薪酬设计论文范文

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二、公司的薪酬目标

根据公司薪酬的困境，公司老总提出公司薪酬设计的五大目标：1、体现公司的战略目标公司是一家科技创新型的生产制造企业，研发、生产和销售是公司的主体，薪酬设计应向研发、生产和销售倾斜，以提高一线科研人员、一线生产人员和一线销售人员的劳动生产力。2、富有竞争力的工资水平富有竞争力的工资水平来自两个依据，一是依据企业的效益，决定公司的工资水平不低于本地区同工种的平均水平。二是依据本地区的工资水平市场指导价，决定公司的工资水平不低于市场指导价中位值水平。3、相对公平的工资差别对于各岗位，既要体现岗位之间的差异，又要确保岗位工资之间的差别不大，体现相对公平的工资制度，构造和谐的企业氛围。4、规范化的薪酬操作程序为使岗位之间工资关系具有对比性，要根据岗位的属性设立工资级别表，对应于任职者的个人特性设立工资档位。并对个人工资级别的确定设立胜任度评价表，依据此表确定个人的工资级别。因而使薪酬的操作程序更为规范。5、薪酬的激励性导向在增加员工待遇的同时，增加绩效工资部分，利用对绩效工资的考核，激励员工努力工作。

三、公司薪酬设计思路

公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。

（一）确定公司职级图

制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。

（二）确定每级工资的中位值水平

每级工资的中位值水平，都是员工进行工资比较的依据，既与市场工资进行对比，也与内部工资进行对比。因此确定工资中值水平要慎之又慎。我们依据两条原则对公司的工资中值水平进行确定。1、不低于市场中值水平。工资中值水平的确定依据是该地区人力资源与社会保障局公布的市场工资指导价中位值水平。确定这一水平，既能保证工资具有市场竞争力，又能保证员工正常工资晋级空间，使表现优秀的员工，晋级后的工资水平高于市场工资水平。2、技术等级对应于工资的中值水平。为了体现公司的发展战略，即“科技创新型的生产制造企业”。我们将研发人员、技术工人确定为公司工资中值水平的主体，其他后勤保障人员参照该工资水平，根据个人资历、能力等因素，确定高于或低于中值水平。公司职级中的1—7级分别对应生产研发的技术等级：技工、高级技工、技师、高级技师、设计员、设计师和系统设计师。教授级高工对应于8—10级。3、岗位职级与工资中值表根据以上的原则，形成公司岗位职级和工资中值表。

（三）确定公司工资的级差和档宽

公司工资级差与档宽的设计，遵循相对公平的原则，级差和档宽幅度不能拉的太大，以保证和谐的公司氛围。因此公司每级工资分7档，每个岗位对应一个工资级别。每级工资之间的级差在10％－25％左右，每级工资幅度为35％－50％左右，档宽为5%—8%左右。依据工资中位值水平，左右推算工资档位，形成标准的与公司职级图对应的工资级别表。

（四）员工工资定级

确定公司职级图和工资级别表后，接着就是确定员工职级和工资级别。确定员工的工资级别分两部分，一是确定老员工的工资，二是确定新员工的工资。1、老员工工资的确定方法：老员工工资的确定有三个原则，一是现有的工作岗位，二是原有的工资水平，三是技术水平和工作年限。工作岗位决定了老员工的工资等级。原有工资水平、技术水平和工作年限决定了同级工资的档位。职位越高，工资等级越高。工作年限越长，技术水平越高，工资档位越高。工资最高涨幅不超过25%。2、新入职员工的工资确定方法：新入职员工在试用期满后，根据应聘者所应聘的岗位，确定该岗位的所属级别（参见职级图）。员工在该级别上的定薪（定档）依据个体的学历、职称、经验、能力、任职时间等的总体评分，来确定其所执行工资档位。评分依据“胜任度评价表”执行。60分为中档工资。

四、其他相关福利和制度的确定

公司员工除了职级工资外，还有相关的福利待遇，如工龄工资、餐补、加班工资、满勤奖、通讯费、医保社保等。员工对工龄工资和满勤奖两项意见比较突出，须作相应规定和解释。同时也要对制度中存在歧义的地方作出明确的定义和说明。

（一）员工工龄工资的确定

公司原有的工龄工资政策是50元/年，300元封顶。但公司的老员工对300元封顶的政策很有意见，提出三点看法，一是工龄工资是对员工忠诚的回报；二是老员工都是企业的财富，三是在同级同档的情况下，老员工理应比新员工得到更多的报酬。根据老员工的合理要求，公司将工龄工资的政策调整为：企业工龄工资按每年50元的标准给予工龄津贴；满6年后，按每年30元的标准给予工龄津贴。不再执行封顶政策。

（二）满勤奖的确定

公司的许多员工认为，满勤奖应当像餐补一样按工作日计算，不应缺勤一次就扣了全部的满勤奖。还有部分员工认为，但通过加班、调班的方式也补满了工作时间，因此满勤奖也应发放。针对这种情况，我们对满勤奖作出明确的解释，由于缺勤会给公司的工作安排带来麻烦，为了减少缺勤的发生，降低缺勤率，公司按月对一次也未缺勤的员工给予奖励。

（三）统一工资计算中的概念和方法

公司员工由于加班、缺勤、辞退等因素，导致工资发放标准不一致。为此，在制定薪酬标准时，明确各工资组成部分的概念及工资的计算方法，如岗位工资、固定工资、基本工资、绩效工资、日工资、小时工资、月工资等概念，并确定其相应的计算方法。

（四）确定工资表的表格样式

确定公司标准的工资表的表格样式，将员工应发、应扣部分列举明白，让员工一目了然。

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2.系统功能实现

系统根据集团实际需要，华彬能源集团薪酬管理系统分为两大平台：集团公司管理平台和二级单位管理平台。

2.1集团公司管理集团公司管理平台包括：岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。

2.1.1岗位管理岗位管理包括1）基础数据：可以添加下属企业和维护企业信息。2）基本岗位信息维护管理：可以添加岗位和岗位信息维护。3）试用期岗位：可以添加试用期岗位和对使用其岗位维护。

2.1.2人员管理人员管理包括1）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。2）人员信息维护：添加人员信息和人员信息维护3）人员单位调整：单位调动。

2.1.3考核管理考核管理包括：1）工资计算表下载：标准月度工资计算表和标准年度工资计算表。2）集团公司考核录入：集团公司月度考核录入和集团公司年度考核录入。3）月度考核审核：月考核结果审核。4）年度考核审核：年度考核结果审核。

2.1.4工资管理工资管理包括：1）月度工资发放：月度工资制表和月度工资查询。2）年度工资发放：年度工资制表和年度工资发放。

2.1.5系统管理对管理员进行维护。包括：1）管理员管理：管理员添加和管理员维护。2）口令维护：口令更改。

2.2二级单位管理平台

二级单位管理平台包括：考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。

2.2.1考核管理考核管理包括：1）标准工资计算表下载：标准月度工资表下载和标准年度工资表下载。2）月度考核信息：月度考核数据录入和月度考核记录。3）年度考核信息：年度考核数据录入和年度考核记录。

2.2.2人员管理人员管理包括：1）人员信息维护：添加人员信息。2）人员信息修改、查询、删除、调级：人员信息维护。3）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。

2.2.3工资管理工资管理包括1）月度工资：月度工资查询和月度工资下载。2）年度工资：年度工资查询和年度工资下载。

2.2.4系统管理系统管理员管理：密码修改。

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在设计新型抽油机时，我们应用了一种理论，我们称作“ARIZ—发现问题解决算法”，这种算法是一种分析工具，主要应用于问题较多、情况较复杂的技术，而它的工作原理主要是先对问题进行定义，再确立目标对问题进行深入的分析与转化，这种算法旨在找到标准化的最优解，从而使得问题能够朝着理想的方向转化。如果在此过程中遇到了问题，那么就会将该问题作为一个新的问题再次进行求解，从而不断进行标准化的求解过程。而我们将ARIZ算法应用到新型抽油机的设计过程中主要是运用它的算法中的不对称性以及合并原理，提升抽油机的高度，将减速设备与转动设备合并，从而能够利用更大的冲击力进行石油的开采。

（二）新型抽油机的动力设计

我们看一下，新型抽油机的驱动设计。在抽油机的应用中主要有两种驱动，分别是硬驱动和软驱动。其中硬驱动包括卷式的、链式的等等，这种驱动的优点是能够保证动力的输出直接到达抽油杆，但是缺点也有，就是当电流过大时，不能有效的提供保护，严重时甚至能够破坏采油工具；软驱动包括带式的、钢丝绳带动的等等，其优点是当出现故障时能够起到自我保护的作用，但是缺点是在绳子或者皮带在摩擦的过程中会产生一部分热能，从而不能保证动力直接到达抽油杆。而新型的抽油机是采用钢丝绳的软驱动方式，这种新型抽油机的基本工作原理是用钢丝绳的拽引代替硬驱动中的机械式传动，既减少了齿轮之间的磨损又减少了在工作过程中热能的损失。

二、关于新型抽油机的结构强度分析

现在我们看一下，新型抽油机的结构构成，新型抽油机的结构主体包括驱动系统、操控系统、制动系统、防护系统、支架、支撑系统、机动系统组成。如图1所示。下面我们就具体看一下，新型抽油机各个部分的受力情况，从而了解其结构的强度。对平台上的受力分析，我们主要依据新型抽油机的结构与负荷情况，利用“有限元分析”对其进行关于静力方面的计算，根据计算结果，我们可以得出结论，在电机座的前支撑板的地方出现了最大应力与最大强度；接下来通过对新型抽油机的主体进行受力分析，我们得到结论，底板前端的地下螺栓处出现了最大应力，而在这种情况下，能够说明新型抽油机能够有效的开展工作。

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上市公司需要制定完备的薪酬激励契约，以约束和激励高管人员以最大化全体股东利益为目标而努力工作，避免其为了个人私利而损害股东的利益。本文根据目前上市公司高管人员薪酬激励的特点，实证研究高管人员薪酬激励的设计对上市公司绩效的影响，试图为上市公司设计合理的管理层激励模式提供理论借鉴和实践参考。这对于优化我国上市公司治理结构，提高上市公司股东财富和投资者回报，从而促进资本市场良性发展具有深远的现实意义。

1高管人员薪酬激励与上市公司绩效的实证研究

1.1实证研究设计

1.1.1实证研究假设

上市公司高管人员薪酬激励可以分为基于公司盈余的现金薪酬激励和基于股权激励的薪酬激励。以盈余为基础的管理者给予薪酬，从形式上可能更方便股东对管理者的行为作出评价，因为管理者是否能对公司盈余作出改善更容易被观察，但实质上公司盈余的改善也可能是利润操纵的结果。同时公司的盈余反映的是管理者过去行为所产生的结果，基于盈余的现金薪酬会激励管理者追求短期利益，当盈余结果没有达到公司既定的要求时，管理者有动机通过操纵利润以保证自己的既得利益不会受到损害。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期，因此，股权激励在管理者薪酬和股东价值之间建立了更为紧密和直接的联系，使管理者的个人利益与公司未来价值成长连接在一起，从而会激励管理者考虑其当前的行为对公司未来价值的影响，促使其采取富有远见的行为。

有鉴于此，本文提出以下一个实证研究假设，即：

H：高管人员现金薪酬激励与股权激励对上市公司的绩效存在不同的影响，相比与现金薪酬激励，股权激励可以提升企业的绩效。

1.1.2实证研究方法

为对研究假设进行有效的实证检验，本文尝试以EVA作为上市公司绩效的评价变量，通过对高管人员现金薪酬激励和股权激励设定变量，采用构建Logistic回归模型，对现金薪酬变量与股权激励变量对上市公司绩效的影响进行回归分析。

1.1.3研究变量设定

基于本文的实证研究思路，本文设定了以下研究变量用于构建Logistic回归模型，并进行实证检验：

(1)上市公司继续的评价变量。本文选择经济增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作为上市公司绩效的变量。EVA根源于一个基本的经济学概念，即剩余收益(residual，income)，在西方国家企业中被广泛采用，成为绩效管理和薪酬激励评价体系所考察的核心指标之一。在本文的研究中，通过计算研究样本的EVA，将EVA大于0的样本界定为实现了价值增值的公司，将EVA小于0的样本界定为未实现价值增值的公司。研究中因此设定一个虚拟变量Y，如果研究样本的EVA大于0，则Y值为1，否则Y值为0。如此设定变量的理由是，本文使用统计软件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模块对样本数据进行分析，而SPSS软件默认对观测数量较多样本赋值为1，而在本文的研究中，EVA大于0的样本居多，因此设定EVA大于0时，Y值为1。EVA的计算公式为：

EVA=息前税后净营业利润一资本成本

=息前税后净营业利润一资本总额×加权平均资本成本

息前税后净营业利润由损益表调整得到，资本总额包括股权资本和债务资本；加权平均资本成本由股权资本成本和债权资本成本加权平均计算得到。

(2)高管人员现金薪酬激励(CASH)。根据上市公司年报中披露的信息，以报告期间上市公司中薪酬最高的前3名管理人员的薪酬总额为基数，取自然对数计算确定。取自然对数的目的在于消除样本观测数据量纲的差异。

(3)高管人员股权激励(STOCK)。在中国上市公司中，对高管人员的激励普遍是以现金薪酬激励为主。中国证监会于2006年1月4日了《上市公司股权激励管理办法》(试行)，同年1月和9月国务院国资委先后了《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，使得中国上市公司实施股权激励有了法律依据，但是上市公司实施股权激励尚在试行之中，股权激励数据尚无法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理层中所占的比例作为股权激励的变量，即以管理层中持有上市公司股份的高管人数除以高管总人数作得到的比例作为该变量的赋值。本文中高管人员指上市公司总经理、副总经理、财务总监、运营总监，即上市公司年度报告中披露的高管人员构成。

(4)控制变量。同时为了控制年度系统性差异，本文以2004年度样本公司为参照系，设置两个虚拟变量YEAR05，YEAR06，当观测样本属于2005年度时，YEAR05为1，否则为0；当观测样本属于2006年度时，YEAR06为1，否则为0。转贴中国-1.1.4研究样本的选取

本文选择2004年-2006年期间沪深两市全部上市公司为初选样本。然后对初选样本进行了以下筛选：①剔除掉了金融保险行业的上市公司，因为同其他行业相比，金融保险行业公司的经营特征和会计制度具有特殊性；②剔除掉当年新上市的公司，由于上市融资，公司规模和股本结构都会发生较大变化，这使得对上市前后财务数据的比较的实际意义减弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。经过以上程序，本文最终确定了836个上市公司作为本文的研究样本。本文样本数据来源于中国证券市场数据库(CCER)和CSMAR中国上市公司财务数据库。

1.1.5回归模型的构建

根据上文设定的研究变量，本文构建以下Logistic回归分析模型，用于对研究假设进行实证检验：

Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε

式中：Y：根据研究样本EVA是否大于0对研究样本的分组赋值；

β0，β1，β2，β2，β4：待估计的回归系数；

ε：残差项。

1.2实证研究的结果

表1列示了本文研究变量的描述性统计特征。从中可以发现，在全部3年观测样本中有60.1％的观测样本的EVA>0；而管理层中高管持股比例最高达到了100％，最少的为0，平均接近20％。

表2列示了回归分析的结果。从表2中可以看出，股权激励变量STOCK的回归系数为正，且用于显著性检验的Wald2统计量的值为5.194，P值为0.045，即在0.05的显著性水平下，股权激励变量STOCK通过了显著性检验，上市公司管理层中持有公司股份的高管人数所占的比例越高，上市公司实现价值增值的可能性越高；现金激励变量CASH的回归系数为主，但是用于显著性检验的Wald2统计量的值为0.982，P值为0.530，即在0.1的显著性水平下，研究变量未能通过显著性检验，即上市公司高管人员所获的现金激励的大小与上市公司价值增值情况之间没有直接的联系。此外，控制变量YEAR_05和YEAR_06均未能通过显著性检验，表明回归分析中不存在限制的年度系统性差异。

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二、目前存在于电力企业薪酬制度中的问题

随着我国市场经济的不断发展，我国的人才建设工作也取得了长足的发展，虽然在这个过程中，我国电力企业市场化的脚步在不断的加快，但是电力企业本身还存在着的约束不力以及激励不足等问题，市场经济改革的不到位是导致这一现象的根本原因，其中有三个方面的滞后，也就是滞后的收入分配调控制度改革、滞后的制度改革以及企业用人改革，主要有以下几个方面的表现。1.市场价位与工资水平脱节。在工资水平上，目前的电力企业存在着一低一高的现象，也就是关键岗位的员工的工资水平与市场价位比较起来普遍要低，一般岗位的员工与市场价位比较起来相对要高，这种状况的存在十分不利于企业对人才的吸引和留用，劳动力市场价位与工资水平的严重脱节，导致了很多电力企业出现了人才流失的现象。2.员工的价值在工资中得不到正确的反映。工龄的长短、学历职称的高低以及行政职务的大小在电力企业中对工资具有决定性的影响。在这种情况下，企业认识不到不同职位价值的重要性，员工获得奖金的高低大多数情况下取决于级别的不同。因为学历职称决定了级别评定，因此，一些学历低但是能力很强的骨干员工就会感到不公平。3.没有一套完整的员工绩效考核体系。在绩效考核中很多电力企业仍然采取以往的经验判断的手段，导致了很多员工的贡献与个人收入没有很必要的联系。这种情况下，企业的激励机制就没有了导向性、公平性以及针对性，因此，就无法对员工的积极主动性进行激励。

三、电力企业薪酬管理与设计新模式

作为一种全新的薪酬管理模式，岗位激励模式就是以不同的岗位性质为依据，采取不同的激励方式，将企业员工的创造性以及积极性充分的调动起来，从而实现企业员工整体效率的不断提高。岗位激励模式对满足员工的需求十分重视，所以在对员工激励性方面上具有非常大的作用。以企业员工的不同岗位为根据，运用的薪酬管理方法也不同，这是岗位激励模式的主要内容。按照不同的岗位性质，可以将企业职工划分为三个不同的类别，并实施不同的薪酬管理方法。1.针对普通岗位职工的薪酬管理。普通岗位的员工也就是企业生产一线的普通工人。大部分情况下，普通的员工对稳定感比较注重，他们希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有稳定的生活，同时还要免受疾病以及痛苦的威胁。在这员工在没有满足这些基本要求以前，一般不会有更高层次的需求产生。因此，企业为了实现激励效果的最大化，在普通员工的薪酬管理中必须要使他们的基本需求得到重点满足，保障他们的基本福利和基本工资。这种方法主要是通过货币将吉利方面的作用发挥出来。增加奖金以及提高货币工资都会产生比较好的效果。在针对普通员工进行绩效考核时要以他们是否将工作按质按量完成为根据，来对奖金的分配进行确定。2.针对专业技术人员的薪酬管理。专业技术人员就是所谓的科技人员，也就是从事专业技术研究的员工，主要包括企业中的会计师、经济师、工程师、技术人员以及研发人员等。由于平均主义的思想在计划经济时代十分严重，所以很多人的工资都是同一档次。这样的现象在电力企业中十分的普遍，劳动力市场的供求状况与企业的工资没有什么必然的联系。所以往往在专业人员出现供小于求的状况时，很多的专业技术人员就被其他的企业挖走的现象。所以电力企业除了对专业技术人员采用将近支付以外，还要采取更多的方式予以激励可以为他们提供多种培训和学习的机会或者为他们创造良好的工作条件等。3.针对管理层人员的薪酬管理。企业的整体发展战略以及经营方向都是高层管理人员确定的，因此，整个企业的兴衰成败都与他们的工作绩效有很大关系。所以针对管理层人员进行有效的激励，对整个企业的发展至关重要。对于管理层人员，电力企业可以采取以长期激励为主，短期激励为辅的激励策略，并将重点放在年度激励中。对高层管理人员的薪酬管理必须要联系电力企业自身的长期发展，适当的将风险收入的部分加大。

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在我国加人WTO后,许多外国公司对中国企业优秀人才的“收购行动”。人才流失问题越来越严重,引起企业对人力资源管理的重视。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有非常重要的影响,一直是管理人员关注的焦点,因而建立合理的薪酬体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后,也表现为机制和技术设计上的落后。

1薪酬分配中常见问题

1.1薪酬战略定位模糊在我国,很多企业的薪酬制度建立在老制度基础上,或者别的企业“引进”,再稍做修改就成了企业的薪酬制度,“新瓶装老酒”,而没有从企业战略的角度去思考薪酬问题,难以与组织的战略目标、价值理念相一致,以增强并促进员工核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题。

1.2缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上,我国企业讲究行政级别和资历,而且很多企业因人设事、设岗,不重视岗位管理,忽视对岗位进行科学的量化评价,而且没有引人劳动力市场价位机制,存在两方面的弊端:一是对外没有竞争性,重要的管理、主要专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位,人才队伍不稳定,一些简单易替代岗位的收人水平却高于市场价位,居高不下,造成人员沉淀;二是对内没有激励性,企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别,单位内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。

1.3过多考虑资历贡献的因素表面上看,企业的薪酬结构上综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,似乎考虑的因素很全。声实上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关,它们更多反映的是员工的静态的历史因素,而并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果(如上级主管单位对企业考核结果),分配时主要依据的是员工工作态度(如出勤率),缺少对工作实际业绩、工作能力的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。

1.4薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲,它包括招聘与选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块,各模块间并非独立存在,而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未形成体系,或者说联系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很难发挥吸引、维系、激励优秀人才作用。从企业薪酬制度本身来讲,这些制度多在原有制度的基础上,通过一系列的薪资改革而形成的,在这过程中,不同时期制定的薪酬制度,有些是为了解决眼前问题,有些是对原有制度在新形势下作出调整,而这些改革多为局部调整,并没有进行系统考虑,这就降低了工资、奖金、福利等各成分的关联性,而且不同时期设计的人员也不同,因而导致薪酬制度结构不够系统化。

2如何构建合理薪酬体系

相对于国内企业,国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论,而且企业在实践中形成了各种有效的管理制度,如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道,建立岗位分析与评价制度、定期外部薪资调查等,而它们在薪酬决策时多综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素作为制定薪酬制度的基础。借鉴它们的薪酬设计经验,如何在薪酬体系设计过程中应着力避免哪些事项,真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢?

2.1明确薪酬战略定位人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配,这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。薪酬本质上是一种机制,它既基于战略,又是企业战略实现的内在驱动因素。

首先,为薪酬分配对象定好位。即在薪酬设计时对企业内部各类人员进行价值排序,根据员工对企业战略实施的实际贡献来进行分配,激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。其次,为薪酬水平定好位。即要结合企业的经营环境(机会与威胁)、企业的能力(优势与劣势)对企业发展的影响,在分析同行业的薪酬数据基础上,确定企业的薪酬策略,选用不同的薪酬水平。再次,为薪酬结构定好位。即要注意生命周期对薪酬结构策略的影响,一般来说,当企业处于战略成长期,在薪酬结构上则宜采取低基本工资和高奖金的薪酬组合方式,以激励员工创新能力和开拓能力。

2.2通过科学的岗位分析与评价,整合薪酬的内部公平性工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。

岗位评价是找出企业内各种岗位的共同付酬因素。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、风险责任、任职条件、任务的复杂性、环境条件等)进行评价,以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题,它通过比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列。主要方法有:排序定级法、标尺套级法、因素比较法、标尺目标法和海氏评价法等。这些方法各有利弊,需视企业实际情况选用。

2.3薪酬收人与员工业绩紧密结合从事相同工作的人由于为企业创造的价值不同,获取的报酬也应该不同。在薪酬设计中,可以调整不同岗位的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)间的不同比例,达到最佳激励效果。有以下三种绩效与薪酬模式:高弹性、高稳定、调和型。

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2.教学方法单一，教学效果不佳。目前，大多数《薪酬管理和设计》课程教师不是科班出身，通常是通过短期的专业进修和自修后从事《薪酬管理和设计》课程的教学，往往缺乏丰富的《薪酬管理和设计》咨询方案设计的实战经验。因此，教师采用传统的授课方式，注重书本理论知识的灌输。在整个教学过程中，教师唱独角戏，教学方法相对单一，缺乏与学生的互动，不能充分调动学生的积极性和主动性，也就不能满足学生的需求，教学效果不佳。而且，《薪酬管理和设计》课程中的很多知识点非常繁杂，仅靠传统的教学方法进行教学，对于没有实践工作经历的学生很难理解和掌握。

3.实践教学重视不够，实践教学体系不完善。《薪酬管理和设计》课程是实践性很强的一门课程，要求学生掌握具体的操作流程和方法，并且很多知识点只有在不断的实际操作中才能完全理解和掌握。而很多高校教学中《薪酬管理和设计》实践教学课时在总课时中所占比例过低，实践教学体系不完善，实践教学投入不足。目前对薪酬管理实践教学的研究还处在探索阶段，完善的实验教学体系尚未构建。一些学校虽然开设有《薪酬制度综合实验》或《薪酬管理和设计》课程设计等实践环节，但是由于缺乏完善的实验室设备和专业的应用操作软件未能使学生真正进入到实践的操练中，采取“放羊”的方式，学生也只是抱着完成任务的态度敷衍了事，未能真正的深入到该课程的实践教学环节，实践课程教学效果较差。

二、《薪酬管理和设计》课程教学改革的具体措施

1《.薪酬管理和设计》课程教学内容的更新。教学内容的更新是课程教学改革最重要和最基本的环节之一。更新《薪酬管理和设计》课程教学内容，首先应加强薪酬管理和设计课程建设，适时更新和出版涵盖新理论和实践发展的教材，这不仅给任课教师教学带来方便，也有利于学生对课程框架和基本知识的及时把握。其次，教师要注重引进该课程的前沿理论和方法。由于薪酬管理理论和管理方法发展迅速，教师在讲授时要有意识的引进和介绍一些国内外薪酬管理领域出现的前沿理论和方法，或与学生分享教师本人最新的科研成果，向学生传递本课程领域内的最新发展信息，弥补教材的缺陷，完善教学内容。再次，在《薪酬管理和设计》课程的教学过程中，教师需要时刻关注与本课程密切相关的最新薪酬管理现象，并采用视频、音频等形式呈现给学生，并注意与学生一起进行分析和探讨这些现象，提高学生学习的兴趣和分析问题的能力。

2《.薪酬管理和设计》课程教学方法的创新。《薪酬管理和设计》的教学方法也需要改革和不断的创新。除了采用传统的课堂面授法，还可以采取案例教、社会实践调查和团队讨论学习等多元化的学习方法。比如，在学习新的章节之前，导入开篇案例，引导学生了解现实的企业薪酬管理和实施现状以及存在问题，锻炼其分析和解决问题的能力。在讲授具体的难以理解的重要知识点时，也可以采用举例或案例的方式，帮助学生更好的理解和掌握相关理论和方法。再如，在学习“薪酬水平及其外部竞争性”内容的时候，可以进行一次实际的市场薪酬实地调查。作为任课教师，要及时安排课题时间做出有针对性的点评，使学生真正体会到自己的收获，并认识到自己的不足。这样，不仅有利于学生掌握薪酬调查的具体程序和方法，还能深入实践提高其社会实践能力和团队协作精神。

3《.薪酬管理和设计》课程实践教学的完善。由于薪酬管理工作的特殊性，在校学生在诸如专业实习和毕业实习的实践教学环节中很难实质性的接触到真实企业薪酬管理方面的工作。作为高校，就有必要为学生创造和提供完善的实验室环节和实验条件，使得我们的学生可以在实验室利用计算机软件和网络来模拟和体会企业的薪酬管理流程和工作，比如企业岗位评价、薪酬调查以及薪酬标准的测算等等。这方面，部分职业技术学院做的比较好，对于大部分普通高等本科学院来说，实验室建设投入不足，为《薪酬管理和设计》实践课程的开设带来了不便，在很大程度上也影响了该课程实践教学的效果。除了改善实践教学的教学条件以外，在《薪酬管理和设计》课程教学过程中，有必要加大实践教学的课时分配，根据实践教学讲授的内容需要，让学生在实践中更好的理解相关理论和方法。

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关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计

0 引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。

1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

2 实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

2.1 建立并营造公平的企业文化氛围

企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。

要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。

2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别

职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。

2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别

薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。

就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

3 结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

参考文献：

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).

[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).

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一、我国薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度，仍没有完全摆脱平均主义的影响，工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大，员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现，无法起到激励作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查，对同一类岗位的市场价格，以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值，更多的是考虑原有的行政级别。

3.薪酬结构存在缺陷，内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位，其固定收入和变动收入的关系应该如何，同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置，职位晋升之后应该做何种薪酬定位，大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的，但员工却感觉不到。

4.缺乏薪酬沟通与反馈，企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中，还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训，加强与员工的有效沟通，使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样，才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础，更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。

二、薪酬管理中应遵循的原则

1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与，员工了解怎样选择报酬，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，有着内在激励的作用。

2.坚持外部一致性，内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论，好的薪酬方案一定是公平的，国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提，将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感，最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法，其中来自于工作本身的责任感，成功感，荣誉感是相对较为持久有效的。

三、以合理的薪酬设计，解决薪酬管理中部分问题

1.制定薪酬政策—明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时，要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰:本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。

2.职务说明书—描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向，强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向，与组织变革相适应，与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。

3.岗位价值分析—确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值，然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值，然后确定职位工资标准

4.设定薪资结构—描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低:哪些员工流动率高等问题，然后选择决定采用何种薪酬结构。

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（2）根据教学研究型大学的办学定位，突出体现人力资源管理专业实践教学体系的办学特色，明确框架与体系。

（3）提高学生的实践能力，为学生毕业后迅速适应岗位的要求做准备。将理论知识的掌握与应用实践能力的提升完美结合，实现“知识—素质—能力”的一体化。

（4）为人力资源管理的其他专业核心课程的实验教学环节提供借鉴与参考。

2人力资源管理专业课程实验教学研究现状

2．1人力资源管理专业和实验教学研究

近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300h不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。他们的授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情境模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、学生密切协作，使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会。实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建4个方面。王贵军（2006年）在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情境演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。萨茹拉（2004年）提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议。

2．2“薪酬管理”课程实验教学研究

目前，大多数研究的视角都是从人力资源管理专业的角度入手，而“薪酬管理”课程实验教学研究还非常少。大多数是“薪酬管理”案例集，而且即使有一些实验教材，也存在与实际情况不符合的问题。康士勇（2005年）在其所著的《薪酬设计－工作评价与薪酬标准》一书中，主要提出岗位评价的方法和基于岗位的薪酬结构设计，并给出了具体的范例。王凌峰（2005年）在其《薪酬设计与管理策略》一书中对国内的一些原创性成果和富有创新价值的实践作了比较详细的介绍，在该书中增加了组织结构设计与流程再造这一详细介绍。杨力（2007年）在其论文“‘薪酬管理’课程实验教学设计”一文中，从内容熟悉阶段、案例参与阶段、动手实践阶段和设计创新阶段4个方面探讨“薪酬管理”课程实验教学设计的思路。总的来看，目前对“薪酬管理”实验教学的研究还处在探索阶段。

3基于企业需求金字塔模型的人力资源管理专业核心课程实验教学体系设计研究

3．1企业需求“金字塔”模型的构建

通过对企业管理者、人力资源主管、薪酬管理人员的访谈、沟通等调查，获取企业薪酬管理人员的素质要求、岗位职责等一手资料信息，从引人、留人环节将企业需求转换为薪酬管理人员的岗位胜任力与技能的等级，构建企业需求金字塔模型，即：

（1）事务性、常规性职能———初级技能：即薪酬测算、薪酬套改，基于人员晋升、不同职系的变动的薪酬的调整等。

（2）例外的、复杂的创新职能———高级技能：基于企业战略的变动、企业成长的不同阶段、组织结构的调整、更好地适应外部环境的变化等方面而进行的薪酬方案的改进与调整。基于企业需求金字塔模型的构建设计人力资源管理专业核心课程的实验教学体系。

3．2基于企业需求金字塔模型的“薪酬管理”课程实验教学体系的构建

3．2．1验证性、操作性实验设计———初级技能的掌握

作为人力资源管理专业学生，毕业后如果做薪酬管理工作，基于“金字塔”模型的分析，首先是初级技能的掌握，即根据单位薪酬制度进行薪酬测算。。依据教学进程实验教学载体的特点，操作性实验环节的教学组织形式设计与相应时间安排。

3．2．2设计性实验设计———高级技能的掌握

结合薪酬三大子系统，即基本薪酬、奖金和福利，模块化构建设计性薪酬实验方案。具体包括2个层次：薪酬方案优化实验，薪酬方案设计。设计性薪酬实验方案有薪酬满意度调查、职位评价实验、技能薪酬方案设计实验、绩效薪酬设计实验、宽带薪酬设计实验和自助式福利薪酬设计实验。设计性实验内容开发后，需要在授课过程中进行很好的组织才会达到应有的效果。“薪酬管理”课程设计性实验在实践中针对班级分组、实验组织流程设计、预先提供材料、实验时间安排以及考核环节都进行了精心设计。以上是根据薪酬管理专员的工作说明书的岗位职责的内容设计的设计性实验项目，分别对应了薪酬的组成部分，即基本薪酬、奖金和福利。在课程运行过程中，将各个项目进行细化，形成薪酬管理课程实验大纲和实验指导书并进行实践。

4“薪酬管理”实验教学体系实施的保障措施

基于企业需求金字塔模型的“薪酬管理”课程实验教学体系的设计与实施，需要院、系方面提供保障措施，如：

（1）侧重保障实践教学环节；

（2）购置与升级校内实验软件；

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二、企业当前的薪酬体系设计的几点要素

摘要：随着当前企业人力资源管理工作的不断完善，企业薪酬体系的设计工作也开始产生新的需求，推动薪酬设计工作的顺利完成是目前我国企业健康发展的重要突破点。本文从企业进行薪酬体系设计工作的角度出发，通过分析企业薪酬体系的相关含义以及设计应遵循的原则，具体谈论了其设计工作中的几点要素。

关键词：企业;薪酬体系;设计原则;设计要素

21世纪企业之间的竞争逐渐开始转向人才竞争的方向，掌握先进的高素质的人才队伍是企业立足于激烈竞争的关键武器。而当今时代，人才的发展更加趋于个性化，且其价值观念以及工作理念也与以往产生了极大的差别，企业要留住原有的人才并吸引更多优秀人才，就必须通过薪酬这个关键的人才管理因素来实施。近几年来，我国各企业都实施了创新的薪酬设计工作，力求以合理的薪酬来实现对于人才的有效管理。本文则对企业薪酬体系的含义与设计原则进行了分析，并谈论了其具体设计工作的相关要素，希望能够对企业薪酬设计有所助益。

一、企业的薪酬体系含义以及其设计原则

薪酬是衡量员工在工作中所创造价值的主要途径，它包括薪与酬两个部分，是企业为员工所提供的全部劳务所发放的各种形式的酬劳。薪作为薪资主要是以货币的形式为员工进行酬劳，而酬则侧重住房福利、假期福利等精神层面的酬劳。新时期企业通过薪酬管理来实施人力资源的管理工作，不仅能够帮助企业获取更多的员工工作价值，还有助于提升企业员工的向心力以及凝聚力。本文下面主要分析了目前企业开展的薪酬体系设计工作的薪酬体系含义及其设计的原则：

我国企业当前开展的薪酬体系设计工作中的薪酬体系，是企业现代化的薪酬结构中的各项要素相互作用、补充和制约而形成的有机统一的薪酬制度整体，它随着企业在新时期的创新型发展而逐渐萌生，并作为企业文化建设以及企业战略发展的重要构成因素而存在。科学合理的薪酬体系必将推动企业在当今时代的战略化发展，并帮助企业搭建起独有的现代化经营管理理念，从而使企业在目前的经营管理环境中获得有效的人才竞争力。而就薪酬体系的具体构成来讲，它不仅包括了员工的直接薪酬，比如其基本工资、工作奖金等;还涵盖了其间接的薪酬，诸如医疗保险、假期或职务消费、住房公积金等，是企业员工所应获得的各项价值的有效衡量以及回报，对于员工的工作发挥着全面的激励作用。

企业在设计薪酬体系的过程中，必须注意遵循公平性、合法性以及激励性这三个原则，才能够真正地推动薪酬体系功用的发挥。一方面，企业薪酬制度设计工作必须尊重公平性的原则，使企业员工的薪酬发放符合内部公平、外部公平及个人公平等各方面的公平性，保证员工在将自己的薪酬与公司内部员工、同行业其他企业的员工的薪酬以及其自身以往的薪酬进行对比时，能够感到当前薪酬的公平性及合理性。另一方面，企业设计薪酬体系还必须具备合法性，保证企业的薪酬制度与国家的最低薪资标准、员工福利及工作保险等规定相符合。再一方面，企业还应该保证薪资体系设计的激励性，通过进行差别性及奖励性的薪资设计，使不同的员工能够通过薪资规定达到对自身工作积极性的有效提升。

二、企业当前的薪酬体系设计的几点要素

薪酬体系的设计对于当前企业的发展具有非常重要的意义，企业应当积极地根据其设计中的要素来对其进行设计。本文下面就从四个方面的要素来分析薪酬设计的相关工作：

1、薪酬体系设计工作的根本要素企业战略

企业发展依赖于战略性的眼光以及战略决策，而这种企业战略从整体上来讲全面地涵盖了企业发展的基本性、长期性、整体性的所有经营管理计划，由企业技术研发、品牌、营销到竞争、发展等各个环节的工作都受到战略计划的影响，可以说，企业战略就是当今时期企业发展的灵魂及命脉。因此，企业要使自身的薪酬体系设计实现科学合理性，也必须全方位地依据企业的战略来进行。从具体方面来讲，企业的薪酬体系设计工作主要是以企业的权变战略理论作为基础的，薪酬设计在权变理念的指导下进行设计，就是要求薪酬体系设计的工作人员必须从企业发展的角度出发对薪酬进行动态的调整，保证薪酬设计始终与企业的战略发展相一致。而且，也只有在薪酬体系的设计工作与企业发展的全部战略相符合的时候，企业的员工才能够在薪酬推动下自觉地推动企业经营管理目标的达成，进而使薪酬体系的设计为企业谋取更高的经济效益。

2、薪酬体系设计工作的关键要素内外结合

企业员工的收入主要涵盖了外在的物质薪酬以及内在的精神薪酬两部分，要保证企业的薪酬设计为企业的发展留住人才，企业还必须切实地将这两部分薪酬进行内外的有机结合，薪酬的内外结合可谓是当前时期企业设计薪酬体系的关键要素。具体来讲，这种内外结合的薪酬体系设计就是指企业在设置薪酬制度之时，必须本着以人为本的设计理念，使薪酬制度能够满足企业员工内在的精神发展与外在的物质发展的双重要求，充分地推动薪酬作用的全面实现。从人类需求理论的角度来看，企业员工的发展总是在满足了物质需求之后，就会寻求对精神需求的满足，企业的薪酬设计必须根据每一个员工发展水平的不同，来调整薪酬设计的内外比例，保证企业薪酬的设计能够在维持员工自身物质需求的同时，又能够达到对员工的理解、尊重及关怀，使员工产生对于企业的归属感。只有充分实现了内外结合，企业的薪酬体系设计才可以使员工在身心愉悦的薪酬条件下为企业创造更多的利润。

3、薪酬体系设计工作的主要依据价值创造

企业在自身的发展中不断地调整薪酬制度，就是为了使员工在合理的薪酬下为企业创造出更多的价值，所以，企业的薪酬体系设计还必须将价值创造作为其设计的主要依据。而企业在以价值创造作为依据进行薪酬设计时，还应该关注到企业对不同的价值创造主体所创造出的不同价值进行合理的度量及分配的问题，争取使员工充分认识到相同岗位上的不同价值创造存在着的薪酬差距，从而推动企业员工薪酬分配中的激励性的合理差距的存在，确保员工在工作中能够以自身的知识以及能力作为前提为企业的发展创造更高的业绩。只有这样，企业的薪酬体系设计才能够真正地实现公平与效率、保障性与激励性功能度，从而影响到企业对于人才的吸引。因此，企业的相关人员必须对薪酬体系进行合理的设计，充分地考虑到各种设计原则要求以及各种设计要素的需要，以努力推动企业薪酬制度的合理性，使企业获得更高的人力资源竞争力。

4、薪酬体系设计工作的最高境界和谐协调

企业的薪酬体系设计必须根据切实有效的目标来实施，才能够推动薪酬设计在科学合理的前提下尽快的达到完善，所以薪酬设计工作还要以和谐协调作为其设计的最高境界。一方面，企业在设计薪酬时要充分考虑到员工对于相同地区、行业、企业、岗位等的薪酬差距的心里接受能力;另一方面，企业要使薪酬体系设计工作具备可调整的变动环境;再一方面，企业的薪酬体系设计还必须考虑到企业阶段性发展以及长期发展的效益需求。最后，企业的薪酬体系设计还要做好对员工的不同薪酬形式认知的引导。

三、结语：

企业的薪酬作为员工劳务的主要酬劳，其体系设计的优劣直接关系着员工对各项待遇的满意程度，从而影响到企业对于人才的吸引。因此，企业的相关人员必须对薪酬体系进行合理的设计，充分地考虑到各种设计原则要求以及各种设计要素的需要，以努力推动企业薪酬制度的合理性，使企业获得更高的人力资源竞争力。

参考文献：

刘辉. 构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J]. 时代金融， 2011(12)

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二、会计师事务所薪酬激励现状

国内外学者对会计师事务所薪酬激励的探讨，大多是结合事务所人力资源的特点和需要，针对其在薪酬设计上存在的问题，提出促进会计师事务所的薪酬激励效果的相关建议。

（一）文献综述 会计师事务所的员工结构以知识型员工为主，不少学者认为知识型员工人力资本的首要经济要求是承认其产权，承认其对企业的剩余控制权和剩余索取权，如，胡玉明、龚玲珑（2000）对非合伙人注册会计师参与事务所剩余利益分配提出了设想；A ThomaS C.Wooten（2003）认为会计师事务所的绩效考核既可以采用业务质量、业务收入等客观指标，也可以采用胜任能力、团队精神、职业素养等主观指标，重要的是根据实际需要对各项不同的指标分配不同的权重；刘冬荣、王敏（2004）认为会计师事务所如何实行合伙人与非合伙人的共享利益制度、形成良好的激励机制是留住人才、保证质量的关键，并提出共享利益在非合伙人和合伙人之间进行“三次分配”；杨春盛（2004）主要探讨了合伙人与出资非合伙人分配关系，提出应建立合伙人晋升制度，明确合伙人的成长道路，减少非法或者一些不合规的分配形式（如业务提成等），对出资非合伙人建立有效的激励机制。胡奕明（2005）在调查总结的基础上，将战略、绩效和报酬结合起来，提出建立以战略为导向的“战略-绩效-报酬”系统，在这一系统中，绩效考核是衡量结果的标杆，而报酬管理的效果最终也通过绩效得以反映。漆江娜（2004）认为，事务所分配机制的关键是解决产权关系和分配依据两方面的问题。Robert. Hodgkinson （2006）认为，重视和尊重股东价值以激励最优秀的、最有发展潜力的人员。谢中书（2011）认为会计师事务所和谐的合伙文化能够促进各项制度的建立与实施，给优秀人才更大的发展空间，激励员工更好地为企业服务，增强事务所的软实力。

（二）我国会计师事务所薪酬激励现状 目前，国内会计师事务所的员工薪酬激励主要是在区分非合伙人和合伙人的基础上进行设计的。对非合伙人一般采取“基本工资+提成”的浮动工资制，很少有事务所采用固定工资制；近年来随着对会计师事务所“人合”特性的认识加深，为了更好地激励员工，有些事务所也对非合伙人适当增加了绩效奖金。基本工资一般包括固定工资、执业津贴和职务工资；提成一般是合伙人提取净利润的一定比例留作对员工的绩效奖金，员工所获奖金根据其业绩来定，不同事务所对绩效奖金的提取份额不同。但绩效指标体系仍不够科学完善，大多也是限于以业务收入、成本控制等财务维度的指标为考核标准。在合伙人的薪酬分配上大多采用“基本工资+效益奖金+股份分红”的形式，只有个别事务所采取年薪制的形式。基本工资分配的方法与非合伙人没有很大差别，一般也是包括固定工资、执业津贴和职务工资等；效益奖金部分，目前考核指标主要是以合伙人完成业务收入、开拓的新业务量和承担经营管理工作的表现情况为主，还有些仍采用收入分成制，确定一个提成上缴给所的数额，余留部分全部由部门按自行制定的办法分配；股份分红部分，一些事务所仍偏向“资合”观，只按合伙人的持股比例进行利润分红，如，有些会计师事务所每年股东分红至少都保证在100%以上，也就是说入股一元钱，每年至少能拿回一元。有些事务所体现淡化股权的思想，即合伙人限定自身的投资回报率向员工“让利”，对股东只派发少量红利（目前，采取此种分配方式的事务所有的是把合伙人的投资回报率定为年利的10%左右；有的是从年终决算后的净利润中提取30%用于合伙人分红），剩下的都按项目提成或奖金的方式分配。

通过对我国会计师事务所薪酬激励现状的分析可知，无论是对非合伙人的“基本工资+提成”的浮动工资制，还是对合伙人“基本工资+效益奖金+股份分红”的分配制度，都有其存在的必要性。但同时也必须认识到，这样的薪酬方式对事务所员工，特别是签字CPA等核心员工的激励效果并不明显。当前我国会计师事务所薪酬激励方面存在的问题如下：（1）虽然设计了绩效工资，但目前国内大部分会计师事务并没有将平衡计分卡等先进的绩效考核方法加以应用，只是盲目认为绩效考核的唯一指标是业务量的拓展和业务收入的提高，从而导致过度重视发展业务数量，这种只注重眼前利益的短视行为不利于事务所的可持续发展；（2）很多会计师事务所对非合伙人缺乏必要的股权激励；有些事务所对合伙人薪酬分配以股份分配为主，忽视了事务所人力资本参与剩余收益分配对核心员工所能起到的积极作用；（3）会计师事务所在进行薪酬设计时将事务所人力资源区分为“合伙人”和“非合伙人”，这种人力资源的分类是相对模糊的，并没有很好地界定签字CPA等核心员工，对事务所核心员工的薪酬激励没有进行有针对性的设计。

三、签字CPA激励性薪酬设计

总体上看，签字CPA的绩效考核设计应从事务所战略目标出发，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行细分指标的选择和权重的设定；同时，根据签字CPA的价值和独特性，对其绩效考核指标的设计又体现了其特殊需求和目标要求。基于对绩效考核的有效性、可行性和经济性考虑，可主要从定性的角度来对签字CPA平衡计分卡考核指标进行设计。财务维度方面，应从保证利润的数量、质量和增长等方面进行综合考虑；客户维度方面，从提高客户满意度和保证新增客户质量方面展开；内部流程维度应侧重业务能力的考核，因而内部流程维度的权重设定应适当提高比例，而且具体指标细分上不仅要有处理数据的业务能力，而且要在业务督导和复核过程中发现解决重大问题和进行风险控制，保证审计质量；学习与成长维度，基于提高其业务和学习能力进行指标设计。关于指标权重的设定，事务所可根据自身情况采用层次分析法、德尔菲法和主观经验法等方法来确定。

在会计师事务所签字CPA平衡计分卡绩效考核设计的基础上，笔者提出设计以岗位薪酬、绩效薪酬和非货币性薪酬为主的签字CPA的薪酬激励。

（一）岗位薪酬设计 签字CPA的岗位工资设计为岗位固定工资和岗位浮动工资。岗位固定工资可以依据事务所所在地区的消费水平和行业平均岗位工资水平进行设计；岗位浮动工资则是与签字CPA的BSC绩效考核结合起来，设置一个岗位浮动工资的比例区间，根据绩效考核结果来确定最终的岗位工资额度。可以借鉴普华永道事务所的经验，在岗位工资方面，对不同岗位设置不同的岗位固定工资。根据员工绩效考核结果，普华永道的员工可以在岗位固定工资的基础上获得最高10%的工资涨幅。国内会计师事务所可以根据各自的情况调整岗位浮动工资的比例。

（二）绩效薪酬设计 可将事务所核心员工的绩效薪酬设计为奖金和股权激励。奖金是从短期激励的角度进行设计的，而股权激励则是通过核心员工持股计划来对核心员工进行长期激励。

（1）奖金。对签字CPA的奖金激励，是以其所属团队绩效和其个人贡献双重指标为基础和依据来确定的。首先是根据团队绩效确定团队总的奖金数额，确定了团队所获奖金的总数之后，再在各个团队内部根据签字CPA对团队的贡献确定其在团队奖金中所分得的比例：各项目团队的奖金=承揽的业务收入×团队奖金计提比例。在实践中，各个考核结果等级所对应的团队奖金计提比例由各个事务所根据各自实际情况自行确定。一般而言，事务所签字CPA在项目团队中起着控制审计风险、提高业务质量等重要作用，因此在评定其奖金比例时，分配比例通常应设定的高一些，使他们的利益得到最大程度的满足，以更好地起到激励作用。对团队内部不同员工的奖金分配，可以借鉴重庆中鼎会计师事务所的做法，该事务所根据职务级别和执业资格等对不同层级的员工设定不同区间的“效益工资综合系数”，各员工在团队中所获奖金=团队奖金总额×（各员工奖励工资系数/∑团队内各员工奖励工资系数）。需要强调的是，为了更好地激励签字CPA，可以适当提高其效益工资综合系数；奖金的设置一定要与绩效考核结合起来，不能搞“一刀切”的平均主义，否则对员工的激励作用将大打折扣；而奖金的提高也应与会计师事务所的发展壮大紧密联系在一起，让事务所的核心员工认识到只有事务所的收益不断做大，自己的奖金收入才可以得到不断地提高。

（2）股权激励。签字CPA是具有高价值和高独特性的核心人才，在劳动力市场上有很强的议价能力，而且对事务所剩余收益的索取通常都有着强烈的需求。股权激励实际上是对这部分核心员工的一种长期激励，可以满足其对参与剩余收益分配的诉求，起到很好的激励作用。因此，建议事务所实行“核心员工持股计划”，而股权激励的形式可以采用“虚拟股份形式”，即按考评结果给予核心员工相应的名义股份，可以参加事务所剩余利润的分配，但不具有对事务所净资产的控制权和所有权。这样可避免以后由于股权的分配、扩大合伙人队伍而带来的风险。对事务所核心员工股权激励，由薪酬管理委员会对核心员工BSC考核结果进行复核，根据事务所制定的股权激励计划对核心员工进行股权激励，但绩效考核不达标准的不得参与股权分配，而且要注意控制用于股权激励的股份在总股本中的比例。这种与绩效考核挂钩的股权激励体现了“按劳分配”（对事务所来说实际上是“按智力贡献分配”）的原则。

（三）非货币性薪酬设计 一是晋升机会。对会计师事务所签字CPA设计透明、公正的（职务）晋升（工资）定级制度可以让他们从透明的晋升机制中看到在事务所发展的前景，从而提高工作积极性和热情，更好地为事务所发展服务。可以在借鉴国际经验的基础上，设计晋升定级的分层分类工资制度：以职务晋升为纵轴，以工资升级为横轴，在同一职务的工资分级中，按资历沿横轴升级，到达最高一级之后，如果根据绩效考核结果可以晋升职务，则按纵轴提升工资至上一层职务的最低级，这里的晋升考评标准主要是能力而非资历。例如，根据签字CPA的BSC考核结果，若连续三年考核结果均达到优秀，则可晋升进行工资资历升级；依次类推，当横轴工资级别达到最高级之后，可以进行一级职务晋升。二是其他福利。事务所核心员工肩负事务所业务拓展和风险控制的重任，工作压力相对较大，大部分时间都是从事脑力劳动，容易对工作产生倦怠。将核心员工BSC绩效考核结果应用到核心员工绩效福利的发放中则能有很好的激励效果。当然，不同事务所可以根据各自的情况，从核心员工的实际需求出发安排福利项目。笔者认为，对签字CPA实行法定福利和“自助”福利相结合的发放计划能起到更好的激励效果。“自助”福利计划具体来说，先根据问卷等形式全方位了解核心员工对福利的需求，然后设计“一揽子”福利计划（对于核心员工而言，可以包括高端培训机会、额外带薪假期、境外旅游机会、商业保险、定期体检等）；再根据核心员工的BSC评价结果确定其可选择的“自助”福利额度，然后员工可以根据自身需要，在其所获福利额度内自行选择福利项目。

四、结论

会计师事务所核心竞争力提升的关键在于签字CPA等核心员工作用的发挥，采取有效的薪酬激励措施来最大程度地吸引优秀人才和激励核心员工，对于我国会计师事务所的长远发展来说尤为必要。笔者从人力资源的价值性和独特性角度出发，将签字CPA界定为事务所的核心员工；以会计师事务所发展的战略目标为切入点，结合签字CPA的特点设计了BSC指标，并探索性地将BSC考核指标融入签字CPA的薪酬设计当中。对签字CPA的薪酬设计包括岗位薪酬、绩效薪酬和非货币性薪酬设计，其中绩效薪酬设计主要涉及奖金和股权激励的设计，非货币性薪酬设计主要包括核心员工晋升机制设计和“自助”福利设计两个方面。本文所设计的事务所核心员工BSC考核指标体系只是为实际中的具体应用提供一个框架和思路。在实践中，由于具体环境的差别，个别的BSC考核指标和权重设计在运用中还需进一步予以优化。

参考文献：

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[2]刘冬荣、王敏：《事务所实行共享利益制度的探讨》，《中国注册会计师》2004年第8期。

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[4]胡奕明：《会计师事务所的战略、绩效与报酬》，《中国注册会计师》2005年第1期。