财务外包论文范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇财务外包论文范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

财务外包是全球流行的公司财务解决方案，是财务工作专业化分工的产物。早在1991年，埃森哲与英国石油就达成一个财务外包协议，英国石油将北海油田几乎所有财务业务都交给了这家咨询公司。在埃森哲公司帮助下，北海油田的成本大大缩减。同时，这份协议也促使埃森哲推出了财务外包业务，其后许多西方企业纷纷效仿。在国内，财务外包尚处于起步阶段，尤其是中小企业财务外包有很大的发展空间。

一、中小企业财务管理的特点

随着市场经济的发展，我国中小企业也得到迅速发展。据统计，目前我国中小企业已近1000万家，占全国企业总数的99%，并提供了约75%的城镇就业机会。在市场竞争中，中小企业具有较强的应对环境变化的能力，具有经营机制灵活、资金占用少、投资省、见效快等特点。可以说，中小企业已经成为推动我国经济社会发展的不可或缺的力量。但是，中小企业财务管理水平普遍低下，据有关部门统计，年营业额在500万元以内的中小企业，仅一半企业聘用专职会计，四成企业雇用兼职会计，还有10%的企业委托会计公司打理财务。如此局限于简单记账水平的财务管理，制约了中小企业的发展。

具体而言，中小企业财务管理有以下特点和问题：（1）不设置财务机构或财务机构简单。中小企业种类繁多、行业门类齐全、所有制多样化，经营规模普遍不大，员工人数少。相应地，组织结构也较为简单，有的企业不设置财务管理机构，有些企业财务管理机构很不规范，存在层次不清、分工不明确、兼职多等问题。（2）中小企业财务信息需求以内部为主，不愿花费太大的财务管理成本。大多数中小企业所有权与经营权统一，企业财力有限，融资能力低，控制风险能力不足，面临较大的经营风险。这便决定了企业比较关注内部生产经营情况，对企业的市场价格、生产成本、费用结构等信息较为关注，以防范企业的经营风险。许多中小企业的管理者往往重视市场开发，认为中小企业财务管理简单，出于降低成本的考虑，在财务机构设置和财务人员聘用上不愿花太大代价。（3）中小财务人员素质偏低。中小企业由于发展前景不明朗，在社会上的认可程度较低，以及较差的工作机会保障，使得其难以聘用到优秀的会计人员，会计人员知识结构老化、专业知识低浅，一些中小企业的会计人员没有接受过专门的会计职业教育。

二、中小企业财务外包的益处

业务外包是当前经济发展中的重要现象，通过业务外包，企业可以整合、利用外部最优秀的专业化资源，充分发展自身核心竞争力，达到降低成本，提高效率，增强企业应对环境快速变化的能力。财务外包是指企业将部分或全部财务工作委托给有能力的外部专业机构的活动。对中小企业来说，财务外包包括记账、纳税申报、提供专业财务咨询与建议等，中小企业财务外包的益处主要包括：

（1）降低中小企业财务管理成本。财务外包可以将中小企业财务管理集聚到专业化的财务管理公司中，实现财务管理的规模效应，从而降低单个中小企业的财务管理成本。一方面，财务外包可以帮助中小企业节省财务软硬件设备的采购成本，维护成本和升级成本；另一方面，通过财务外包，将日常财务、会计工作，如工资管理、固定资产管理、纳税申报以及部分投资、应收账款管理、筹资业务业务交由专业机构办理，企业不必再为此类业务设置专门机构和配备专门人力，降低了企业的人力成本。

（2）提高中小企业财务管理质量。财务管理承包企业作为专门的服务机构，在技术、人力、硬件方面都有大量的投入，拥有专业的财务服务人员、丰富的财务管理经验和先进的财务管理方法。他们长期与不同客户合作，积累了丰富的财务管理经验。中小企业将部分或全部财务业务外包给这些机构，由具有丰富经验的专业群体负责管理，有利于弥补企业缺乏高层次专业人才的缺陷，提高企业的财务信息质量，从而得到供应商、客户、政府部门等第三方的认可。在与外包方合作的过程中，中小企业能够分享到先进的经验和知识，有助于提高企业自身的管理水平。

（3）使得中小企业专注于核心业务，提高核心竞争力。中小企业资金、人才等资源往往较为短缺，而且中小企业的管理层一般并不擅长财务业务，财务外包可以将中小企业管理者从不擅长的领域中解放出来，借用外部机构的专业优势来获得并挖掘外包环节的增值潜力，从而更多地关注企业的核心竞争力，集中资源来努力达到客户的要求，在市场上占据一席之地。

三、中小企业财务外包中应该注意的问题

财务外包对于中小企业是把双刃剑，在降低企业成本、提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的同时，也存在诸多风险，包括财务信息泄密风险、过度依赖外包企业风险、成本控制不力风险等。中小企业出于成本的考虑，往往不愿或没有能力聘请大型的、专业水平高的财务外包服务企业，更是加大了其财务外包风险。为了降低财务外包的风险，最大限度地发挥财务外包的收益，中小企业财务外包应该注意以下问题：

（1）科学选择财务外包服务商。选择好的财务外包服务商是从源头上降低外包风险、避免合作失败的良好途径。中小企业在决定财务外包后，首要的问题是选择一个专业性强、社会信誉好、服务经验丰富、服务质量高的财务外包服务商。中小企业在选择服务商的时候，不应该只看价格而忽视质量，不具备好的业务素质的服务商所提供的财务信息给中小企业带来的麻烦，将使中小企业承担更多其他的成本。在具体操作上，中小企业可以结合自身情况，成立一个财务外包服务评价小组，建立简要的评价标准，对候选的财务外包服务商一一分析，确定最终的合作伙伴。

（2）合理确定财务外包服务范围。财务部门的一大特色就是涉及众多商业机密，企业经营计划、定价策略、客户资源，无一不是商业机密。部分财务外包服务企业或人员缺乏应有的职业道德，可能会利用所掌握的财务信息谋取私利，给企业造成损失。西方企业的财务外包通常是将财务处理业务、财务报告编制和分析咨询业务的部分外包出去，但企业自身仍然保持着基本的和必须的财务控制环节和程序，并非把所有的财务工作都外包出去。中小企业在财务外包前应确定哪些业务需要外包，哪些业务只能由自己来做，尤其是部分涉及商业机密的业务。从目前来看，记账仍然是中小企业财务外包的主流，更高层次的财务外包涉及较少。企业在确定财务外包范围时，应全面考虑企业自身财务机构的实力、财务业务与企业战略的关系、企业所处的生命周期等因素，选择部分业务外包或全部财务外包。

篇2

(一)优化师资结构在人才培养过程中，教师不但要有扎实的英语基础，还应对外包产业十分了解，这样才可以指导学生进行理论学习与实践活动。因此，师资队伍的建设这一环节是不容疏忽的。首先，要激励教师进行学术科研活动，培养骨干教师，形成稳定的教师团队;其次，可以为教师提供培训进修的机会，使教师有针对性地学习服务外包产业方面的知识;并且在教师的引进上要做合理调整，做到教师整体知识结构合理。除此之外，还可以与相关企业单位建立合作关系，聘请在相关行业有工作经历的人员和专家担任兼职教师，以保障人才培养的实用性和针对性。

(二)调整课程设置目前，绝大多数高校在设置英语专业的课程时，都把基础课程安排在前四个学期，而把培养职业技能课程安排在后四个学期。这样的安排存在诸多不合理因素。在设置课程时，可以适当将基础课学时进行压缩，并且在前四个学期尽量多安排一些就业方向性较强的专业课程，使学生尽早完成职业规划，掌握职业技能。

(三)改进教学模式1．实施导师团队制目前，服务外包产业主要包括信息技术外包(ITO)、业务流程外包服务(BPO)和知识流程外包(KPO)三项内容。为培养出业务能力强的英语人才，可以实施导师团队制进行教学。导师团队制是指由学生依据服务外包产业的相关要求按照自己的兴趣及就业意愿选择学习方向，每个专业方向由4～6名导师指导学生学习，组成一个团队，进行服务外包相关领域的深入学习。导师指导学生学习每个专业领域的相关知识，合理安排学习计划，探讨相关课题，组织学生进行业务的相关实践，使学生的综合能力大幅度提升，从而达到培养符合外包产业需求的应用型英语人才的目的。2．强化实践教学环节在教学过程中还要注重加强实训，强化实践教学环节，使理论学习与实践活动紧密结合，让学生学以致用，学有所成。在课堂上，教师可以根据所学内容，设置训练主题，进行职业技能模拟训练。如为客户企业提供技术研发服务、销售及批发服务、产品售后服务等。这样既可以考查学生对相关业务英语知识的掌握程度，也有助于培养学生的实际操作能力、应变能力及交际能力。通过模拟训练，可以发现学生的不足，在今后的教学中，可以以此为依据，做到重点、难点突出，及时调整人才培养方案，不断进步。再者，学校可以与相关企业单位合作，建设实习基地，搭建校企合作平台。这样，就可以对教师及学生做定期业务培训，并输送学生进行实习，也可以进行人才的定向培养。近几年，我校英语专业推出了“3+1”人才培养模式，即选派优秀学生进行“3年校内学习+1年实习基地学习”。目前，学校已与大庆浦东平台软件公司和阿里巴巴旗下的阿里学院完成了30余人的联合培养，成果显著。3．强化自主学习自主学习是课堂教学的延伸，学生可以自发地参加相关培训，聆听讲座，利用自主学习平台进行远程课程的学习，并自发进行互动交流，真正做到课内外一体化。

篇3

外包是将原本在组织内部完成的功能/职能交由外部组织完成的行为。二十世纪九十年代以来,随着科学技术与信息技术的飞速发展,社会分工日益细化,外包在全球范围内迅速发展,逐步成为新形势下企业获取竞争优势的主要战略手段之一。然而,关于外包战略研究的核心问题“外包对于企业绩效的影响”却一直未能取得一致的研究结论。本文试图通过对现有文献的梳理,找到现有研究存在的不足,为未来进一步探讨该问题提供一定的研究思路。

理论界关于外包对于企业绩效影响的研究主要分为两大类,一类聚焦于探讨影响外包效果的因素,包括外包业务的资产专用性、供应商的数量和讨价还价能力、与供应商之间的合作伙伴关系等等;另一类则聚焦于探讨外包战略与企业绩效之间的关系。下面我们结合外包研究的理论基础――交易成本理论(Transaction Cost Economics, TCE)和资源基础理论(Resource Based View, RBV)对该问题的研究现状进行详细的梳理。

1、业务外包的理论基础

交易成本理论是企业外包决策中应用得最早和最广泛的基础理论。根据该理论,专用性、交易频率和不确定性是交易的三个主要特征(Williamson,1991)。资产专用性越低,意味着需要与交易合作伙伴交换的信息越少,制定完备合同越容易,交易成本越低,且交易合作伙伴能够归拢需求并利用规模经济降低生产成本。此时,如果交易频率高且是标准化的产品,则市场化的治理机制――采购将是较好的选择;而如果交易频率低且不是标准化的产品,则混合形式的治理机制――外包则是较好的选择。对于那些资产专用性高的业务活动,由于在交易的前、中、后期都需要与合作伙伴交换大量信息,交易成本很高,且对于交易合作伙伴来说通常只有较少的客户,不太可能形成规模效应,从而无法降低生产成本,因此,科层治理――内制将是较好的选择。在高度不确定性的环境中,合同通常是不完备的,交易成本将很高,且通常很难与供应商达成可接受的一致意见,因此科层治理是较好的选择;而在环境不确定性低的情况下,则需根据资产专用性等其他因素来制定内制、外包、还是采购的决策。

随着经济全球化的发展以及企业间竞争的加剧,核心能力对于企业的发展变得越来越重要,资源基础理论逐渐取代交易成本理论成为外包研究中的主流理论。资源基础理论认为,企业的资源和能力是异质的(Peteraf, 1993),异质的资源和能力是企业竞争优势的来源。根据资源基础理论,每个企业各有所长,没有企业能够精通所有的业务。为了获得和保持持续的竞争优势,企业必须有效地分配自身资源,将其聚焦于核心能力,而将非核心业务外包给市场上在领域更有优势的企业,从而提高核心竞争力并进而提高企业绩效(Collis,1991; Reve,1990)。

交易成本理论与资源基础理论对外包的分析比较见表1。

资料来源:Tomas F. Espino-Rodriguez, Victor Padron-Robaina, A Review of Outsourcing from the Resource-based view of the Firm. International Journal of Management Review,2006,8,1:49-70.

由上表可以看出,基于交易成本理论的外包研究存在以下局限:(1)聚焦于交易成本而忽视了其他因素的影响,如企业现有交易组合和现有能力。(2)交易成本理论的前提是“所有的治理结构主要是为了减少潜在的机会主义”,而外包实践却并不支持这一前提。根据交易成本理论,如果交易专用投资高,则企业应选择科层治理,即开发内部能力或者并购一个拥有该能力的组织。然而事实上,追求这二者中的任何一种治理选择都可能非常昂贵。而且就重要的交易而言,企业可能没有选择,即使存在机会主义,也只能追求其他形式的治理机制(Barney, 1999)。(3)主要关注单个交易并以此为分析单位,无法解释外包带来的组织间合作。资源基础理论则对这些不足做了一定的补充。资源基础理论从企业内部的资源和能力角度来分析企业的外包决策,弥补了交易成本理论对企业自身能力的忽视;另一方面,根据资源基础理论,合作使组织在资源受限的情况下能够取得互补能力,所以尽管存在高的资产专用性,有资源约束的企业仍然可能会选择合作。事实上,源基础理论与交易成本理论是分别从不同角度来分析外包决策,并不互相排斥,而是可以得到很好的融和。首先,交易成本理论和资源基础理论在分析外包决策时是互补的,这种互补特性基于以下假设:专用资产和独特的能力拥有相似的特征――不易交易或模仿(Peteraf,1993)。例如,当企业拥有需要的资源去开发一项难以模仿的能力,则机会主义的潜力很高,则该活动应该内部化。其次,在解释外包合作关系时,两种理论的结合也比单独运用其中的任何一种理论要有效得多(Gray & Wood,1991)。运用交易成本理论可以通过交易分析了解有效治理的作用,将企业理解为组织的经济行为机构。而运用资源基础理论则可通过资源分析找到企业的竞争优势。

2、影响外包效果的因素研究

基于上述理论,众多学者对影响外包成功的因素进行了实证研究。Murray et al.(1995)研究表明,资源专用性高时,自制比外包能取得更好的市场和财务表现;产品和过程创新程度提高时,外包与组织财务绩效负相关,而交易频率和供应商的讨价还价能力则对企业财务绩效无显著影响。Poppo & Zenger(1998)研究表明,业务的资源专用性越高,外包绩效越低;业务产出测量越困难,外包绩效越低;技术组合幅度越大,外包绩效越高。而徐绮忆(1999)则研究表明,外包业务的资产专用性越高,外包的绩效越高;外包业务的不确定性越高,外包合约越不完善,外包绩效越低;供应商的商誉越佳,企业与供应商之间的伙伴品质越好,外包的绩效越好。Marshall et.al.(2007)对英国三大电信企业的案例研究表明,企业与供应商之间的合作关系越好,外包成功的可能性越大。Lee et.al.(2008)对韩国企业的信息技术外包研究表明,与供应商之间的相互信任对于知识共享和外包成功非常重要,并且受到外包初期对相互之间初始印象的影响。Winkler et al.(2008)对德国――印度应用开发项目外包的案例研究表明,文化差异,包括权力距离、信息系统设计者价值、积极的工作态度等对供应商关系质量有关键影响,并进而影响离岸外包的成功。

3、业务外包与企业绩效的关系研究

为了明晰外包战略对于企业绩效的影响,已有大量学者在交易成本理论和资源基础理论的支撑下对这一问题进行了实证研究,然而研究结论却大相径庭。

Gilley & Rasheed(2000)研究发现,核心业务或业务的外包强度对企业总体绩效均无显著影响。Mol et al.(2005)对荷兰制造企业的研究表明,国际外包对于企业绩效没有显著影响,国际外包是在更低的生产成本和更低的交易成本之间的一种平衡行为。李静(2006)研究认为,外包与企业的财务绩效、利益绩效之间没有显著相关性,但是外包可以通过影响企业的某几种竞争能力来间接影响企业的财务和利益绩效。Lars Bengtsson et al.(2009)对瑞典工厂的大规模调查研究表明,制造外包对工厂的运作绩效无显著影响。

Tomas F Espino-Rodriguez(2005)对西班牙酒店的外包研究表明外包对于企业的财务绩效有正面影响。郑真(2007)则研究表明外包强度与企业财务绩效、创新绩效、经营绩效均显著正相关,企业的核心竞争能力、成本控制能力、企业灵活性在外包强度和企业绩效间起中介作用。而Satyendra Singh(2009)对印度本土和在印度的外资企业所进行的外包研究表明,市场导向和外包都有助于企业能力的培养,而外包还有助于企业绩效的提高,低风险市场导向和高风险外包的企业绩效较高。

Leachman et al.(2005)和Dabhilkar & Bengtsson(2008)研究发现,外包对企业绩效有负面影响。Carmen Weigelt(2009)研究表明,对外包依赖的增加会降低企业干中学、内部投资和隐性知识的应用,从而破坏企业的整合能力和市场绩效。

另外,Gilley & Rasheed(2000)还考察了企业战略和环境动态性的调节作用,李志奇(2004)则考察了技术创新能力的调节作用。Gilley & Rasheed(2000)、李志奇(2004)、李静(2006)、郑真(2007)通过外包强度(外包业务数量占全部业务数量的百分比*针对每一项被外包出去的业务,其外包出去的业务量平均占该业务总业务量的百分比)来度量外包战略,其它研究者则主要通过采购成本/制造成本或采购变化成本/制造成本来度量外包战略。

4、现有研究存在的不足及未来可以进一步研究的方向

从上述文献综述可以看出,目前关于外包对于企业绩效影响的研究存在以下问题:1.对第一类问题和第二类问题的研究存在一定地脱节,在研究外包与企业绩效间关系时未能充分考虑影响外包效果的各因素的作用。由第一类问题的研究结果我们看到,交易的资产专用性和与供应商之间的伙伴关系是影响外包效果的两个重要因素。在第二类问题的研究中通过对核心业务与非核心业务的划分,将交易的资产专用性程度纳入了考察范围,但与供应商之间的伙伴关系却未能得到体现。2.对外包战略的度量过于简单,未能充分体现外包战略的内涵。显然,外包并不是一个简单的关于应该外包多少业务的战略,更是一个关于如何构建与供应商之间合作伙伴关系的战略,因此仅通过外包的数量来度量外包战略是不够充分的,这也可能是导致该问题无法得出一致结论的一个原因。3.由于根据现有理论基础无法对该问题得出一致的研究结论,在一定程度上说明需要补充新的理论来完善该研究。

因此,综合上述问题,未来可以考虑将关系观纳入外包战略的理论基础。关系观告诉我们,企业竞争优势的来源不仅仅存在于企业内部拥有的资源,还来源于企业之间的合作伙伴关系。大多数企业的外包实践表明,外包战略对于企业绩效是有积极促进作用的,而这种促进作用不仅仅来源于通过对内部业务的有效治理而降低成本,更来源于对外部资源的有效运用,尤其是与外包合作伙伴之间的有效合作所带来的新的竞争优势的作用。因此,未来可根据关系观重新审视外包战略的内涵,将与供应商之间的伙伴关系战略纳入到对外包战略的度量中来,从而将第一类问题和第二类问题的研究有机地结合起来。

参考文献:

[1]Williamson O. Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives [J]. Administrative Science Quarterly, 1991,36 (2), 269-296.

[2]Peteraf M. The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based View[J].Strategic Management Journal,1993,14:179-191.

[3]Collis D.J. A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of The Bearings Industry [J]. Strategic Management Journal, Summer Special Issue,1991(12):49-68.

[4] Reve T. The Firm As a Nexus of Internal and External Contracts [J], in Aoki M. et al, The Firm as a Nexus of Treaties, London,1990:36-88.

[5]Barney, 1999

[6]Gray B., Wood D.J. Collaborative alliances: moving from practice to theory [J]. Journal of Applied Behavioural Science, 1991, 27 (1): 3-22.

[7]Murray J.Y., Kotabe M., Wildt A.R. Strategic and financial implications of global sourcing strategy: a contingency analysis [J]. Journal of International Business Studies,1995,1st Quarter, 181-202.

[8]Poppo L., Zenger T. Testing alternative theories of the firm: transaction cost, knowledge based, and measurement explanations for make-or-buy decisions in information services [J]. Strategic Management Journal, 1998,19, 853-877.

[6]徐绮忆,信息系统委外程度与绩效之影响因素:一个二阶层的实征性研究[D].台湾中央大学博士学位论文,1999.

[9]Donna Marshall, Ronan McIvor, Richard Lamming. Influences and outcomes of outsourcing: Insights from the telecommunications industry[J]. Journal of Purchasing & Supply Management, 2007(13):245-260.

[10]Lee C., Lee K.et al. Internal capabilities, external networks. and performance: A study on technology-based ventures[J],Strategic Management Journal, 2001,22:615-640.

[11]Jessica K. Winkler,Jens Dibbern,Armin Heinzl. The impact of cultural differences in offshore outsourcing-Case study results from German-Indian application development projects[J]. Information System Frontier,2008(10):243-258.

[12]K. Mattew Gilley, Abdul Rasheed. Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Erects on Firm Performance [J]. Journal of Management, 2000,1, 26(4), 763-790.

[13] Michael J. Mol, Rob J.M. van Tulder, Paul R. Beije. Antecedents and performance consequences of international outsourcing[J]. International Business Review 2005 (14):599-617.

[14]李静. 资源外包与企业竞争能力、企业绩效关系研究[D] . 浙江大学硕士学位论文,2006.

[15]Lars Bengtsson,Mandar Dabhilkar. Manufacturing outsourcing and its effect on plant performance-lessons for KIBS outsourcing [J]. Journal of Evolutionary Economics,2009 (19):231-257.

[16]Tomas F Espino-Rodriguez,Victor Padron-Robaina. A resource-based view of outsourcing and its implications for organizational performance in the hotel sector [J]. Tourism Management 2005(26):707-721.

[17]郑真.浙江省企业外包强度与企业绩效的关系研究[D]. 浙江工业大学硕士学位论文,2007.

[18]Satyendra Singh. How Market Orientation and Outsourcing Create Capability and Impact Business Performance [J]. Thunderbird International Business Review,2009, 51 ,5457-471.

[19]Leachman C., Pegels C.C., Shin S.K. Manufacturing performance: evaluation and determinants[J]. International Journal of Operations & Production Management 2005,25(9), 851-874.

[20] Dabhilkar M., Bengtsson L. Invest or divest? On the relative improvement potential in outsourcing manufacturing [J]. Production Planning & Control, 2008,19 (3), 212-228.

篇4

关键词：

精细化管理；酒店；成本管理

精细化成本管理主要是指在管理酒店成本的过程中应用精细化管理的思想，力求能够使成本管理更加趋向于精细化。对于酒店业而言，更是一种企业管理理念，精细化管理是常规管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精细化成本管理能够综合运用质量成本、作业成本和战略成本，这种管理模式能够控制酒店业的总体经营过程。

一、酒店企业成本管理存在的问题

（一）未确立与市场经济要求相符的管理模式

（1）考核制度不完善。酒店企业现有的考核只局限于酒店的内部考核，与市场联系并未做到完善化，并且考核没有落实到每个工作人员，在考核结果上一直是以平均主义为主，无法将员工积极性充分调动起来。考核前会制定奖惩措施，然而在考核后并未兑现，这种情况下，员工自然不会重视成本管理，导致酒店业失去推动力，从而逐渐地失去可持续发展的动力，这样的现象普遍存在于国有酒店行业中，只是因程度的不同而显示出不同的后果。

（2）过分依赖成本会计系统。现阶段酒店成本管理从缺乏灵活的方法，以至成本管理只是为了降低成本，无法为酒店提供必需的成本信息，和反映不同环节的联系，最终导致酒店业经营战略产生误区。此外，当前酒店成本管理对象仅仅是财务信息，酒店管理人员无法获得相关的客户、原料、作业、资源等非财务信息，也就无法为酒店业的战略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及时修整酒店不同环节的成本，可是酒店业的信息化水平较低，对系统性成本管理的实现较为困难。

（3）成本管理缺乏系统性与全面性。当前的酒店业的成本控制局限于事后反馈，事前管理较为薄弱，在事前的成本决策和成本预测上无法进行制度性和规范性的操作，最终造成和事后事中的盲目型成本管理。

（4）成本管理基础工作薄弱。大部分酒店业无法健全地开展原始记录的操作，且不能严谨执行盘点制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和监督的作用。部分酒店业最终成为无报领制度、无审批手续、无收支计划的三无企业。

（二）缺乏深入的成本战略

我国计划经济体制一直影响着酒店业，使得大部分酒店都是事业单位的衍伸企业，加之在酒店经营初期看中的是外事接待，从而造成酒店业存在较为落后的经营观念，缺乏深入的成本战略，不单无法定位经营模式，还缺乏长远的规划。当我国逐渐实施社会主义市场经济体制以后，尽管酒店业对战略问题有所关注，可是自身存在较小的规模，还缺乏充足的战略能力，导致成本战略问题被搁置。

（三）缺乏科学的成本管理方法

从财务角度分析，现阶段酒店成本管理方法具体使用的是预算管理和标准成本控制，在实际管理过程中酒店业的控制无法趋近于科学合理，极大影响了引导作用，并在市场分析和预测方面缺乏科学性，从管理角度分析，酒店业成本管理就是控制工作人员，但是当前所用的方法是经济处罚，无法综合应用与人性特征和人本色彩相关的方法，导致逐渐上升地隐形成本，酒店业的经营效益降低。

（四）成本管理内容与对象不清晰

在进行成本管理时，酒店业一直将传统形节约理念放在首位，忽略了一些潜在的问题，无法进行多角度、全方面的管理。具体体现在费用节约和消耗降低，较为关注核算产品服务方面，并非以长远的眼光考虑成本的降低方案，而是将内部服务流程作为重点，特别是严重忽视外部价值链，很少会分析市场的挑战和竞争。从费用支出角度分析，多数酒店无法严谨地审批酒店费用，并未提前进行预算编制，总是会产生违背或超出预算的支出费用。

（五）管理责任不明确

大多数酒店业只是将成本管理归为个别领导所有，认为财务部门和酒店业的领导才有资格过问酒店的效益和成本，将酒店中的班组和不同的部门看做是“生产者”，所有的低层员工无权询问成本控制，以致员工成本意识淡薄。员工误认为工作干好或干坏没有区别，无法感受到酒店业市场竞争的压力，导致调动控制成本的积极性方面较为困难，成效低下。

二、精细化管理在酒店企业成本管理中的应用

（一）利用持续改进

持续改进所来源于日本，日本的生产商想要提升企业质量一般都会应用持续改进这一方案。在精细化管理模式中，具体涵盖的就是持续改进，要求企业每一个流程都体现出持续改进，要在逐渐改进的过程中凸显精细化管理的重要性。此外，企业战略是精细化管理的主要思想，战略型管理的特点就是根据市场变更情况来调整企业整体思路，并依此来有效改进问题。

（二）使用价值链开展战略管理与规划

价值链是在1985年由MichaelPorter提出并执行，他指出若应用价值链开展战略管理和规划，能够使酒店业获得市场竞争的优势。任何企业均是在辅助、销售、生产、设计产品时开展相关活动的主体，这一系列的活动都能够以价值链来标识。由于酒店业的各种经营活动都能够创造价值，因此与酒店业中想联系和不想联系的经营活动组成了动态创建价值的流程，即价值链。价值链的提出让酒店业清晰了解到价值活动并不是独立存在的，反之是互相依存的状态，在价值链中不同的价值活动有必要开展合理的调控，由此可得得出价值链的不同内涵：价值链在一定程度上不仅包含酒店业内部管理中的价值，还包含竞争者与企业间、顾客与企业间、供应商与企业间的价值联系；不同的价值活动都存在紧密的关系，例如：销售、生产、供应之间的密切关系；不同种类的价值活动可以为酒店业建立无形或有形的价值。价值链可以说是战略性的重要工具，在价值链中不同种类的价值活动和资产占用、盈利情况等，都能够被改进和优化，进而酒店业具备的竞争优势有所升华。价值链分析的主要内容包含：竞争对手的价值链分析、行业价值链分析以及内部的价值链分析。其中在分析酒店内部价值链的过程中，需要合理地重视酒店外部的一些价值链运行，即需要严格关注价值活动显示出的成本关系。

（三）加强信息化管理

在我国产业信息化不断推进的形势下，信息技术已逐渐革新了酒店业的业务流程，还制约了产业价值观的再造和变革。酒店成本管理若纳入信息化管理，势必会以信息化为渠道，增强酒店业的生产服务流程，并配置最优的酒店业资源，充分调整酒店业的总体成本消耗，增进酒店业的经济效益和社会效益。精细化的成本管理需要酒店业主动开展信息化的成本管理，利用信息化技术减少价值链中的价值成本，进而再造酒店总体的流程。例如：酒店业的下游价值链包含的客户系统预订方面，如果使用信息化技术不单可以增加酒店收入，还能够节约人工成本，并在一定程度上提升酒店服务成效，进而为酒店带来无限商机。

（四）加强业务外包业务

外包主要是指利用委托的形式把酒店业务外包给专业的企业来实施，同时在最大程度发挥出酒店的优势。从国际酒店行业的角度分析，外包主要是通过利用节流来强化酒店环境的应变能力。按照有关统计得知，酒店的相关经理一般采用外包的理由包含：鼓励创新、增加收益、存留资本、品质提升、市场导向、成本结构等，理由能够看出都是以精细化管理为导向的。外包可以降低酒店多元化经营中受到的损失，酒店若实施精细化成本管理，势必对创造不出价值的业务进行外包政策，防止某些环节耗尽不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店内部不设置保安团队，将保安工作外包给酒店外部的专业公司来做，能够节约人工成本；酒店内部还设置洗衣房，外包给清洁公司，可以节约洗涤、处理费用。可见，外包对于酒店而言已经成为一种必要的模式，不单可以降低酒店总体成本，还能够协助社会资源的应用，实现双赢的目标。

（五）优化流程

（1）实现规模效益。在酒店成本管理中实施精细化管理，可以将节能降耗作为主要策略，使酒店的功能、设备和设施进行简单处理，例如：中央空调可以转变为分体空调，这种转变能够节省能源开支，并合理提升利润空间。因此，酒店业要做到标准化，实现资源和技术共享的目标，进而优化酒店总体成本的。

（2）减少酒店装修和建造的投入成本。酒店主要看重的是对客人住宿的服务水平，是以卫生、舒适为服务特点，在餐饮服务上往往只是对提供早餐，对娱乐、购物、会议等功能基本上会直接取消，且在装修时会以实用和温馨为主，利用这种方式能够充分的减少酒店装修和建造的投入成本。

（3）降低人工成本。酒店业的精细化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要员工可以胜任多个岗位，客房和员工的比例基本定制在1:0.4-0.5，这样的员工分配能够在最大程度上减少人工成本。

三、结论

国内酒店市场在不断的变更，为了防止酒店成本管理模式的恶性循环，对于管理模式的试用来说，应逐渐减少试用时间，在这种情况下需要酒店行业充分应用精细化管理思想，实时的关注价值链中所具备的不同环节，在第一时间创设出适当的成本管理方法，优化酒店内部与外部流程，进而强化酒店业在市场中的竞争力。此外，管理需要不断的实践，因此并不会存在固定的管理模式，成本管理作为酒店管理的核心，应及时纠正管理方法，以此来达到优化酒店价值的目的。

参考文献：

［1］李艳平：《基于核心竞争力理论的程度星级酒店业务外包研究》，四川师范大学2012年硕士学位论文。

［2］周世宽：《面向作业的钢铁标准成本管理关键技术研究》，大连理工大学2012年硕士学位论文。

［3］李代萍：《应用作业成本法提高我国酒店管理水平的思考》，西南财经大学2013年硕士学位论文。

［4］李颖颖：《基于精细化管理的运输企业成本管理研究》，浙江工业大学2013年硕士学位论文。