企业经营战略论文范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇企业经营战略论文范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

关键词：战略环境关系综述

一、引言

企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler（1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。

二、环境对战略的影响

企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。

企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff（1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。

计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。上述经典战略理论派系都存在一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。

Porter代表的定位学派将产业组织理论中的结构—行为—绩效（SCP）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出以产业结构分析为基础的竞争战略理论。Porter（1985）认为企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个产业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此影响企业获取竞争优势的因素，一是企业所处产业的盈利能力，二是在产业内的相对竞争地位。企业可以采取成本领先战略、差别化战略或目标集聚战略，以增强其在产业内的竞争地位。这样，分析的重点由一般的框架深入到与企业更加密切的外部产业环境的分析中，从而为企业的经营活动提供了有效的指导。与Porter强调战略定位及企业的竞争优势主要来源于外部不同，资源基础理论更为强调企业内部特有资源以及核心竞争力。该理论认为，持续的竞争优势来自于内部的资源或者核心竞争力，企业应着手培育自己的核心能力，更好的适应环境的变化。

三、战略对环境的影响

对于企业战略能影响环境持肯定态度的是战略选择理论。Child（1972）提出，企业不总是被动的适应环境，组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。企业可以考虑采用多种战略，通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。Child还指出，权变理论忽略了组织具有对改变或支配组织的人员的选择权。Porter（1985）指出，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。可见，企业战略对企业环境具有改造作用。

20世纪80年代出现的资源学派将战略研究重点放在企业价值链的个别关键优势上，形成核心竞争力理论。20世纪80年代，Cool和Schendel通过对制药业若干企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。

四、环境与战略协同演进

随着产业环境的日益动态化，企业之间、企业与环境之间以及不同层次的环境之间的边界变得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《竞争大未来》中提出了环境的动荡与企业战略的内在关系。其战略逻辑是通过创新未来产业或改变现有产业结构来为企业寻求战略发展空间，企业战略可以能动地改造企业环境。先前的一些流派中已经蕴涵了环境与战略和互影响的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）认为应该根据时间条件具体分析环境与组织的关系，二者之间存在协同演进的关系。目前环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织理论与复杂理论。它们为环境与战略协同演进提供了必要的理论支撑和方法指引。

进入21世纪，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略（Prahalad&Hamel，1994）。总之，以全球化和技术变革为主要特征的环境变化，最终促使战略研究在环境和内容方面更趋向动态化发展，即不仅注重外部环境的不连续变化，而且注重企业远景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。

篇2

2.盲目进入非相关多元化行业非相关多元化是指企业新进入的行业与原行业没有太大的关系，因此，企业在实施多元化经营战略时，可以运用的已有的生产技术、营销途径、市场等等资源，在非相关领域都无法使用。实行非相关多元化战略，企业即将面临的是一个与以往完全不一样的新领域，只能一步一个脚印地探索。也就是说，实施非相关多元化战略，企业将面临更大的风险和更多的不可控元素。我国大部分企业刚实施多元化战略时，单纯是为了获得更好的效益和优良的发展前景，于是就盲目地“挺进”非相关领域。这不但无法获得经营效益，相反的，会影响到企业的整体效益。

3.多元化扩展速度太快企业的多元化经营，大多是通过兼并收购来实现的。因此在企业实施多元化战略之后，就必须进行内部调整。假如只是单纯地将两个企业摆在一起，表面上看来两个企业是合并了，但是只是规模的扩大，并不能获得经营效益。实际上，兼并后的企业内部混乱，可能无法正常地运转，更不会形成“协作效应”。我国大部分企业一般认为只要企业的规模够大，就表示企业的实力雄厚。但是，该类企业缺少内部整合，只是徒有其表而已。

二、针对企业多元化经营战略实施问题的对策

1.形成核心竞争力企业实施多元化战略的出发点是行业中已有的核心竞争力。这就需要企业在实施多元化经营战略时，与同领域的竞争者比对，找出自身的优势，并进行解析，挑选出核心竞争优势。之后，汇集企业的全部资源，以该核心优势为重心极力发展核心产业，做到“人无我有、人有我精”。而后，该类核心优势就会逐渐演化为企业的核心竞争力，使企业不断获得可持续发展的能力。在此前提下，企业才能向着多元化经营的目标稳步前进，运用已有的核心竞争力进入新的领域，在新行业中养成核心竞争优势，取得市场的认可后，才能考虑更多的可能性。

2.挑选合适的时间实施多元化战略进入新兴行业，通常要有一定的经济实力，并投入大量的资金和资源，例如：厂房的建设、产品的开发、营销宣传等等环节都必须考虑周到。实行多元化战略的企业，要以本身的经济能力来满足新领域的发展需求。而太多的贷款只会给企业带来过重的负担，也不利于企业实现自身的长远发展战略目标。此外，企业的已有产业必须要有一定的资源基础，要拥有剩余的人力、技术、管理等各种资源。该类资源的剩余状况，决定了企业多元化经营的程度。企业应依据实际状况，订立适合企业经营实际的整体策略。假如强制涉足到无暇顾及的新范畴，那么就是分散力量，并造成资源的浪费。

3.将多元化的起始点定为相关多元化企业多元化所牵涉的各行业间的相关性对多元化战略是否成功有着关键的影响。企业实施多元化战略所牵涉的行业不宜过多。企业如果不了解自己即将进入的领域，那么就会形成较大的风险。而企业要想进入非相关领域，就需要累积较多的经验，提升实力，才有成功的可能。相关多元化战略的实施有如下优势：1.进入壁垒成本较低。2.便于运营管理。3.退出壁垒成本低。

4.强化内部整合提升管理水准企业通过兼并收购进入到一个新兴行业，是一个全新的开始。之后还要进行内部整合。企业的内部整合包含了组织结构、目标、业务、资源及文化等内容。资源的整合是依照战略发展的需求，将企业的优势资源集中发展，从而获得经营效益。而企业文化的整合则影响着企业生产运营的各个环节，是内部整合中最繁杂、最重要、最艰难的工作。和谐、有魅力的企业文化有利于企业的发展.

篇3

1、企业分布较广，多元化初现趋势

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度

篇4

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。

综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。

传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。

当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。

由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。

从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。

管理驾驶舱

现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：

*墙面显示系统

*飞行驾驶台

*独特的内部设计

1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）

当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：

*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；

*红墙显示外部市场信息；

*蓝墙显示内部运作和员工的表现；

*白墙显示战略项目的状况。

所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。

2．飞行驾驶台（FlightDeck）

如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。

3．内部设计（InteriorDesign）

管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。

管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。

管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。

信息挖掘传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。超级秘书网

传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：

*联系客户的时间减少了5％；

*销售员的佣金一直稳定在1％；

*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；

*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；