国际工程论文范文

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（一）经济政策的改变导致企业财务方面易遭受风险

在玻利维亚进行石油开采工作的过程中，需要受到当地的法律法规的制约。受到资源国当地的经济实力，经济形势以及解决经济问题的能力等方面因素的影响，使我们企业在资源国的经济领域极易受到财务方面的风险。在玻国进行石油开采工作的时候，玻国作为资源国，他的对外合作管理体制容易对我国在玻国石油企业的运作造成困难。玻国的税制以及税法的改变，经济的稳定程度，以及对外汇兑换的管制以及玻国本国对石油资源的重视，对外来企业开采石油的抵制都使我国在玻国的石油开采工程极为不利。这些方面的限制使我国在玻国的石油工程的财务经济方面遭遇极大的风险。

（二）国际石油工程的关税方面存在风险

国际石油工程技术服务企业是通过技术，设备和材料的投入来实现其经营的目的。这就要求我们在经营的过程中需要大量进口设备和材料。在进口设备和材料的时候在给资源国交付关税的时候容易产生风险。石油工程在开发石油资源的时候需要使用大量的材料和设备。所以在进行石油开采工作的时候需要频繁的对设备和材料进行进口。由于对所需材料和设备的需求数量多，批量大，金额大，所以一般采取临时进口的方式入关，从而避免高额的关税。这种方式也可以方便设备的再出口。在玻利维亚，对进口关税的设定并未详细列明各种货物的关税税额，只有大致分类，根据资料的描述，一般货物、资产的关税税率为5%，除服装、家具以外的商品，其关税最高不超过20%。所以为了少缴纳关税，需要以玻国的国家石油公司或者当地石油企业的名义来进行临时进口。用这种方式将材料和设备不直接进口到本公司的名下，虽然减少了一部分关税支出，但是随着而来的对设备的归属造成了产权风险。在进口这些设备和材料的时候，进口到自己名下公司风险最小，但是很多国家的关税制度不允许这样做。其次，进口到资源国国家石油公司风险也是相对较少，资源国的国家石油工程公司一般不会私自侵吞属于我国的设备和材料，就算是出现问题也比较容易协商解决，将设备进口到资源国的国家石油企业还有利于设备的再出口。但是将临时进口的设备和材料转到当地企业以及在当地作业的国际石油企业风险就相对较大。一般来说，将设备和材料进口到当地企业和在资源国作业的国际石油企业的风险一方面是当与这些企业的合作意向发生转变时，极难保证这部分设备和材料的安全，另一方面，当地企业或者在当地作业的企业国际石油企业在与其他企业发生经济纠纷或者导致其破产的时候，极容易导致我们国家进口到他们公司的这部分设备和生产材料被当做抵押或者破产财产处理，给我们企业进出口方面的业务造成极大的风险。

（三）在外汇管制方面存在风险

当前玻利维亚对汇出资金用于归还贷款或应付外国材料设备款或名义工资方面的管制还不是太严格，除去银行收取的正常手续费之外，如果以美元的形式汇出还需要交纳汇出金额0.15%的美元交易税。此外，对汇给母公司的管理费或直接汇出的营业利润。需要先交纳12.5%的代扣税，然后再收取正常的银行手续费，如果是使用美元汇出的话还需要额外的交纳0.15%的美元交易税。相对于在玻利维亚的石油工程企业来说，我们想要获得更大的利润就要避开12.5%的代扣税，但是这种行为极容易违反玻利维亚对石油企业税务方面的相关规定，操作不当易使我国在玻利维亚的石油工程受到阻碍，影响我国在玻利维亚的石油产量。

（四）在玻国的税务和财务方面出现的风险

我们国家的石油企业有一套完善的符合国情的内控体系。但是来到玻国之后，在玻国开展石油工作就需要遵守当地的税务方面的规章制度。玻国在员工的薪酬方面和对社会保险以及各人所得税方面都有严格的规定，这使我国的石油企业缺少了极大程度的自主性。受到资源国当地的财政和税务方面的规章制度的制约，我国的石油公司也不能很好地发挥出我们体制的优势。由于玻国还对我们企业的员工有着严格限制，外来员工不能超过15%，其余的都要使用本地的员工，没办法发挥劳动力的优势，而且资源国当地的员工也不能很好的适应我们公司的体制，这就导致我们公司的体制容易和当地有关石油开采相关规定发生冲突，导致财务和税务方面的风险增大。

二、规避和控制财税风险的方法

（一）采取适宜的回款渠道，合理规避代扣税

由于对汇给母公司的管理费或直接汇出的营业利润要扣除百分之十二点五的代扣税，这方面的支出对我们企业的资金消耗很大，严重影响我们企业的工作和发展，所以有必要合理规避这部分的代扣税。例如可以通过国内相关公司和在玻子公司签订名义设备购买协议，将运往玻国的设备及材料反映为玻子公司的应付款，同时计提利息，以便将来回笼资金时使用；由于玻国工作签证较难取得，目前我项目还没有计提中方人员的名义工资，准备在将来条件成熟时，按合理标准计提名义工资，进一步增加回款渠道。

（二）对物探项目进行税务策划

首先，要在提高设备、材料进关价值的同时，签订融资租赁购买协议。其次，计提专业服务性薪酬。最后直接通当地员工计提工资，缴纳社保。这三种方式各有利弊，这就要求我们要按照三种计提方式进行具体的税务策划，以便于寻找最合适的税务策划方式，从而最大限度的控制税务风险。主要表现形式为：

1.假设按当地员工同样的方式，缴纳保险后入账。在这种方式下，需要企业承担的保险比例为（企业+个人）29.42%，另外还需缴纳个人所得税0.74%，合计30.16%。

2.假设按专业服务方式计提薪酬。在这种方式下，企业承担的税收在中方人员取得税号时是12.5%，未取得时是15.5%。

3.假设不计提工资，用增加报关设备价值的方式消化这部分人员工资，由于详细的关税税率不明，根据现有资料可以预计的是一般为5%，最高不超过20%。根据对三种形式进行分析，可以了解到第一种方式有着极大的缺陷，成本较大，不利于节约资金，控制税务风险。第二种和第三种方法都是通过尽量压低在外账上计提的中方员工的工作，提高入关设备价值来消化一部分员工的工资。与第一种方式相比，这种方式虽然还有一些缺陷，需要有充足的前期资金作为保障，但是还是有其独特的优越性，可以帮助我们控制税务风险。

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国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。

一、工程项目组织结构模式

(一)职能化项目组织

与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。

在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。

(二)项目化项目组织

项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。

在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。

然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。

(三)矩阵化项目组织

为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong

Matrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。

在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。

在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。

矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。

(四)混合组织系统

纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。

二、项目组织结构模式的选择

(一)影响选择项目结构模式的因素

选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。

(二)选择项目组织结构模式的基本要求

1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。

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二、项目沟通管理程序与问题

1.项目沟通管理的一般原则和程序

在项目建设过程中，整个EPC项目管理团队要与业主、监理、伊拉克政府机构、当地雇员、安保团队、各级施工承包商进行沟通、协调各种面临的问题。尤其是面对两个项目不同的业主，业主不同的管理理念对项目进展是有很大的影响。针对两个项目不同的业主，EPC项目各部室人员分成两组，分别负责与俄罗斯和马来西亚业主进行沟通，保证了传达到领导层的信息不会产生混乱。EPC项目领导层对两个项目的资源进行统一协调和管理。

（1）EPC项目部确立了以“为施工服务”的项目管理理念，在每个营地都配有EPC项目管理人员、物装人员和现场设计代表，这样，EPC项目团队就能及时掌握现场情况，做出决策，快速地解决问题并保证施工顺利进行。

（2）与现场业主建立良好的沟通关系。各营地EPC管理人员的主要职责是协调监理、业主与施工单位之间产生的问题。将业主、监理提出的问题及时反馈给施工单位，并将施工单位的情况反馈汇报给业主。同时，对于现场施工承包商中懂现场、会英语的管理人员，协助他们与监理、业主建立直接的沟通渠道，以减少EPC一级的信息传播。

（3）坚持例会制度。每周参加业主举行的例会，汇报施工情况，解答业主提出的疑问。各营地施工单位每天对现场施工情况进行通报，EPC项目营地负责人及时对需要EPC项目协调的问题做出决策或将问题反映给EPC项目领导层。

（4）保持双方领导交流常态化。两个项目的业主总部设在迪拜，在伊拉克项目设有现场管理团队。EPC根据业主的机构设置，在迪拜也设立了项目办公地点。在现场的项目领导与业主现场管理团队领导定期进行交流信息，共同建设好项目。

（5）建立信息传输通道。根据不同营地的实际情况，开通卫星网络、城市宽带、卫星电话、视频网络、传真等信息传输工具。

2.项目管理存在的问题

（1）对施工文件编制的不重视。项目所有的管理文件和图纸都由施工承包商编制报业主审批。施工中，俄罗斯业主、监理到现场检查就按照施工规范、程序文件、图纸中的内容要求严格执行。但实际上其中有些内容是不合理的，有些是现场确实无法完成，有些是有歧义的。例如，在线路沟渠穿越图纸上，通用图例显示了渠底要敷设一定厚度的碎石层。而根据现场土质情况看，这种技术措施没有必要。施工承包方询问设计单位，设计单位回复只是在石方段才需要，但是在图纸备注里就没有相关的描述，业主现场却要求严格执行。这些不合理、不清楚的描述加大了资源的投入，增加了成本。

（2）伊方人员缺乏安全意识。EPC项目团队在安全的防护和管控方面做了很多努力，但是安全不能仅仅是靠制度和规范来约束员工的行为，而每个人都应该时刻保持安全警惕性。例如，项目施工人员坐当地安保车辆去施工现场，虽然制定了限速规定，但是在行驶途中有的司机还是超速行驶。伊拉克汽车炸弹在大城市时有发生，为了规避风险项目部也明确规定安保车辆在去工地的路上躲避或者绕行大中城市和重要城镇。有的安保司机为了少跑路而驾车穿越城区，增加了行车的安全风险。

（3）项目内部信息传递不顺畅。在项目施工中产生的一些问题不是由于施工本身造成的，而是由于信息传递不畅而造成的。例如，在巴德拉最后站场试压，由于进口部件的一个密封垫片要更换，耽误了1个月的工期，最后发现，需要更换的垫片就在现场的备品备件里。

（4）项目多方协调难度大。长输管道施工是由多家不同的施工承包商共同完成的，不同施工承包商负责不同的工序和工艺系统，工序之间的衔接最容易产生问题，需要各施工单位的相互配合，尤其是在站场施工中。站场施工包含土建、工艺、机械、阴保、电气、通信、仪表、消防、暖通等不同的施工内容，交叉施工多，协调难度大。

三、国际工程项目沟通管理对策

1.加强现场问题的沟通解决

（1）重视施工文件的合理性。在编制施工文件时，一定要根据现场实际情况来编写。在套用其他模版修改文件时，对里面细节描述一定都要通读一遍，把与本工程无关（适用其他工程）的内容删除。在根据业主的意见修改文件时，不要为了审批而审批，而要敢于坚持正确、合理的建议。有的业主提出的一些修改意见本身可能是其他工程的经验或者规范要求，但并不适用于现在的工程项目，因此要坚持对业主提出的意见进行合理的回复，有些看似无关紧要的描述，却对工程的进度、质量、安全有着重要的影响。

（2）加强安全教育，增强安全意识。要坚持不断地组织学习项目及上级各部门制定的安全规范，使安全理念深入到工程日常管理工作之中。要建立安全信息交流渠道，及时向工程人员传达上级部门的安全预警通告，通报当地安全情况。要坚持每天施工前的安全讲话，通过开展安全培训和应急演练，增加员工安全方面的知识。

（3）实施信息共享，顺畅信息传递。建立有效的信息传递机制和传递渠道，及时将信息传递到关键决策人或者管理人员。此外，在整个项目施工过程中最大限度地共享施工信息，同时，要明确各级管理人员的职责范围。

（4）加强现场协调力度。在施工前统计详细的工程量，根据工程量选择好施工单位，确定每个施工单位的施工界面和物资采购界面。同时，加强现场监督管理，安排具有丰富施工经验的人负责现场协调。

2.强化与伊拉克分包商的沟通交流

对于当地分包商施工的管理，根据施工经验主要采取以下4种办法。

（1）请分包商明确现场施工的技术质量人员或者现场负责人。

（2）施工前对现场技术质量人员和现场负责人进行详细技术质量交底；在现场对所有施工人员进行安全风险交底。

（3）坚持每天对分包施工现场进行巡检，对于关键工序由项目部派驻项目或机组专职技术负责人全程协助施工，确保施工质量、安全和进度。

（4）及时将业主现场检查出的问题和分包现场负责人进行沟通。

3.配备阿拉伯语翻译，适应属地管理

EPC项目部在每个营地都配备了专门的阿拉伯语翻译，专门负责与伊拉克当地人员（营地安保、营地雇工、外雇设备操作手、生活后勤物资供应商、当地老百姓等）进行沟通交流。选择的这些阿拉伯语翻译都是中国人，信仰伊斯兰教，有在阿拉伯地区学习工作经历，部分阿拉伯语翻译还具有现场工程经验，参与过管道局多年的国外项目，具有丰富的项目外联经验。

四、项目沟通管理效果

1.大大降低了项目安全事故和风险

在伊拉克施工中，事故发生率最高是安保车爆胎。引起爆胎的原因主要是轮胎磨损和超速，尤其是夏天天热，安保车车辆比一般车重，对轮胎的磨损比较大。项目部和安保公司沟通后明确，双方定期对车辆安全状况进行检查，有严重安全隐患的车辆坚决退换，有故障的车辆，排除故障后再出行，定期检查轮胎等关键部件。此外，项目部专门下发关于行车的安全规定，对不同道路行车车速有严格的控制，并且将行车车速用当地语言和英语打印出来粘贴在车内。同时，要求安保人员和车辆人员必须系安全带。上车后，中方施工管理人员与车上安保人员相互监督，中方人员不系安全带，司机不开车。司机和安保人员不系安全带，中方人员也不出行。

2.有针对性的有效沟通，提高施工效率

巴德拉管道3LPP防腐层采用干膜防腐施工技术，根据厂家防腐工艺要求，防腐底漆涂刷前后分别采用电加热方式对焊道加热，特别是涂刷底漆后的焊道加热温度要达到175℃～190℃。巴德拉管道焊接进度以每天2公里以上的速度在增加，因而防腐的进度直接成为影响整个项工程能否按时完工的关键。通过对电加热和传统火焰加热综合对比分析，EPC项目部决定采用传统火焰加热方式，但如何说服业主同意使用火焰加热成为决定项目成败的关键因素。对此，项目部一方面在营地用废管做防腐实验，另一方面质量负责人直接找业主相关负责人进行沟通，并且在施工前进行现场试验检查。在现场进行火焰加热考试口防腐时候，中方施工人员严格按照工序要求，一步一步进行规范操作。并根据现场施工的影像资料做了一份“防腐工序说明”，等试验口剥离实验合格后，把这份报告提交业主审批确认。最后，在保证施工安全、质量的条件下，业主同意采用火焰加热方式进行施工，大大缩短了工期，节约了成本。

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2消防安全工程系列国际标准体系及现状

SC4目前共有7个工作组和1个顾问组，负责9个主要标准文件的制修订工作以及十多个案例的编写工作。消防安全工程系列标准不是9个标准（ISO16730～ISO16738）的简单组合，而是一个完整的体系。在该体系中，除了这9个主要标准外，还有一个起统领作用的《消防安全工程—总则》ISO23932和其他辅助配套文件，从而提高各标准的可操作性，确保标准的科学实施。该系列标准与总则和其他相关辅助配套文件的关系见图1。消防安全工程系列国际标准ISO16730～ISO16738发展阶段现状见表1。该系列标准除PWI16731外，其他几项标准都已出版或者正在修订中。为了更好地推动该系列标准的应用，各标准负责小组正为其主要文件开发应用案例，指导其在实际工程中的应用，这也是今后一段时间内该系列标准的主要研究内容。其中，公安部天津消防研究所为国际标准《消防安全工程—火灾条件下结构的性能》ISO24679承担了案例编写任务，目前已经完成征求意见稿，正在转换成ISO标准的编写格式。

3标准转化时应注意的问题

该系列标准是由二三十个国家的代表共同编制完成的，体现了消防安全工程的国际发展水平。将该系列标准转化为国内标准，必然为我国的性能化设计提供科学、统一的法规性指导文件，使我国的性能化设计和评估走上科学、规范的发展道路。但是，这些标准是某几个发达国家经验的总结，并且是用英文编写，因此，在将该系列标准转化为国内标准时，应注意如下问题：（1）语言翻译和编排问题ISO标准有英语、法语两个版本。无论我们从哪个版本转化过来，都存在翻译和理解问题。因此，应做到：1）对每个术语、句子、段落有一个准确的理解和总体的把握，然后用准确的汉语将意思表达出来。语言应符合汉语表述习惯，应意译而非直译；2）标准中术语翻译要跟国内大家熟悉而常用的名称术语相对应，且该系列标准中不同子标准间术语和相关表述应一致；3）ISO标准的特点是解释性语言较多，很多国家都反应不像是标准语言。在转化为我国标准时，应把每章、节、段作为一个整体来考虑，提取其要表达的精髓内容。然后根据中国标准语言的特点，将其精髓内容用标准语言表述出来。如有必要，可适当调整其条文编排顺序。（2）及时更新和修订该系列标准的相关内容该系列标准中，有些标准已经作为ISO标准出版发行，而有些则仅为技术标准（TS）（如ISO/TS16732和ISO/TR16733）或技术报告（TR）（如ISO/TR16738）的形式出版。这些文件会随着其技术的成熟而逐步得到修订，然后上升为国际标准。其中有些已的国际标准，如ISO16734、ISO16735和ISO16736，则正在修订过程中。因此，在将这些国际标准转化为我国标准之后，还应继续密切关注该系列标准的最新动态，及时对我国的相关标准作出修订和更新。（3）慎重考虑该系列标准是否适合我国的国情符合我国有关法律和法规，保障国家安全，保护人体健康和人身、财产安全，保护动植物的生命和健康，保护环境，做到技术先进、经济合理、安全可靠，是我国采标的原则之一。该系列标准是国外性能化设计比较发达的几个国家经验的总结，其某些标准、标准中的某些条款以及所涉及的某些计算方法和技术很有可能不适合我国的实际应用情况。在将这些标准进行转化为我国标准时需要进行全面考虑。

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深圳国际会展中心位于深圳市中心区城市中轴线上，南邻宽阔的滨河大道，北隔著名的深南大道与市民中心相望，位置显要，交通便利，环境优美，与大中华、市民中心等代表性建筑一起形成了城市中轴线上南部的靓丽景观，并将为深圳经济的再次飞跃创造一个全新展示的机遇。

深圳国际会展中心作为深圳市的标志性工程之一，是经国际招标，专家评审，最终确定以德国GMP公司方案为实施方案、中国建筑东北设计研究院为中方合作设计单位，目前工程已经封顶，预计2004年10月高交会启用。

深圳会展中心以展览会议为主，兼顾与会议展览有关的展示、演示、表演、集会等功能，是一座具有国际标准的大型展览建筑。有会议厅、展览厅、地下车库及各类相关配套用房。其中展览厅总容量为具备6000个国际标准展位，建筑面积为11万多平方米；会议部分总容纳人数为6400座席，建筑面积为2万多平方米。本建筑方案的特点为大面积展厅分布于底层，会议中心集中于顶部的超大规模、超大空间的会展公共建筑。

本建筑由单层的展厅及中间的会议、小型展高层部分组成，单层展厅长540m，宽282m，分为不同的9个展区。展览大厅均为无柱大空间、拱形屋顶，高度为12.5m至30m。地下布置停车场、设备机房、地下商场及车行隧道。地下为钢筋混凝土结构，地上部分均为钢结构。

1.工程特点

会展中心层数少，面积大，主体东西长540m，南北长280m，高60m。首层共有8个展厅，1个3000人的多功能厅，其中建筑面积为7500m2展厅5个，15,000m2展厅2个，26,000m2展厅1个，展厅高30m。

2．10KV供配电系统

会展中心用电报装总容量为54120kVA，其中变压器总装机容量为44600kVA，10kV冷水机组7台(每台1360kVA)共9520kVA。按一级负荷供电，原设想采用六路10kV电源（引自不同区域变电站）同时供电，经与供电部门多次协商，最后供电部门由附近两个110kV区域变电站分别提供四路（共8路）10kV电源同时供电。在建筑物内设有两个（即1#和2#）中心变电站，各中心站下设两个分变电所，即1#站下设3#、5#变电所，2#站下设4#、6#变电所，两个中心站的高压系统分别承担各自区域内的全部用电负荷，其10KV供配电系统相似并相互独立，现仅以1#站为例，见图1。

四路10KV电源分别引自两个区域变电站，同时工作，母线间设联络开关。正常情况下，DL1，DL2，DL3，DL4处于合闸位置，DL5，DL6，DL7，DL8断开。当某一路停电时（如1#进线），DL1断开，DL5自动投入，此时2#进线带全区的1/2负荷，另两路仍各带1/4负荷，其他任一路停电时同理。为确保供电的可靠性及灵活性，母线间经过四个联络开关构成环形供电。

按当地电业部门要求，采用高压综合计量，每路电源单独设计量柜。

采用110V直流操作系统。

所有高压均采用放射式供电方式。

功率因数补偿在低压母线或在高压设备端进行，以达到在高压侧不低于0.9。

3．低压配电系统

每两台变压器为一组,每一组之间的低压侧设手动联络开关,每台变压器所带负荷基本上按区域划分,即每个展厅(包括动力和照明)、制冷机房及其它辅助用房均分别设专用变压器。

低压配电系统主要有以下两种结线形式，见图2。

在图二所示的低压配电系统中，两台变压器TM1、TM2分别由来自不同区域电站的高压母线段供电，并由自备应急发电机组电源作为第三电源，运行方式为：

正常情况下，QF1、QF2、QF4、QF6、QF7处于合闸位置，QF3、QF5分闸，如在此期间确认发生火灾，消防控制中心将通过消防联动控制模块切断QF6、QF7，以确保消防负荷的供电。值得一提的是，部分消防负荷平时也在运行，如应急照明、消防电梯、平时兼通风用的排烟风机等，这些负荷均计入在总设备容量中。其他消防负荷平时不在运行，如各种消防水泵、正压送风机、消防排烟风机等均不计入在总设备容量中，在设计时必须要考虑火灾时，切除部分非消防负荷，以保证变压器容量可满足消防负荷容量的要求。

当一路电源故障(如变压器检修)时，断开该路电源QF1（或QF2），并切断一些非重要负荷后，合QF3，如在此期间确认发生火灾，同上经控制模块切断QF6、QF7。

当两路市电均停电或故障时，断开两路电源QF1、QF2，待自备应急发电机组起动完毕后，ATS自动分QF4，合QF5，由自备应急电源向消防及重要负荷供电，如在此期间确认发生火灾，同上经控制模块切断QF6、QF7。

图2中，QF1、QF2与QF3之间采用三锁两钥机械联锁辅以电气联锁，以防止三个断路器同时合闸。QF4与QF5之间具有双电源自动切换功能，并设机械电气联锁。

4．应急发电系统

为保证当市政两路独立电源全部停电时，仍能确保必要的消防负荷用电，设置了4台柴油发电机组，每台1400KW，考虑到供电半径要求，与高压供电范围一致，分两处设置（1#、2#发电机房）。每处为两台机组并车运行，发电机组的起动信号均取自该区域每路高压电源的电压互感器侧，以1#发电机房为例，只有当1#、2#或3#、4#两路电源都断电时才自动控制两台机组顺序启动，由市电供电转为发电机组并车供电。若总负荷小于峰值设定值（用户可设定）下限，则有一台机组自动解列、空转然后停机；若总负荷大于峰值设定值的上限，则停歇机组将自动起动，两台机组并联，并自动分担负荷。各低压应急配电系统中均装有ATS装置，具有自动转换和机械联锁功能，能保证末端切换装置都处于热备用，同时也能确保机组与市电不能并网运行。

关于自备发电机组容量如何按稳定负荷计算问题，笔者就此机会谈点个人看法，《民用建筑电气设计规范(JGJ/T16-92)(以下简称《规范》)6.1.2.3条要求，“……可根据一级负荷、消防负荷以及某些重要的二级负荷容量，按下述方法计算选择其最大者：（1）按稳定负荷计算发电机容量。（2）按最大的单台电动机或成组电动机起动的需要计算发电机容量。（3）按起动电动机时母线容许电压降计算发电机容量。”《全国民用建筑工程设计技术措施-电气》(以下简称《技术措施》)2.6.2条要求,“……1.自备柴油发电机组的总容量应大于特别重要负荷和一级负荷的总容量，例如：消防水泵、排烟风机、正压送风机、消防电梯、应急照明、消防中心控制室、电话机房、保安监控中心、计算机房等负荷的总容量。”《规范》6.1.2.3条文（1）中，没有明确规定如何计算发电机组总容量，《技术措施》2.6.2条文（1）中，却明确规定了如何计算发电机组总容量，笔者认为当满足《规范》6.1.2.3条（2）、（3）要求时，按稳定负荷如何计算发电机组容量，应视工程特点确定，不应一概而论，如建筑群、占地面积较大且防火分区较多的建筑物，某处发生火灾时,并非所有消防设备都投入使用,如将所有消防设备统统计入，显然会使发电机组容量过大，使其初投资及运行费用大大增加。根据本工程的特点，笔者将各种消防水泵、应急照明、消防控制中心、电话机房、保安监控中心等负荷定为固定负荷，必须直接计入总量中，而排烟风机、正压送风机、消防电梯等负荷按一处着火点外加相邻区域考虑，从中取最大值，然后与上述固定负荷相加，这样计算的结果，比消防设备总量少得多。

5．智能配电系统

1）．变配电所分布概况

本工程共六个变电所，各变电所的布置按低压供电半径、防火分区和深入负荷中心的原则考虑，其供电范围、变压器台数及其它主要配电设备数量见表1。

2)．系统结构

本工程采用变配电自动化监控系统对配电系统进行监控，实现包括10KV及380/220V系统、变压器、发电机、直流屏等设备的遥信、遥测、遥控、管理等功能。

本系统采用的是成熟先进的全分布、开放式结构设计，按间隔划分、单元化设计、分布式处理。从结构上可分为三个层次：间隔层、站级层和监控中心，见图3。

间隔层：

间隔层负责与开关、保护装置、变压器、直流屏、发电机等一次设备直接联系，实现模拟信息、数字信息、电能量信息的采集、传输及控制等。间隔层一次设备经总线型通讯链路与站级层通讯，一次设备与监控中心通讯方式如下：

—经10KV真空开关柜上的微机型继电保护装置通讯接口获得测量量和开关量，并采集保护装置故障报警接点信号；

—经10KV冷水机组起动柜上的微机型继电保护装置通讯接口获得测量量和开关量，并采集保护装置故障报警接点信号；

—10KV负荷开关柜的状态量由遥信采集装置完成；

—经低压电容柜无功补偿控制器的通讯接口获得电容柜的运行参数和其他相关信息，控制器故障报警信息由遥信采集装置完成；

—经变压器温控温显装置的通讯接口获得变压器实时温度和告警信号；

—经直流屏自配的监控管理装置的通讯接口对直流系统实施监测；

—经发电机自配的监控管理装置的通讯接口对发电机实施监控；

对于380/220V低压回路需配置智能电子仪表，经该仪表对低压回路实施监控。智能电子仪表选择可靠性高的监控一体化装置，一个智能电子仪表对应一个低压回路，实现单元化配置。仪表均安装在低压配电柜上。

站级层：

站级层主控单元采用工业级、高可靠、功能强的MCU，实现数据采集、处理、通讯控制等功能。每个变电所或相邻两个变电所设置一台MCU，每台MCU的2个网络接口经以太网光纤收发器、光缆构成一主、一备两个通讯通道，分别连接到监控中心的两台以太网交换机,构成双以太网网络结构。本工程MCU是系统的核心设备之一，其可靠性和功能的完备性极其重要。

监控中心：

监控中心为整个会展中心电气设备的监视、测量、控制、管理中心。监控中心设在1#变电所值班室内，监控中心由冗余配置的双机计算机监控系统，包括两台服务器、两台以太网交换机、一台操作员工作站、一台工程师站、一台打印服务器、一台打印机。两台服务器以主备方式同时工作，从站级层传送的数据，两台服务器同时接收，并以同样的软件处理；从操作员发出的控制命令，两台服务器同时接收，但只有主服务器能够发出控制输出命令，故障时，主备机之间通过软件自动进行切换。

服务器：是整个监控中心系统核心，担负着监控系统的主要任务，它将采集来的数据进行各种处理，建立相应的实时数据库和历史数据库，经网络响应各工作站的各种服务请求，并接收和响应操作员工作站的各类操作命令，两台服务器以互为热备用的方式运行，并同各种智能装置进行数据通讯。同时也把遥测、遥信等实时数据信息送往BA系统进行监视。

操作员工作站：是监控中心系统的人机界面。接收来自服务器的数据，由运行管理人员进行变电所运行工况的监视和控制。主要完成实时运行状态显示，监控系统的运行状态和报警，报表编辑和打印，画面、数据库等的编辑和修改。操作员工作站通过两个以太网口、以太网光纤收发器、光缆分别与监控中心的两台以太网交换机连接。

工程师站：作为系统的运行、维护及调试用。

监控中心设备需配置可靠的不间断电源。

3》．系统功能

（1）数据采集及处理功能

按间隔层单元配置测控终端，完成开关量、模拟量、脉冲量等信息的采集及处理，并将处理后的信息上传。

(2)控制操作功能

控制各间隔的断路器的分闸／合闸操作。控制操作可由监控中心工作站实现，也可在各间隔层测控终端通过手动操作完成。

(3)防误操作闭锁控制功能

具有严格的微机防误操作功能，可经键盘和鼠标执行对变电站内断路器进行控制，执行线路停、送电的顺序操作，监控系统的控制操作具有操作权限等级管理功能，只有当具有遥控操作权限的运行人员在输入正确的操作和监护口令后，才有权进行操作控制。操作步骤按“选择-校核-执行-撤销”方式进行。每一步都有严格的软件校核、检错和闭锁逻辑功能。

(4)报警及事件记录功能

将遥测越限、正常遥信变位、事故变位、SOE、保护信息、遥控记录、操作记录等信息集中统一管理，分类记录并处理。

(5)历史记录功能

负责定期地将处理后的数据保留入历史库，以供趋势分析、统计计算之用。

(6)显示打印功能

支持多窗口、分层显示各种接线图、系统图、曲线、潮流图、事件列表、保护信息、报表、三维棒图等。可人工、自动或定时打印各种报表、曲线、事件等。

(7)操作票系统功能

能生成、预演、执行、管理及打印操作票。

(8)保护设备管理功能

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一般国际工程实施周期相对较长，而合同管理贯穿工程始终，因而工作时间相对较长，需要从标书认领后直至合同完成这一阶段不间断的连续进行。

（2）工作量巨大。

不同于普通的工程项目，国际工程规模都相对较大，结构复杂，因而项目实施工期相对较长，在施工过程中，受到实际状况的影响工程造价以及工期都会发生变化。因而合同内容中规定的相关事宜都无法实现，一些超出事宜层出不穷，因而合同变更频繁，索赔任务相对较重，因而工作量相对较大。

（3）需要协调管理事宜众多。

国际项目往往并非单纯由一个单位完成，由于项目规模巨大，因而参与单位众多，合同在履行时间以及空间上需要进行及时的协调，保证合同履行衔接自然。合同管理工作需要协调处理各方面关系，保证从合同内容、施工技术以及组织时间上可以形成完整的施工体系，保证合同能够有效履行，工程能够保质保量的完成。

（4）实施过程相对复杂。

国际工程项目相对较为复杂，从标书的购买开始，一直到合同结束，实现整个完整的过程合同事件总数可以达到几百，多者甚至达到上千。在这一过程中，一旦某一环节发生疏漏就有可能致使整个项目前功尽弃，给参与方带来巨大的经济损失。

2合同管理改进建议

（1）了解国际法律环境。

法律是社会行为都必须遵守的基础性规则，合同管理中，合同行为必须受到法律的约束和管理，法律高于合同。因而法律环境是经济行为的基础条件，也是合同实施的基础规则。在合同的签订、生肖以及变更等行为中，都会涉及到法律或者法律解释、法律原则，而在国际工程项目中，当合同的签订、履行等行为同法律发生矛盾时，一般遵循所在国法律。所以，合同管理必须建立在遵循法律法规的基础上，那么就必须深入研究相应的法律制度，即了解合同所在的法律环境。目前应用较为广泛的FIDIC合同条件和ICC以及联合国国际贸易法委员会仲裁原则大多都是源自于普通法原则以及普通法体系。了解这一背景对于国际合同管理意义重大，因而在进行国际工程项目管理时，必须首先了解法律环境。

（2）正确签订合同。

国际合同的签订是进行合同管理的首要条件，只有签订了合同后，合同管理工作才能进行，因而合同的签订具有重要的意义。合同会对签订双方的权力义务进行规定，通过合同内容予以体现，在国际工程项目管理中会明确界定各项管理工作，例如目标管理中主要以质量、进度以及费用管理为主，而在资源管理中主要以采购、人力资源和沟通管理为主，综合管理主要会涉及到集成、风险以及范围等。因而在项目实施中其主要的基础以及依据便是项目合同。因此想要有效提高工程质量，提升项目管理水平就必须建立相应的国际项目管理体系。因此在合同签订的过程中，必须注重合同体系的研究，保证整个工程合同管理体系真正符合我国的国情。

（3）履行保证体系的建立。

通过保障体系的建立有效保证合同的履行，同时通过该保障体系的建立为国际工程项目日常事务的办理提供有序可靠的环境，合理控制工程项目中所有的合同时间，从而顺利实现合同目标。首先需要进行目标管理，全面完成合同交底工作。所有合同管理人员必须熟识合同条款，并充分的理解，在此基础上进行认真分析。项目负责人以及合同分管负责人都需要对管理员在合同管理时进行交底，并解释说明合同实施过程中可能出现的风险，管理模式为目标管理。其次，在进行管理过程中需要建立规范化的程序、报告，并进行行文管理制度。最后，则要对管理内容进行归档管理，方便后期对相关资料档案的查询。

（4）合同实施过程管理的加强。

a.工程目标监督的加强。工程实施控制的目标主要围绕质量、安全、进度和成本费用，管理这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。同时由于实际情况干变万化，导致合同实施与预定目标发生偏离这就需要对合同实施进行跟踪，不断找出偏差，调整合同实施。b.加强信息管理的加强。信息化管理是给工程合同管理提供了一种先进的管理手段，必须从三方面着手：一是明确信息流通的路径，避免无效信息和信息交流的混乱；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用，提高效率；三是加强业主、总承包、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入进行及时处理。

（5）合同变更管理的加强。

合同变更是索赔的重要依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理、确定索赔与反索赔的重要依据。

（6）索赔问题的解决。

第一，国际承包工程的风险大多数落在承包商，如果承包商不会利用承包合同和法律，对自己不得不完成超出合同规定的份外工作或者特别困难的施工条件所造成的额外开支索赔回来，那么肯定将蒙受损失，甚至导致项目亏损。第二，进行索赔工作时，必须熟悉全部合同文件，并能灵活运用，以便印证合同条款来建立和论证自己的索赔权。另外，还应熟悉工程所在国有关的法律规定以及国际惯例。

（7）分包合同管理的应用。

a.分包商的确定之前，需要对分包商资格进行提前预审，针对分包商技术力量以及财务和以往的工程状况进行详细的分析考察，而并非仅仅对中标价格的高低进行考虑。b.在合同的签订过程中，应当尽可能保证合同全面严谨，通过合理使用经济手段以及合同条款，避免在合同的履行中出现违约现象。针对合同中对总承包商不利的条款以及过大的风险等，都应当向合同条款中进行转移，对总承包商所应当面对的风险应当让分包商进行共同承担。c.在合同的管理过程中可以灵活运用合同内容，在合同规定范围中对工程进行层层把控，避免工程实施过程中发生重复报价以及多报现象的发生。d.对当地法律法规进行充分了解，并掌握当地分包商在分包过程中的工作习惯，在此基础上做好反索赔的相关工作。以此应对后期可能出现的索赔工作，避免当工程合同在履行过程中，一旦出现问题发生索赔事件，无法应对。

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2人才培训

在国际石油工程项目专业管理人才选拔、培训和使用中，培训是保证，尤其是在国内与国际石油工程项目操作差异明显的情况下，更需要通过培训最大幅度地提升个人能力与素质。

2.1培训定位

一是立足企业国际石油工程项目实践。企业国际石油工程项目发展是一个过程。中国石化国际石油工程项目从无到有、由单点突破到全面布局，形成了包括中东、中亚及俄罗斯、拉美、非洲、东南亚等区域的市场网络，完成了许多在国际石油工程项目市场有影响力、代表性和借鉴意义的项目。将这些内容体现在培训中，可以使员工素质水平快速提升，企业国际化进程少走弯路。二是学习国际通行规则与差异要求。国际石油工程项目要遵循行业标准、国际惯例与通行规则。如项目合同通常采用菲迪克（FIDIC）条款，设备性能采用美国石油协会（API）标准，作业活动采用国际油气生产者协会（OGP）标准，HSE管理体系、程序文件、操作手册要符合国际上有影响力的职业安全与卫生管理机构（OSHA）或英国国家职业安全与健康考试委员会（NEBOSH）的要求，等等。因此学习并掌握国际惯例、通行规则与差异要求，是做好国际石油工程项目的首要条件。三是追求最佳实践。在国际石油工程实践中，一些企业在组建联合项目管理团队、联合设计与采购、模块化施工、带动国产设备出口等方面不断探索、成效很好，不断学习这些优秀实践成果，取得更佳成效，能提升企业水平和企业美誉度，进而带动整个行业水平的提升。

2.2培训模式

一是高度聚焦。国际石油工程项目资金、技术高度密集，项目本身千差万别，不同的利益相关方、不同的地质气候等自然条件、不同的社会环境，对项目的影响各有不同。培训要区分时期、地域、项目、专业差别，有针对性地解决工作中的问题。为达到这种高度聚焦的培训目的，需要聘请专业培训人士，依据专业、行业、时期、地区顺序择优选择培训师资；同时学员结合自己工作需要，完成学用转化，将培训成果运用于工作实践中。二是追求培训深度。培训深度可以分为知道、会做、熟练掌握等层级。培训至少要达到会做层级，追求熟练掌握层级，这不仅是培训的本质要求，而且符合国际石油工程项目工作特点。学员返回工作岗位后，没有太多时间和资源来消化培训所获，只有在培训时就达到会做或熟练掌握的程度，才会将培训所得运用到工作实际中。在培训中应采取研讨、案例教学、角色扮演、教授他人和行动学习等主动学习方式，帮助学员提高主体意识、参与程度和学习兴趣，培训深度得以保证，故应多用。三是嵌入工作生活模式中。国际石油工程项目专业管理人员工作生活模式是连续工作、定期休假。其中工作时间相对较长、工作岗位与人员配比高度契合使工作时间刚性十足；休假时间相对较短，还要兼顾一些工作事务。如果工学矛盾、工作生活平衡处理不好，他们参加培训的积极性会降低。因此要把培训镶嵌于其工作生活模式中，协调好连续工作、定期休假和培训三者之间的关系。

3人才使用与管理

在国际石油工程项目专业管理人才选拔、培训和使用中，使用是目的，要最大程度地发挥和释放个人潜能，促进企业国际化业务发展。

3.1树立科学观念

首先，注重人才使用效率。人才竞争结果取决于两个因素，一是拥有人才的数量、质量和种类，这是人才竞争的前提；二是人才的使用状况或人才发挥作用的效率，这是人才竞争的保证。拥有人才只是具备了人才竞争的基础、潜能，但如果不善于使用人才、发挥人才的特长，即使拥有再多的人才也没有实际意义，是一种最大的浪费。可以说，人才竞争本质是人才使用的竞争、人才使用效率的竞争。其次，营造人才使用环境。人的能力发挥要要有适应的土壤、环境作为保证，环境不同，能力发挥程度不同，人才使用就是要重视人才环境建设，包括人文环境、物质环境和团队环境建设，为人尽其才、最大程度地发挥和释放个人能力搭建最佳平台。再次，加强人才管理。无论什么样的人才，都离不开管理，关键是要讲求管理的方式方法，放任不管任其自由发挥或管理过严均不尽科学、可取。由于特殊的工作环境，国际石油工程项目人才管理中要尤其关注员工心理健康管理。对中国企业和员工来说，心理健康管理只是这些年才逐步被认识、接受的，企业在资金投入、管理手段、事前预防、干预效果等多方面还有许多差距；员工心理健康知识等软素质缺失，出现心理健康问题时只是忍受、羞于外露、不主动寻得解决问题等传统做法和现象仍占主流。

3.2强化岗位资质

国际石油工程项目有资质要求，包括企业资质，主要管理人员和专业技术人员工作经验、资质，特殊专业人员和作业人员资质。各种资质不仅是进入国际石油工程项目市场的前提条件，而且是保证项目顺利开展、防范各种风险、实现预期盈利的必要保证。按照“源头治理、关口前移”的理念，为项目岗位选配具有合格资质人员；加强项目人员资质核查，杜绝无资质、过期资质等不合格资质人员上岗；根据企业要求或项目岗位需要，超前做好员工资质培训、取证工作。如2007年发生的埃塞“4.24”遇袭事件造成人员伤亡后，中国石化由此做出制度安排，分期、分批对所有海外项目人员进行境外公共安全培训取证工作，无培训不发证、无资质不使用。实践表明，这种制度安排非常必要、效果明显，极大程度上减少了重大、恶性境外公共安全事件的发生。

3.3实行目标管理

国际工程项目不成功事件时有发生。最近几年，中国铁建承建沙特轻轨项目、中海外负责的波兰高速公路项目都留给人们惨痛记忆。美国Standish集团的CHAOS报告表明，IT项目成功率仅30%左右。鉴于国际石油工程项目不确定因素更多、各方面情况差异更大、可重复性程度更低，需要对国际石油工程项目实行目标管理，以在最大程度上激发项目团队潜力，由项目团队根据实际情况开展自主性、创新型的工作，提高项目成功率。企业提供项目所需人力、物力、财力；设定项目考核指标，如完成合同额、成本费用、实现利润和应收账款回收率；对项目团队充分相信、授权和依托；跟踪项目生产经营情况，协调解决运营过程中存在的问题，考核指标完成情况并兑现奖惩结果。由于项目投标报价、商务谈判等前期工作与项目中后期工作直接关联，在考核项目团队成员中应纳入前期团队成员；与国内项目相比，国际项目工作难度大，国际项目考核指标与奖惩兑现要明显有别于国内项目。项目团队内部要明确各自职责和工作范围，将考核指标分解到每个部门、每个个体，建立起项目、团队、个人之间的有机联系，真正实现个体特长得以发挥、潜力得到充分调动，团队目标高度一致、利益共享、风险同担。

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设备物资管理部门(科室)之间设置重复，分不清责、权、利，工作上没有衔接好，管理链条没有形成闭环。设备物资的采购、使用及维修没有形成良性循环，于是便出现了项目施工过程中设备物资需求计划性不强，造成无序和盲目采购，闲置设备无人管理，设备的保障率低等现象。

1.2设备物资配置不当

由于国际工程项目距离远、交通网络等不便利等因素，企业缺乏设备物资的全面管控，对国际工程的合同内容、工期和工艺的认识和科学论证不充分，投入过多或不适用的设备物资情况较为普遍，造成设备闲置和浪费，或是“临时性”、“急需性”采购增加。

1.3设备维护、保养专业化水平低

由于国际工程项目遍布世界各地，尤其是在很多地处偏远地区，设备使用过程发生故障，因为检修方法落后、缺少零配件等便造成无法再使用的情况，请求厂家派售后人员维修和零配件的供给，等待时间太长，造成施工生产受到极大影响。

1.4零配件管理混乱

由于企业缺乏对设备物资的全面管控等原因，某些零配件储备过多或者某些零配件储备不足，长期闲置甚至从未使用。另外由于地域限制，仓储管理还有出现偷盗、丢失，污染(腐蚀)、老化等问题。1.5专业技术人员配置不足且素质偏低由于专业技术人员配置不足，部分国际工程项目设备物资管理人员由其他专业人员兼职，处理问题的能力和技术素质受到限制，专业管理不足，操作和维修技工的技术素质低，与施工生产的发展不匹配。

2建议

国际工程项目在设备物资管理中显出的这些问题，是一个系统问题。不仅需要设备管理一个部门参与解决问题，还需要企业各有关部门共同研究问题，制定出相关措施，才能逐步加以解决。本人根据多年的国际工程设备物资管理工作经验提出如下建议:

2.1转变管理观念

提高认识转变观念，明确设备物资不仅是施工生产的重要手段，更是企业的主要固定资产，是获得工程项目、降低施工成本、提高市场竞争力和获得经济效益的重要保证。因此必须建立和健全设备物资管理的各项规章制度，规范和精简组织架构的设置，明确部门职责范畴，建议项目设立一个部门集中归口管理设备物资的采购、清关运输、设备使用及保养维修等。另外要树立预测维修、状态监测维修等先进的维修理念，提高设备维修工作的专业化和知识化。

2.2科学配置、规范化管理

依据国际工程的施工特点，当地市场条件、施工合同内容、工期、工艺等因素，科学合理地配置和采购设备物资，在整合企业现有设备资源的前提下，统筹安排各项目的设备物资配置，充分利用国内国外两个市场、多种资源，采取调拨、采购、租赁等方法，来满足项目需求。在管理上，建立企业信息化管理系统宏观统筹，提升国际工程管理水平。加强设备日常保养和例检制度，落实和强化执行力度，特别是涉及到设备安全隐患的问题，必须做到严查严防。

2.3派选技术全面且责任心强的专业技术人员到国际工程设备物资管理部门工作

近年来科技的进步和快速发展，施工企业设备物资的管理人才缺乏，施工企业应要重视和培养机电设备管理人员，特别是发现和培养管理和维护的复合型人才以满足企业发展的需要。

2.4加强配件管理

配件管理工作按其性质可分为四项：技术管理、计划管理、库房管理、经济管理。其中计划管理在国际工程管理中最为重要，它直接决定设备的维修效率和设备的完好率。主要有年、月配件计划编制，年度及分批计划编制，半成品计划编制，配件零星采购和加工计划编制，配件修复计划的编制。现代企业普遍采用ABC管理法，既：关键性配件、价值高、计划采购周期长的归A类；价值、使用频率中等的归B类，小型配件划入C类。设备管理人员要熟记配件库存情况，通过对其使用情况记录，用经济核算和统计分析的方法，掌握使用寿命，市场销售情况和采购周期。备件到库后，要及时对其规格型号进行核对，保证配件与设备相符。换下来的零部件要做到及时修复，不能抱着“先放着以后再修复”的态度，必须使配件随时处于完好状态，起到备用应急的作用。

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国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。

一、工程项目组织结构模式

(一)职能化项目组织

与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。

在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。

(二)项目化项目组织

项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。

在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。

然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。

(三)矩阵化项目组织

为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(StrongMatrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。

在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。

在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。

在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。

矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。

(四)混合组织系统

纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附

属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。

二、项目组织结构模式的选择

(一)影响选择项目结构模式的因素

选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。

(二)选择项目组织结构模式的基本要求

1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。

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二、国际石油工程项目风险管理的问题

缺乏辨别风险的意识要想应对风险，首先得认识风险，搞清楚影响石油项目工程质量、工程进度以及投资的风险所在。但是目前我国的石油企业缺乏辨别风险的意识，过分重视回报率，对风险的分析不足。特别是对政治风险和市场风险的分析不足。风险评估机制不健全与发达国家相比，我国石油项目的风险评估机制建立的比较晚，目前还不够全面。在分析项目风险概率上专业细分性比较差；在分析投资、国际汇率、地质条件等问题上科学性比较差。而且缺乏专业性的风险评估机构。导致风险评估的准确性和全面性不强，难以发挥保障作用。管理手段落后我国涉外石油开采企业在风险管理方面的管理手段一直比较单一，对于风险的管理不够全面、不够深入，而且参与人员的主观因素会对管理活动产生较大的影响，主要表现为项目参与人员往往根据自己对风险管理的主观认识、工作经验等决定风险对策。但是由于国际石油工程项目的风险具有很强的不确定性、意外性，所以主观经验很难真正有效的回避风险。

三、国际石油工程项目风险管理问题的相应对策

加强风险识别风险识别是一个系统化的工作，需要确认可能会对工程带来风险的事件，并对每一种事件进行详细的分析。对于国际石油项目的风险分析，笔者以为可以分为国别风险和工程风险两大类进行风险识别。但是风险识别不是一蹴而就的工作，而是一个不断反复操作，将所有可能存在的风险逐一进行分析的漫长过程。风险识别团队可以由工程项目组人员、项目负责人、项目参建人员以及第三方风险分析机构等组成。由工程项目组起草风险草案，然后与项目负责人、项目参建人员以及第三方风险分析机构共同讨论，最后确定风险类型。加强风险评估工作风险评估是际石油工程项目风险管理工作的重要内容之一。涉外石油企业要在深入了解国际石油工程项目风险的前提下，对风险的类型、可能发生的风险事件以及带来的损失等进行科学合理分析，从而得出风险的综合评价，降低海外石油工程项目的风险系数。建立健全风险管理体制，提高管理技术我国应当主动学习发达国家的风险管理手段，并结合我国的实际情况，建立健全风险管理体制，设立风险预警、应对方案、反应机制等风险管理模块，对石油工程中可能发生的事故进行全面分析，并制定相应的应对方案，确保发生事故以后以最快的速度解决事故。同时还应当利用先进的风险管理技术，不断提高风险管理工作的质量和水平。

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经过多年努力，我省境外承包工程规模不断提升，大项目持续增加，工程营业额收入取得显着成绩。十年来，累计签订合同300余项，完成营业额超过8亿美元，竣工面积160多万平方米，派出人员近1万余人次，境外承包工程企业综合实力大幅提升。我省甘肃建投集团成功跨入百亿元企业行列，并连续跻身中国建筑承包商60强，2012年进入中国企业500强，树立了我省企业良好的国际信誉。十年前，甘肃省境外承包工程项目执行合同仅有6485万美元，2011年，甘肃省境外承包工程和劳务合作营业额已达到2.97亿美元，同比增长56%，新签工程项目39项，同比增长56%，其中合同额达1000万美元以上新签项目7个。2012年1-4月，我省境外承包工程新签合同额达到1.15亿美元，同比增长10%，完成营业额7901万美元，同比增长63%，境外承包工程各业务指标均取得新的突破。

随着企业生产经营规模的扩大，我省境外承包工程开始从传统劳动密集型的房屋建筑工程承包向技术密集型承包工程领域拓展，工程项目涉及电力行业、文化教育工程、公益设施建设、政府工程项目等，企业经营形式也由以往单一的工程项目建造安装发展为伴随着货物、技术、劳务服务出口、集设计和采购、生产和加工、建筑和安装一体化的多样化的商业运作模式，逐步实现了国际工程承包、进出口贸易、技术与劳务合作、设备租赁、建材加工制作等业务共同发展的多元化的组织管理体系，并依托境外承包工程带动了我省境外投资业务的发展和外向型经济的转型跨越。

境外承包工程外汇管理及统计申报中存在的问题

(一)外汇管理政策法规不全面

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百年大计，质量第一。为造福子孙后代，防止和减少事故发生，保障人民的生命和财产安全，让全社会都来关注质量问题。工程质量问题是建筑施工中的核心问题,是决定工程建设成败的关键。随着经济的发展,工程建设任务不断增加,在精品工程不断涌现的同时,出现的豆腐渣工程使国家蒙受重大损失,给人民生命安全构成严重威胁,引起社会各界普遍关注。工程项目质量是决定工程建筑成败的关键,是提高经济效益、社会效益和环境效益的核心,它直接关系着国家财产和人民生命安全，随着国家有关工程建设的一系列法律法规及建筑施工管理规范的逐步完善,对建筑施工现场的管理要求越来越严格,对管理人员的素质要求也越来越高。本文结合近几年现场施工管理工作体会,对房屋建筑的施工管理中的常见质量问题和质量管理措施等问题进行了分析,提出一些看法和具体管理措施。

一、建筑工程产生质量问题的原因

建筑工程一般都是在露天的环境中施工，因此质量事故的发生总与自然环境，施工条件和各级管理机构状况以及各种社会因素紧密相关。

无证设计，超标承包，违章施工，违反建设程序，不按规定招投标以及勘测不精确，地质资料掌握不详细，处理方案不佳，构造设计不当图纸计算不精确是导致工程质量事故发的重要原因。不按图纸施工，随意改动图纸，操作质量底下，施工混乱等也是容易造成事故。

更有甚者偷工减料，选择建筑材料劣质或假冒产品替代，比如劣质的钢材。

在传统设备管理体系中，设备管理在设备的技术、经济、管理三者关系方面，侧重于技术管理，忽视经济管理和组织管理，工作主要集中在设备的维修方面，很少注意到设备全过程的管理，并把设计制造过程的管理与使用过程的管理严格区分开来，这种管理体系缺乏系统的观点，因此也就存在一定的局限性。还有就是因为现在的施工单位大部分是以包代管，管理制度相当不完善，导致出现安全问题，所以有的管理专家常说，所有的问题都是管理的问题。

二、建筑工程常见质量问题

1．一些施工企业看重效益，不看重质量，低价购买一些不合格的钢材如地下小炼铁厂、黑工厂生产的罗纹钢或圆钢，或者是从废品回收站买来生锈钢材，致使钢结构强度和韧度达不到要求。这些材料若用在居民日常的平房建造中，由于这类住宅往往采用一层四合院结构，顶部不再承重和负载，一般不易发生问题，但如果用于楼房建筑，就容易出现断筋、开裂、墙体变形等质量问题。使用的砂子杂质含量大。一些施工企业为省工钱赶进度，一是以次充好，该用石砂时不用石砂，而用价格稍低的石粉代替或掺杂部分石粉；二是砂子不上铁筛，连大带小，一齐拌入混凝土中；三是砂子中泥土含量太高，不经水洗，直接用于施工。这些做法导致的问题是混凝土强度不够，取样打压后，不符合要求，用在基础上容易诱发桩基偏位，基础下坠，用于顶部时发生顶部开裂渗漏现象。水泥强度不够。从2008年起国家已明令禁止生产325#水泥，可是一些企业见利忘义，抓住水泥市场紧缺的机会，只顾产量，不管质量，生产的水泥名为425#，实际上连325#的标准都达不到，致使灌筑的顶20天都拆不了模板，给国家和人民带来了严重的财产损失。2．施工人员未经正规培训。偏关县建筑市场的建筑工人主要来自农村，大部分只是小学毕业，有的虽然初中毕业，但知识水平相当于小学文化水平。据调查，90%以上的农民工未参加过技能岗位培训或未取得有关岗位证书和技术等级证书，是典型的“放下镰刀拿起瓦刀，放下锄头砌起砖头。

3．配筋不足。施工企业为了节省开支，在施工中，配筋间距大，配筋率小，就容易造成混凝土构件开裂，出现墙体或顶部裂缝质量问题。施工管理不善。施工中由于管理人员少，管理不到位，致使水泥受潮或存放时间过长，导致水泥强度降低，性能改变，或钢筋淋雨生锈，影响与水泥砂浆的结合牢固度。墙体砌筑施工时，干砖上墙，致使砖块与水泥沙浆的和易性下降，影响墙体的稳定性。

在施工中使用木模板和竹条模板，造成水泥泥浆流失，砂石间胶结能力下降。

不按工程量计算所用材料，水灰比变大或拌制混凝土时水泥比例降低，出现露筋或表面不光洁问题。震捣不密实、不及时、不均匀、水灰比太小，导致浇筑的混凝土松散，内有气泡或孔洞，造成局部凝力降低，形成渗漏隐患。混凝土养护不足，导致混凝土中水泥固结缺水而不能充分水化，造成混凝土质量整体下降，大大降低强度。超级秘书网

三、结合自己工作经验的一些建议

第一，工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工企业必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有施工项目和每个项目施工的全过程，才能保证企业质量水平不断提高。

第二，项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才;第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工;第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。

第三，加大法律宣传力度，通过教育宣传达到降低或减少事故的发生，要严防为赶工抢工而忽视安全生产。不能以牺牲安全生产和工人性命来换取工程完工和经济效益。做到警钟长鸣，提高了作业人员的安全生产意识和安全防范能力。提高安全生产知识和自我保护意识。员工的安全观念、个人防护用品、管理者的责任、安全和健康操作程序和规程、防护及防护措施、健康和安全风险识别和评估，应贯穿于整个生产过程。

四、结语

目前建筑工程领域质量管理制度正处于逐步完善阶段，随着相关制度的推行，将依靠科技进步，不断提高管理方式，提升管理水平，实施长效管理；不断修订、完善和健全工程质量安全法律体系，做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究；进一步增强企业质量管理的自觉性，提高质量意识，加强项目管理力度，提高建筑工程质量，更好的为社会主义经济建设服务。

参考文献