供应链管理论文范文

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供应链逻辑思想的推出为企业内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行设计、规划和控制的过程。它包括订货、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户服务各方面。

2物流供应链管理的涵义、目标及与传统物流管理的区别

所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。物流供应链管理是以物流为对象的供应链管理，它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性，降低整个物流成本和物流费用水平，降低库存，通过供应链中各种资源运作效率的提供，赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。

物流供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大不同，主要体现在以下四个方面：一是将供应链看成一个整体；二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策；三是供应链管理对库存有不同看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后工具；四是供应链管理要求采用系统化、信息化、现代化、社会化、综合化、一体化、全球化、多功能化、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。

3实施物流供应链管理的必要性

（1）使物流系统无缝连接。这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。

（2）有效减少库存总量。供应链环境下，成员企业通过信息共享，加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。

（3）缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的一部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使平均订单处理周期从6.5天缩短到4.3天，时间缩短了35％。在欧洲，订单处理的周期从4.4天缩短到3.5天，缩短了25％。

（4）现金循环周期缩短。现金周期决定企业资金使用效率。现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%。

（5）服务水平提高。供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。

（6）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理通过INTERNET作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户需求快速有效反应的能力。

4加强物流供应链管理的措施

在供应链管理环境下，对物流的要求更高了。为了提高效率，企业可以采取以下措施来加强物流管理。

4.1利用现代信息技术

供应链管理环境下的物流高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和及时更新。从某种意义上说，现代物流的竞争已成为物流信息的竞争。现代信息技术在物流管理中的应用主要有以下几种：

（1）电子数据交换（EDI）技术。电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式，EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力，它是通过以下几个方面对物流作业成本产生影响的：①降低与印刷、邮寄以及处理书面交易有关的劳动和物料成本；②减少电话、传真以及电传通信费用；③减少抄写成本。

（2）条形码（BarCode）技术。是将数据编码成可以用光学方式阅读的符号，经过印刷技术生成机读的符号，最终又能为扫描器和解码器识别。条形码技术在供应链管理中的应用是实现各行业自动化管理的有力武器，其表现在：①登录快速、节省人力和管理成本；②提高物流作业效率；③更精确地控制储运的指派与货物的拣取；④实时数据收集，以达到实时控制目的。

（3）地理信息系统（GIS）。是将表格数据转换为地理图形显示，然后对显示结果浏览、操作和分析。国外已经开发出利用GIS进行物流分析的工具软件。完整的GIS物流分析软件集成了车辆路线模型、最短路模型、网络物流模型、分配集合模型和设施、定位模型等。

（4）全球定位系统（GPS）。是20世纪产生的一项高新技术，GPS在物流领域的各个环节得到了越来越广泛的应用。如用于汽车的定位、跟踪调度、空中交通管理等。

（5）电子商务（EC）。是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段来完成金融、物资、服务和信息价值的交换，快速而有效地从事各种商务活动的最新科学方法。电子商务的应用使物流进一步提速，更加适应市场变化。

4.2建立科学、合理、优化的电子商务物流配送和新型物流配送中心

（1）电子商务物流配送是必不可少的。电子商务物流配送，就是信息化、现代化、社会化的物流配送。物流配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守信用地按用户的订货要求，进行一系列分类、编配、整理、分工、配货等理货工作，定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户以满足其对商品的需求。可以看出，这种新型的物流配送是以一种全新的面貌，成为流通流点革新的先锋。

（2）新型物流配送中心。产品能否通过供应链快速到达目的地，这取决于物流配送网络的健全程度。只有通过高水平的企业管理、高素质的人才配置和高水平的装备配置建立的新型物流配送中心才能充分发挥物流供应链的优势，因为在电子商务时代，信息化、现代化、社会化的新型物流配送中心具有以下几个特征：物流配送反应速度快；物流配送流程自动化。这些传统的物流所不具有的优势使得企业的物流配送网络更能适应市场的变化，使得企业更具竞争优势。

（3）利用第三方物流。第三方物流（3PLs）是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业专业化物流服务更有效率，通过物流业务的外包，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链管理体系的运作效率。另外，第三方物流在供应链的小批量库存补给，运输以外的服务如联合仓库管理、顾客订单处理等方面的优势使供应链管理过程中，实现了产品从供应方到需求方全过程中环节最少、时间最短、费用最省。采用第三方物流是出于以下考虑：①降低作业成本。一般来说，当前许多企业选择外包的主要原因是第三方物流（3PLs）至少可为货主降低10％的费用。在实际操作的时候，要根据不同类型货物，仔细分析行情，为了保持最低的成本费用，必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其他因素之间，全面权衡利弊。②充分利用第三方物流（3PLs）的先进技术，改善基础设施。重视对物流基础设施的规划的建设，加大投入，尽快形成配套的综合运输网络、完整的仓储配送设施、先进的信息网络平台等。现在世界上许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即定单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。借助信息技术，建立广泛的电子商务服务网络，使企业能够整合业务流程，使企业能够融入客户的生产经营过程，以建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。③保持与客户的紧密联系，成为客户的战略合作伙伴。第三方物流企业要找准与客户合作的最佳切入点，并在此基础上继续构建更为密切的营销策略。加强与客户的沟通，定期到服务对象的企业了解其需求。找出其中有待提高的部分，从而提高系统效率。

总之供应链管理体系运作是一个价值增值过程，而积极有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平有着举足轻重的作用。

摘要当今物流进入供应链时代，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须加强供应链战略，才能在激烈的竞争中胜出。介绍了供应链的内涵和发展以及与传统物流的区别，指出实施物流供应链管理的必要性，提出加强物流供应链管理的措施。

关键词供应链管理第三方物流措施模式

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(二)BO模型Bolton和Ockenfels提出的公平偏好模型，以所有参与者的平均收益为参照，考虑的是参与者的相对公平感知。在只有两个参与者的博弈中，BO模型下参与者i的公平偏好效用函数。

(三)参考点依赖模型以参考点依赖的方式刻画决策主体的公平偏好效用函数，其实质仍然是描述收益分配公平的。按参考点的不同可以分为两类:一类是公平偏好成员以对方的利润作为己方利润的参考点，强调收益分配的绝对公平;第二类是公平偏好成员以双方Nash讨价还价均衡解为公平参考解，强调收益分配的相对公平。在刻画该效用函数时，假设利润差异会带来效用的变化，即当己方利润高于对方时，效用增加;反之，效用降低。学者们为了计算简便，假设决策者面对同等利润和损失的敏感程度一样，即直线型。

二、公平偏好视角下供应链管理研究进展

(一)公平偏好视角下供应链契约协调研究供应链协调问题一直以来备受学者的关注，特别是在利用契约协调供应链方面。学者们将公平偏好理论引入供应链管理研究是从供应链契约协调开始的，即将描述收益分配公平的FS模型植入两级供应链模型中，基于不同的研究背景，一般假设仅零售商具有公平偏好，也有文献假设仅制造商(供应商)具有公平偏好或两者都具有公平偏好，研究公平偏好下供应链契约的协调性及协调机制。从目前的研究文献来看，被研究过的契约有批发价格契约、回购契约、收入共享契约、数量折扣、两部收费契约和销售回扣契约等。Cui等［3］在确定性市场需求下，发现无论是只有零售商关注公平还是双方均关注公平，供应商均可以通过提供高于边际成本的批发价格契约促成供应链协调，进而使供应链系统利润和效用同时最大化。杜少甫等［6］在国内最早将供应链成员的公平偏好引入供应链契约协调研究中，在基本报童模型下，采用参考点依赖方式描述零售商的公平偏好效用函数，研究表明批发价格契约仍然不能协调供应链，而回购契约和收入共享契约仍然能够实现供应链协调。毕功兵等［7］基于FS模型，研究表明在不利不公平厌恶偏好下，批发价格契约仍然不能够协调供应链;在有利不公平厌恶偏好下，只有当有利不公平厌恶程度为1/2时，批发价格契约才能够实现供应链协调。不同于杜少甫等［6］和毕功兵等［7］，Qin等［8］在Nash讨价还价博弈理论框架下，同时考虑零售商和供应商的公平偏好，研究发现批发价格契约仍然无法协调具有公平偏好成员的供应链。庞庆华［9］基于由制造商、分销商和零售商组成的三级供应链模型，研究表明收入共享契约条件下供应链的协调条件不受分销商与零售商公平偏好的影响。刘咏梅等［10］扩展了Cui等［3］对两部定价契约的研究，而李媛等［11］在供应链低碳化背景下对刘咏梅等［10］的研究作了进一步扩展。

(二)公平偏好视角下供应链最优决策研究现有研究文献大多数针对单渠道供应链背景研究公平偏好下渠道成员的最优决策。马利军［12］指出零售商的公平偏好能够给其带来更多的讨价还价能力，从而获取更多的供应链利润。王勇等［13］研究表明供应链成员的公平偏好改变了销售收益的分享率和零售商的努力水平。Wang等［14］研究发现零售商的公平偏好对制造商的决策制定产生很大影响，但并非总是对制造商不利。另外，刘树人等［15］探讨了公平关切如何影响供应链中批发价格契约下的库存与定价决策。浦徐进等［16］基于供应商主导的两级供应链，研究了公平偏好对供应商和零售商双边努力行为的影响。洪美娜等［17］考虑零售商的公平关切行为特征，研究了鲜活农产品供应链最优订货决策问题。以上相关研究基于FS模型或参考点依赖模型研究决策者绝对公平偏好对供应链决策的影响。也有不少学者应用Nash讨价还价公平参考框架研究决策者相对公平偏好对供应链决策的影响。基于Nash讨价还价公平参考框架，杜少甫等［18］研究表明零售商存在公平关切时，其最优决策趋于保守并影响供应链系统最优订购量。吴燕等［19］研究表明公平关切行为倾向不仅影响闭环供应链决策，同时也是零售商和制造商获取其对供应链系统利润分配的一种手段。不同于吴燕等［19］，张克勇等［20］探讨了闭环供应链系统差别价格策略。随着学者对公平偏好视角下供应链管理研究的不断深入，目前也有不少学者针对多渠道供应链开展相关研究。刑伟等［21］研究发现，只有当零售商市场份额较大时，生产商才关注渠道公平。Chen等［22］建立了由一个制造商和两个供应商组成的供应链模型，结果发现制造商需要更多的关注具有横向公平偏好的备选供应商，但是这并不总是使备选供应商获得好处。Ho等［23］研究了由一个供应商和两个相互独立的且同质的零售商组成的供应链模型，探讨了零售商的分配公平偏好和对等诱导公平偏好对渠道成员定价策略的影响。与Ho等［23］不同，Shi等［24］的研究将Nash讨价还价均衡解用作分配公平的参考。另外，成克河等［25］针对市场需求为确定的线性结构，探讨了公平偏好对渠道成员最优定价的影响。Wei和Lin［26］在随机的市场需求下，探讨了渠道成员同时具有公平偏好和风险规避偏好时双渠道供应链的定价策略。

(三)公平偏好视角下的实验研究现有研究文献多倾向于通过数学建模方式研究公平偏好对供应链协调与最优决策的影响，而通过实验研究讨论决策者公平偏好行为的文献比较少。Pavlov等［27］结合理论与实验研究探讨了公平偏好对供应链协调的影响。Hammerl［28］通过特定的实验设计研究公平偏好下决策者的行为。Katok和Pav-lov［29］考虑了不公平规避、有界理性和不完全信息三种能够造成渠道低效率化的原因，通过实验表明，三种原因均会影响人们的行为决策，但对零售商的行为产生最大影响的因素是不公平规避。国内方面，牛志勇等［30］通过实验表明，实验条件下渠道成员的定价策略偏离了“理性经济人”假设下的理论结果，接近于公平偏好下的理论结果，说明人们确实具有公平偏好心理，并且公平偏好下整个供应链的收益较高。简惠云［31］在数学建模分析的基础上，通过实验分析了批发价格、回购和收入共享三种契约下，供应链参与者既考虑风险又考虑公平时的决策问题，同样发现实验结果在一定程度上偏离了理论模型的预测结果，为现实中的供应链管理实践提供了有利的新启示。(四)其他方面的研究沈家静［32］将公平偏好理论引入食品供应链的质量管理研究中，得出了一些更加现实的能够控制与提高食品质量的启示。孟庆峰等［33］针对供应链质量管理中的多阶段群体激励问题，研究表明个体的公平偏好对激励效果以及制造商设计的报酬结构有重要影响。也有学者将公平偏好理论引入工程供应链领域。吴光东等［34］在项目型组织之间平等合作的基础上，考虑承包商的公平偏好，探讨了公平偏好对项目价值增值的影响。李真等［35］针对工程供应链中业主与承包商群体的一对多结构，考虑如何通过收益激励方式对工程质量进行优化，并通过计算机实验模型探讨了承包商具有公平偏好情景下激励模型的优化效率。

三、简要评论与研究展望

从理论研究角度来看，公平偏好视角下供应链管理研究是对传统供应链管理研究的补充与扩展;从实践意义角度来看，公平偏好视角下供应链管理研究所奉行的“行为人”假设较传统供应链管理研究所秉持的“理性人”假设更接近于现实，因而能更加准确地反映供应链成员的决策行为，更加有效地指导供应链管理实践。但目前的相关研究也仅是将描述公平的效用函数与传统供应链模型进行物理性嫁接，将决策者的公平偏好视为一个决策变量，研究公平偏好对供应链协调与最优决策的影响。姑且不说这样的“嫁接”方式合理与否，结合我国国情针对公平偏好的理论基础研究本身就存在不足，也缺乏相关的实验研究与实证研究。并且，现有相关研究在刻画公平偏好效用函数时，只考虑收益分配公平，缺乏对行为动机公平以及二者相结合的效用函数的构建。

公平偏好视角下供应链管理研究还不到十年时间，相关成果集中发表于2012－2014年，因此这方面的研究仍处于起步阶段，依然存在大量需要研究和解决的问题。仅从公平偏好视角来看，供应链管理研究仍可在以下几个方面进行深入探讨。

第一，与其他行为心理偏好相结合的研究。行为经济学研究表明人们具有一系列的社会偏好，比如公平、利他、报答、认同、地位、损失规避、风险偏好等。这些行为心理因素都将在一定程度上影响人们的决策行为。现有研究文献基本上都只考虑了决策主体的公平偏好而忽视了其他行为心理偏好，因此，未来的研究可以综合考虑这些因素，使研究结论更加符合现实。

第二，供应链的多级性及信息不对称。现有研究文献大多只涉及两级供应链结构且假设供应链成员的信息是对称的。而现实的供应链是由包括供应商、制造商、分销商、零售商以及最终客户等相互独立的决策主体组成的一个复杂的运作系统。每个独立的决策主体都拥有各自的私有信息，并且很难在决策主体之间公开。决策者是否具有公平偏好、公平偏好程度有多大或者容忍不公平的上限有多高，决策者在互动博弈中是不会公开自身偏好信息的。未来的研究可以在公平偏好信息不对称条件下，研究三级或多级的供应链管理问题，从而得出更加具有实际意义的研究结论。

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对于供应链管理的研究兴起于20世纪80年代的美国,并在西方发达国家得到了成功的应用实施。应链管理的思想最初起源于制造业,高品质、低成本,即时响应顾客的需求是供应链的核心思想。在制造业,自从有了企业那天起,质量、成本和时间就一直是企业的三个核心要素。围绕这三个方面,企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法,旨在降低成本,提高质量,缩短生产周期的生产产品的方法(即生产方式)在不同时期有不同的发展和变化。

上个世纪80年代,在生产制造业中出现了大量新的制造技术、管理战略(理念)与手段,使得厂商有机会通过降低成本提高其市场竞争力,如精益制造(LP)、全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)、看板(Kanban)等,在企业界与管理学界非常流行。为实施与完善这些战略,企业投入了大量的资源。

然而,进入上世纪90年代以后,人们发现在降低成本、提高竞争力方面,这些管理理念似乎都走到了尽头。因为单纯考虑企业内部资源优化是不能适应基于时间竞争的需要,企业必须充分利用外部资源,与合作伙伴协同动作,才能真正从整个供应链降低响应的时间。越来越多的企业意识到有效的供应链管理是他们增加利润、提高市场占有率的下一步措施。与此同时,以因特网为代表的信息技术的迅猛发展、ERP在企业中的广泛采用都为供应链管理提供了前所未有的机遇。如1997年,美国的制造企业投入在与供应链管理相关的活动中的费用达到8620亿美元(占全美当年GNP的10%)。一些著名的跨国集团,如DELL、P&G、HP、WAL-MART作为供应链管理成功案例在企业界广为传诵,也引起人们对供应链管理的极大热情。

旅游服务供应链的含义

但对于什么是供应链,目前还没有形成一个公认的定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。

比较常用的提法有,“供应链是由在满足一个顾客需求(直接或间接的)的过程中所有参与的企业所组成的一个网状系统”,“一个供应链不仅包括供应商和制造商,也包括承运商、仓库、批发商(分销商)、零售商以及顾客本身。而在每一个企业(如制造商)内部,供应链包括其所有的活动,如,新产品的研发、市场营销、生产、分销、资金与顾客服务”。

LeeandBillington(1992)给出了一个更直观的描述,“一个供应链是由若干设施组成的一个系统,分别完成对物料的采购、零件或产品的加工、直到将产品提供给最终消费者。”

尽管目前为止对于供应链的定义还没有一个完整而统一的,但供应链管理有一个统一的核心思想即强调各个企业专注自己最擅长的核心业务,将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴,通过供应链的组织和协调,形成更强的竞争力。采用供应链管理模式,可使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的买方市场,它以多品种、变批量生产代替大批量生产。

随着经济的不断发展,以及人们生活水平的日益提高,外出旅游成为人们生活中必不可少的组成部分。旅游者为满足在旅行生活中的食、住、行、娱、购、游方面的需求而引发了对旅游产品的消费。旅游产品的质量取决于旅游者对组合产品的整体期望与感知之间的差别,由此决定旅游者的满意度,也决定了旅游服务的成功与否。

在传统的运作模式下,旅行社在旅游业内各企业之间担负着大量的组织协调工作,起到了联系各组成部分的纽带作用。通常,旅行社通过采购相关的服务项目形成满足旅游者多方需求的整体性组合服务产品,再把组合产品销售给顾客。提供给旅行者的服务组合产品的整体性、协调性依赖于旅行社的组织协调能力。

旅游业内这种相关企业以旅行社为核心,联结成一个服务于旅行者的服务系统。这种对旅行者的、以旅行社安排的旅游活动顺序为依据的旅游服务系统,实际上就是一条服务于旅行者的服务供应链。虽然旅游服务供应链是客观存在的,但目前的学术界并没有对其运作机理和管理模式进行过深入研究。

旅游服务业如何提供优质的、特色化的、全程的旅游服务,跟上国内其他成熟的服务产业的发展步伐,接轨世界现代化旅游服务业的进程,是值得日后旅游服务供应链密切关注和深入研究的重要课题。

建立旅游服务供应链管理模式的重要性

有利于提升我国旅游企业核心竞争力

加入WTO后,外资旅行社可以在我国成立独资公司,并可直接与交通和饭店经营者交易。我国旅游经营企业无论在规模、经验和管理理念方面同国际旅游企业还有很大的差距。因此,必须建立和完善旅游服务供应链的体系,形成旅游批发商和旅游零售商的垂直分工体系,优化资源配置,实现规模经济和范围经济,才能增强企业核心竞争力。

能更好的满足游客多样化需求

伴随着世界经济的发展和信息技术的应用,顾客的知识水平不断提高,其获取信息也越来越便捷,在激烈的竞争市场上产品越来越多、越来越好,所以顾客的期望和要求也越来越高。在这种以消费者为主导的时代,传统的纵向一体化方式已不能适应市场的需求。如何去应对市场环境的急剧变化,及时掌握旅游者的需求,对旅游服务系统的管理进行创新,提供让游客满意的服务,成为旅游经营企业的主要职责。我国旅游企业目前总体来说,数量多但规模偏小、且分属于不同的部门,单靠企业自身的实力很难满足顾客的多样需求,旅游企业只有通过相互合作运用供应链管理的运作模式才可能满足当今顾客易变、多样性的需求。

能使旅游企业之间进行分工合作促进经济增长

旅游产业的综合性及社会联系的广泛性特征决定了旅游业发展对国民经济其他部门具有广泛的带动功能,已成为经济增长的重要支柱。二十多年来,我国旅游服务业经历了快速发展的过程。如今旅游服务业已经成为增加国家外汇收入、刺激公民消费、加速经济发展的新的经济增长点。我国自从加入世贸组织后,承诺逐步放开旅游服务业,使我国旅游经营企业既面临机遇,同时又面临巨大挑战。我国旅游业运行几十年的经验表明,强化跨部门、跨地区协调管理的力度,是实现旅游业顺利运营和健康发展的基本保证。然而,目前我国旅游行业的协调能力十分有限,相关协调政策不能适应旅游业快速发展的需要,关系不顺,政策不明,各利益主体之间的磨擦碰撞现象仍很多,因此需要一种全新的经营管理模式来协调旅游经营企业之间的关系。

综上所述,可见旅游服务供应链管理运作模式的应用前景是十分广阔的。

因此,系统深入地研究旅游服务供应链管理的运作机理已显得十分必要和紧迫,它对旅游企业的经营理念和方式的转变也具有重要指导意义。旅游服务供应链管理运作模式适应于旅游业各企业,特别是对一些革命老区和西部地区旅游企业显得尤其重要。像2006年国家旅游总局提出了“红色”旅游的概念,目的就是要帮助革命老区进行旅游资源开发,促进当地的经济发展,但如果没有一种先进的管理运作模式作指导,则可能会破坏当地的旅游资源并造成事与愿违的后果。

旅游服务供应链管理研究现状

国外研究现状

西方发达国家经济水平较高,旅游业起步较早,目前已建立了较完善的市场发展体系。目前西方发达国家关于旅游服务的研究主要集中在四个方面:旅游服务基础研究,从不同的行业和不同的部门来研究旅游服务的特点和作用;旅游服务感知研究,主要是从消费者的角度出发来分析他们对旅游服务的期望、满意程度等,并研究影响旅游服务的感知因素;旅游服务质量研究,主要是研究如何去衡量和提高旅游服务的质量;电子旅游服务研究和旅游电子商务,主要的研究是如何运用电子商务促进旅游业的未来发展方向。上述这些研究的视角多集中于在游客的感知和满意度方面,研究方法也多从心理学和社会学及地理学的角度而进行的。这些内容大多是从服务的角度谈服务的存在问题,其宏观性不足,较少地从服务的角度系统诊断旅游服务系统或旅游业的缺陷问题。而国外关于旅游服务供应链的理论研究也是比较罕见的。

但西方发达国家的旅游服务的一些实际做法却与供应链管理的理念相符合。欧美国家随着旅游市场的发展,旅行社业内部进行了批发经营商和零售商的垂直分工,而批发经营商和零售商又根据市场状况和企业实力在各自的领域中进行了水平分工,实现了专业化的经营。在澳大利亚,各种旅游产品先通过众多的零售商销售给客户,再集中起来批发给旅行社,这种先分散经营后集中的方式可充分满足游客的个性化需求。西方发达国家都充分利用信息技术,方便游客对各种旅游产品的选择。这些做法都是与供应链管理的理念一致的。

国内研究现状

旅游业在我国发展起步较晚,可以说到改革开放以后我国才有真正意义上的旅游业。所以在对于如何提高旅游服务质量,更好的满足顾客的需求方面,认识还不够深入。国内关于旅游服务的研究大多集中于旅游企业服务人员对游客的心理、态度和技巧等方面。

在我国关于旅游服务系统方面的研究文献较少且缺乏系统性。其中邹慧萍等(1996)探讨了建立灵活快速反应的旅游服务系统ATSS的必要性、可行性和构想;赵洁(2002)构建了基于Browser/Server的旅游服务系统TSS,并分析了该系统的功能、特点、网络结构、软件结构和关键技术;张文建(2001)则分别从旅游和服务两个角度提出了旅游服务系统模式以及旅游服务传递系统等;杜文才(2003)分析了旅游业的信息特征、信息技术、互联网技术引起的旅游业经营环境变化,提出了旅游服务供应链管理的概念并提出利用信息技术对旅游企业过程重组;张英姿(2005)提出构建旅游服务供应链的意义,但并未对其运作机理进行深入分析和研究。

旅游服务供应链管理研究的可行性分析

通过对供应链管理起源的分析,可以发现其主要是用于制造业,而旅游业是属于服务业。那么能否把这种先进的管理模式用于旅游业呢?下面本文就对其可行性进行系统分析。

首先,旅游(或称旅游活动)是一个过程,它贯穿于主体(旅游者)、中介体(以旅行社为核心的旅游经营企业)和客体(景区或景点)之间,表现为客流(旅游者出行路线及安排)、信息流(旅游开发规划、市场营销)与物流(物质的供应与流通)的统一。而客流和信息流可以作为特殊的物流,因此可将现代物流管理及供应链的理论与方法运用到旅游的开发管理中。

其次,在客体——中介体——主体这条旅游服务供应链中,质量、成本和时间同样是三个关键要素。质量要素决定旅游者的满意度,进一步决定旅游者的消费决策,从而影响到旅游企业的客源市场;成本要素则决定旅游业的获利能力,并最终影响企业的生存与发展;时间要素是决定响应旅游者需求的速度,与旅游者对产品质量的感知有关,也与旅游企业的效率有关,从而又影响到质量和成本。所以,为质量、成本、时间三要素提供基本保证的旅游服务运作模式及其管理在旅游业的地位不容忽视。

供应链管理不仅是一种适应目前环境的最为先进的运作模式,而且作为一种协调参与者的相关活动的全面整合系统观,着重强调强强联合、资源整合和整体运作,对客观上已经存在的旅游服务分工协作的系统以及旅游服务供应链的运作管理可以提供理念的启发、理论的指导和方法的参照。

借鉴供应链管理模式,旅游业就可以根据实际,围绕实现顾客需求的有效合作方法的研究,探索旅游服务供应链的具体运作模式。

旅游服务供应链进一步研究方向

根据旅游服务供应链的国内外研究现状以及其对旅游业的重要作用,要真正发挥旅游服务供应链的作用,就必须对其运作机理进行深入研究。今后的研究应主要探讨旅游者——旅游经营者——景区、景点三者之间应如何进行协调,才能实现旅游服务供应链的目标。本文简单介绍一下各部分研究的主要内容。

旅游服务供应链的主体:旅游者

旅游者是旅游服务供应链的主体部分,旅游服务供应链的目的就是要满足顾客的多样化需求,同时又使供应链各企业达到利润最大化。因此在这部分,应着重研究如何建立一个可信息共享的旅游信息系统。

旅游服务业是一种基于需求的行业,尤其是对信息的需求强度高,它们提供的是无形的服务而非有形产品,特别强调顾客服务与信息传递的关系。对服务业来说最重要的是将大量的专业与经验以信息流的方式对顾客进行传达或服务,从本质上与电子商务的精神是相通的。

电子商务的本质是效率、协同、敏捷、快速,不仅有助于服务业有效地提高效率,提高客户的满意度和忠诚度。服务业通过电子商务方式可以进行及时、丰富的信息交流与沟通,物流的瓶颈对服务业电子商务影响甚微,地域分散的资源非常适合通过互联网进行集聚和共享。因此如何构建一个可信息共享的旅游信息系统是旅游服务供应成败的关键。

旅游服务供应链的核心:旅游经营者

旅行社是旅游服务供应链的核心组成部分,起着协调相关旅游服务企业的作用。旅游服务供应链的稳定与否,关键在于协调和激励约束机制是否完善。这部分应着重研究如何解决旅游社、交通、餐饮、住宿相互之间的协调和集成问题。如旅行社与航空公司之间关于定票的协调机制研究,作为两个彼此独立的利益主体,航空公司希望旅行社在旅游淡季时多购票,而在旅游旺季时少购票,而作为旅行社的实际情况则正好是相反的,那应该如何来协调两者之间的关系,使它们形成一个稳定的利益共同体则是旅游服务供应链的研究重点。

供应链中的节点企业能协调一致、抱成一团迎接外来供应链的威胁与攻击,必须要有对供应链中的每个节点企业的激励约束机制。通过合理的激励约束机制,将有利地巩固旅游服务供应链上下游结点之间的忠诚度、保证了风险及利益的共享,业务集成,有力地减少了企业的无效率的重复运作。

关于旅游服务供应链的集成问题主要是应该研究在电子商务环境下如何通过网络技术进行信息的集成,以达到快速、高质量、低成本去响应客户多样化的需求,这其中也应该包括如何选择供应链合作伙伴以及如何对其绩效进行管理的问题。

旅游服务供应链的基础:旅游资源与环境

景区或景点是吸引游客旅游的主要吸引物。要发挥景区或景点吸引力,必须要做好景区或景点的旅游资源的开发和保护。这里的旅游资源是指客观存在于一定地域空间并因其所具有的审美和愉悦价值而使旅游者为之向往的自然存在、历史文化遗产或社会现象。旅游资源分为两种:有物质的、有形的,如山川、园林等;也有非物质的、无形的,如民俗文化、旅游服务等。

旅游资源与环境是旅游业赖以生存和发展的前提和基础,它不仅包括旅游资源本身的保护,使之不受破坏、特色不受削弱,而且还涉及到其周边自然生态与社会环境的保护问题。注重资源环境保护,防止破坏性开发,尤其要重视对自然保护区脆弱生态环境的保护。对于这部分主要是通过定量的方法进行研究,如系统动力学的方法和经济学分析的方法,研究如何开发景区或景点的旅游资源,以实现经济效益和生态效益的协调发展。而关于景区、景点与旅行社的协调问题,主要是研究多委托人和多人的情况下激励约束机制的相关问题。因为一家旅行社会同时开辟若干条旅游线路,而一个景区、景点也会同时与若干家旅行社进行合作,对于应该如何协调好彼此之间的关系,既不能破坏当地的旅游生态资源,同时又不能使旅行社能够取得较好的经济效益也是旅游服务供应链未来研究的一个重点。

参考文献:

1.马士华等著.供应链管理.机械工业出版社,2000

2.张英姿.初探旅游服务供应链管理.雁北师范学院学报,2005(2)

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1.1结构功能层在信息化的今天，敏捷而有效的供应链规划、组织和管理，是以高效协作为前提，以信息流为手段，以有效需求管理为核心，将物流、资金流、商流集成于相互联系业务流程的协调运作，寻求供应链系统中各成员企业之间的动态联盟与合作，从而促进供应链速度、成本、效率的优化。从商流管理来看，通过卷烟商流与资金流、物流体系的分离和流程推进，加强采购、销售、服务等营销管理，做好上下游客户服务营销，真正按市场需求，做好客户需求的获取、分析、预测，适时地组织货源的计划、采购和补货。从资金流管理来看，通过对每个运营、管理活动成本、盈利等要素的核算与监控，实现对供应链上的业务单元的准确核算和控制，以缩短对客户订单的响应周期，有效控制产品成本，降低供应链成本，实现资金流的管理目标。从物流管理来看，通过DC、仓库、中转站的规划、选择和网络优化、运输管理的优化、物流服务改进来实现与供应链战略、财务约束相匹配的物流服务。

1.2从实施层来看从实施层面来看，建立在以信息技术和一定设备设施基础上的组织变革、策略流程的创新是“三流合一”和供应链快速响应的主要内容和根本任务。因此，信息技术是实现“三流合一”的基础支撑，也是实现供应链快速反应的前提和保证。在烟草商业供应链中，从工商的销售计划衔接、烟草商业的购进、入库，到由烟草商业对零售户的网上订货、卷烟配送构成。在这其中，烟草商业是最为重要的环节，起着承接工业、零售户的作用。其主要的卷烟商流(不包括烟叶)是指从采集客户订单到与工业企业签订采购合同的过程，包括计划管理、采购管理、存货管理、货源分配、订单采集、订单管理、需求采集和管理等业务活动；卷烟物流是指从卷烟出厂，到进入烟草公司仓库，再到分拣、配送到零售户为止的过程，包括仓储出入库扫码、入库、存储管理、分拣、打码、出库、出库扫码、送货签收等业务活动；卷烟资金流是指从与零售户的销售结算到与供应商的采购交易、结算、对账、资金转账等的过程。从实施层来看，需要通过对需求、计划、采购、订单、销售、补货等的需求和交易信息共享和协同实现商流的顺畅和协同；通过RDC、DC、中转站的选址、作业流程来实现物流的协同和精益管理；通过精确的资金流收支、核算和监控来实现经济活动价值目标；而每一个“流”重要环节与其他“流”的重要活动间的协同、交互和准确是实现供应链战略目标的关键所在。

2烟草商业“三流合一”敏捷供应链管理系统架构的初探(Theinitialexplorationoftobaccocommercialagilesupplychainmanagementinformationsystemarchitecturebasedon"threeinone"concept)

2.1构建“三流合一”集成平台是实现行业敏捷供应链的重要途径国家局提出的CT-155蓝图的根本诉求是通过信息化手段实现商流、物流、资金流的“三流合一”，总结国内外的优秀实践。根据行业信息化应用特点，构建应用集成架构和技术集成架构一体化的集成平台是实现“三流合一”的重要途径。

2.1.1应用集成架构通过元模型方法构建设比较完善的企业级信息化架构，包括业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，在此基础上通过资产疏理和差异化分析，建设并实施符合行业“三流合一”的集成平台架构[2]。从应用架构来分析，从人员、活动、管理记录和活动记录四个维度来记录每一项业务活动，其重点是管控记录和三流活动记录，管控记录是对操作人员所做的业务操作进行合规管理、痕迹化记录、质量监控、平衡记分卡记录和战略关注的工具；三流活动记录是综合记录业务活动的需求流、商流、资金流、物流的增减变化情况。应用集成必须改变管理流与业务流相脱节，制度规范众多、许多纸质文件传递、人工流转、数据和信息并非数出一门、重复输入、处理、存储的状况，改变实际运行执行烦，效率低，工作效率低下的状况，实现物流、商流、资金流与管理信息流的融合，实现数据流、非结构性数据的互通和共享。根据管理及应用的详细程度，可将管控记录和三流活动记录中的任一项变量进行细分成若干个子项，例如，资金流，可细分成收入、支出、成本等子项。因此，应用集成架构A可用以下函数表达：A=f{人员(代码、角色、分组、权限)，活动(名称，前置条件，模式)，管控记录(操作名称、操作者、标准、操作痕迹、质量监控、BSC记录或战略关注)，三流活动记录(需求流、商流、资金流、物流)}这样，引入流程智能和平衡计分卡管理思想，进行数据分析，以便于实现业务流程自动化、业务流程协同，对流程节点进行审核、监控、预警以及标准化、精细化、过程化、科学化的全面绩效管理。

2.1.2高效集成技术架构按照国家局CT-155统一应用平台规划蓝图，集成平台指行业统一平台，应具备数据分析服务能力、应用集成与协同能力、信息共享能力、数据传输与交换能力和基础设施资源管理能力。它应能实现企业级“三流合一”内部整合的功能，它一般采用SOA、ESB、BPM、主数据管理、BPEL4WS、云计算、规则、组件、门户等技术搭建可灵活配置的具有集成能力的集成环境、数据环境和行业云环境。与ERP系统架构等其他系统架构相比，这样的架构具有先进、开放、灵活、集成、集约、可配置、跨系统、可扩展、可管理的技术架构，可以更好地利用原有遗留信息系统的资产，使建设集页面、节点、表单、活动、消息、门户、报表等一体的集成平台成为可能。这种架构的优点是可以在企业内部、企业之间实现信息和服务的共享，将相关企业的WebService集成到云服务环境或自身系统中。但集成的深度取决于统一应用平台基础架构的健壮性和灵活性。

2.2通过导入ERP实现企业级“三流合一”是构建敏捷供应链的基础一体化数字烟草的核心理念就是要实施ERP，其优点是为“三流合一”打下最坚实的基础，实现了财务业务的及时、高效、精准一体化的成本核算。ERP系统一般具有较强的流程引擎和较完善的流程管理功能，世界级的ERP产品在其系统架构上具有很强的开放性并保持超强的研发优势，从而保持了其产品在系统架构、流程管理等技术上的领先优势。著名的SAP的NETWAVE具有建立流程模型、、维护、跨系统组合等诸多功能；能提供支持BPMN/BPEL等协议的流程建模、定义、编辑、集成和仿真工具，确保业务流程设计开发过程的快捷和高效。同时，加上ERP在数据关系定义上严密科学，使得与业务流程相关的“三流”信息严格同步。ERP的最大优点是实现了企业内部尤其是ERP系统中的“三流合一”。为了适应供应链合作的需要，可能通过ERP提供的接口来实现与企业内部其他系统之间的互通和应用，以实现“三流”的分离推进、“三流”集成和协同运作，以信息流驱动商流、物流和资金流，实行业务过程的不断优化。

2.3混合模式这种模式引入ERP管理思想和企业集成架构的理念方法，内核应用采用ERP的架构，非ERP应用则向企业集成平台发展[3]。这种模式的集成包括企业内部的ERP系统集成和外部的ERP系统集成。而对于内部集成，又可以区分为ERP系统之间的集成以及ERP与其他系统的集成，对于外部集成,也同样包含与ERP之间或其他系统之间的集成[4]。这需要从组织架构、主数据等企业信息资源进行规划，采用ESB、SOA、BPM等技术进行企业集成平台进行规划、设计和研发。这种方式可以方便地实现企业内部的不同应用系统、不同企业的应用系统进行信息共享和系统集成，实现企业间信息系统的商务、交易、结算、物流等数据的交换；实现SCM系统与和ERP、DRP、WMS、TMS等商流、财务、物流系统之间的集成。这里举一个订单处理环节三流合一的例子：业务单元通过网订或电话订货获取的客户订单由WMS根据对零售客户的送货时间等服务承诺，对订单进行按线路优化排程，形成合理的订单波次，传送给分拣系统；同时，将订单汇总后生成的出库数据一方面传送给WMS以给分拣补货用，另一方面物流系统中产生的出库单据凭证传送到财务系统，财务系统以此进行存货核算。分拣系统在进行数字拣选处理并将订单发送给打码到条分拣中心控制机，进行分拣、打码到条处理。打码到条后的卷烟按户进行包装后，按TMS计算获得的车辆和送货线路、时间窗口进行送货和签收，保证按时送达，还可以通过ETL定期抽取到物流运作管理系统，使得物流运作管理系统能够跟踪管理整个货品的物流过程。从而实现了商流、资金流、物流的同步运作。

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二、创新物流管理技术

物流是企业获得经济效益的重要源泉之一，物流管理上的创新就是要在网络技术和电子商务基础上，以集约化和现代化的管理方式，保障生产厂商尽量避免出现库存积压的现象。同时，为了满足企业物流管理的需求，企业管理者可以通过减少产品运转周期来实现。随着科学技术的日益发展和进步，现代企业的供应链管理必然离不开现代物流技术的支持，因此企业必须不断创新物流硬技术，以适应现代化社会。首先，企业必须积极引进国外先进的管理经验、资金、先进技术等来改善我们的物流设备、设施，要转变企业的一些落后观念，如注重眼前的利益、将精力放在扩大规模上以及对企业下层部门的垄断保护等。其次，企业还应该利用网络信息技术来提高供应链管理水平，促使企业形成一个虚拟、动态、全球网络化的供应链网络系统，实现企业物流活动各环节最合理的增值。最后，企业应加大投入、建立起计算机支持的物流信息系统，实现以物流管理信息化带动物流管理现代化，从而为企业创造最大的效益。

三、创新现代物流管理机制

在社会主义市场经济环境下，企业要想提高竞争力，在现代化进程中占据一席之地，企业必须建立和创新现代物流管理机制，以确保企业的每项物流管理职能能够全面贯彻于物理服务中。如企业可以建立物流管理领导小组，设置物流办公室等物流管理部门，赋予这些管理部门产前、产中和产后的物流管理职能，同时，明确其规划、组织管理供应链职能能够得到有效的实施。此外，企业管理者还应该建立物流协调会议的相关制度，企业的管理者要定期召开企业内部商谈会议，或者邀请相关的科研院校、行业协会参加，共同商讨企业物流的发展趋势及如何改进企业物流管理等。

四、培养创新性物流人才

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二、供应链管理下物流管理的应用

（一）供应链管理在物流中应用的必然性。物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。

（二）供应链管理体系下物流管理的特点。物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。1.提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。2.增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。3.提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。

（三）供应链管理体系下物流管理的功能。1.库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转；2.订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付；3.配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等；4.仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。

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（一）供应链管理的概念供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。它强调企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势，其特点就是将企业内部资源管理扩大范围，扩展到全社会以及全球范围，对原材料供应商和工厂、库房以及用户的信息、物资和服务的流动等企业的资源进行全面的管理。供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。它是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

（二）供应链成本管理的工作内容企业在经营和发展过程中的各项活动都存在一定的联系，因此对企业的成本管理若是只着眼于企业的内部资源，就无法更精确的核算企业的成本。在此情况下单纯的将生产阶段的成本进行控制，从生产经营中在差价、量差等方面降低成本的方式已经不能满足企业经营发展的需求。使用供应链管理企业成本，可以通过协调供应链中的各个部门，加强企业运营的协调和控制，从而有效的降低供应链上下游企业和企业内部各部门各环节的运行成本，在减少供应链管理的风险的同时提高企业的管理水平。

二、供应链管理加强企业成本控制的内容

（一）供应链成本管理的方式将供应链管理和成本管理两种方式整合起来，辅以必要的成本控制方法，就形成了独特的供应链成本管理模式。使用供应链成本管理控制企业的生产成本，将企业成本核算的时间和空间统一起来进行集中管理。通过将企业的生产经营和供应商、制造企业、分销商、顾客和社会公众等全都纳入成本管理的范畴，将成本控制扩大到整个时间链条，对企业生产经营过程中所有的环节进行控制和核算，可有效保证成本控制的全面和精确。此外，使用供应链管理加强对企业成本控制的时候，对从原材料阶段到达客户的过程中产品的流动和转化等环节都进行管控，可以更好的掌控企业的生产经营全过程，有效增强企业的核心竞争力，提高企业的经营管理水平。

（二）供应链成本管理过程中出现的问题供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理，包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。它将整个供应链视为一个协同合作的整体，注重企业之间的整合与合作，尽管与传统的成本管理方式相比较有着不可比拟的优势，但是也存在一些不容忽视的问题影响供应链成本管理的效果。1.缺乏成本整体效益的观念。当前企业的成本控制观念只是最大限度的减少企业生产经营的成本支出，并将成本支出的升降作为企业业绩的考评依据，这种缺乏整体效益管理的方式虽然在一定程度上减少了企业生产成本的支出，但是也使得企业过于重视产品的数量而忽略了企业产品的质量。对产品的改革和包装的改进方面的工作也不重视，容易造成产品积压，影响企业的运营和发展。这是供应链在对企业生产经营的各个环节进行集中管理、降低企业成本之后因为不注重整体效益的观念造成的问题。2.供应链管理缺乏全体意识。当前使用供应链管理的方式控制企业的成本，只是企业内专门的成本管理机构负责，缺乏全体意识。因为成本管理工作是对企业生产经营的全过程进行成本监控，需要对企业的各个部门以及外部因素进行全面监督和管理，因此企业的成本管理工作需要企业各个部门积极配合和全体员工的积极参与，只是由专门的财务管理部门负责的供应链管理工作，不能全面的管理企业的成本支出。3.缺乏有效的用户服务和合作伙伴的评价机制。在实行供应链管理工作的时候由于缺乏有效的市场调查，导致企业的监督激励经常以企业自身的目标和部门的目标为评价机制，对部门的目标和企业的业绩不能结合实际情况进行科学的评价和激励，只是片面的追求自身利益，对企业的整体利益重视程度不够，阻碍了企业的生产发展。4.供应链各环节合作基础不牢固，协同机制未完全建立，容易出现信息失真。实现供应链各环节有序运行、总成本下降的前提是各合作伙伴相互信任与合作，达到协调配合、信息互通、资源共享。但借助于法律效力维系的合作伙伴间因利益分配而导致的矛盾很难找到专门机构进行公平、公正的协调与合理解决，使资源完全整合、进而实现信息共享以控制成本难以长期保持，影响供应链成本管理有序的良性运行。5.绩效与激励措施不健全，利益分配不均。由于实现资源及信息共享，往往能给核心企业带来超额利润，导致利益分配不均的矛盾，但脆弱的供应链合作伙伴关系使得在成本管理的过程中很难找到合适的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

（三）加强供应链成本管理的措施1.加强全员培训、统一认识，增强成本管控意识。首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性，使成本控制和供应链管理深入人心，要将全体员工通过供应链捆在一起，实现紧密配合、相互协作、信息共享，进而把成本降下来。2.建账建制、整合资源，搭建供应链成本管理构架。要加强供应链成本管理，首先必须按互补原则选择供应链成员，在各成员企业间通过合同协议等方式建立横向一体化的战略合同伙伴关系；其次要建立协同机构，立足整合人财物等资源；三是建立健全规章制度以规范管理，加强监督控制；四是建立合理的绩效考核与激励机制，量化利润指标，合理评价供应链各成员对供应链成本管控的贡献大小，确保利益分配合理公平。3.切实梳理流程，整合供应链成本管理的方式方法，多方并举以降低成本。运用于供应链的成本管理方法有很多，包括目标成本法、作业成本法、生命周期成本法和改善成本法等，在制定供应链业务流程时要切忌生搬硬套，要因地制宜，把成本管理方法贯穿于流程始终，做到灵活运用各种资源，确保流程简洁顺畅、成本效益最大化。4.通过使用财务系统软件加强对供应链成本的管理。企业在生产经营过程中所耗费的生产资料有许多，成本支出也存在多个环节。采用传统的手工计算方式对企业生产经营过程中的成本管理进行监控，不仅加大了财务人员的工作量，也不利于精确核算企业的成本支出，分析也不全面。加强企业的成本监控，可以使用财务管理软件，通过将企业生产经营过程中所有的数据输入到信息系统，对企业生产经营过程中的各项数据和具体情况进行系统的分析，有利于对企业生产经营的全过程有一个详细透彻的了解掌握，避免因人为因素导致的成本浪费等财务问题，且可以有效提高供应链成本管控的效率和准确性，充分发挥供应链信息互通、资源共享的作用。

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1.2基本Petri网模型

1.2.1顺序。如果任务一个接一个地执行，称之为顺序执行。如图1所示，S1、S2、S3按照在图中出现的顺序执行，用顺序执行可以模拟一个线性执行过程。

1.2.2并行。如果多个任务可以同时执行或以任意次序执行，称之为并行执行。如图2所示，T1是一个AND-spilt任务，它使得多个任务能被同时处理；T4是一个AND-join任务，它能够同时两个或多个并行流，并行执行可以大大的节省时间。

1.2.3选择。必须在两个或者多个任务中选择一个执行，称之为选择执行。如图所示，变迁T11、T12和库所S2、S3构成的网称作为一个OR-spilt，它在两个任务之间选择一个；变迁T21、T22和库所S4、S5构成的网称作为一个OR-join。选择反映了系统资源的竞争状况。

1.2.4循环。模型中某个任务反复执行，称之为循环执行。如图4所示，变迁T决定T4是否需要执行，以及执行的次数，直到满足T3执行的条件。

1.3Petri网建模方法及步骤。①建模方法Petri网中有两类元素：库所和变迁（Transition），用库所表示状态（S），如事件发生的条件、地点、资源、等待队列等；用变迁表示活动（T），如事件的执行、动作、消息的发送与接收等。其中，库所中的资源个数用标识（token）来表示。Petri能较好地描述系统的结构，用顺序关系、并行关系、选择关系、循环关系等特征来表达生产过程中每一步生产环节和加工序列。②建模步骤。明确流程的输入和输出，也即流程的目标；明确流程为达到目标所经过的步骤，画出结构层模型（即任务执行的偏序关系）；根据需要画出某一关键环节的详细流程图；确定模型中的标识属性，初始标识；如果是高级Petri网还要确定颜色输入输出函数；如果可能和参考模型作对比，修正该子模型。

1.4Arena仿真方法仿真起源于20世纪60年代。仿真是根据研究的系统的模型，利用计算机进行实验研究的一种方法，一般定义为：“为了分析与研究已经存在的或尚未建成的系统，首先建立模型并安放到计算机上进行实验的过程就称为仿真”。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始基于仿真语言SIMAN及可视化环境CINEMA研制开发的可视化交互集成式商业化仿真软件，为不同需求的用户开发了多种产品类型。作为通用的可视化仿真环境，Arena的应用范围十分广泛，几乎覆盖可视化仿真的所有领域。在物流领域，Arena的应用涉及从供应商到客户的整个供应链，包括供应商管理、库存管理、制造过程、分销物流、商务过程以及客户服务等。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始研制开发的新一代可视化通用交互集成仿真环境。基于SIMAN/CINEMA发展起来的Arena，很好地解决了计算机仿真与可视化技术的有机集成，兼备高级仿真器(simulators)易用性和专用仿真语言柔性(flexibility)的优点。并且还可以与通用过程语言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等编写的程序连接运行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了现代计算机仿真软件的最新水平。

2基于供应链管理环境下的业务流程再造

在供应链管理环境下，由于企业面临的外部环境不断变化，企业只有将再造的范围由企业内部扩展到供应链上企业与企业之间，才能在激烈的竞争中赢得优势。基于供应链管理环境下的业务流程再造把再造放在供应链管理的环境下，因此，只有联合其他企业才能更好地完成再造，企业在认清自己核心业务流程的同时，将非核心业务流程外包给链上的其他企业。具体实施步骤如图5所示。

2.1识别现有流程基于供应链上的业务流程再造由供应链上的核心或主导企业发起和倡导，联合其他企业，成立流程再造小组，对链上现有流程进行分析，识别出哪些流程是核心业务流程，哪些流程是非核心业务流程，从而确定企业流程再造合适的切入点，以便设定具体的再造目标。实施BPR时，应选择对实现企业战略目标有重要影响的核心业务流程作为再造对象。选定的这些的业务流程应具有如下特点：①流程本身举足轻重，对顾客影响巨大。②实施流程再造能取得显著进步。③对此流程再造切实可行。

2.2分析、诊断现有流程进一步分析需要再造流程的薄弱环节以及潜在的病症，为后续的再造工作做好准备。首先，要找出流程的主要问题是什么，企业需要针对具体问题分析病因。其次，要针对企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等等，这些对流程会产生重大影响，因此企业在再造流程时，需要相应改造管理上的流程。再次，找出问题是出在流程内部还是流程的衔接上，企业之间的流程相互影响、相互制约，因此，进行流程再造时，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强供应链上流程的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。

2.3现有流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对现有流程进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，找出现有流程的瓶颈，即找出影响整个流程效率的瓶颈环节关键因素（如时间、费用等），针对现有流程的瓶颈环节出现的问题实施优化再造。

2.4选择再造伙伴由于再造的范围已经扩展到供应链，因此，选择一个好的再造伙伴可以使再造的过程变得相对容易，再造的效果更加明显。基于供应链的业务流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之间要相互信任、长期合作以及有效的信息共享。

2.5实施再造在分析和诊断出现有流程的基础上，针对现有流程的不足之处，利用业务流程再造两种方法中的一种方法或结合两种方法对现有流程进行重新设计。

2.6再造后流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对再造后流程再次进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，从仿真结果与再造前的流程进行对比，确认效率是否提高，瓶颈环节是否去除，再造效果是否得到体现。

2.7组织结构调整在企业业务流程再造之后还应对组织结构进行相应调整。组织结构调整的目的是要给业务流程再造提供制度上的维护和保障，并追求不断的改进。根据业务流程再造理论的基本要求，企业在进行业务流程再造时，要垂直压缩管理体制中的管理层次，尽可能地使企业扁平化，即组织结构以流程为中心、面向顾客以及扁平化。在调整组织结构时，企业不仅要考虑自身的运转效率，还要考虑链上的其他企业，便于相互之间的协调合作。

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一、行业特点及其对供应链的要求

改革开放的持续深入，使得我国国民经济中的高科技成分日益增强，不断涌现出具备自主知识产权的高新技术企业，他们成为新时代中国进步的重要组成部分。中央提出大力发展以大型装备制造业为代表的高精尖工业门类，这其中通信设备制造业就是典型代表。

通信设备制造企业所生产的产品可大体分为网络端设备和终端设备。网络端设备主要用于通信业务提供者或拥有者构建其基础设施网络，如构建中国电信宽带网络、中国移动全球通网络、各个金融机构内部网络等的设备。终端设备主要指用户接收通信服务所需要的接收端工具，如手机、固定电话机、电脑等。本文研究的对象主要是网络端设备。

通信设备制造业不同于一般的批量制造型行业，其行业主要特点有：

1.产品类型和层次多样化：通信设备制造业需要提供给客户的不单单是硬件设备，它其实是因每个客户的不同需要而帮助客户量身打造的一揽子解决方案，由多层的硬件、软件和服务组成。正因为如此，往往在同一家通信设备制造企业中，各种半成品组件的数量可达数百甚至上千种，而更底层的原材料种类则可达万种以上，所以不但其采购体系具有全球化背景，甚至产品设计领域也集合了全球的力量。多个企业为满足客户需求，必须协作设计、开发和交付同一个产品，这就带来了较长的交付周期、多个角色协同运作、技术集成等方面的难度。

2.不断新增的客户需求和极为快速的技术革新：为掌握自主知识产权，行业内企业均对研发重点投入，促使行业具备了技术迅速创新的特点。此外，下游行业的新业务需求变化很快，尤其是电信运营商为保证竞争优势，向各种细分客户群提供专门的业务支撑，也推动通信设备制造业不断更新其产品特征和内容。

一般企业的供应链管理可分为计划（含需求预测）、采购、制造、交付(含物流)、逆向反馈5个领域，如图。

在通信设备制造行业中，上述模型一般以产品为主线进行实施，即在对不同产品的客户需求进行预测并汇总的基础上，统一进行原材料采购，并根据对市场的前瞻性分析和预测，通过建立安全库存等的方式对部分组件或成品进行预先制造，以便客户订单下达后能够迅速交付。

在企业的供应链实际运作中，一个突出问题就是对客户需求的响应和内部运营管理效率孰更优先？随着行业的发展，企业的供应链策略已经不再是以往的“推式”战略模型，即通信设备供应商比客户在链条中拥有更多的权利，其控制或推动供应，而是改为以“客户为中心”或需求“拉动”的模式，客户在整个链条中享有更多的权利，并有效拉动供应。以客户响应为首要目的的策略对通信设备供应商的运营成本造成较大的影响，突出表现在库存增加上。尽管增加库存可以较为明显的改善响应客户需求的速度，但整体效果仍不能令人满意。通信设备供应商们既要迅速响应客户需求，又要使自己的运营管理成本得到控制，就必须设法改进供应链的运作策略，以实现在复杂产品的基础上，进行客户化、低成本、快速的交付。

二、通信设备制造业供应链管理优化的建议

1.从企业战略高度重视市场需求预测。市场预测是连接市场销售和供应链运作的关键环节，尤其重要的是，通信设备制造业所生产的产品具有极强的客户化特征，即该行业的成品一般为按需装配，无法象汽车、家电等行业可预先生产大量相同的产品后再设法销售，故其各种产品组件之间的可能销量会随着市场波动而不断变化，鉴于该行业产品组件的种类成百上千，并且生产成本高昂，如不能对各种组件之间的比例提前进行合理的预测，供应链的后端运行将无法有效展开，并最终极大的影响企业对客户需求的响应速度，以及可能造成大量的呆滞、呆死库存。

单就通信设备制造企业内部的供应链运作而言，市场需求预测已经被普遍的接受为供应链前端的指导性环节，但很少将需求预测提高到企业经营战略的高度，没有充分认识到预测工作需要企业内外部的广泛合作，尤其是销售部门应在预测工作中承担相当重要的角色。

特别对于中型通信设备制造企业而言，其承担成本压力的能力弱于同行业大型企业，而又比小型企业拥有更多的产品种类，更加需要谨慎平衡争夺市场与控制成本风险之间的关系，市场需求预测不但应作为企业的大事，而且也比大型企业更容易实现跨部门协作。2.实施项目重要度分级支持制度。对于大、中型通信设备制造企业而言，可能实现销售的项目数量往往数以百计，并且项目最终签单的可能性和进度各异，在实际工作中难以实施完全基于项目的供应链运作策略，但可在以产品为主线的基础上对重要项目给予倾斜。

（1)在给定的预算范围内，对重要项目实施专项采购计划、库存计划或二者并用，并设置否决性触发条件，一旦满足条件则取消采购计划或将库存挪作他用。

（2)在给定的安全库存预算范围内，重要项目所需资源在安全库存设置中占据一定权重，从而保证项目所需的某些特殊组件在签单后能够迅速交付。

（3)预测和计划可为重要项目单独编列专门内容，并以重要项目所需资源检验和调整预测和计划的数据。

3.供应链系统与研发系统有效互动，提高产品标准化程度。各个产品标准化程度低是造成通信设备制造企业供应链运作成本高的重要原因。

(1)市场需求预测:可将市场上的同类及近似需求合并考虑，小范围内的需求波动不会在企业内产生明显的牛鞭效应。

(2)生产计划:可减少生产批次，加大批量，更利于安排生产计划。

(3)采购:原材料品种大幅降低，有利于与供应商的谈判和长期合作，进一步保证供应商的交付及时性。

(4)制造:可充分利用产能，降低制造成本。

(5)交付:通过对标准模块的现场装配，更好的满足客户化需求。

4.加强外部合作关系。

（1)掌握和引导客户需求：准确掌握客户的需求影响到包括供应链在内企业各个部门的运行。在与客户的交互过程中，应与客户进行深层次交流，在互利双赢的前提下,主动引导客户需求向有利于企业的方向发展，以减少企业为实现客户的特殊需求付出的成本。

（2)充分利用分销商/经销商的信息平台：更加全面的了解市场需求,并利用其资源共同赢得市场。

（3)与供应商结成利益共同体：通过与供应商共享预测信息、共同规划库存设置、达成长期采购协议等方式，将双方的成本风险进行分摊。

5.建立有效的集成信息共享系统。在一般的认识中，供应链各环节中流转的主要是物流、信息流和资金流，在进一步的研究中，还提出了存在控制流、决策流、价值流、知识流等的概念。这些“流”的存在和发挥作用，大都离不开一个高效集成的信息和数据共享粹统。在大中型通信设备制造企业的信息化建设中，选择MRP（物料需求计划materialrequirementsplanning）系统或进一步选择ERP（企业资源计划EnterpriseResourcePlanning)系统成为主流，但此类系统的主流模块和架构思想源于国外生产模式和市场环境，即使在国内进行二次开发式的本地化工作，但相对于中国更加无序的市场竞争环境和企业更加脆弱的抗风险能力，其适应性仍不能令人满意，所以在借鉴国外经验的同时，应利用企业自身的力量建设辅助的外部信息系统，与MRP/ERP主系统集成,才能较为理想的达到预期目的。

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20世纪90年代以来，越来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代物流与供应链管理方向发展，“物流”和“供应链”如今已成为企业寻求长远发展、增强竞争力的主要源泉。沃尔玛（Wal-Mart）公司是全世界零售业年销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。本文从现代物流和高科技战略的角度对沃尔玛公司的发展进行了简单的分析，希望能为其他的企业提供一些借鉴性意义。

2物流与供应链的概念

2.1物流的概念美国物流经营全国会议提出：物流是产品从生产线的终点到达消费者的有效移动以及从原材料的供应者到生产线起点的移动这样一种广泛范围的活动，是在制造业和商业中使用的语言，这一活动包括货物输送、保管、装卸搬运、包装、库存管理、工厂或仓库布局、订货处理、市场预测以及对顾客的服务、信息活动。2.2供应链的概念对供应链比较常用的定义是：由原材料加工为成品并送到用户手中这一过程中涉及的合作企业和部门所组成的网络。该网络的中心是供应链的核心企业，其服务对象是产品或最终用户。2.3供应链管理供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。物流是供应链的重要组成部分，物流管理的目标主要集中在降低物流成本，而供应链管理的目标在于供应链的整体效益最大化。

3沃尔玛的现代物流技术

3.1产销联盟和供应链的构筑20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。宝洁公司与沃尔玛公司之间的产销联盟的一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，引进了单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，其结果是有效遏制了滞销品的产生。从此以后，沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本，塑造新的竞争优势打下了基础。产销联盟具有明显的两重性，一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架，建立起一对一的长期合作关系；二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。

3.2交叉作业技术沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即引进了单环节的直接交易形式，从而为压低价格提供了更大的空间；而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即统一订货，统一分配，统一运送。当时沃尔玛在它的配送中心应用了交叉作业技术，供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量，对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条形码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的一侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几千米长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%—3%。

4沃尔玛的高科技战略

沃尔玛之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素，就是建立了产销联盟，进行了有效的物流供应链管理，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。除此之外，先进的信息系统对沃尔玛公司的成长功不可没。沃尔玛公司是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，它的信息系统是全美最大的民用系统。截至20世纪90年代初，沃尔玛公司在此已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%—3%的折扣百货零售公司。

4.1沃尔玛公司的计算机网络化1977年，沃尔玛公司完成了计算机网络化配置，实现了客户信息—订货—发货—送货的整体化流程，也实现了公司总部与分店及配送中心之间的快速直接通信。其最主要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为公司对复杂配送系统的跟踪和控制提供支持。沃尔玛于1979年建立第一个数据处理和通信中心，在整个公司内实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。

4.2沃尔玛公司的商品条码技术运用沃尔玛公司还配合计算机网络系统充分地利用商品条码技术。1981年，沃尔玛公司开始在几家商店进行试点，在收款台安装读取商品条码的设备，利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。到80年代末，沃尔玛公司的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。采用商品条码技术可代替大量手工劳动，不仅缩短了客户结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货、库存、配货、送货、上架到售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。利用这套系统，公司在对商品的整个处理过程中总计节约了60%左右的人工。商品条码加上便携式扫描仪还可用于控制店内存货水平，方便地记录了商品种类、数量、进价、销售价等信息，使公司能更快地规划库存需求，节约再订货过程所需的时间。

4.3沃尔玛公司的EDI技术运用80年代，沃尔玛公司开始利用电子数据交换系统（ElectronicDataInterchange,EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地掌握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛公司已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大客户。通过电子数据交换自动提示和控制商品存货量，使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔玛1992年的配送成本降至销售额的3%，而其竞争对手所占比例则高达5%—6%。沃尔玛公司还利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送达商店，最快的时候甚至不超过10天。现在，沃尔玛公司的计算机跟踪着物流业务的每一环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛公司的物流经理可精确地了解这些信息，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步、使配送中心与供应商保持同步。4.4沃尔玛公司的RFID技术运用目前沃尔玛对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术(RadioFrequencyIdentification,RFID)。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从条形码的推行，到EDI技术的运用，再到当今作为RFID的主力倡导者。沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛的成功，在于采用了快速高效的现代化供应链管理，并将信息技术贯穿于企业管理的始终。可以说，现代物流技术和高科技战略创造了沃尔玛作为世界最大的零售商“不灭的神话”。超级秘书网

5结束语

如今网络业最流行一句话：e化的传统企业等于成功。雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。沃尔玛的成功运作，或许可以给我国的企业提供一些经验和启示。

参考文献：

[1]牛鱼龙.世界物流经典案例[M].深圳：海天出版社，2003.04.

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1.1以顾客为中心在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。

1.2流程整体化管理将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。

1.3注重事中质量风险控制当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。

2供应链管理下财务流程优化设计的方法

构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。

2.1定义阶段明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。

2.2测量阶段第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。

2.3分析阶段明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。

2.4设计阶段基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。

2.5验证阶段对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。

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在供应链中，各企业是一种协议合作关系，并不是互相持股关系，每个企业出于自身利益和风险防范的考虑，都不可能交流企业的所有甚至是大部分信息。分析和把握信息的内容构成，是管理信息的前提，可从多个角度进行划分：一是从供应链环节的角度。首先是原材料采购信息，这主要包括供应商基本情况，供应商供货及产品类型、价格情况，物料需求计划，物料订购与定单信息等。其次是生产信息，包括生产的产品类型、数量，在哪里生产，怎样生产，生产进度的安排，生产工艺技术，生产成本，物料需求清单等信息。再次是分销和配送信息，包括分销商的销售计划、库存状况，物流运送的途径、成本，配送的网络规划等信息。最后是顾客需求与订购信息。顾客的需求信息可以从顾客的主动表达如顾客直接当面表述、顾客打电话到营销中心、顾客通过网络递交等来获得，企业也可以通过主动搜集如市场调查、购买等获取。现实的销售通过顾客的订购来体现，哪些顾客购买什么货物，在哪里购买，数量多少，价格高低等是这方面的主要信息。二是从供应链流程的推/拉法分析的角度来划分。依据对顾客需求的执行顺序的不同，供应链上的所有流程可以分为两类，即推动流程和拉动流程。在拉动流程中，需求是已知的、确定的，也就是说它是对顾客实际需求的反应；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测，也就是说，它是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。例如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推/拉边界，在组装过程中和此后的所有流程中，也就是生产和销售环节是由顾客的需求来启动的。然而，公司并不依据顾客订单来确定原料采购，而是预测顾客需求，并据此补充库存。三是从供应链层次结构的角度划分，包括四个层次：供应链级信息、企业级信息、工作组级信息和个人级信息。

二、供应链中信息的特征

包括以下几点：1.信息必须真实准确。只有真实准确地描述供应链状况的信息，才能作为决策的依据。由于供应链中的信息来源多样，信息量大且覆盖范围广，有时很难保证所有信息都百分之百的正确，但要求所得到的信息描述的事实至少没有方向性的错误。2.信息必须能及时获取和利用。有时，虽然信息本身是真实正确的，但没有及时地收集、加工、利用，而信息描述的事物已经发生了变化，从而降低甚至失去了信息的价值。3.信息的完整性。供应链中的信息应该是所有与供应链管理和决策有关的信息，同时又舍去了那些无关或无用的信息的集合。4.信息的不完全性。客观事实的信息总是不可能全部得到，一方面是由于人的认识程度，另一方面是考虑信息获取成本，因此我们不可能也没必要追求得到供应链的所有信息。5.信息量大面广。供应链组成复杂，活动和环节多；同时供应链中的信息覆盖了供应商、制造商、销售等所有环节以及客户，造成信息量大面广。6.信息应该共享。通过共享能有效减少牛鞭效应，实现供应链无缝连接，使其有效性最高。但各个企业出于自身利益和风险防范等因素考虑，可能不愿将自己的信息完全共享，这使得整个供应链的成本增加和效率降低。7.信息处理难度大。供应链信息处理的难度不仅因为信息来源不同和信息量大面广，而且由于供应链中各节点企业只是协议合作关系，他们所关注的重点和追求的目标不同，并且这些目标可能存在矛盾和冲突，因而所传递的信息对于整个供应链管理的价值差异很大。

三、供应链中的信息管理模式

1.企业级分散式信息管理模式。在供应链的节点企业内部，信息可以采用分散管理的方式，也就是各个部门根据自己的业务和职能进行相应的信息管理，信息在部门之间传递，由部门决定信息传递的方向和内容。这种模式的特点是：每个部门对自己业务范围内的信息进行收集、传递、存储、加工和使用，对信息的流向和内容都有决定权，能灵活掌握信息需求及信息的传播时间、地点和方式；但是，企业不能从整体上把握信息的流向和内容，缺乏宏观调控能力，从而导致信息管理的混乱无序，信息管理和利用效率都下降，严重的还可能导致管理失控。所以，这种模式主要应用在工作组级信息和个人级信息的管理。

2.企业级集中式信息管理模式。为了提高企业的整体信息管理和利用效率，实现信息的集中统一管理，进一步开发信息资源，企业通常会建立一个中心数据库和成立信息管理中心。企业实行信息化管理，建立各种应用信息系统(如管理信息系统、决策支持系统)，在技术层面上，都要建立一个中心数据库，对组织的数据进行集中统一的存储和管理，这有利于实现数据共享，减少数据冗余，维护数据完整性和一致性。同时，成立一个专门信息管理机构来负责信息和信息系统的管理。此时，信息的存储、加工、传递都由这一部门来负责，并且控制信息流的流向和内容。这种方式使信息的流动缺乏灵活性。通常企业数据是集中在数据库中管理的，对信息管理都不会单纯采用分散式管理或集中式管理，而是两种方式的结合。一般作业级信息和部分战术级信息采用分散管理，还有部分战术级信息和战略级信息会采用由信息中心集中管理方式。

3.供应链级分散式信息管理模式。信息在供应链中的各企业的各部门之间传递，由部门决定信息的内容和流向，信息的管理处于一种自发的分散的状态。在这种方式下，企业难以控制内部信息，容易泄露机密信息而造成风险，同时，整个供应链的信息一致性也差，难以形成有效一致的供应链信息流，从而供应链效率低下。这一方式主要存在于供应链的初始形成阶段和随机性的不稳定供应链系统中。

4.两级综合协调信息管理模式。由于各企业一般采用信息集中管理方式，各部门都是与该企业信息中心进行信息传递。企业与供应链中其他企业的信息传递主要由信息中心负责控制，部门也可以直接访问其他企业信息中心，比如查询产品信息，同时为保证整个供应链中信息的一直性和完整性，通常由核心企业的信息中心负责整个供应链信息流管理，即充当供应链信息交换中心角色，由它控制上下游的信息传递(如图1)。图中甲、乙、丙为三个企业，甲为核心企业，A、B、C分别为甲、乙、丙的部门，单向箭头表示信息流，双向箭头表示信息流及其控制。

该信息管理模式特点有：(1)具有一定的分散管理的灵活性，信息能够比较及时地沟通，同时又具有集中管理的宏观协调能力，信息集中统一管理，提高了信息的一致性和共享性，形成完整协调的供应链信息流，使供应链管理效率得以显著提高。(2)供应链管理实际上是一种群体决策机制，物流、信息流应同步处理并且能够顺畅、快捷的流动。这一信息管理方式，能使人在正确的时间和地点以正确的方式获得信息和物质，从而保证了供应链的效率。(3)核心企业承担了较多的信息管理工作，付出了更多的成本，而且，核心企业可能出于自私利益的考虑和信息管理技术和能力的不足，使供应链信息风险增加。

5.供应链级集成式信息管理模式。在供应链之外建立一个独立信息集成中心(如图2)，该中心能够进行信息收集、存储、加工、传递和维护。供应链中各节点以及物流公司的主要信息包括需求、预测、计划、供应、销售、库存、运输等都集中在这个中心，形成共享信息源。在这种模式下，各节点之间不必也不能直接传递信息，而是通过高速通信通道与信息集成中心建立实时连接来访问或递交有关信息，从而实现所有信息在整个供应链上的实时共享。该模式优势：一是能够实现供应链中信息的实时共享。这不但能克服由于信息的层层传递而产生的“牛鞭效应”，还能使新的变化信息迅速传递到各节点，各节点能作出同步反应，提高了供应链的环境适应性和快速反应能力。二是提供了一个各企业进行信息交流的场所。供应链中的决策是群体决策，信息的实时充分交流保证了这种决策的准确性和一致性，从而提高了供应链的整体协调能力。三是信息集成中心独立于供应链之外，不受节点企业的控制和他们之间的利益影响，这保证了信息的透明度和稳定性，大大降低供应链信息风险。四是这种模式增强了供应链及企业的开放性和动态性。随着环境的变化，供应链要不断地进行调整，而这种模式下，信息集成中心是供应链的核心联结点，企业进入或退出供应链，只要建立或撤消与该中心的通信通道，同时，企业能够很容易地成为多个供应链的成员。五是这种模式能够方便地实现信息管理外包，提高管理效率。

信息集成中心可由供应链中核心企业来管理，也可以委托第三方ASP来进行管理。由ASP进行管理有利于降低整个供应链成本，提高信息管理的技术适应性，使企业专注于其核心能力，所以通常更加有效。

四、供应链中信息管理平台构建

1.建立供应链信息管理技术平台。信息管理技术平台是信息管理的物质保证，没有采用先进的信息技术来构建先进高效的信息管理技术平台，信息管理便没有效率，难以产生效果甚至成为供应链发展和管理的“制肘”。首先，建立企业内部管理信息系统。管理信息系统是综合运用通信技术、计算机技术、网络技术、数据库技术等，融合人的现代思维与管理方法，能对信息进行收集、传递、存储、加工并向管理者提供信息服务的人——机系统。它一般具有数据处理、预测、计划、控制以及辅助决策等功能。管理信息系统有一个中心数据库和网络系统，使得企业中的数据实现了一致性和共享性以及快捷的传递。企业通过构建内部管理信息系统，提高企业信息资源开发和利用深度和广度，实现管理信息化，能极大提高企业竞争优势。其次，建立基于Internet/Intranet的信息技术集成体系。利用Internet作为信息共享平台，供应链企业可以通过高速数据专用线连接到Internet骨干网中，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内主机或服务器为其内部各部门提供存取服务。供应链企业间可以充分利用Internet和Intranet建立三个层次的管理信息系统，一是外部信息交换系统。企业首先建立一个Web服务器，通过Internet一方面完成对企业在不同地域的分销商、分支机构、合作伙伴的信息沟通与交流；另一方面还可以实现企业电子商务。二是内部信息交换系统。企业的Intranet是企业管理信息系统的核心，企业的事务处理、信息共享和协同计算都建立在Intranet之上，企业与外部交换信息也是以Intranet组织的信息为基础，而数据库服务器用于存储企业的基础数据和业务处理数据，应用服务器将Web服务器和数据库服务器连接起来并完成两者的数据交换。三是集成的信息系统。通过In-ternet“标准化”技术，将供应链各企业及企业各部门信息系统的结构、通信协议和文件标准等环节进行统一，使企业内外部信息环境集成为一个统一的平台整体。这样，在基于In-ternet/Intranet实现信息环境的组织与集成以后，供应链企业之间也就形成了一个集成网络结构。

2.建立一套有效的供应链信息协同管理机制。要保证供应链有效运行，信息的真实、准确、及时并且共享是基础，但这些信息量大面广、难以处理，分布在供应链各节点以及链外环境中。(1)建立公平互利信用机制和双赢合作关系。链内企业在实力、规模上虽然不平衡，但之所以相互合作，都是为了自身利益最大化和竞争力增强。公平互利是供应链存在的基础，每个企业都要随时了解合作者情况，及时发现和解决合作过程中的困难和问题，建立起良好信用机制和合作氛围，使各成员利益目标协调起来，能够有效减少信息管理障碍。(2)建立信息协同管理相关制度。可由供应链中核心企业或第三方ASP出面制定供应链中各企业必须遵循的信息管理规范，比如及时准确传递信息，数据库访问权限分配，数据安全管理规范等制度。此外，政府及行业主管部门也应制定相应政策及管理制度，如建立公平的信息认证机制，信息安全保护立法，规范信息市场信息交易等。(3)建立信息管理激励机制。比如有效公平的利益分配，设计规范化的购销合同，对积极提供信息的合作商给予价格优惠等。

参考文献：

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