本。酒店业的精细化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要员工可以胜任多个岗位，客房和员工的比例基本定制在1:0.4-0.5，这样的员工分配能够在最大程度上减少人工成本。

三、结论

国内酒店市场在不断的变更，为了防止酒店成本管理模式的恶性循环，对于管理模式的试用来说，应逐渐减少试用时间，在这种情况下需要酒店行业充分应用精细化管理思想，实时的关注价值链中所具备的不同环节，在第一时间创设出适当的成本管理方法，优化酒店内部与外部流程，进而强化酒店业在市场中的竞争力。此外，管理需要不断的实践，因此并不会存在固定的管理模式，成本管理作为酒店管理的核心，应及时纠正管理方法，以此来达到优化酒店价值的目的。

参考文献：

［1］李艳平：《基于核心竞争力理论的程度星级酒店业务外包研究》，四川师范大学2012年硕士学位论文。

［2］周世宽：《面向作业的钢铁标准成本管理关键技术研究》，大连理工大学2012年硕士学位论文。

［3］李代萍：《应用作业成本法提高我国酒店管理水平的思考》，西南财经大学2013年硕士学位论文。

［4］李颖颖：《基于精细化管理的运输企业成本管理研究》，浙江工业大学2013年硕士学位论文。

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一、企业实施财务外包带来的优势

（一）降低企业运营成本，增加企业的利润

随着电子化、信息化的快速发展，企业财务工作的具体形式也发生的巨大变化，传统手工记账模式逐步被财务软件取代。企业财务工作要实现电子化的发展要求，就必须对电子化的软、硬件进行更新及投入。此外，由于软件信息的快速发展，还要求企业不断对软件及硬件进行更新换代，以便提高工作效率。这一资金投入对于企业来说是巨大的，特别是一些小微型公司，这项投资产生的收益并不明显。而对财务进行外包后，企业不需要为购置必须的软、硬件设备而耗用大量流动资金，也减少了进行日常维护及更新换代而支付的费用。财务外包减轻了企业财务工作的人工成本。企业财务外包减轻了维护会计电算化应用系统雇佣的IT人员和财务人员的成本，尤其是IT维护人员的工资水平往往高于企业整体工作人员的平均工资水平。此外，实施财务外包还可以为企业减少大量的附加人力成本，包括财务人员的休假、福利、加班费等开支。

（二）优化资源配置，集中精力发展主业

对于企业来说，进行财务外包不仅可以集中财力和物力发展主业，还可以帮助企业借用外部机构的专业优势来实现和挖掘财务数据的潜在价值。财务外包服务商的专业化知识决定了它在市场上的领先者，他们都具有先进的管理经验和技术手段。财务外包不仅使企业获得高质量的服务效果，而且可以使企业的相关人员接触该行业的先进财务管理方法，这对企业自己的财务人员来说是一种最直接的培训和学习机会。外包服务商还可以给企业提供先进的技术帮助，提高企业的财务管理水平。

（三）提高财务管理的专业化水平，增强企业财务透明度

财务信息使用者关注的焦点是企业财务信息的准确性及真实性，获得最真实的财务信息关系到企业的发展。实施财务外包有利于帮助企业提高财务信息的规范和透明，一方面，服务商派出的专业人员具有较高的执业水平和专业管理能力，能够避免会计信息造假，从而保证财务信息质量。服务商是作为第三方独立存在的，由它们操作的财务信息应该更具客观性和可信度，而且服务商一般在业界具有较高的声誉，上市公司通过财务外包产生的信息，更能获得监管机构和外部投资者的认可，为企业赢得更好的市场形象。另一方面，随着我国信用体系的不断建设和完善，开放的市场对服务商也有较大约束，服务商泄漏信息的风险也不会高于企业自行处理财务业务的风险。

二、企业实施财务外包过程中应当注意的主要问题

（一）合理划分对外承包的事项范围

对于企业来说，一些核心的数据收集及分析工作必须自己完成，因此并不是所有的财务工作都能给外部承包商做。企业所拥有的核心技术优势和资源优势是发展之本，当然不能被外部人控制。任何产品和服务的生产都牵涉到一系列的活动，核心职能业务需要其他非核心业务的支持。如果拟外包的职能对核心竞争能力、核心控制力起着举足轻重的作用，构成长期战略的一部分，就不宜为了短期目标实施外包策略。也就是说，企业在考虑该事项是否外包的时候，不能过分强调短期效益。因此，企业在实施财务外包策略时，要充分考虑其自身的财务管理能力和潜在的商业秘密泄露风险，合理确定财务外包边界。企业应将财务资金营运管理中的弱势资源外包出去，同时保证外包策略的实施不会损害其它部门的利益或影响企业的整体发展规划。

（二）从市场上选择专业的承包商

财务工作的专业性及重要性不言而喻，因此企业必须选择专业的财务外包机构才能做好这项工作。选择好的外包商是财务外包工作取得成功的关键因素，如果企业对外包商的选择出现失误，将对企业产生不同程度的负面影响，可能会影响企业财务执行的合法、合规性，并直接影响到企业战略决策的参考价值。因此，企业在选择外包商时一定要谨慎。一般来说，主要从以下几个方面进行考虑：（1）质量承诺。承包商提出的质量承诺是否符合企业的预期目标，是否能为企业面临的问题提供解决意见；（2）价格因素。价格是企业选择外包商的主要考虑因素，因为企业进行财务外包的主要因素就是降低运营成本；（3）外包商的专业化水平。企业提出外包需求的一般都是些比较基础的财务工作，主要是为了弥补财务管理的不足而采取的补救行动，因此必须选择专业的外包商才可以帮助企业完善财务工作。（4）外包商的行业地位及市场熟悉程度，这关系到承包商能否提供被各方面认可的财务服务，也关系到财务外包的价格是否合理。

（三）严格要求承包商对商业秘密采取保护措施

由于企业的财务活动经常会接触到企业的核心经营和管理信息，财务工作的核算及统计内容也会涉及到业务计划、经营战略、定价策略和客户关系等，这些对于企业来说都是商业秘密。所以企业在选择合适的财务外包机构时，应当首先关注拟外包企业以往的业绩及行业声誉，选择职业纪律比较规范的企业。在确定承包商之后，应及时与承包商签订保密协议，督促承包商采取必要的保密措施，并对外包公司为保守商业秘密而采取的控制措施以及实施效果进行监督，尤其对外包过程中商业秘密的保护情况进行必要的监控，确保企业商业机密的安全。

参考文献：

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1 物流业务外包面临的风险

1.1 内部风险

1.1.1 目标决策和范围选择风险 首先在目标上，企业物流外包的目标主要有时间和成本两种，对于生产型企业来讲，最主要的目标是通过外包降低成本，提升竞争力；对于创新型企业来讲，外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求，提升客户的满意度。其次在范围上，一方面，物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节，每个环节都是紧密相连的，企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。

1.1.2 供应商选择的风险 企业进行物流业务外包过程中，首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题，只有选择合适的物流供应商，才可以达到物流业务外包的目的，实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高，才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务，提升企业整体的核心竞争力。

1.1.3 财务风险 根据物流成本的“冰山学说”理论可知，物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点，这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本，从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲，导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。

1.2 外部风险

1.2.1 市场风险 我国物流外包市场还处于起步阶段，市场运行还不成熟，在很多方面还处于比较混乱的状态，因此，企业将物流业务外包给第三方之后，将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外，物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响，企业将物流业务外包后，势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息，从而导致企业错失一些机会，也很难对市场变化做出正确的应对。

1.2.2 信息风险 信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一，企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任，而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息，或者无法获得足够多的信息，那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题，从而导致风险的存在。具体来讲，信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。

2 风险控制与防范措施

2.1 明确外包的目标、范围

在明确物流业务外包范围时，主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力，代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力；外包风险指如果该物流活动外包，则该外包活动受到各种风险因素的影响，导致失败的可能性，风险越大，则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲，不应该使用外包业务，而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲，企业应使用全部外包的方法；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，视情况而定，实行部分外包，并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。

2.2 建立信息共享和沟通机制

信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一，同时，很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险，企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外，物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议，如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

2.3 正确选择物流服务商

物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否，合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此，在物流服务商选择过程中，首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价，调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等，根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。

2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核

虽然企业将物流业务进行了外包，但是，外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上，与物流供应商加强合作和交流，通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外，企业还应当监控第三方物流供应商的绩效，并进行绩效考核，这不但关系到企业自身的利益，同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通，最终实现“双赢”的目标。

参考文献：

[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学，2008.

[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学，2005.

[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究，2008（6）：185-186.

篇7

一、概述

邱村金矿位于德化县葛坑镇交通便利，自1998年6月建成投产以来，开采+647m－+882m矿体，经调试及改造，目前实际采选生产能力200吨/日，最终产品金精矿全部供应福建省德化县冶炼厂。

二、采矿工程外包

（一）外包的概念

所谓外包(Outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式[1]。外包的方式有：生产外包、后勤外包、销售外包、采选设计外包、财务外包、人力资源外包等。

（二）外包的意义

其意义在于根据实际生产需要，企业将自己做不好或者别人能做得更好更便宜的事，把一项或几项工作外包出去，交由其它企业进行经营管理，达到降低本企业的经营成本和风险，这样本企业可集中精力去做企业的核心业务，以减少资金投入，达到企业效率最大化。

（三）井下采矿工程外包的方式

井下采矿工程外包的方式一般有3种。

1．按作业类型分包。即采矿和掘进承包。优点是：便于生产管理；缺点是：存在相互影响，岩石混入管理难度增加，不利于降低损失率和贫化率。

2．按作业区域分包[2]。即按不同中段进行分包。优点是：可以根据实际采掘情况进行调整。缺点是：不能实现专业化，每个中段各自为一个生产系统，不利于统一管理。

3．按工序分包。即按打眼、爆破、装车运输等分包。优点是：可以实现专业化作业。缺点是：成本较高，不利于生产管理。

（四）邱村金矿的采矿工程外包方式

邱村金矿采矿工程采用作业类型承包和按工序分包结合的外包方式，即采矿工程用作业类型承包，部分矿石运输采用单独分包。

三、采矿工程外包的管理

邱村金矿外包管理经历了一个逐步完善的过程，目前已基本确定，管理走向科学化，但是随着市场变化，今后工作仍然需进一步完善。邱村金矿除+873中段矿石运输承包给一家运输公司，主要采矿工程承包给一家施工单位。

（一）价格管理

1．采用外包方式的矿山企业与承包单位是甲乙的合同关系，双方考虑的是外包的价格，外包的价格越低，企业的利润越高，当然在市场经济条件下，企业不仅要尽量降低成本，也要考虑承包方的接受能力，邱村金矿每年7月份从新签定合同，根据上一年的采掘成本和本年度物价涨落情况，确定本年度的外包单价，按采矿、掘进分别确定，同时核算出价格涨落和主要材料涨落比率，保证双方制定出一个合理的价格。

2．采矿和掘进价格的确定是按作业成本计算。矿石分采矿矿石与副产矿石（凡井巷掘进中回收的矿石），不同矿石制定出合理的价格。

3．掘进单价确定，矿山802m中段以上部分，平巷、天井、溜井、漏斗、硐室、旧巷道扩邦、旧巷道抬底、清理旧矿碴、水仓按施工立方分别制定出合理的价格。斜井开拓部分，一、二次提升斜井及各种附属工程制定出一个价格，802中段（含802中段）至712中段（含712中段）之间各中段掘进工程，其价格在802以上中段相应单价的基础上增加5元/m3，经二次提升巷道掘进工程其价格在802以上中段相应价格的基础上增加10元/m3，硐室、旧巷道扩帮、抬底、清理旧矿碴等工程在各中段价格相同。上述单价包含直接费、管理费及各种税费。

（二）生产技术管理

1．工程采用外包后，邱村金矿生产科工程技术人员对采掘工程是间接管理，所以只能通过经济手段来保证承包方按设计要求进行施工。

2．采掘计划由生产科根据矿山实际，承包方设备、人员的实际生产能力制定出年月采掘计划，由于井下工作有时会发生相应变化，所以在执行采掘施工过程中会有一定的调整。井下设备管理和生产组织由承包方管理，生产科属于间接管理，为了保证采掘计划的执行，检查和调整工作较多，经常要与承包方协调沟通。

[论文关键词]外包 采矿工程 管理 实践

[论文摘要]说明邱村金矿采用采矿工程外包方式，详细阐述外包价格、生产技术、安全管理和产生的效益，通过外包管理取得了一些成绩，但还存在很多不足，在今后发展过程中将进一步完善和改进，以适应矿山建设和发展需要。

一、概述

邱村金矿位于德化县葛坑镇交通便利，自1998年6月建成投产以来，开采+647m－+882m矿体，经调试及改造，目前实际采选生产能力200吨/日，最终产品金精矿全部供应福建省德化县冶炼厂。

二、采矿工程外包

（一）外包的概念

所谓外包(Outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式[1]。外包的方式有：生产外包、后勤外包、销售外包、采选设计外包、财务外包、人力资源外包等。

（二）外包的意义

其意义在于根据实际生产需要，企业将自己做不好或者别人能做得更好更便宜的事，把一项或几项工作外包出去，交由其它企业进行经营管理，达到降低本企业的经营成本和风险，这样本企业可集中精力去做企业的核心业务，以减少资金投入，达到企业效率最大化。

（三）井下采矿工程外包的方式

井下采矿工程外包的方式一般有3种。

1．按作业类型分包。即采矿和掘进承包。优点是：便于生产管理；缺点是：存在相互影响，岩石混入管理难度增加，不利于降低损失率和贫化率。

2．按作业区域分包[2]。即按不同中段进行分包。优点是：可以根据实际采掘情况进行调整。缺点是：不能实现专业化，每个中段各自为一个生产系统，不利于统一管理。

3．按工序分包。即按打眼、爆破、装车运输等分包。优点是：可以实现专业化作业。缺点是：成本较高，不利于生产管理。

（四）邱村金矿的采矿工程外包方式

邱村金矿采矿工程采用作业类型承包和按工序分包结合的外包方式，即采矿工程用作业类型承包，部分矿石运输采用单独分包。

三、采矿工程外包的管理

邱村金矿外包管理经历了一个逐步完善的过程，目前已基本确定，管理走向科学化，但是随着市场变化，今后工作仍然需进一步完善。邱村金矿除+873中段矿石运输承包给一家运输公司，主要采矿工程承包给一家施工单位。

（一）价格管理

1．采用外包方式的矿山企业与承包单位是甲乙的合同关系，双方考虑的是外包的价格，外包的价格越低，企业的利润越高，当然在市场经济条件下，企业不仅要尽量降低成本，也要考虑承包方的接受能力，邱村金矿每年7月份从新签定合同，根据上一年的采掘成本和本年度物价涨落情况，确定本年度的外包单价，按采矿、掘进分别确定，同时核算出价格涨落和主要材料涨落比率，保证双方制定出一个合理的价格。

2．采矿和掘进价格的确定是按作业成本计算。矿石分采矿矿石与副产矿石（凡井巷掘进中回收的矿石），不同矿石制定出合理的价格。

3．掘进单价确定，矿山802m中段以上部分，平巷、天井、溜井、漏斗、硐室、旧巷道扩邦、旧巷道抬底、清理旧矿碴、水仓按施工立方分别制定出合理的价格。斜井开拓部分，一、二次提升斜井及各种附属工程制定出一个价格，802中段（含802中段）至712中段（含712中段）之间各中段掘进工程，其价格在802以上中段相应单价的基础上增加5元/m3，经二次提升巷道掘进工程其价格在802以上中段相应价格的基础上增加10元/m3，硐室、旧巷道扩帮、抬底、清理旧矿碴等工程在各中段价格相同。上述单价包含直接费、管理费及各种税费。

（二）生产技术管理

1．工程采用外包后，邱村金矿生产科工程技术人员对采掘工程是间接管理，所以只能通过经济手段来保证承包方按设计要求进行施工。

2．采掘计划由生产科根据矿山实际，承包方设备、人员的实际生产能力制定出年月采掘计划，由于井下工作有时会发生相应变化，所以在执行采掘施工过程中会有一定的调整。井下设备管理和生产组织由承包方管理，生产科属于间接管理，为了保证采掘计划的执行，检查和调整工作较多，经常要与承包方协调沟通。

3．采矿地质管理工作是矿山的重要工作之一，邱村金矿矿体沿走向、倾向具有波皱起伏、膨胀收缩、分叉复合及尖灭再现等特征，其厚度、品位变化系数大，矿体与围岩界线不明显，矿石的损失率、贫化率等技术经济指标，根据实际生产情况，确定矿石损失率为7%，贫化率为10%。

4．年供矿量：根据我矿生产组织安排，承包方应均衡稳定供矿，保证全年选厂的生产需要，其产量、质量指标执行按生产科月度计划要求。

5．矿石质量：矿石要求块度不少于250*250mm。为防止人为贫化，承包方应严格按生产科的要求合理进行配矿，承包方不能把废石、废渣倒入矿井或倒入矿仓。

6．矿石计量：以承包方每天的出矿车数计量为准，矿车的容矿体积不低于0.75m3，少于0.75m3的出矿车不参与矿石计算，满矿车(矿石必须超出矿车顶水平面)为1吨湿矿量，不满1矿车的按0.5吨湿矿量计算，不满半矿车的不予计量，邱村金矿每天派人管理，计量当天的出矿车数，以全月统计的湿矿量扣除4%的水分作为干矿量计价，

7．工程验收以生产科设计要求为依据。若工程质量不符合设计要求的，承包方应按生产科要求返工，维修。

四、安全管理

1．邱村金矿在确定承包单位时，对承包单位进行安全资质进行全面审查。在采矿工程承包合同书中，明确双方责任义务。

2．邱村金矿制定了安全管理制度，监督承包方执行。在爆破管理上，制定明确的爆破材料管理制度，从进库、领出、运输、装药、连线、起爆、剩余清退，安全员进行严格监督。

3．每月支付工程结余款项的95%，其余5%作为保证金，合同期满后一次性支付给承包方。

4．承包方自配取得特种作业资格证书的特种作人员（包括空压机工、电焊工、绞车工、爆破工等工种）。

5．承包方必须遵守《国家安全生产法》的有关规定及邱村金矿制定的井下安全生产制度。

五、效益

1．矿山建设投资减少。邱村金矿主要投资选矿厂，道路建设、电力外网、主扇风机生活设施等，而其它设备及维护设施，由承包单位承担，减少了建设投资。

2．降低采掘成本。生产科的有效管理，承包方的选进设备、技术、管理人员，提高了工作效率，使采掘成本大幅度降低。

3．材料采购、储备及流动资金的占用减少，因此产生的费用大为降低。

4．人员的安全和技术培训工作总量减少。承包单位具有矿山生产和建设的管理人员，有一定的基础，培训时安全技术的理解能力较强，容易接受。

5．减少安全风险。承包方要保证安全文明生产、承担工伤事故责任及所发生的一切费用。

六、结语

邱村金矿通过几年来的采矿工程外包，采矿工程成本得到有效的控制，企业效益较好，通过几年的实践，外包形式比较成功。外包已经作为一种新的经营管理模式，已经被许多企业所接受。邱村金矿外包形式在今后发展当中定继续改进和完善，通过科学管来降低成本，使企业利润最大化。

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关键词:后勤服务;服务外包;风险分析;模式研究

Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research

中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2010)23-0033-04

0引言

新型石油公司是与传统石油企业相对而言的,是指定员少、人力成本高、设备先进、管理科学、效益良好的石油公司,主要是区别于习惯企业办社会且人员富余的老石油企业。新型石油公司由于定员少不可能成立专门的后勤部门,因为人力成本高也不可能从事属于劳动密集型行业的后勤服务。老石油企业人员富余且人力成本低,为转移和安排劳动力必然会把后勤作为接纳富余人员的重要部门,因此不会把后勤服务外包给第三方专业的服务商,故不在本文研究范畴内。

服务模式,是在人性假设的基础上设计出的一整套具体的服务理念、服务内容、服务程序及方法论体系并将其反复运用于企业,使企业在运行过程中自觉加以遵守的服务规则。通俗地讲,就是一个企业在服务上和其它企业不一样的地方。服务模式从属结构范畴,是服务实施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象为几个字,需要缩放到服务者的具体方法和思想。一般来说,不同的服务内容有不同的服务模式,而且同一服务内容在不同时期也有不同的服务模式。服务模式的定义是从特定的服务理念出发,在服务过程中固化下来的一套操作系统。公式表述为:服务模式=服务理念+系统结构+操作方法,也就是俗称的IOS模型:MS=理念f(i)+系统f(o)+方法f(s)。后勤服务模式的设计包括关键性技术研究、价值链分析与整合、实施后勤服务创新战略、构建后勤服务质量体系、企业文化体系、人力资源体系等。我们知道,任何后勤服务模式的设计都是建立在一定假设与约定的基础上,特定条件如有变化,模式的可行性亦有差异。因此,设计后勤服务外包模式应充分考虑到存在风险的因素,只有提前对风险有个正确的评估和了解,才能结合自身的实际情况进行服务外包模式的决策。

1后勤服务外包模式设计的博弈分析

后勤服务外包关系实质上就是一种委托关系。在整个服务外包决策过程中,发包方就是委托方,接包方即是方,构成一组委托关系,基于委托理论对服务外包的风险进行博弈分析。

设定1:服务外包有接包方负责日常事务性工作,成本C由接包方全额承担,发包方负责整体协调与考核工作,并按服务质量确定服务费用。

设定2:接包方提供服务的质量具有不确定性,影响因素有自身能力水平和努力程度,也有外界诸多不确定事项,即服务质量受内在和外在随机变量共同决定。

设定3:接包方能力水平和努力程度是连续变量,假设x和y是一个连续能力、努力变量。

上述博弈模型中,发包方需要做出是否选择外包服务、是否签订外包合同和合同执行是否有效等三个决策,这是个典型的三阶段动态博弈模型,整个过程用博弈树表示见图1。

第一阶段,业务决定阶段。发包方制定外包战略决策,决定内制与外包的战略取向。如果确定不执行服务外包决策,采取内制方式,则发包方收益为H(0),接包方有保留利益T(0)。

第二阶段,外包选择阶段。发包方确定服务外包,会选择合适的接包方。自然选择的接包方类型x∈θ,θ为接包方的类型空间θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。实施合同前,发包方难以确定接包方能力高低,但确定接包方属于X的先验概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所属类型x选择表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),发包方对接包方信息s,利用贝叶斯法则从先验概率p=p(x)类推后验概率P=P(x/s),选择行动m,即与合适的接包方签约,m∈M,M=(m1,m2)分别代表与高能力者签约和与低能力者签约,是发包方的行动空间。为此,发包方和接包方的支付函数分别为:H(s,m,x),T(s,m,x)。

第三阶段,合同实施阶段。发包方选择某个接包商,且就接包方服务和交易条件进行谈判,并签订外包契约。接包方签约后开始投资,成本为C,C决定接包方价值π,π(C)是C的递增函数。接包方在执行合同时,其行动a在L(偷懒),I(勤奋)之间,产出π(a)决定接包方价值π和接包方自身成本C。发包方按约支付给接包方的服务费为P(π)。

综上可以得出,发包方和接包方收益分别为:

H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))

假定1:接包方勤奋成本高于偷懒成本,即C(I)>C(L)。

假定2:a=(x,y)T∈A是一个二维变量,代表接包方的特定行动,x表示运行能力,y表示努力程度。

假定3:接包方履约成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2为成本系数。

假定4:产出函数取线性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分别为x,y的产出系数,θ~N(0,σ2),B为与项目好坏有关的常数,π的密度函数是f(π,a)。

假定5:外包合同函数是线性形式P(π)=α+βπ,其中:α为固定收入,β是产出系数,β∈[0,1]。

发包方外包业务的关键是确定最优激励合同P(π(a)),引导接包方选择最优行动a*使得T和H同时最大。根据参与约束(IR)和激励相容约束(IC),双方博弈模型为:

maxHfdπ

S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T

(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)

发包方确定性等价收益为:

H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2

其中:RC1为发包方客观风险成本,RC1=(1-β)2σ2

接包方确定性收益为:

T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2

其中:RC2为接包方客观风险成本,RC2=β2σ2

最优化的一阶条件为:x*=,y*=,β*=0,代入接包方参与约束得a*=T(0)++,此时即为帕累托最优合同。帕累托最优风险分担要求接包方不承担任何风险,发包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。执行合同过程中,如果发包方考核确定x

2后勤服务外包模式设计

2.1 直线型服务外包模式直线外包也称独包,是指发包方将外包服务项目整体委托给一家接包方来完成,双方构成具有排他性的外包关系,由接包方独家全面打包管理发包方的外包服务项目,见图2。现在大型石油公司为简化事务性工作,集中精力专注核心业务,都采取大后勤配套服务外包的模式,就是典型的直线型服务外包,综合后勤交由一家服务商全面承接,便于管理和考核。任何事情总有两面性,由于发包方将外包服务只委托给唯一的接包方来完成,在这种单一的委托关系中,接包方在信息不对称且无竞争的条件下,容易产生利用不确定因素降低服务质量、进而降低服务成本,导致发包方蒙受不必要的损失。

假定1:发包方总体外包风险为 e,发包方固有风险为e1,接包方的经营风险为e2。其中:发包方固有风险(e)是若市场上存在第三家能满足服务外包合同要求时发包方的外包风险。该风险与发包方的经验、外包合同的完善程度等因素有关,与市场上已有的第三方经营情况无关。接包方经营风险(e2)接包方经营承接的外包服务业务本身的经营风险给发包方带来的经营风险。

假定2:发包方对接包方的依赖程度为r,r∈[0,1]。在信息对称条件下完全不依赖接包方时r=0;当完全依赖接包方时,r=1。

假定3:发包方的服务外包业务只委托给一家接包方,且完全依赖接包方的服务,此时,接包方会将自身经营风险全部转嫁给发包方。随着依赖程度的加强,发包方总体外包风险e就趋向发包方固有风险为e1与接包方的经营风险为e2之和。发包方总体外包风险e与发包方对接包方的依赖程度r的关系满足如下条件:

e=e(r=0)e+e(r=1) ,且满足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)

根据上述条件,构造e和r的关系应满足如下方程:

当e=a+br+cr+dr+…

将公式(1)代入,略去高次项,得到如下公式:

e=e1+e2r(2)

综上所述,公式(2)就是在直线型服务外包过程中,发包方总体外包风险与发包方固有风险、接包方经营风险以及发包方对接包方的依赖程度之间的关系方程。

2.2 辐射型服务外包模式辐射型服务外包是指发包方将外包服务项目化整为零按某种分类方式委托给相互竞争的多个接包方来完成,见图 3 。辐射型服务外包类似组合型外包,便于比较不同接包方的服务质量,分散外包风险,缺陷在于管理难度较大,需要与多个服务商沟通协商,同时因为业务量有限,各服务商形成不了规模效益,虽然可以相互竞价,但各服务商管理机构的重复设置会形成成本浪费,服务费用可能达不到最优的理想效果。

假定1:发包方将服务项目S按辐射型外包方式委托给n个接包商,第 x个接包商承担的服务量为ξxS,则有ξ=1。

假定2:发包方对接包方的依赖程度是个常数,接包商对发包方经营风险的影响程度和承担的服务量成正比,且接包商经营风险相同。用θ表示接包商承担的服务量对发包方总体业务风险的影响程度,则第x个接包商对发包方经营总体风险的影响程度为:ex=θξxS。发包方采取直线型服务外包方式承担的经营风险为:E=e0+θs,其中:E表示发包方的服务外包风险,e0为发包方的固有风险。

假定3:n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P。n个接包商同时出现经营风险的概率为Pn ,显然n越大Pn越小。全部接包方的最大经营风险影响可表示为:

En=Pnθξs=Pnθs(3)

于是发包方的最大服务外包风险表示为:

E=e0+Pnθs(4)

分析可得,n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P时,发包方的服务外包风险随着辐射型接包商的增加而降低。

假定4: n个接包商不是平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率也不相同,假定第x个接包商出现经营风险的概率为Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)

E=e0+θsPxξ(6)

假定5:第x个接包商出现经营风险的概率Px与其承担的服务量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)

ξ随着n的增加而减小,因此发包方服务外包风险随着按辐射型外包模式承揽服务的接包商数量增加而降低仍然成立。

若发包方对接包商的依赖程度不同,假定6:发包方对第x个接包商的依赖程度与其服务量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];发包方相应第x个接包商的固有业务风险为θx0,同样与其服务量成正比,即θx0=ξe0。则有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)

=eξ+θsξ=e+θsξ (8)

=θsξ>0,E是ξ严格的增函数,随ξ的减少而减少。由公式(8)可知随n的增加而减少,并且ξ的分布越均匀,ξ越小,E越小。因此,发包方服务外包风险随着辐射型外包接包商数量的增加而降低,随着各接包商服务量的均匀化而降低。[2]

2.3 树状型服务外包模式树状型服务外包是发包方将外包服务全部委托给一家接包商,接包商出于各种原因将部分服务再次外包给一个或多个接包商,依次类推,见图4。树状型服务外包实质上是先直线型服务外包再辐射型服务外包,是两种外包模式的有机组合。其优点是发包方管理和协调幅度和难度小,只需监控一级接包商;缺点在于一级接包商再外包的服务可能出现偷工减料的现象,也容易出现相互推委责任和追溯利益的现象。

假定1:发包方将外包服务委托给接包商甲,接包商甲在承接服务后将部分服务量外包给接包商乙,依次类推,经过了n次外包。

假定2:第x次外包时发包方服务外包总的经营风险为Ex,发包方自身固有风险为ex,发包方对接包商的依赖程度用rx表示,且满足:rx=1,x∈[1,n],则有:

E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)

=e0+e1+[e2+(e3+E4)]

=e0+e1+[e2+…+En(9)

特殊情况:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)

由公式(10)可知,发包方服务外包的经营风险随着树状型外包的级次增加而增加,随对接包商的依赖程度的增加而增加。

3后勤服务外包模式的决策分析

3.1 一维服务外包决策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包决策模型是一维判断模型,通过判断业务是否为企业核心业务进行外包内容决策。若某项活动是企业核心业务则采用纵向一体化战略,保持内制;是非核心业务则实行外包。

该模型概念简单易懂,但决策衡量指标过于单一,没有考虑处于核心与非核心业务之间的特别业务活动的外包决策。然而,许多业务难以确定为核心部件或非核心部件,准确判断又是情况最复杂,决策最困难的部分。同时,外包策略也不仅仅是纵向一体化和全部外包两种,还存在介于纵向一体化和全外包模式之间的部分外包模式。[4]

此模型主要用于处理是零部件外包还是自制的决策问题,对于制造企业中非核心业务的外包的处理无专门论述。该模型容易产生错误导向决策,认为低层次的工作均为企业的非核心业务,而高层次的工作应是企业的核心业务,诸如研究开发业务是肯定不应外包的,但许多企业已将研究与开发、财务管理等外包并取得成效。

3.2 二维服务外包决策模型Quinn & Hilmer[5](1994)将影响外包决策的因素划分为获取竞争优势的潜力(Potential for Competitive Edge)和战略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)两个方面。前者指某业务活动所具备的能够为公司带来竞争优势的潜力;后者指若该项业务被外包后,由于市场失效所导致的企业潜在脆弱性的大小。以获取竞争优势的潜力和战略脆弱性程度分别作为横纵坐标,把企业活动划分为九类,并对其中的三类应采取的策略进行了确定:在两个维度都低的情况下实施最弱的控制,采用现货买卖;在两个维度都高的情况下实施战略性控制,采用内制;在两个维度都处于中间水平时实施中等控制,采用合同安排,实施外包,[6]见图5。

该模型设计简单合理,归纳了核心部分和非核心部分的灰色地带,并且提出了与供应商合作的外包策略,关注业务对企业竞争优势的贡献度和外包该业务可能产生的战略脆弱性风险两种深层次因素,但并未对其余六种业务类型提出相应的管理策略,在研究范围上稍显粗糙,对中间的灰色地带并没有进行深入研究,评价指标较为模糊且定性分析程度过大,难以作出准确的决策。

3.3 三维服务外包决策模型张达凯(2006)[7]提出了一个三维度的外包战略决策模型。在业务外包决策过程中有三个决定要素:z(外包市场成熟度)、Y(技术通用性)、x(需求计划确定性)。在决策过程中,每项外包业务根据其三个要素的重要程度不同,将分布在决策模型的不同位置,意味着要采用不同的策略,大体上分为三大模块,见图 6。理想外包模块:位于此模块区域的业务,市场化程度、技术通用性和需求计划的确定性都高,是最适合外包的模块。理想纵向一体化模块:位于此模块区域的业务,其市场化程度、技术通用性和生产计划的确定性都很低,外包风险高但收益低,企业应将采用纵向一体化的战略,自主管理这部分业务。选择性外包模块也称部分外包模块:位于上述两个区域外的业务在实施外包过程中存在有利和不利的因素,企业要权衡利弊得失慎重决策。

该模型综合考虑了各方面的影响因素,并实现了评价指标的实用性和可操作性,能够真实反映企业、待决策业务、市场环境等与业务外包有关的因素,对于企业后勤服务的外包决策,具有很好的参考价值。

3.4 后勤服务外包模式的决策流程服务外包决策是个复杂的过程,决定是否外包,外包何种服务、选择哪个服务商是比较困难的,需要综合考虑全面权衡。正确的外包决策是企业建立有效外包关系的前提,[8]实践中除了应用上述模型进行辅助决策外,常采取层次分析法(AHP)、球赛模型(AHM)、模糊综合评价、信息熵与神经网络、数据包络分析(DEA)、主成分分析、招投标法等方法进行决策。尤其是招投标法在实践中应用的非常普遍,通过招投标发包方和接包方都能达到自己的目标,最有可能实现双赢。总而言之,不管采取何种模型和方法进行服务外包决策大体上有个相对统一的流程,下面给出一个实际操作中经常使用的流程图,见图7。

4成功实施后勤服务外包的建议

外包不是权宜之计,而是经营策略。为了成功实施服务外包,从发包方的角度提出以下建议。

第一,构建外包决策体系。为保证服务外包的合适性,发包方应构建外包决策体系。外包决策首先要对价值链分析与整合,确认非核心业务的内容,非核心业务是指企业不擅长的、经常性的、相对独立而可以分离的、可通过市场化方式获取的、且与核心业务关系不大紧密的一些业务。[9]决策体系包括但不限于外包内容的确定,外包模型的建立,相关环境的分析,外包商的评价与选择,外包风险的评估,成本与收益分析等。

第二,选择良好外包服务商。选择良好的外包服务商是服务外包成功与否的关键,依据服务质量相关理论,为保证满意加惊喜的服务感受,服务商应实施后勤服务创新战略,构建后勤服务质量体系。本论文讨论的各种外包风险均是基于博弈论的分析与推理,良好的服务商能提高服务外包的执行力,强有力地保证外包合同的有效履约,进而达到双赢的目标。

第三,推行有效的外包管理模式。外包可参考对虚拟企业的管理,设置业务层、管理协调层和外包企业层三个层面。[10]

第四,强化外包合作关系管理。外包合作关系的建立只是双方合作的开始,在合作过程中,需建立完善的激励机制、约束机制和信息共享机制,以达到防范风险,提高合作绩效的目的,进而保证外包战略的成功实施。每个企业都有自己的独特性,接包方很难对发包方的所有要求都能理解透彻,也不易全面了解发包方的具体情况,这可能会影响服务外包的实施效果,特别是当接包方的企业文化与发包方相冲突时,如果沟通合作不力,可能导致服务外包的失败。因此,有效的反馈和沟通对于服务外包活动的进行格外重要。

第五,实施外包绩效评估系统。市场环境和经营环境的变化给发包方和接包方都会带来一定的影响,为防止外包合同的执行异常,发包方应建立有效的外包评估体系,及时对已实施的外包行为进行评估。在评估过程中,评估指标的选定是评估成功与否以及评估结果有效性的关键,评估指标应以定性化指标为主,定量化指标作参考。[11]绩效评估包括外包服务商的工作评价,外包成本与收益分析,服务质量和满意度反馈等。

参考文献:

[1]周旭.服务外包风险的识别与控制[J]西安电子科技大学硕士学位论文,2009:18-20.

[2]廖继华.业务外包风险分析与控制研究[J]武汉理工大学硕士学位论文,2009:18-24.

[3]Venkatesan R, Strategy Sourcing: to make or not to make[J], Harvard Business Review,1992(11-12):98-108.

[4]马娟.制造企业后勤服务外包管理研究[J]上海交通大学硕士学位论文,2008:21-23.

[5]Quinn J B, Hilmer F G, Strategic outsourcing[J], Sloan Management Review,1994(35).

[6]王鹏.内部审计外包决策理论研究[J]东北财经大学硕士学位论文,2007.

[7]张达凯.机械制造过程非核心业务外包战略决策与管理研究[J]同济大学博士学位论文,2006.

[8]杨丹辉,贾伟.企业外包决策模型研究[J].首都经济贸易大学学报,2007 (3) :29-29.

篇9

中图分类号：F259.23 文献标识码：A

随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求和质量要求增加，对食品物流也提出了更高的要求。而目前我国食品企业实力相对薄弱、资金相对短缺，自营食品物流的组织弱，规模小，不适应食品物流的高技术要求。作为现代物流业的标志和代表，食品物流外包对于食品供应链有着及其重要的作用。

1 食品物流外包概述

所谓食品物流外包是指食品生产或者销售企业为增强企业核心竞争力，而将其食品物流业务以合同的方式委托给专业物流公司运作。企业与物流供应商是长期的互利互惠的业务委托和合约执行关系。

现代食品物流实行少批量、多频次的配送方法，要求分拣快速、配货及时；在食品从原料种植到采购、生产、流通加工，再到配送的整条食品物流链中，由于食品的加工周期和保质期很短，导致有关企业采用食品物流外包。

与自营物流相比，食品企业将物流业务外包能够有效降低物流成本，增强核心竞争能力，优化资源配置，提高运作柔性、精简组织机构、增加质量监管。而物流信息优势、服务质量优势、管理和人才优势、规模优势等正是专业执行物流外包的第三方物流的优势所在。

2 食品企业物流外包的战略分析

2.1 物流外包模式

企业选择自营还是外包要结合自身的物流条件，做出有利于企业长远发展的选择。其次，依据外包的程度，物流外包可分为分项物流外包、组合物流外包和完全外包3种模式。

2.2 物流供应商的选择

本文依据平衡记分卡（BSC）的原理，建立能够反映未来发展的物流服务商评价指标体系，为物流外包企业的决策提供支持。平衡记分卡是一种全新的绩效评价方法，被认为是目前最流行的管理工具之一，目前，世界500强企业中有70%正在实施平衡计分卡。

平衡记分卡认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，管理者要想对自身的战略实施有效管理，必须加大对客户、供应商、组织流程、技术等方面的投资，从而获得持续发展的动力，并提出了企业审视自身业绩的四个角度。

2.3 物流外包战略的实施

食品生产加工企业物流外包的决策原则是：符合企业发展战略、提升企业核心竞争力、提高物流经济效益。外包的目的是：降低成本、改善运作质量、提升客户服务水平等。

选择物流外包承包商关系到外包效益的高低和管理的成败。寻找优秀的服务商，需要考察其技术水平、服务能力、企业信誉等。为使物流外包顺利进行，必须与承包商建立良好长期的外包合作关系，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的。

外包企业应把物流服务商纳入自身的整个管理体系中，风险共担，利益共享，帮助物流服务商制订工作流程，规范标准和制度，经常沟通反馈，及时解决出现的问题，最后，对服务商各方面进行考核，考核结果直接与服务商的效益挂钩。

3 青岛市华昌集团物流外包实证分析

3.1 公司物流外包现状及内容

3.1.1 公司物流现状

青岛华昌集团主要经营花生、花生制品、各类果蔬及其它农副产品。从原料进货到售后服务都由公司自主经营，大大降低了运作效率，加大了公司的成本。因此公司在综合考虑各方面因素的基础上做出了各方面的调整。

3.1.2 公司物流外包内容

生鲜商品大多需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短；此外其保质期很短，客户对色泽等要求很高，因此需快速流转。通过研究，华昌集团决定将采购运输和配送外包给物流企业。

（1）原材料的选购

通过与各地的收购商相合作，在完成选购后公司通知物流公司运原料到公司生产车间。公司的收购商主要遍布在各个县乡镇的种植基地，既保证了运输的快捷又保证了质量。

（2）订单管理

公司门店的要货订单通过华昌数据通讯平台，实时传输到配送中心。配送中心接到要货数据后，立即生成要货订单，按不同的物流类型（储存型、中转型、直送型、加工型）进行配送处理。

3.2 供应商的选择

公司在做出把物流外包给第三方物流供应商的决策后，抽调各主要部门的负责人、聘请有关专家组成评估团队，根据企业实际情况选择5家物流供应商，然后运用平衡计分卡建立评价指标体系并利用层次分析法计算各指标的权重，最后由专家给每个物流企业的指标进行打分，计算其总分值，详见表1（见第74页）。

由表1可知，金宇物流的总分值最高，因此华昌集团选择金宇物流作为外包合作伙伴。

3.3 公司实施物流外包业务的措施及效果

3.3.1 物流外包措施

公司在选择好外包商以后，积极与之商榷，具体制定了以下措施：第一，制定具体的公司物流外包规范，包括各种奖励惩罚措施，当物流合作商是否及时准确地完成任务时，执行该规定。第二，合理安排车次及路线，确保物流的及时准确。

3.3.2 物流外包效果

根据设定的物流外包模式及方案，企业取得了显著性的成绩，降低了成本，节约了资源，获得了较好的利润。公司在一部分业务外包以后，降低了公司成本大约11.2%左右。其中原材料节约4.8%，半成品运输业务2.9%，订单业务3.5%。

4 结束语

当前很多企业都是选用第三方物流模式，特别是一些大型的跨国企业。物流外包是战略性问题，企业必须同自身的发展战略联系起来，从全局考虑，以发展的眼光处理企业物流外包问题。物流外包可以使委托企业获得很多优势，然而企业在获得优势的同时又面临很多风险，如外包控制不足、信息泄露等。如何在众多物流供应商中选择最佳合作伙伴，已成为企业界关注的热点问题。

参考文献：

[1] 张沈青. 论提高我国物流企业的核心竞争力[J]. 经济纵横，2006（11）：70—71.

[2] 王晗熹. 企业物流外包决策分析及我国的对策[D]. 长春：吉林大学（硕士学位论文），2009：5—6.

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JEL分类号：G21 中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1006-1428（2012）07-0105-04

一、文献回顾

国内外对于服务外包领域的研究已经较为成熟，但是在金融服务外包方面的研究则存在明显的滞后性，大量的研究主要从金融服务外包的动因人手研究金融服务外包的相关问题。

李元旭和吴晨（2000）认为金融服务外包是商业银行的一种商业战略。这一决策的动因是控制运营成本。陈菲（2005）从内部动因和外部动因两方面分析服务外包的动因。认为内部动因包括成本控制与提升核心竞争力；而外包动因则包括：技术动因、经济动因和市场动因。杨琳（2009）提出降低成本，专注于核心业务，释放资金用于其他项目，获得世界一流的业务能力等四方面因素是眼下金融服务外包的主要推动力。曾康霖和余保福（2006）认为，金融企业通过金融服务外包可以从提升组织竞争力、规避经营风险、降低经营成本等方面强化企业的核心竞争力。许小苍和焦勇兵（2007）认为降低成本、转移风险、突出核心竞争力、提供更优质的服务、业务创新、提高劳动效率、企业自身能力有限等原因将促使企业选择金融服务外包。

曹淑艳（2009）将商业银行进行的金融外包服务按照服务外包的分类，分成以下三种类型（表1）：

根据德勤会计事务所的一项研究报告表明，进行外包的金融机构平均可以节省39%的成本，其中25%的被调查机构认为他们的成本支出节省了超过50%。陈菲（2007）通过对财务绩效、运作绩效、竞争绩效3个指标的考察，通过因子分析和信度分析对服务外包对企业绩效的影响进行了计量分析。得出企业可以进一步对更多业务进行外包，以提升企业核心竞争力与绩效的结论。

在金融服务外包风险的分类界定上，以巴塞尔银行监管委员会为主导的“联合论坛”出台的《金融服务外包文件》将金融业务外包风险概括为10项。在此基础上，国内学者吴更仁（2007）把金融服务外包风险定义为6类。王铁山等（2007）的研究将风险的表现形式与常见的金融服务外包业务相结合。唐柳等（2009）则通过对金融服务外包所处的内外部环境进行分析。将战略决策风险、财务风险、人力风险和管理风险归为内部风险，而系统风险、市场风险、技术风险以及服务商风险则归为外部风险，并进一步得出了金融服务外包风险是一种项目风险的结论。

对于金融外包过程中的风险度量与控制的研究，吴更仁（2007）较为系统地提出了金融服务外包的风险防范与管理。唐柳等（2009）在分析金融服务外包风险治理特性和治理机制的基础上，构建了金融服务外包风险的管理框架。蒋欢（2005）则在需要对风险的重要性进行衡量与排序的前提下，运用了风险矩阵法进行衡量并排序，而唐柳等（2010）在基于风险矩阵法的风险重要性度量基础上，进一步设计了银行业服务外包的风险模糊综合评价指标体系。

本研究把不同分类的风险作为银行绩效的驱动因素，不同的风险事件作为测量因子，通过因子分析和结构方程模型研究，直接反应风险一绩效各个构件之间的相互关系。

二、理论假设与模型构建

为便于与国际通行的研究思路接轨，本文以巴塞尔委员会出台的《金融服务外包文件》中对风险的分类为依据进行分析。结合商业银行服务外包的特点，将服务外包的主要风险归纳为以下6类：

（1）战略风险：商业银行与外包商的战略目标不一致；商业银行对外包商的检查和监控不力；外包商偏离商业银行的战略目标。

（2）财务风险：由于金融服务外包造成商业银行资产流动性下降，营运资金不足，资产负债率过高，综合盈利能力下降。

（3）人力风险：商业银行的雇员因外包而引起工作安全感缺失，出现工作误差，降低生产率：雇员因外包产生的报酬变动，重新选择岗位。

（4）操作风险：外包商因技术故障、操作差错、内控不严导致客户资料保密性受损；外包商无充足的财力来完成外包工作；外包商存在欺诈或错误。

（5）信用风险：外包商不严格执行或不执行合同：信贷评估不当；应收账款质量下降。

（6）系统风险：市场结构不合理，市场狭小；相当的法律制度不健全，被少数供应商形成市场垄断和对供应商产生过大的依赖带来的风险。

根据前文描述，商业银行进行金融服务外包，只有在控制过程中各种风险的前提下，结合外包商的经验以及信誉等才能保证达到提高银行绩效表现的目的。为了进一步展开对商业银行服务外包风险度量与控制的研究，作出如下假设：

本文针对银行内部提出三项风险，战略风险是指商业银行与外包商的战略发展不一致带来的不安定情况；财务风险是指因外包导致的银行的财务问题：人力风险是指服务外包导致的银行员工工作的不安全感。这三个方面都会对绩效表现产生负面影响，故作如下假设：

H1：战略风险对银行的绩效表现存在负相关影响

H2：财务风险对银行的绩效表现存在负相关影响

H3：人力风险对银行的绩效表现存在负相关影响

外部环境也对银行绩效表现存在负相关影响，系统风险主要指国家相关法律法规制度等；操作风险针对外包商的技术与实力；信用风险指外包商对于合同的履行问题。这三个方面从侧面影响银行绩效，故作如下假设：

H4：系统风险对银行的绩效表现存在负相关影响

H5：操作风险对银行的绩效表现存在负相关影响

H6：信用风险对银行的绩效表现存在负相关影响

基于上述研究假设，本文构建了研究商业银行服务外包风险的结构模型（如图1所示）。

三、实证研究

1、问卷设计与调查。

问卷采用Likert五级量表的形式，根据被调查者对陈述的认同程度确定为（1，2，3，4，5），分别表示（完全不同意，不太同意，一般，基本同意，完全同意）。同时，利用模糊综合评价法将风险因素的影响进行量化分析。但各项风险因素所代表的风险事件是抽象的。无法进行量化分析，为此，将各项风险因素所包含的风险事件抽象为该事件发生后影响程度的大小。比如，代表A1的风险因素是外包商偏离商业银行的战略目标，将其抽象为银行战略目标的被偏离程度（如表2所示）。

我们在中国银行镇江市分行进行了预调研（n=40），调研者主要为有两年以上工作经验的中基层管理者。在预调研的基础上，对问卷进行了精简，筛选出以下（如表2所示）的18个指标来衡量六个要素。

预调研后通过实地走访、Email发送问卷等方式进行了正式调研。调研对象主要包括中国银行、中国工商银行、中国农业银行在内等11家银行的在职管理人员，在职时间全部都在两年以上，从时间角度确保受访者具备一定的经验，进一步提高问卷有效性。本次调研跨越多个部门，从不同角度收集关于服务外，包的资料，以求获得全面的服务外包资料。本次调查总计发出问卷250份，收回有效问卷237份。问卷有效率为94.8%。

2、数据处理与分析。

问卷统计采用SPSS、AMOS等软件进行统计处理，对包括背景信息在内的问卷数据进行数学统计，计算，最终体现到模型中。

单维构念的效度通过方差解释量来评价，信度通过Cronbacha系数来评价（表3）：

在Likert量表法中常用的检验信度的方法为“Cronbacha”系数。一份信度系数好的量表或问卷，其总量表的信度系数最好在0.80以上，如果在0.70至0.80之间，还算是可以接受的范围；如果是分量表，其信度系数最好在0.70以上，如果是在0.60至0.70之间，还可以接受使用，如果分量表（层面）的内部一致性系数在0.60以下或总量表的信度系数在0.80以下，应考虑重新修订量表或增删题项。

从表3中可以看出，各维度的方差解释量都超过了0.4，这表明问卷具有较好的聚合效度。

3、假设结果检验及分析。

篇11

（一）承包商对会计信息质量的影响

（1）承包商的独立性。承包商与发包企业的关系依存于财务外包合同，其利益只在财务外包这一业务上存在关联。相比于公司内部工作人员，承包商作为企业外部的第三方，几乎不存在操控企业内部利益的可能性，将更具独立性。因此，其得出的会计信息更为可靠、客观。但也由于如此，承包商将不太关注发包商本身利益，在业务处理上倾向于选择更为简便的方式，从而对会计信息质量的实质重于形式、谨慎性、重要性等产生一定影响。

（2）承包商的行业专业性。财务外包承包商是专门从事企业账务处理的专业性公司，其为各行各业提供强有力的会计专业技能支持和前沿的财务领域咨询服务。为达到企业自身的高效运作，财务外包承包商主要以标准化、流程化的程序作为业务处理方式。而其客户所处的行业、规模参差不齐，若财务外包承包商对发包企业所处行业缺乏了解，不能结合发包企业的行业特点、实际情况做出特别处理，则其所得出的会计信息质量将缺乏说服力和有效性。

（3）承包商的专业能力和职业道德素质。承包商作为专业性的公司，一般情况下，财务外包承包商比公司自身招聘的人员更具备会计处理与财务分析能力，其对相关政策、法律法规更为熟悉，也更擅长对流程和时间进行控制。因此，由财务外包公司得出的会计信息更具说服力，尤其在会计信息质量的可比性、理解性、实质重于形式等方面。但会计信息质量的好坏主要取决于会计人员的职业道德素质。若承包商服务意识薄弱、道德素质不高，即使专业能力更为优秀，会计信息质量还是难以保证。而且，企业对承包商会计人员不存在绩效考核，仅以前期合同为客观保障，加上其相隔距离也较远，企业对承包商人员的控制、约束都远不如企业内部会计人员，会计信息质量面临的风险较高。

（二）发包企业对会计信息质量的影响

（1）发包企业的会计信息控制。企业将财务外包给承包商后，其对会计信息的掌握和控制将大幅下降，其影响会计信息质量的程度得以削弱。营私舞弊、造假、粉饰报表等情况得以有效避免，又受到承包商的约束，使得会计信息质量得以提升。发包企业若选择高质量高信誉的承包商，也意味着提高了自身的信誉和社会形象，对外部提供的会计信息质量的可信度将得以提高。

（2）发包企业的地位。在财务外包中，承包商受雇于发包企业，因此，发包企业为财务外包双方中的主动方。若发包企业过于强势，其在业务处理过程中仍处于决定方，则财务外包将失去其对社会公众的意义，其会计信息质量相较以往无过多差异。

（三）发包企业与承包商之间信赖程度对会计信息质量的影响 财务外包的有效实施是建立在发包商和承包商相互信赖的基础之上的。在财务外包业务分配上，二者相互独立：发包企业主要提供真实可靠的原始信息，承包商则负责进行处理分析。而发包企业提供给承包商的原始会计信息中不乏许多重要的商业机密，如材料供应商、企业成本等。如果承包商对客户的信息没有建立严密的保密制度，合作双方互不信任，其往来的会计信息将存在一定的故意遗漏和谎报，这将严重阻碍财务外包的进一步开展，也对最终会计信息的完整性、可靠性造成破坏。

二、财务外包流程对会计信息质量的影响

（一）会计信息采集方式的改变对会计信息质量的影响 目前，我国实施财务外包的企业大多集中在大型企业和小型企业，呈现“两头大，中间小”的局势。大型企业总体而言已建立较为完善的ERP系统、财务软件等信息化管理体系，因此对于大型企业而言，实施财务外包等服务后在会计信息采集方式上无较大改变，主要区别是承包商的介入。作为一个更具专业能力的第三方，承包商的介入将总体上促进大型企业财会信息管理体系的完善，使得会计信息质量得到进一步的提高。而对于小型企业而言，实施财务外包后，将开始尝试ERP等系统录入会计信息，同时，承包方也会对发包方进行相应的人员培训和业务指导，从而引进财务外包，将使得小型企业在会计信息质量的可比性和可理解性方面得以提升。承包商与企业内部职员不具备直接利益关系，原始信息资料也是统一传送并加以核对，因此营私舞弊的行为将得到一定程度遏制，使会计信息质量更具可靠性。但也由于财务外包承包方第三方的介入，在业务处理上将增加信息传递和反馈等流程，使得会计信息处理在时间上有所延误和矛盾，如发票的上报和管理以及领导层的决策等方面，这将在一定程度上影响会计信息的及时性。

（二）财务外包合同与协议对会计信息质量的影响

（1）财务外包合同。发包企业和承包商的业务关系开展以财务外包合同为基础。责任和义务更为明确、服务流程细节更为清晰、业务处理方式更为具体的合同将使得财务外包双方的合作更为流畅和满意，得出的会计信息也更为相关和有用。而根据合同实施的财务外包所得到的会计信息是否合理、有效，其是否处于较高质量水平，却又存在着很大的不可知性。这主要是由以下原因导致的：一是信息本身的不可知性，无法在合同中反映对会计信息结果的要求。二是缺少评判标准和依据。实施财务外包后，发包商企业的财务信息主要来源于承包商，发包商对于从承包商处所得到的会计信息除了同过去已有信息进行比对、与现有资产进行核对外，无法准确判断其是否合理。三是财务外包的效果不确定。财务外包所得出的会计信息是否合理有效需要在企业实际运营情况中得以验证。若发包企业在合同中明确后期责任的条款，如将上级机关、税务机关、审计机构发现问题而带来的损失部分由承包商承担的条款，将成为督促承包商提供具有可靠性、准确性会计信息的有效途径。

（2）服务级别协议。服务级别协议是财务外包合同中最重要的一个附件文件的组成部分。它包含的内容较合同更为具体和详细，对财务外包的类型、反映时间、目标、服务的有效性、速度、条件和外包过程中可能出现的问题、其解决措施等都做了详尽的前期规定。可以说，服务级别协议具体化了合同双方的合作关系，是保障双方关系的重要文件。涉及风险控制、内容全面合理的服务级别协议将有效激发承包商和发包企业的正确行为模式，为会计信息质量提供强有力的保证。同时，服务级别协议作为一个根据企业运营状态发展和国民经济发展而进行不断完善的灵活性文件，其得到的不断回顾和修正将促使会计信息质量不断改善、提升并与时俱进。

（3）财务外包收费标准。目前，财务外包的收费方式主要为按次数定额结算、按月定额结算，相比于企业内部会计人员，缺少了激励制度和绩效评价。而且，其“售后服务”也缺乏保障。因此，对于承包商而言，其对会计信息质量的期望和负责程度，主要受制于合同和下次合作的利益驱动。此外，由于财务外包仍是一个新兴行业，对于定额结算的具体金额，国家未对此业务的收费做出统一的规定。目前，外包费用还是双方博弈的结果。基于成本的考虑，发包企业会尽可能压低财务外包的服务价格；承包商为了能够承接业务，一般情况下，将接受较低服务价格的业务。而为保证其利润和效率，承包商将相应降低财务服务的质量，进而影响会计信息质量。

（三）财务外包标准化流程对会计信息质量的影响 承包商对财务处理的高效率主要来源于规模效应、流程的标准化和业务的专业化。承包商对于不同行业、不同组织结构的企业财务均实施高透明度、高控制度的标准化流程处理程序。一方面，标准化的流程相对忽视行业特色及企业自身特点对会计信息质量的影响，使得会计信息质量中的相关性、重要性、实质重于形式等存在风险；另一方面，标准化的流程使得会计信息处理有章可循，会计造假的机率得以降低，会计信息更为真实、透明和规范。

（四）财务外包的宏观因素对会计信息质量的影响

（1）财务外包相关法律法规对会计信息质量的影响。我国自2009年起才开始对服务外包产业的发展做出较为明确的规定，但相关指导性文件仍没有出台。对会计信息质量而言，缺乏财务外包会计信息质量的要求和责任指定、承包商出具不当会计信息的惩戒制度、财务外包风险规避等专门法律法规，使得财务外包会计信息的质量无法可依，缺少保障；缺乏具体的财务外包指导文件，使得无论发包企业还是承包商都无法严格按照专业化的合理流程对财务外包进行相应的管理、决策、后期安排等，进而影响会计信息质量；缺乏承包商资质的界定、服务收费标准的相关文件，使得会计信息质量存在较大风险。

（2）行政监管部门对会计信息质量的影响。目前，我国的财务外包行业处于初步发展时期，财务外包理论基础尚不完善，财务外包的社会效益还不被广泛熟识，又缺少相关法律法规尤其是承包商资质界定、财务外包考核评价系统的引导，致使行政部门对于财务外包行业仍处于观望状态。缺乏监管的财务外包行业其出具的会计信息质量的社会认可度、信任度都较低。

三、财务外包会计信息质量改进策略

（一）谨慎选择承包商 除了承包商的商业保密制度是选择承包商的一大标准外，为使会计信息质量得以保证，选择服务质量较好、信誉较高的承包商也是财务外包的必要因素。发包企业可以把承包商的质量承诺、专业化程度、市场地位、市场成熟度、社会评价等因素作为选择承包商的依据来保证财务外包的业务效果。同时，财务外包作为承包商和发包企业的一项长期合作，承包商的企业文化以及经营理念也是选择承包商不可忽视的因素。只有根本理念一致，才能在后续合作中得以充分沟通和交流，实现双赢和可持续的合作模式。

（二）提高专业人士执业质量 财务外包人员作为财务外包中的执行者，其职业道德和执业能力对会计信息质量的好坏具有重要影响。财务外包作为一种新型的财务管理模式，不同于传统的财务处理。财务外包人员作为从事财务外包的专业人士应具备的职业道德、执业能力也不同于传统的会计人员。在职业道德方面，财务外包人员不仅应具备一般会计人员所具备的客观公正、坚持准则等职业道德，还应具备更强的责任感，对合同的忠诚度等。在执业能力方面，财务外包人员不仅要掌握一般会计人员所具备的会计知识和能力，还应掌握财务外包理论、财务外包专业能力、计算机网络技术、合同法等。同时，由于财务外包客户的广泛性，财务外包人员还应掌握客户行业、经营特点、盈利模式、内部控制等方面的知识，为发包企业提供更具针对性、更有价值的财务外包服务。

（三）完善财务外包信息化对接 目前，虽然企业与承包商的财务信息和单证传递已以计算机网络技术作为技术支持，但实际工作中，仍多以人工或信件传递的方式进行。其原因主要为操作人员能力不足，信息传递网络技术存在信任度低、人机不和谐等缺陷。为了使会计信息质量的可靠性、及时性得以提升，财务外包的信息化对接仍需不断完善。财务外包不仅需要以网络信息技术作为依托，充分利用外联网、国际互联网、云技术，实现企业与承包商的快速对接，还需要注重信息传递中的保密性，同时完善内部组织结构以及承包商和发包企业信息传递的流程和人员配置，使二者之间的信息化对接更为便捷和合理。

（四）重视财务外包合同与协议签订 由于我国目前还没有相关法律法规来保障财务外包的质量和安全，发包企业对于承包商、财务外包业务的保障主要来源于财务外包合同。签订一份详尽、权责清晰的合同，将对财务外包顺利实施、降低财务外包风险起到至关重要的作用。外包合同的内容应全面而详细地规定外包的价格、服务等级、风险发生的责任认定、违约处罚条款等。对于财务外包中的服务级别协议，要对其各项条款予以充分关注，在确保其精准性的合同规则的情况下尽可能做到全面和细致，以使其有效激发合作双方正确的行为模式。这样，即使事态发展不够顺利，外包双方发现服务要求未能满足，服务级别协议也能根据所有相关说明，保证各项补救措施的执行，省却了重新谈判和确认的时间和精力。同时，还要定期回顾和修正服务级别协议，使会计信息质量得以有效保证。

（五）加强财务外包后续监管 财务外包不是一次性委托行为，其对企业而言，管理责任仍然存在，只是管理角度和管理关系发生的一定变化。因此，为获得高质量、对企业切实有用的会计信息，还需要企业保持对财务外包业务的监控和评估，时常与外包商企业高层人员沟通，及时研究解决外包过程中产生的问题。此外，企业还应加强对承包商的监督，尤其对承包商提供信息准确性的审查，审查其是否依实处理，是否按照相关法规制度，是否符合企业的外包要求，是否会造成使用人的误解等方面。因此，成立一个专门负责后续监管的项目办公室对财务外包非常必要。

（六）健全财务外包法律法规 目前，财务外包得到国家政策的支持，但有关财务外包的法律法规还不健全，相关部门、企业也处于观望状态。健全财务外包法律法规将是财务外包得以发展的必要条件和当务之急。有了法律法规的保障和相关政府部门的监管，发包企业少了后顾之忧，承包商得以构建有效的市场，财务外包这一行业才能更有秩序和具备发展潜力，其得到的会计信息有了相关的考核指标和法律保障，也将更具可信度和社会认可度。

通过对财务外包与会计信息质量的相关性研究可以得到如下结论：总体而言，财务外包对企业会计信息质量的影响为有利影响。对企业而言，财务外包能提供较高质量的会计信息，有利于企业高层作出合理决策以及应对外界的审查和监督。实施财务外包能使企业的会计信息质量更具可信度和社会认可度，致使企业更能获得社会公众和金融机构的信赖。但对于企业而言，是否实施财务外包，会计信息质量只是其中的一个考虑因素。以利润最大化、价值最大化为发展目标的当代企业，还要根据财务外包成本和收益的分析最终决定是否实施财务外包策略。但从宏观角度看，社会公众及国家对会计信息质量的日益重视，基于财务外包能一定程度上抑制会计信息失真、造假问题，为从总体上提高会计信息质量，财务外包不失为强化企业财务信用的有利手段。

[本文系浙江财经大学2013年度校级本科学生科研课题“财务外包与会计信息质量的相关性研究”（编号：2013YJX19）阶段性研究成果]

参考文献：

[1]朱冬琴：《财务外包：动因及其对中国企业的实践启迪》，《审计与经济研究》2008年第6期。

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公众公司审计委员会（Public Company Audit Committees ）制度在公司治理领域中是一项比较复杂的制度，审计委员会不但涉及公司法，还涉及证券法、审计制度与内部业务规范，可以说是一个十分烦琐而又彻头彻尾的交叉领域。一般认为审计委员会起源于英国，如今在美国已经发展成为一项比较成熟的内部监督制衡机制。1939年，纽交所提出由“非雇员董事”组成的委员会挑选外部审计师（会计师事务所）的政策建议。1940年，美国证监会提出：外部董事提名外部审计师，股东投票选聘由外部董事提名的会计师事务所。不过直到20世纪60年代末，审计委员会的做法并没有普及开来。1972年，美国证监会了一个正式以“由外部董事组成的常设性的审计委员会”的通知，第一次明确要求所有公众公司设立由外部董事构成的审计委员会。1975年美国律师协会在其“公司董事指导手册”中提出，审计委员会作为公司董事会和外部审计师之间的一种沟通机制，对于公众公司具有重大价值。审计委员会同时可以提供一种监控公司财务报告和内部控制的有效手段。该报告同时建议，审计委员会由非管理层董事组成，并且有权在需要的时候聘请他们自己的律师、会计师和其他专家。1977年纽交所正式推行其“审计委员会”政策，每一个在纽交所上市的公司都必须在1978年6月底之前，设立由独立董事组成的审计委员会。随着审计委员会在美国的发展，英国、加拿大等国也在公司治理结构方面展开了一场静悄悄的革命，亚洲金融危机之后，韩国、新加坡、香港等国家和地区也强制上市公司设置审计委员会，期望通过审计委员会的功能，来减轻问题对资本市场所造成的危害。由此可知董事会下设审计委员会已经成为许多国家公众公司在证券交易所上市的必备条件。但是该制度在得到人们赞许的同时，随着时间的推移审计委员会也逐步沦为董事会的橡皮图章（Rubber stamp），而其制度缺陷也逐步暴露出来。

一、审计制度改革的起因

2001年安然（Enron）的轰然倒下，引起了人们对公司内部审计制度的忧虑。安然本身是一家高负债且现金流出现问题的公司，正是因为内部审计师与外部审计师不当履行职责，仅利用交易模型虚构财务报表，结果在资本市场上投资者对其趋之若鹜。其中的根本原因就是公司的董事会和审计委员会未能有效的行使公司治理责任以及内部审计业务外包。将部分或全部内部集合工作外包，是自1990年代以来的日渐流行的趋势，根据内部稽核协会的一项调查结果显示。1996年的美国与加拿大，大约有25%的受访组织将至少部分的内部稽核工作外包（Outsourcing），而会计师事务所是主要的外包对象。外包的理由包括了节省成本、员工稽核专业考量与趁外包机会将不适用的内部稽核人员解雇，其中最后一个理由占了回应的百分之十。内部与外部审计人员原本一直是两个分开且独立的资源，外部审计人员负责评估组织内部控制系统是否完善缜密，以及财务报告是否合乎实地反映组织之实际状况，内部稽核人员则提供组织的管理层许多其他不同而向的服务。从1990年代初期开始，负责外部审计的会计师事务所开始逾越地负担起企业内部稽核的功能，因为许多大型企业开始将企业的非核心工作“外包”给所谓的专业公司。除此之外，企业认为外部审计人员负责的工作十分重要，如编制财务报表；而内部稽核所负责的工作，如审核相关工作或文件是否符合内部控制规定则较为不重要。在这样的背景下，必然会产生内部审计机构与外部审计机构相趋同的情况，即某会计事务所既处理该公众公司的内部审计机构的业务，同时在这个内部审计报告出台之后，又由其本身来审计。内部审计机构应当监管着公司内部财务与制度的运行，而外部审计就是作出独立的判断，以牵制内部财务的违规情况。虽然外包行为减少了公司的运营成本，但这样做的结果却是公司聘任的会计事务所自己在监管自己，而更糟糕的是审计委员会实际上也是默许了这种做法。造成这样的结果不但公众公司应承担责任，而美国会计事务所的自我管理组织美国会计师协会也负有不可推卸的责任。由于大型公众会计事务所在高额利益的诱使下对AICPA施加压力，AICPA也未能采取有效的监管措施来抑制这种现象。因而在美国国会的激烈辩论中虽然AICPA一再维护自己的利益，但议员们最终还是意识到AICPA没有有效的履行其职责而最终站到了SEC一边。

二、SOX对公众公司审计监管制度的改革措施

由于AICPA未能有效监管会计事务所对公众公司进行独立的财务审计。SOX法案直接授权SEC设立独立的公众公司会计监督委员会来行使AICPA的此类权力。AICPA本来负责美国注册会计师的认证与考试事宜，因而所有在美国执业的会计师必须到AICPA进行注册，并受AICPA的监督指导。为公众公司进行财务、审计、咨询等服务的公众会计师同样要向其进行登记，同时承担此类服务的公众会计事务所也要受其监管。SOX法案的效力在于将监管公众会计师及公众会计事务所的权力从AICPA中剥离出来。同时根据SOX法案，由SEC设立一个非盈利的公众组织来行使该项权力。设立后的PCAOB不是美国政府的部门或机构，该委员会因其履行该职责所雇用的任何成员或人或其人，均不应视为联邦政府的官员、工作人员或机构。同时其拥有独立的监督、管理权，所有为公众公司服务的公众会计师要重新向PCAOB来进行登记。但是在该项制度中，形式上SEC依然保有某些最高的权力，即该委员会是由SEC所委任的五名委员所组成的，并且其中三人必须是非会计师的民间人士，这就意味着在PCAOB中避免了会计师的利益主导地位。

三、SOX的审计制度改革对审计委员会的影响

SOX主要为审计制度的相关规定，却直接或间接的对公众公司的内部治理结构产生了重要影响。根据SOX对审计委员会的定义为：（A）指为监督发行人的会计和财务报告过程及其财务报表的审计，由发行人的董事会组建并由董事会成员组成的委员会（或同等机构）；及（B）发行人尚未设立该等委员会的，指其董事会全体。虽然在SOX颁布之前决大多数的公众公司已经设立了自己的审计委员会，但是其发挥的作用却不尽如人意。

最终出台的SOX对审计委员会的组成人员及相关人员提出了几乎苛刻的要求。首先，只有独立董事才能成为审计委员会的成员，董事会必须披露审计委员会的成员中是否包含了至少一名证券交易委员会界定的财务专家。其次，审计委员会独立负责外部审计师的聘用和薪酬，监督参与财务报表审核的审计师。最后，外部审计师直接对审计委员会负责，未经该委员会的提前批准，他们不得提供其他服务。具体而言，SOX法案对审计委员会主要产生了以下四方面的影响：

（一）强化审计委员会的独立性

如前所述SOX明确规定所有的审计委员会成员必须由独立董事担任，其目的就是为了保持审计委员会成员的独立性，切断其与公司之间的利益关系。SOX明确规定：为达到独立性的要求，发行人审计委员会成员除以发行人审计委员会、董事会或董事会其他委员会成员身份外，不得从发行人处收受任何咨询费、顾问费或其他报酬，亦不得成为发行人或其任何子公司的关联人。全美证券交易商协会（NASDAQ）和纽约证交所（NYSE）出台的上市公司治理原则中也已经规定：所有上市公司的董事会中独立董事必须占多数；所有上市公司必须评估董事的独立性；某些独立性要求不但适用于上市公司的雇员，也适用于上市公司董事。……这些原则也适用于业务主管人员和直系亲属，并规定他们在雇佣、审计关系或所属关系终止有三年内，不得出任独立董事。由此可知，审计委员会的独立性是独立董事独立性发展的必然结果。

（二）明确审计委员会的章程及其职责

SOX明确规定审计委员会的主要工作在于建置程序来接受（recieve）、保留（retain）、并处理（treat）、投诉事项（complaints），以及处理经由举发者的可疑会计与审计活动。也就是说，审计委员会基本上必须变成一个完全独立分离的单位，而非每年或每季乘坐飞机去某个度假盛地开会一天，隶属于传统的董事会之下的橡皮图章。

如同公司一样，审计委员会也有自己的章程，而且SEC对公众公司的审计委员会章程也有相应的约束机制。纽约证交所在1999年提议制定正式的审计委员会规章，并将提升审计委员会独立性、运作与效率的建议包括在内，沙氏法案更进一步强制要求每个审计委员会制定正式规章，并需公布于年度股东会说明书（Annual Proxy statement）。在审计委员会章程的内容上，并没有严格的要求，但一般来说审计委员会的规章旨在定义有关下列事项的审计委员会职责：财务风险与不确定性的辨认、评估与管理、财务系统的持续改善等。

（三）明确审计委员会与内部审计部门的关系