企业项目管理论文范文

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组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

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传统的项目管理模式严重的束缚了国有施工企业，特别是在管理体制分工上不明确，没有具体的部门或者机构专门负责项目管理，很多时候只是有项目经理负责，而分管具体工作人员还要肩负其他技术业务工作，导致施工管理人员偏少，随意减少岗位人员编制，使得一些管理工作无法有效的落实，影响了施工的进度。另外，受计划经济体制影响，管理观念尚未转变，项目管理过程不按章办事，习惯于凭借经验直接影响到施工的设计和监理，干扰的合同履行进程。

2.工程项目管理人员专业性不强

作为工程施工单位，在工程项目施工人员的选拨和任用方面还有所欠缺，因为建筑行业属于劳动密集型行业，涉及的人员很多，主要包括项目管理人员、项目施工人员、项目技术支持人员。工作人员的施工质量的高低与综合素质的好坏直接影响到项目工程管理。而专业的项目管理人才急剧的匮乏，现有的能够胜任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激励机制和必要的绩效考核机制，致使优秀人才外流，特别是对符合规定的、有潜力的人才进行培养和重点提拔还没有落实到位，在加之工程项目数量的剧增，而工程项目人员的匮乏，已经无法满足工程部门的需要。为了满足工程进度的顺利开展，只能抽调一些基础单位（铁路电务段）的人员来救场，没有经过专业系统培训和相关业务知识的学习，就硬性走向前台，势必会影响施工项目管理的水平。

3.项目施工质量不高，监管机制不完善

新型的工程项目管理通常是行政管理的重要组成部分，而国有施工企业依然使用传统的计划经济体制在项目管理中主要体现在投资建设管理三位一体的项目管理模式，指挥部负责全程跟踪，而项目管理部门与施工工程部门分别管理，违背了市场经济的规律，造成资源的浪费，施工工期的延长，施工质量的下降，已经无法与世界先进项目管理模式接轨。与此同时，在项目工程的监管方面还不规范，监督管理方还没有形成独立的管理主体，在施工中还依附于建设方，在职能上还只是发挥着检查部门的作用，而未达到监理的真正意义。另外，监理人员的年龄结构不合理，许多是退休返聘的，没有经过系统的专业培训，专业技术人员比例过大，而具有管理、技术、施工三者全懂的复合型人才少之又少，制约了监理作用的发挥。

二、民营企业项目管理改革的相关对策

1.健全管理体制，明确管理主体

在项目管理上要大力引进先进的项目管理理念，建立一整套适合集团企业运营的项目管理机制。剔除计划经济体制下存在三位一体的施工管理模式，根据工程项目管理的实际需要，设置专业化的工程项目管理部门，明确项目管理的职责和范围，在项目管理的专业化道路上，加大考核力度，在实施和推进的过程中，发挥有效的主体管理监督机制，保证项目工程的质量。同时，明确管理主体，把行政管理机构与建设部门分开，借鉴国外的先进管理模式，在合理的范围内控制各个环节的工程预算费用范围。

2.提高专业管理人员的培养

企业在专业管理人员队伍培养方面应该实行，“请进来，走出去”的模式聘请专家和经验丰富的管理人员进行现场的实际操作演练，并对有潜质的人员到各大管理院校进行培训，重点对优秀人才进行储备。另外，加大项目管理与人力资源管理的结合，在人才的激励机制上下功夫，利用合理的薪酬体系与丰厚的待遇，吸引和留住更多的项目管理人才。从而帮助企业获得利润最大化。

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企业财务项目管理中对成本控制的理念认识存在一定的问题。一是企业财务的成本信息核算存在问题。由于企业成本核算不属实，造成企业的耗费水平与产品的成本不相符，使成本信息失去了其本身的使用价值。二是缺乏对财务成本控制理念的认识与研究。传统的成本控制理念，对成本控制制度的认知没有得到更新，只知道通过减少消耗、节省支出、降低人工成本等方法来降低成本，但是这种方式在节省成本的同时也影响到了企业的效益，容易使企业在竞争激烈的市场经济中失去竞争力。

(二)员工的职业素质有待提升

由于一些部门的员工无成本意识或成本意识较低，在工作中不能够积极首要地考虑到成本问题，甚至无意识中加大了成本，使企业成本增高，效益降低。一般企业的成本控制由财务部管理，且成本控制一方面有专门的负责人负责管理。但是成本的控制是关系到企业经营的各个环节的工作，所以企业应将成本的控制落实到所有员工与生产环节中。

二、企业财务项目管理的应对措施

(一)建立合理科学的成本控制管理机制与体系

一个合理的完善的管理机制对于整个项目的控制与管理来说非常重要。企业需要结合实际情况，坚持具体问题具体分析的原则尽量将提高企业效益与财务成本控制相结合。在保证企业能够高速运转的情况下，进一步降低成本提高效益。首先需要对企业的经营管理方案与实际情况进行总结分析，根据具体情况制定出适合本企业的成本控制制度，并对其运行状况进行监督与考核；其次建立财务管理内部机构，合理调配员工，划分职责。另外在实际生产经营的过程中，尽量从各个部分选择员工来负责，以便相互监督。

(二)分析整个工程所有环节的管理业务链

为保证工程项目的顺利运行，项目的主管人员首先应当了解项目的工作开展的前提条件，以及每项工作会产生什么结果，所产生的结果又有利于哪项工作的运行，以此类推，整个工程的每一环节在相互协调中进行，才能使整个业务链紧密相连，使工程项目顺利进行。

(三)树立系统的成本控制理念

在现在的市场经济中，企业的发展不可缺少系统的管理理念，尤其是成本管理理念，树立系统的成本控制管理理念，统筹全局，并着重分析局部，从成本管理的对象、内容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特点与本质，进一步建立科学系统的管理体系。另外，不要将成本控制管理的工作局限于生产环节中，为确保提高企业的竞争能力，我们要将视野扩宽，从产品设计、市场分析、技术发展趋势到产品的生产，一步一步严格遵循成本控制管理方案，全方位实行成本控制管理，确保企业产品的低成本、高效益与强大的市场竞争力。

(四)加强质量控制

在降低产品成本，加强成本控制的同时，也要注重产品质量的监控，才能不使产品埋没于激烈的市场竞争之中。在生产的过程中可能会出现一些产品质量不过关或是质量事故的现象，需要额外增加成本来弥补，这些为确保产品质量的支出就是质量成本。注重产品生产的质量，加强对工程质量成本的控制，也是成本控制的重要环节。

(五)提升员工职业素质

财务管理人员的职业素质与专业水平对于企业来说是至关重要的，企业可以采取一些措施来促进管理人员的素质的提升，例如组织一些员工进行岗位的培训，开展相关的知识讲座等，增强工作人员对自己岗位的了解与责任感。同时需要提高财务成本工作人员的专业水平，加强对财务成本管理人员的培训教育，制定基础工作考核制度，促进财务成本信息高效化、准确化。此外，明确落实奖惩制度，管理工作做得好的员工应给与适当的奖励，以此激励人心；相反工作出现失误与懈怠的员工也应承担相应的责任，完善明确的奖惩制度是促进工程项目顺利完成的重要举措。

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这种工程项目管理类型的特点有以下几个方面：（1）在选择设计院进行项目设计上享有很大的自，更倾向于有技术优势、行业影响力的设计院进行合作。并且，还能够吸取国际设备工程项目的优秀案例，优化施工图设计等问题，并有具体系统的分段设计施工安排，以保证工程的进度。（2）业主和制造商、施工企业有一个良好的沟通环境，业主能更灵活的选择有资质的企业，在不影响工程项目竣工的情况下，减少一些不必要的设备、施工支出。同时，业主在设备采购方面可以有更多的选择，还能对设备进行统一管理。这种管理类型可以有效地降低工程建设的费用，方便业主对项目进行全程地监督，但是这需要业主自身的管理水平要专业，能对整个项目的设备采购、施工设计等方面有详细的了解。如果业主的业务水平不达标，容易影响工程的顺利施工。

1.2设计院和外方供货商合作承担项目总承包

根据项目的技术、工程、运营等方面的落地调查发现，设计院和外方供货商合作承担项目需要注意以下要点：（1）工程的技术设备水平必须专业娴熟。外方供货商主要是技术、设备方面的合作，需要有优秀精湛的技术水平和先进的设备。（2）设计院、外方供货商的关系要好，沟通交易顺畅。（3）保证工程的进度和质量合作双方的关系越多，更需要保证不同关系之间应该具有丰富的经验，能合理安排工程的作业环节，提高工程的质量。

二、加强钢铁企业工程项目管理的对策

中冶赛迪集团有50余年的历史，是中国钢铁工程建设的开拓者，为国民经济的快速发展和中国钢铁工程技术走向世界做出了重要贡献。作为旗下子公司员工，工作涉及各类大小工程的监制及项目管理，我提出一些关于这方面的完善方法，希望能帮助提高项目管理水平，促进企业建设与发展。

2.1加强科学严格的可行性研究

进行钢铁企业工程项目管理时，必须加强可行性研究，对项目的经济效益、社会效益进行全面的分析和预测。这就需要搜集客观公正的资料和数据，通过科学的方法来判断项目的成败率。比如，为了确保研究的重要性和全面性，需要对设计单位的工作周期有一个详细的了解，对容易出现的误工因素进行排除，从而提升可行性研究的工作质量。

2.2构建新型的工程项目管理模式

高效的人员配置，能给项目提供优秀的人才资源，这就需要建立业主项目部，优化组织机构的职能。根据签订的合同内容，制定对应的配套项目部，对建设周期进行合理的安排，多方面进行监督。另一方面，重视项目部，突出工程管理的重点。依据合同，项目部主要担任管理和协调工作，通过监理单位来规范合同要求的进度、费用问题，这是保证项目成功实现的主要方法。为了保障合同整体目标的顺利进行，部门之间需要进行专业配合和协调，按照工程质量检验评定方法，进行阶段性的验收。一旦发现施工问题，必须尽快做好专题检查。

2.3利用信息化，革新施工管理手段

如今，信息化已经是各行业之间的大势所趋，不能和计算机网络时代与时俱进，就无法拥有更加专业、纯熟、先进的技术水平。所以，大型工程项目管理更需要如此，而对应的计算机管理信息系统则是顺应开展新兴学科，便于合理管理和规范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的实际情况不同，需要对应的信息需求数据流分析也不尽相同。不仅包括在职能机构内部进行登记、汇总定义交流数据，还要对所有的数据全面量化分析；并完善信息资源管理的标准，对数据元素、数据库、信息编码等进一步具体划分。

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二、时间管理在油田运输企业员工培训的运用

1.计划的安排在工作过程中，如何结合实际情况及区域路线、石油供应点的位置等因素来确定一定时间内的工作安排，是很有必要的。在员工培训的过程中，要提高员工工作的计划性，先送哪里，后送哪里，如何达到最优的路线，以最快的速度和最低的成本来达到输送石油的目的，是每个员工需要掌握的本领。2.时间概念的形成根据每个输送点的道路情况，路程距离，气候天气等因素，需要在运输之前初步预计运输需要的时间，以利于合理的安排自己的机动时间。这就要求在员工培训的时候，必须训练员工的时间概念，形成强烈的时间观念，在规定的时间内，必须将石油运输到规定的地点。只有在严格的时间观念下，做事才会积极主动的提高效率，达到预期的目的。

三、成本管理在在油田运输企业员工培训的运用

1.费用的预估任何的企业的运作都是以营利为目的，在既定的石油价格基础上，如何减少企业的成本就是营利多少的关键。作为石油运输企业来讲，运输车辆的损坏及维修、油耗、运输旅程的多少，直接影响着运输的成本。在对油田运输企业员工培训的时候，必须对基本的运输成本给员工进行培训，让他们了解在石油运输过程中，有哪些是需要发生费用的，并且各个部分的费用组成是怎样。如在一定的距离内车辆的损耗是多少钱，维修费用是多少钱，石油的保管费用是多少钱，不同路段百公里的油耗是多少钱，都需要有明确费用指标。便于司机在运输过程中，合理的选择运输时间、路段和方式来达到最优的费用成本。只有在运输之前，做好费用的预计，将成本控制在最低的范围内，才能获取最大的利润。2.费用的控制做好了成本的预算和合理分配后，在实际的实施过程中，必须要有具体的控制措施。针对我们既定的目标，如何在运输过程中，将各个费用控制在我们的预算范围内，是每个油田运输员工需要掌握的技能。特别是当一些实际工作中某些费用发生了超过了预算或者有这样的趋势的时候，如何采取措施来控制费用，将后续的费用降低来达到综合成本在预算范围内，是至关重要的。培训完成后，要对员工对于运输成本的组成和认识，进行考核和评价。充分了解员工的认知度，真正达到培训的目的，形成强烈的成本意识，才可能在实际运输过程中，做到真正的费用控制。

四、安全管理在在油田运输企业员工培训的运用

1.安全管理制度的制定安全生产责任制是保证企业安全生产的前提。特别是作为油田的运输企业来讲，原油、成品油本身就是高危险物品，容易爆炸和燃烧，同时油罐车车身较大，在路面行驶的时候也更容易发生交通和安全事故。因此在对油田运输企业的员工培训的时候，必须首先制定好公司的安全管理制度，同时组织专门的安全管理部门来对制度进行相应的落实。只有做到有法可依，有据可查，才能将安全管理做到切实可行。2.安全生产培训制度石油运输车辆与普通的车辆有较大的区别，并且运行的区域也不仅限于城市水泥和沥青道路，可能更多的是在山区、乡村的一些土路，这样对于司机的运输水平提出更高的要求。因此在油田运输企业员工培训的时候应该对以下工作进行重点的讲解和培训：（1）原油、成品油的物理和化学特性：原油、成品油是易燃易爆物品，在车辆长期的颠簸过程中，会产生较高的温度，如果温度高到了石油的燃烧点，加上内部温度不断升高、内部压力不断加大，很容易发生爆炸和燃烧，造成严重的后果。因此员工需要在运输过程中降低车辆的摇晃，并且在容器内部安装一定的降温措施，防止事故的发生。（2）恶劣天气的行驶安全要点石油运输车辆在任何时间、季节和气候条件下都有可能需要到外面去进行运输，特别是冬季的时候很容易遇到雨雪雾天，这种天气是交通事故的高发时段，因此在对企业员工进行培训的时候，需要对此种天气状况特别培训，告知驾驶技巧及相关要求等。3.常见问题的应急处理（1）车辆损坏的基本维修由于运输石油的车辆长期处于高负荷的运行中，并且经常在山区和颠簸、泥泞的道路行驶，车辆很容易损坏。如果在运输过程中发生车辆故障，运输人员必须要知道基本的车辆检修知识。否则一旦在偏远地区发生故障，短期内难以找到维修点，对油品的供应造成延误，将会引起一系列的问题。（2）发生交通事故的处理方法车辆长期在外行驶，难免会出现各种擦碰和交通事故，当发生交通事故的时候，司机必须清楚的知道应该如何处理，严禁慌乱将事故扩大化。因此在对员工进行培训的时候，要明确告知事故应急处理的程序，要及时报告上级领导，并采取积极的处理措施，将影响减少到最小。（3）发生油气泄露的处理由于石油运输的路线长，且车辆长期处于高负荷运行中，车辆在若干年后很容易发生老化，特别是油罐内零件的破坏和其他漏洞等。如果在运输过程中发生油气的泄露是很有可能发生的，并且会造成严重的后果。所以在对油田员工进行培训的时候，一定要明确告知针对此种情况如何处理，防止泄露的扩大化，造成大的事故。在正式运输上岗前，要进行实地的勘察和实验，保障技术的过关。

五、职业健康管理在油田运输企业员工培训的运用

油田运输是个危险性比较高的工作，由于长期与石油等化学产品在一起，所以员工很容易犯各种职业病。因此从员工的职业发展和身体健康方面考虑，也为了企业的长久发展，在对员工培训的时候，必须加强对职业健康管理的培训，让大家充分了解到本行业和日常工作中容易犯的职业病，并从以下方面着手：（1）石油运输企业常见职业病的类型：常见的如肺病、细胞变异、白血球、腰椎和颈椎病等。根据不同的岗位和工作，明确容易犯的职业病类型，并详细介绍各职业病的病症。方便大家及时了解自己的身体状况，如有此类病症可以及时就医治疗，防止病态的恶化。（2）劳保用品的使用：根据各种可能出现的职业病，企业应该针对性的发放各自劳保用品来防止职业病的产生。并在员工培训的时候，教他们如何使用这些劳保用品，如何规范操作、注重自身的保护，将各自职业病发生的可能性降到最低。

六、人力资源管理在油田运输企业员工培训的运用

1.岗位责任制度在油田运输企业里，工作人员比较多，为了提高各岗位的工作效率，做到权责分明，必须坚持岗位责任制。明确各个岗位的职责及要求，根据这些要求做好培训工作，让所有的工作人员了解自己的工作职责和范围。清晰的分工也便于企业的领导层进行员工的有效管理。2.绩效考核制度为了提高员工的工作积极性和工作效率，应该在培训的时候将员工的待遇形成绩效考核的制度。对于工作中认真负责、积极主动并为公司创造效益、节约成本的优秀员工，应该给与一定的奖励。并且对于工作业绩突出的优秀员工可以一定的提升和加薪的机会，提高工作积极性。

七、风险管理在油田运输企业员工培训的运用

1.风险的预测众所周知，石油运输企业是个危险性较高的行业。在石油运输和油气的灌输过程中经常可能发生事故。在对员工进行培训的时候，应该明确在工作过程中可能出现的风险类型、概率和影响大小。以书面的形式告知各岗位员工，让大家对这些风险有清晰的认识。2.风险的控制根据各风险的概率和影响程度，将各风险进行分类和排序。在工作过程中有针对性的、分主次的采取相关措施进行预控。如在运输过程中可能由于长期的摇晃，导致油罐内温度持续升高，引起火灾和爆炸。此类风险概率高、影响大，应该进行重点的风险来进行控制。针对此风险，应该采取在油罐车内加装降温措施、设备并对司机进行专业培训，减少摇晃。必要时可以安装温度监控设备，如果温度达到一定的预警值，应该及时停车并采取其他措施，待降温后再继续行驶，以防止事故的发生。

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从企业获得利益角度来看，成本问题是其中非常关键的因素，项目成本花费多，企业获得的利益就会有所减少。项目成本花费的少，企业获得的利益也就会增加很多。当然影响企业项目经济收益的因素有很多，但是对于成本问题应该放在最主要的位置。如果一味想要提升产品的销售量从而获得更多的利益，并不会显现很大的成果，因为会受到市场需求量的制约，还有可能导致生产产品过多，使货物囤积，企业流动资金大幅度缩减，对于企业的发展造成极其不利的影响。而且我国对于物品的销售会收取一定的税，这是国家法律规定的，而且产品的价格也不能随意的调动，除了国家政府部门出面干涉，同时也会受到产品产生需要花费资金的制约。所以可以说缩减成本是企业追求更大利益的最有效途径，企业项目管理不仅握有完全的主动权，同时成本的控制节约空间很大，有很大的潜力。

1.2有利于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力

人们在选择商品的时候，首先的就是注重商品的价格，同样也就代表着，企业在激烈的市场中竞争力的强弱最直接的反应就是产品的价格。在产品质量等因素一定的情况下，产品定价高就不好卖，竞争力差：产品定价低就好销，竞争力就强，企业项目管理提高市场竞争力的一个最重要途径就是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则企业项目管理将产生亏损。成本控制以谋求成本的降低为主要内容．从而为价格的不断降低提供了可能，有助于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力。

1.3有利于保证企业项目管理未来再生产持续正常的进行

企业项目管理再生产的持续正常进行是企业项目管理生存与发展的基础，企业项目管理再生产的持续正常进行要以企业项目管理在生产经营过程的耗费及时足额地得到补偿为条件。在企业项目管理再生产进行过程中，正确的成本是合理补偿生产经营中耗费的尺度，成本补偿不足，企业项目管理的简单再生产规模就会缩减，长期下去，企业项目管理将坐吃山空，严重者导致破产。成本补偿过度，就有损害其他利益主体利益的可能，甚至出现违法乱纪行为。成本控制有助于保证企业项目管理在未来的生产经营牛的耗费得到及时足额补偿，从而保证再生产持续正常地进行。

1.4有利于促使企业项目管理的综合管理水平不断提高

成本是一项综合指标，它综合反映了企业项目管理在生产经营过程牛的各种耗费，可以说它是企业项目管理人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业项目管理供、产、销运动的结果。企业项目管理生产多少、消耗高低、产品质量好坏、费用是否节约、技术是否先进、管理水平等等都可通过成本集中反映出来，企业项目管理一定时期成本的降低就是各方面工作成绩的集中表现。成本控制有助于企业项目管理各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使综合管理水平持续提高。

2如何加强企业项目管理中的成本控制

2.1建立健全企业项目财务管理的规章制度

财务管理的规章制度既包括国家和企业项目主管部门统一制定的管理制度，又包括企业项目管理为加强财务管理自己制定的管理制度。但后者可以是前者的具体化或必要的补充，但不能与前者发生抵触。企业项目管理一般应建立健全有关资金、收入、成本费用管理制度和内部经济核算制度，并认真贯彻执行。执行制度既要坚持原则，又要有一定的灵活性，对生产经营中一些特殊情况，应在制度允许的范围内实事求是地合理解决。

2.2推行全面预算管理

全面预算管理，预算编制以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，追求的是预算管理的精细度，建立的是一种责任、控制和绩效考核并存的企业项目管理机制，实现的是企业项目管理运营过程中对未来不确定性的可预见性，有效地控制了企业项目管理运营成本。在执行过程中，又以贯彻系统性、严肃性、严密性的信息反馈为原则，实行动态考评与综合考评相结合的原则，以及风险效益原则，有效地抑制了企业项目管理运营过程中的成本浪费。因此，它已成为确保企业项目管理中的成本控制的一种手段，在企业项目管理资产运营成本、资本运营成本、战略实现成本等方面具有不可替代的作用。全面预算管理是国外大中型企业项目管理普遍采用的一种现代管理机制。

2.3企业应定期组织对财务管理人员的岗位培训、集训等

以确保财务管理的相关人员具有较高的专业水平和综合素质。企业还应敢于打破现有制度对财会工作人员的限制，注重结合知识的深度与广度，从而使财会人员为企业内部管理贡献自己应有的力量。此外，还应提高企业的财务成本控制水平，发挥财务管理人员应有的作用，注重对财务管理人员的教育，定期考核基础工作，并强化他们的诚信意识，从而确保会计信息准确、高效。通过建立企业成本控制体系，明确成本控制目标，从而在财务管理人员的配合下降低成本、提高利润。企业要想提高经济效益，就必须加强成本控制，建立贯穿于企业生产整个过程的管理制度，建立投资决策、事中控制、监督和绩效考核管理制度。具体建设分为以下两方面：层层分解成本控制指标、明确责任，并细化到单位、部门和个人，做到“人人头上有指标”。强化成本管理考核，实行层层成本否决，将各单位、部门的成本执行情况与单位、部门的业绩考核挂钩，与员工的薪酬挂钩，以构建薪酬随业绩增减的全动态考核薪酬兑现模式。

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1、劳动力密集型的需要

劳动密集型行业是指一种单位劳动容纳劳动力较多的产业。缝纫中服装、家纺生产工序多、流程复杂，生产的手工操作程度较高，操作人员需要量较大，属于劳动密集型产业。监狱有稳定的劳动力资源，年龄结构搭配合理，组织化程度较高，是比较适合缝纫生产的。

2、监狱企业改造罪犯的需要

司法部对罪犯劳动改造工作提出了新要求，须进一步规范劳动改造手段，提高劳动改造质量和效果，促使罪犯在劳动改造中培养劳动观念、学到劳动技能、掌握谋生本领，从而有效降低重新犯罪率。随着监狱布局调整的逐步完成，罪犯劳动由室外转入室内，对劳动岗位的要求发生了新的变化，监狱企业必须按照新的要求，选择和发展狱内劳务项目，通过发展缝纫产业，为罪犯提供适宜、稳定的劳动岗位。缝纫项目适合以“合法、安全、环保、罪犯能学到技术、有经济效益”为目的的狱内项目管理要求。为罪犯回归社会能自谋生路，自食其力，减少重新犯罪率奠定基础，从而有效提高罪犯改造质量。

3、缝纫有稳定的市场

中国是世界最大的缝纫产品服装、家纺消费国和生产国，近几年中国的服装、家纺业有着较大的发展，目前中国掌握全球服装产业总量超过60%的市场份额，家纺行业全行业工业总产值达到1.15万亿元，中国家纺出口量占全球家纺出口量的48.6%。据中国服装协会资料，中国拥有年产服装500亿件的生产能力。目前，中国年产服装约460亿件，从业人数达到1000万人，年出口服装约210亿件，金额738亿美元，出口金额占全球服装出口总金额的1/4以上。据中国家纺行业协会调查，我国人均纺织品消费比世界平均水平低27%，而家纺生产与消费占纺织品总体生产消费的比例还不到发达国家的50%，国内纺织品50%集中在大城市，30%集中在县级市，20%集中在农村，农村人口占总人口的70%，但仅占纺织品消费的五分之一。随着农村生活水平的提高，缝纫产品消费潜力极大，中国服装、家纺市场前景广阔，因此缝纫项目具有稳定的消费市场。监狱企业因低成本、充足稳定的劳动力而不会被市场淘汰，罪犯掌握技能刑释后，在社会上也有自食其力的平台。

二、监狱企业缝纫生产现状存在的问题

云南监狱系统引进缝纫项目除个别监狱引进较早外，大部分处于引进初期，没有管理经验和独立生产能力，问题突出，生产效率低下，经济效益普遍低下，生产经营管理模式落后。

1、在生产经营模式中处于被动

监狱企业现有缝纫项目，主要以生产服装、床上用品为主，找一家合作企业共同完成，设备投入大多是合作企业投入，生产什么样的产品，生产多少，用工多少，合作企业说了算，合作企业掌控定价主动权。服装、家纺的生产管理过程，主要有原材料采购、裁片、缝纫、检验、熨烫、包装、销售等多道经营环节，监狱企业一般仅做缝纫这一道工序，劳动附加值非常低，而其他附加值更高的环节往往被合作方掌控，如材料采购和产品销售。

2、设备老化，未形成规模经济

由于是合作经营模式，所使用的设备，往往是合作方从甲地搬往乙地，设备陈旧、老化、性能不高，制约着生产能力的提高。目前监狱企业缝纫生产规模小，有的监狱仅有一两条生产线，产品单一，专用设备种类不齐全，专业化程度不高，对服装、家纺市场行情了解不多，信息闭塞，监狱与监狱之间没有系统化、规模化、信息化的缝纫生产管理机制，信息不能共享，未形成规模化生产，市场竞争力弱。

3、人才欠缺，生产技能不高

监狱企业组织生产经营中，人力资源主体是具有国家公务员身份的监狱人民警察和不具有人身自由的服刑人员，生产管理者是警察，大多数对生产工艺、生产技术、生产管理、市场运作等方面缺少经验，生产劳动力主要是罪犯，罪犯中大多数文化素质低，人员构成复杂，劳动积极性不高，接受新知识、新技能的能力参差不齐。监狱是国家刑罚执行机关，重点工作放在罪犯教育上，对企业经营管理、生产技能的培训力度不够。

4、观念落后，管理机制不健全

按照监狱体制改革的要求，监狱企业要走出去，走向社会谋发展。现在的监狱企业，大多没有长远的发展规划、产业规划，缝纫项目依附于社会合作企业发展，没有自己的发展目标。没有提高生产能力、生产效率的具体措施，生产管理方式落后，没有更好的激励机制，警察管理和服刑人员生产积极性不高，没有有机结合货币奖励与非货币奖励的绩效机制。

三、转变管理理念，全力发展监狱企业缝纫项目

1、转变管理理念，确定发展战略目标

缝纫项目是劳动力密集型产业，最适合监狱企业从事的项目。监狱企业要扭转依附于合作企业生存的被动局面，提高经济效益和社会效益，缝纫项目必须准确定位。首先确定缝纫项目的发展目标，变被动为主动，以自主接单、自主管理，实现缝纫产品产供销一体化作为发展目标。其次加强管理人员和生产人员的培训，争取在两三年内培养出一批自己的经营管理人员。再次要拥有自己的生产设备，自主经营管理。最后要依托系统内各监狱从事缝纫项目的规模优势，信息共享，生产互动，通过专业协作协会，调控和解决生产管理中的困难和难题，提高协同效应，形成规模效益。这样才能实现效益最大化。

2、加大专业管理人员和生产人员的培训

在缝纫项目发展中，拥有专业人员是关键，没有专业的队伍，很难做强做大。一是对管理人员的培养、培训，首先到专业学校录取优秀的专业人员，补充到项目管理中，其次在现有的管理人员中，选择年轻力壮，对缝纫感兴趣的人员，集中到大型缝纫厂家和专业学校去学习培训，提高理论水平和管理经验。二是生产人员的技能培训，在现有经营方式下，人员合理调配，在不同的生产工序中培训，确保每道工序都有熟悉操作的生产人员。

3、结合服刑人员特点，加强缝纫生产管理

缝纫生产是一项涉及面广的管理体系，包括生产技能、管理技能、质量检验、生产过程组织、材料管理、成本控制和产品销售等。它们之间互相影响，又互相制约。缝纫产品服装和家纺的生产经营过程，主要就是从设计开始，到打样，确定生产，采购材料，排料裁剪，组织流水生产，质检，包装，入库，销售等。在这些环节中，每道工序都很重要，都要制定相应的管理办法，尤其是生产环节最为重要，在保证质量的前提下，如何提高产量，是采用流水线作业还是采用成件作业，要根据订单大小来确定，订单大，就要采用高效的流水线作业，产量才能提高，不论是那种作业方法，均需要精细的设计、组织和管理。

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当前人们在工作和生活都离不开电能的使用，而且随着我国经济的发展，电力企业在经济发展中也发挥着越来越重要的作用，但是在电力企业发展的过程之中，电力营销始终都是电力企业发展的一个核心，电力营销无论是对于电力企业的经济效益还是社会效益都有非常重要的影响。但是当前我国电力企业电力营销项目的管理模式仍然较为单一，而如果将项目管理和电力营销有效地结合在一起，将使电力营销的现状有所改观，所以对于电力企业营销中项目管理的应用进行研究有非常重要的意义。

1电力企业营销中项目管理的重要意义

随着市场的不断变化，电力企业如果想要取得更好的发展，就必须要提高自身的综合竞争力，而提高电力企业竞争力的一个根本所在就是加强营销中的项目管理，而电力企业营销中项目管理的重要意义主要体现在几个方面:①通过有效地项目管理能够使项目管理的模式得以完善，从而使电力企业的综合管理水平得到有效地提高，使电力企业能够快速发展。因为在电力企业发展的过程之中，如果能够制定合理的项目管理模式，能够为其拓宽市场奠定良好的基础。②有效地进行项目管理还能够使电力企业的竞争力得以提高，因为电力企业无论是对人们的工作和生活还是对社会经济的发展，都有着非常重要的意义，所以说电力企业承担着较多的社会责任，只有通过有效的项目管理来进一步提升竞争力，为人们提供更加优质的服务。③通过有效的项目管理还能够使资源的利用效率得到有效地提高，因为在电力企业进行市场营销的过程之中，市场发生变化，其营销模式也会相应发生变化，所以必须要灵活地对各种资源进行配置，才能够避免造成资源的浪费，而有效地项目管理能够使资源的利用率得到有效地提高，促进电力企业的发展。

2电力企业营销中项目管理所存在的问题

2．1管理策略不够完整

当前许多电力企业在进行市场营销项目管理的过程中，往往缺少较为完整的管理策略，而管理策略对于项目管理有至关重要的意义，完整的管理策略可以使营销团队更好地进行合作，并且形成正确的营销观。许多电力企业的营销管理人员在对项目管理策略和方案进行制定时，往往并没有根据自身的实际情况，而是为了应付检查直接照抄照搬其他企业的管理策略，这种管理策略脱离了实际，无法有效地指导营销活动的开展。而且如果缺乏完善的管理策略，在出现问题之后，往往无法明确相关的责任人，使营销活动陷入混乱。所以说管理策略不够完善是电力企业营销中项目管理所存在的一个重要问题。

2．2管理方法不够规范

管理方法对于电力企业营销中的项目管理有非常重要的意义，所以如果管理的方法不够规范，将影响电力企业市场营销的效果。但是当前许多电力企业并没有对项目管理方法引起足够的重视，仍然是按照传统的营销观念来进行市场营销，这样使得项目管理的难度大大增加，不利于电力企业的市场营销。而且管理方法对于员工的思想观念也有非常重要的影响，如果管理方法不够规范，员工的工作积极性将大大地降低，进而使电力企业市场营销的正常开展受到影响。所以在电力企业进行市场营销项目管理的过程中，管理方法不够规范也是一个非常重要的问题。

2．3电力营销工作质量较低

在电力企业进行市场营销的过程中，营销工作的质量往往直接决定着电力企业的发展和竞争力，所以如果电力企业营销的工作质量不佳，将给营销活动的开展造成严重的阻碍。但是当前许多电力企业在进行电力营销的过程中，由于受到多方面条件的限制，使电力营销工作的质量一直处在较低的水平，由于缺乏科学的项目管理策略和方法，电力企业在进行市场营销的过程之中，无法对于营销活动进行有效地管理，而缺乏有效地管理必然会使营销工作的质量降低。所以说电力营销工作质量低也是电力企业营销项目中管理的一个重要问题。

3电力企业营销项目管理中的重要策略

3．1转变电力企业项目管理理念

要想更好地在电力企业营销中进行项目管理，首先必须转变电力企业项目管理理念，这样才能使电力营销取得更好的效果，同时才能使电力企业取得更好的发展。而转变电力企业项目管理理念，就需要相关的工作人员对于企业和用户之间的关系加以明确，提升服务质量;其次，必须要打破传统思想的束缚，对于电力市场进行深入的研究，以市场为依据来制定科学的营销方案;最后，电力企业必须要明确市场营销的重要性，对电力营销项目管理引起足够的重视，从而有效地开展电力企业营销项目管理工作。才能使电力企业的项目管理理念得到有效的转变。

3．2重视人才的培训

要想电力企业营销项目管理工作更加有效的得以开展，必须要重视人才的培养，因为项目管理工作的有效开展需要依赖于相应的人才，只有电力企业对于相关的管理人员有效地进行培训，提高其综合素质，才能够为客户提供更加优质的服务。同时还应该进一步对工作人员的责任意识以及风险意思进行培养，只有员工都能够明确自身的责任，懂得如何规避营销过程中的风险，才能够更好地进行项目管理。除此之外，相关的管理人员还必须及时地掌握一些新的管理理念和方法，这样才能使电力企业营销项目管理工作更加有效地得以开展。

3．3加强风险管理

在电力企业进行市场营销的过程中，由于市场中有许多不确定因素，所以风险往往是不可避免，而风险管理是项目管理的一个重要内容，要想电力企业取得更好的发展，必须学会如何规避和管理风险，只有加强风险管理，才能够使电力企业营销取得更好的效果。而要有效地管理风险，就需要对工作进行必要的分解，在对工作进行分解之后再对市场营销信息进行收集，在此基础上对可能出现的风险进行预测，采取有效的措施加以管理。

3．4加强质量管理

当前电力企业面临非常激烈的市场竞争，所以电力企业要想使自身的竞争力得到有效的提高，必须要注重质量管理，提高服务质量，使自己得到更好的发展。而且质量管理也是项目管理的一个重要内容，所以在电力企业进行市场营销的过程中，必须要建立完整的质量管理制度，形成一个较为完整的质量管理系统，来有效地开展项目质量管理工作。

4结语

由于市场营销对于电力企业的发展有非常重要的影响，所以电力企业必须要对营销项目管理引起足够的重视，采取有效的措施解决当前电力营销项目管理中所存在的问题，进一步提升自身的市场竞争力，这样才能使电力企业取得更好的发展。

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1．1改善细化薪酬制度由于施工行业的特殊性，工艺的持续性，很多时候都必须晚上加班，而加班的人看到没有加班的人的工资跟他一样或差不多，积极性就会下降，长久下来，就会影响了工程进度。这只是薪酬问题的一小角，还有虽然同一岗位，但是工作强度却不同，而工资却差不多，也是这种情况。如果不消除这些薪酬问题，消除员工的不满情绪，合理分配薪酬，不按多劳多得的分配原则，工程进度必然受影响，因此工程开工前，就应该细化薪酬制度，消除不合理的原则，使到项目人员专心做事。

1．2建立人员培训机制和考核机制可采用通过各个项目的技术负责人把自己多年来的施工经验总结开培训班，对新进人员或各岗位技术人员进行培训，还可以将培训内容编辑成册，作为公司的工法，这样不但能避免以前犯过的错误再次在下个项目出现，还能将好的技术和工艺保留，避免一旦技术骨干流失后，该技术和经验也跟着流失，这对企业来是非常重要的。这好比人类的教育一样，把经验和技术传承下去。其次，对员工进行年度技术考核，以鞭策员工能主动的去学习业务知识，以加强员工的工作能力。

1．3建设具有施工企业特色的企业文化第一，正确认识企业自己的风格是什么，树立企业的核心思想，发展目标。第二、设立企业文化宣传部，负责企业文化管理，规范和统一项目宣传，建立企业项目形象。第二、加大企业文化宣传，比如可以建设公司网页，将各项目中的优秀事迹、先进个人、企业管理制度、发展战略等上传到网上，营造良好的企业氛围。第三、加大企业内部的沟通，积极解决员工的疑惑和困难，尽量提高员工待遇和福利，是员工团结一致，从而使其产生对企业的归属感和自豪感。

1．4优化和落实项目管理制度，完善成本控制措施(1)在企业建立贯穿整个项目过程的管理机构，并派副总经理作为主管，跟踪项目进度，解决施工中需企业配合的问题，从安全、质量、材料、人员、机械、资料等全方面监督和服务。重点监控材料的使用情况、进度情况和交工后的资料、结算、移交、养护等配合工作。采取定期检查工地材料使用情况，量化具体数据，并找出材料损耗的过大的部位，改善施工工艺或施工管理流程控制等措施，降低材料损耗，并提倡使用新工艺，新技术，以提高施工效率。(2)建立符合实际的绩效考核制度，坚持以“德、能、勤、绩”进行公平、公开考核，建立量化考核指标体系。具体可分企业对项目部考核和项目部内部考核两个级别考核，每月企业对项目管理情况进行考核，并与绩效工资挂钩，激发员工积极性，项目部内部以项目部经理、部长对分级对下面人员进行考核，形成一个以企业为首，项目部为辅，多劳多得的绩效考核系统，并且在执行过程中必须保证考核公平、公正、公开的原则，并设置申诉渠道，避免由于考核中出现的误解，造成员工形成积怨，而起到反作用。(3)项目管理班组必须有团队精神。第一、建立完善的团队管理制度，以纪律严明、作风过硬为目标。第二、以开会或活动形式加强团队人员之间的沟通和培养团队意识，消除和化解领导与成员之间、各部门之间、成员之间的分歧与矛盾。第三、尊重每一个成员的意见，关心成员的工作与生活，使到人人都感受到团队的温馨，这会将会加大成员的积极工作性。第五、让每个成员都参与到全局的管理，让成员都积极为工地建设出谋划策，贡献自己的力量与智慧。第六、必须让成员有全局观念。因为项目是一个整体，如果只是按照自己的意愿而不顾全局发展考虑，对整个团队建设是非常不利的。

2建立和完善施工队伍的管理制度和施工队伍评价体系

由于目前的施工队人员素质参差不齐，施工管理水平落后，程序不规范，施工安全隐患严重，因此必须建立和完善施工队伍的管理制度，并在企业建立施工队伍评价体系。一个施工队伍素质的好坏直接影响了工程的安全、质量和进度。因此，必须在开工前，就必须对施工队进行严格把关。由项目部组织去施工队之前的工地进行考察和其他相关调查，并填写《施工队考察表》，列明施工队伍的优点和缺点，上报企业主管部门审批。并且由企业根据历年来的数据收集，负责编制施工队伍评价台账，要求各项目部应根据台账选择施工队伍，台账应按月度进行评价和更新，及时掌握施工队伍的变化情况，并且还需编制施工队伍人员花名册，对其人员进行考核。在于施工队签订合同，注明一旦施工队伍月度评价不合格或人员考核不合格，立即清退出场，并且禁止该施工队伍或人员进入其他项目施工，此外，签订合同时要明确承包的内容和范围，以免施工时产生纠纷，最好连同奖罚制度也一并包括在内，同时，项目部必须工程实际情况和工程特点编制《项目部质量管理办法》和《作业指导书》及对整个施工队伍人员进行工程管理制度的宣贯，建立以公司分管领导，项目部两级管理体系。施工过程中，要以过程监控为主，加强项目部的服务意识，配合好施工队伍的需求，才能加快工程进度。施工队伍管理过程中，出现问题要以文件形式告知，以免以后产生纠纷。通过改善施工队伍的管理制度，综合评价等举措对施工队伍进行科学筛选，以安全、质量技能水平和职业道德决定施工队伍的去留，不仅对保持全局安全生产平稳形势、确保各项工程质量优异有着积极的意义，也促进了优质施工队伍的培养和成长。

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二、国内机械制造行业管理现状及问题

1企业缺乏管理经验，管理观念陈旧

提高用户对产品的满意度，赢得用户的长期合作是机械制造企业提高产品质量控制的根本所在。这需要机械制造企业建立科学合理的管理体系，将管理方法、制造技术以及人员分配有机统一结合起来，以提高机械产品质量为最终目的。但是现阶段，我国很多机械制造企业仍然把产量放在第一位，没有足够的认识到产品质量管理的重要性，更谈不上达到用户满意度的要求了。

2管理缺乏执行力

现阶段，ISO9000是我国很多的机械制造企业利用最为广泛质量体系认证标准。但是经过调查发现，只有20%的企业真正的通过了ISO9000质量体系的认证。MSA、FMEA、DOE等质量测量方法被很多机械制造企业作为质量控制的依据，这与国外的企业产生了很大的差距。因此，以传统标准为质量管理依据的机械制造企业并没有从中取得令人满意的管理效果。3高素质人才的流失我国教育制度与国外相比，存在着许多不足的地方，以至于管理专业的人才对于学到的管理知识无法灵活的在工作中发挥，导致实际管理经验的缺乏。而一些真正有管理才能人才经过培养之后，都会被国外优越的工作所吸引，从而造成了机械管理人才的流失。

三、现代项目管理对我国机械制造企业的作用

1促进企业发展战略决策更加科学合理

为了适应激烈的市场竞争，机械制造行业需要优化原有业务，开拓新产品以及新业务。因此，需要企业实行战略决策，将每一天的任务目标进行清晰的明细化规定，积极的去开拓创新业务领域，使得所有实施的战略决策都能够对企业产生有益的促进作用。而现代项目管理与企业所需要的不谋而合，它注重的是在各项活动时采取科学性的决策，做正确的事，而不是简单的把事情做正确，这是整个项目管理过程中始终贯穿的管理理念。如在项目选择上，该理论就强调收益测量法和约束优化方法，将常用的经济模型技术、收益评估技术与技术经济学的期望价值理论进行有效的融合。在机械制造行业中，强调新产品的不断更新换代，这就要求我们的决策要依照产品效益生命周期理论，突出我们的决策方向。

2促进机械制造企业活动从计划、

执行进度到控制过程更具逻辑性和持续性项目具有单一性、时间性、明细化三个主要特点，这也是现代项目管理技术中提到的项目定义。现代项目管理计划能够让企业项目能够更加趋向企业目标，它提出企业要进行项目活动首先就是制定出一个完善的计划，这个计划要渐近明细，让各个相关利益者都达到满意。这也是常常提到的基准，同时的，为了保证各项活动的开展是按照计划来进行，需要对项目的展开进行组织协调，并控制计划的执行过程。在此过程中，要利用趋势分析工具以及企业绩效评估，将原计划中的不当之处适时进行修改。现阶段，我国的机械制造企业中，以计划为指导的是少数，以指令为活动指导的是大部分企业的作风。尽管甘特图也在我国很多机械制造企业中作为一种活动计划，但是在甘特图实行过程中，大多数企业很少进行节点的开会，有的甚至不开，这就对项目的计划进程很难进行掌控与调整。因此，我国机械制造企业的项目活动缺乏详细的指导计划，项目执行过程难以控制等问题都可以通过现代项目管理来解决。

3促进机械制造企业组织方式趋向多元化及灵活性

现阶段，我国机械制造企业仍然是采用了以职能为标准对企业各级管理层进行划分的，这种职能性的组织结构是我国大多数传统企业仍然沿用的方式。然而这种单一的组织方法适用于大工业经济时代的大规模的生产以及降低成本来谋取利润的方式，在现代化市场经济中已经不适合了，它对于协调管理电子商务时代的物流以及现金流已经处在落后的阶段。以我国汽车零部件制造企业为例，目前大多仍然采用以下按职能型划分的组织机构。如果现在要开发研制一种新产品，在这种职能型组织机构中，一般都会由销售部按客户的指令下达一份简单的由技术准备——跌生产——试装车——小批量供货——批量供货等时间节点的计划，再由公司管理层以指令方式将相关：作分配到各职能部门中，这种管理方式通常会造成如下结果：（1）只有公司管理层有权对计划的执行情况进行跟踪，若公司项目众多，管理必然混乱及低效。（2）与客户的沟通介面管理混乱。（3）各职能部门对各项活动完成情况很难进行有效的衔接及评估，销售部很难了解此产品在各部完成的真实情况，导致客户更难了解项目能否满足自己的要求。（4）各职能部门内部管理混乱，职责不清。（5）资源利用率低，开发成本过高。如果在职能型组织的基础上使用项目管理技术，就会按企业将启动项目的性质和规模，制定有效的项目章程并对职责进行有效的划分，形成一个既能履行所在职能部门的工作职责，又能履行项目职责的团队，该团队在项目负责人的领导下，对项目的计划、执行、控制以及与客户、管理层的沟通负责。这样就避免了单一职能型组织的弊病，极大地提高了员工的责任感和工作效率，使企业的各项活动组织安排更为合理、有序。在这种情况下，就可在职能型组织机构的基础上，按公司项目的数量和规模，形成多个灵活的管理团队。

4促进员工整体素质及公司管理能力不断稳步提高

一直以来，我国机械制造企业发展缓慢很大一部分原因是缺乏专业人才，尤其是复合型的人才。尽管我国机械制造企业一直通过培养以及引进专业人才，但是这个问题却没有得到很好的改善，从根本上来看是由于我国机械行业的特点以及用人机制本身存在问题，导致了专业人才的缺乏，而现代化项目管理能很好的改善这一问题。现代项目管理中，经理或者更高层的管理者并不是一定来担任项目经理，可以挑选部门员工来担任项目经理的职位。职工在一些项目中能够充分锻炼他们的组织能力、协调能力以及业务的整合等，将这些职员渐渐的培养和发展成企业的骨干型人才。在项目管理技术中，评估工作是在项目活动结束时所必须要进行的。评估工作首先是要对参与项目人员在整个项目中所取得的绩效以及自身业务能力的评估，这是为了促进职工的自我总结，也是为企业今后重点栽培专业人才最好的试金石。其次是评估整个项目活动的执行情况，并对此次项目的执行中进行经验总结以及教训，为企业今后开展的项目活动提供可借鉴之处，从而促进企业与员工的共同发展进步。

四、加强机械制造企业项目管理的主要措施

1构建先进的成本管理模式

当前我国机械制造企业所采取的项目管理理念已经跟不上现代市场经济的发展步伐，若要实现突破性发展，必须要将国外先进的管理理念与我国机械制造行业实际情况相结合，形成适合我国企业的项目管理模式。首先是要改革成本管理、系统管理以及过程管理理念，将技术与经济，整体与全局，内涵与外延结合起来。其次，强化成本核算基础，完善成本核算过程，加强成本核算的管理、监督与控制。最后，要将企业全体职工的管理积极性调动起来，并将考核奖励制度进行优化，以推动机械制造企业成本管理的革新。

2运用现代化的管理技术提高机械制造企业管理的水平

当前市场经济在我国占据了主导地位，机械制造企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，必须要改变如今的管理观念与水平。因此，机械制造企业必须要摒弃传统的管理手段中的不足，采用现代项目管理模式，在现代化计算机信息技术与数控技术的辅助下，实现机械制造企业管理手段与观念的改变。只有这样才能改变机械企业以往落后的管理模式，提高企业的市场竞争力，实现企业资源的优化配置。随着现代计算机信息技术的发展与普遍应用，机械制造企业的管理模式会加快更新的速度，管理模式会更加的科学合理，符合现代企业资源计划，从而为机械制造企业创造更好的经济效益。

3培养管理人才，提高机械制造企业的管理应变能力

机械制造企业项目的管理，关键就是管理人才的实现，没有专业的管理人才，也就谈不上现代项目管理了。因此，机械制造企业要想从根本上加强企业管理，首先就要加强对管理人才的培养与引进。人才是企业发展的根本，因此机械制造企业为了提高经济竞争力，必须加大人才培养方面的资金投入，发展出一支管理观念先进的现代化机械制造企业管理队伍。除此之外，在管理权力方面，还要下放一部分给专业管理人才去施展。对于用户反应的问题，要及时快速高效的解决，从而提高机械制造企业的管理能力、应变能力以及服务能力，只有这样才能促进机械制造企业的长远发展。

4用信息技术提高机械制造业管理水平

如今，我国机械制造企业管理中存在着许多问题，这不但不利于机械制造企业的管理，还会严重的影响企业竞争力。机械制造企业亟待解决的问题就是创新管理模式，利用国外先进的企业管理软件系统，例如供应链管理、企业资源计划、电子商务、客户关系管理以及商业智能等等来实现机械制造企业管理模式的创新。而这些软件的应用都离不开计算机信息技术，通过对上述管理软件的应用，实现机械制造企业管理的信息化。因此利用先进的计算机信息技术来建立机械制造企业的管理系统建设：

（1）通过利用计算机网络化，在机械制造企业内部范围内建立一个管理信息系统。

（2）建立一个生产计划管理体系，这个体系内部包括物料需求、车间作业以及由主生产计划三个部分组成。这个生产计划控制方法能够大大的缩短产品的采购生产周期，快速的满足用户需求，并且同时能够降低生产成本以及仓库库存，有效的提高客户服务水平。

（3）建立企业内部可以共享的数据库，包括物料、产品结构、产品设计工艺以及生产能力等等数据资料。如此一来，企业可以对这些数据库进行统一的管理和维护，并可以与企业其他部门建立数据共享，方便企业各个部门的工作，有效的实现对企业数据的统一管理。除此之外，还可以利用企业资源计划对企业的管理程序进行理顺，使得机械制造企业管理向制度化、规范化以及科学化迈进。

（4）建立监控以及动态信息反馈体系，这是以客户为中心，以各个管理部门中信息的分割情况为基础建立的。这样一来，就能有效的对各个项目活动进行监控，完成每项活动从签订合同、设计、生产、采购以及成本核算到成品发货过程的动态跟踪。

（5）提高财务管理以及成本核算的能力。

（6）在统计分析质量数据的时候，利用计算机来进行，这样能够加强分析准确性。

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随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深入，水利水电建筑行业生产方式和组织结构也发生了深刻的变化。施工企业从鲁布革工程管理经验开始，逐步推广项目法施工。特别是国家实行项目经理资质认证制度以来，以工程项目管理为核心的生产经营管理体制已在施工企业中基本形成。2002年建设部又颁布施行了建设工程项目管理规范国家标准，这必将给施工企业进行规范化项目管理带来深远的。

1、水利水电工程施工项目管理的特点水利水电工程施工的特性决定了项目管理的特点。

1）水利水电工程施工经常是在河流上进行，受地形、地质、水文、气象等条件的影响很大。施工导流、围堰填筑和基坑排水是施工进度的控制因素。

2）水利水电工程多处于不便的偏远山谷地区，远离后方基地，建筑材料的采购运输，机械设备的进出场，成本费用高、价格波动大。

3）水利水电工程工程量大，技术工种多，施工强度高，环境干扰严重，需要反复比较论证和优选施工方案，才能保证施工质量。

4）水利水电工程施工过程中，石方爆破，隧洞开挖，水上、水下和高空作业多，必须十分重视施工安全。由此可见，水利水电工程施工对项目管理提出了更高的要求。企业必须培养和选派高素质的项目经理，组建技术和管理实力强的项目部，优化施工方案，严格控制成本，才能顺利完成工程施工任务，实现项目管理的各项目标。

2、项目管理实践

长治市水利建筑工程处，成立于20世纪70年代末，是长治、晋城两市唯一的水利水电建筑工程专业施工队伍。组建初期，由于内部管理不善，一度出现亏损。进入20世纪80年代中期，企业实施了“单项工程承包”、“全员抵押承包”等改革措施，生产经营有了生机。在实行以队承包，单项核算的过程中，出现了某些片面追求进度和利润，忽视工程质量和效益的现象。20世纪90年代以来，建设部在全国推行项目法施工。1995员在单位规定的期限内回原单位竞争上岗，保障重新上岗者有与连续工作人员同等的福利和待遇。建立考核制度和人才评价制度，要量化考核标准，使考核工作逐步走向规范化、制度化、化。要把考核的结果作为专业技术人员晋升、聘任、奖惩、辞退以及工资待遇的主要依据。与此同时，要改革和完善现行的人才评价制度，探索建立科学的社会化的人才评价办法。

2003年，建设部和水利部分别颁布建筑施工企业项目经理资质管理办法和水利工程建设项目管理规定，明确指出项目管理是施工企业走向市场，深化内部改革，转换经营机制，提高管理水平的一种科学的管理方式。长治市水利建筑工程处及时抓住推广项目管理的大好时机，首先建立项目经理责任制，解决项目经理与企业法人之间，项目层次与企业层次之间的关系。其次搞好项目成本核算制，把企业经营管理和经济核算工作的重心落到工程项目上。通过大胆改革去除管理层与作业层的行政隶属关系，以核算分开保证建制分开、业务分开、经济分开。另外还建立和完善企业内部市场机制，建立技术、资金、材料、劳务、机械设备租赁内部市场，以内部市场的完善，保证项目生产要素的动态优化配置，防止项目部成为固定化的组织结构。为切实提高项目管理效益，长治市水利建筑工程处对施工项目实行了比较规范、操作性强的管理办法。

具体做法是：

1）施工项目确定后，处长择优选聘项目经理，并签订项目施工目标责任书。

2）由项目经理组建项目部，具体负责工程的生产经营、施工进度、质量安全及成本核算。

3）项目部必须严格执行国家建设工程质量管理条例、水利部水利工程质量管理规定和本处工程质量安全保证体系文件。

4）项目部施工成本必须控制在工程总造价的一定比例内（通常为合同价的80%），实行成本倒算，严禁成本超支。

5）项目部在同等质量、价格和费用条件下，要优先使用本单位提供的建筑材料和机械设备。

6）项目部首先保证固定职工的劳动岗位，工资参照处定标准发放。雇用外包工队伍采用包工不包料的形式，由项目经理与包工队伍签订劳务合同，报处长批准。

7）项目部完成工程质量安全、工期和经济指标后，单位将成本节余部分的40%奖给项目经理及项目部管理人员；项目部如果没有完成工程质量安全指标，单位将按照工程处的工程质量安全责任制进行处罚。项目部如果没有完成工期指标，单位将扣发项目经理及管理人员工资1个月～3个月。长治市水利建筑工程处通过深化内部经营体制改革，贯彻执行制度化规范化的项目管理办法，充分发挥了施工项目管理的优越性，增强了企业的活力。从1997年以来，先后完成了长治市后湾水库灌区扩建工程，鲍家河水库、闫村水库、晋城市任庄水库枢纽除险加固等省市重点工程。2002年又中标承建长治市两项水库除险加固工程。企业通过实行规范化项目管理，不断开拓建筑市场，积累了丰富的施工经验，培养了一批有知识、善管理、精技术的项目经理和工程技术人员，形成了为先、管理高效的经营理念，走出了一条员工高素质、设备高科技、管理高水平的水利施工企业之路。

3、规范化

项目管理探索中型水利水电施工一方面要承受我国加入WTO后大型施工企业扩张市场的压力；另一方面又面临异军突起的村镇集体劳务分包队伍所带来的竞争，挑战与机遇并存。中型水利水电施工企业必须通过管理创新和技术创新，进行规范化项目管理运作，才能不断提升施工项目管理水平。

3.1根据水利工程特点，确立合理的施工项目管理组织结构模式。

对于水库枢纽除险加固、水电站等工程，一个项目往往同时包含导流、围堰、土石方开挖、坝体填筑碾压、灌浆、钢筋混凝土闸室、深基础厂房等众多类型水工建筑物，技术复杂，工种工序交叉，工期紧，必须采用矩阵式项目组织形式，以充分发挥水利水电专业施工队伍的技术优势。而对渠道工程、管道安装等采用直线职能式项目组织形式，组织精干的小团队，快捷灵活地进行项目管理。随着中型施工企业市场范围的不断扩展，特别是跨地区、跨行业及与大型企业联营承包工程，事业渴降南钅孔橹问浇晌籽？br>3.2加强施工项目的过程控制，建立健全项目考核评价制度，促进项目管理规范化。

水利水电施工项目，工程量大，环境大，国家投资多，工期长，工程质量优劣直接关系到国家防洪保安和投资效益的正常发挥。施工项目的过程控制显得非常重要。企业要制订操作性强的项目管理目标责任书，以职能部门为依托，派质量安全和财务代表，深入工地监督检查，使项目管理的各项责任目标始终处于受控状态。坚决杜绝那种简单上交管理费，实行单纯承包方式。施工项目完成后，企业管理层要组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价，特别要强调按年度或工程部位划分施工阶段，进行及时的项目管理考核评价。中型水利水电工程国家投资动辄数百上千万元，仅靠完工终结性评价，必将加大项目管理的风险。所以要建立科学合理的项目管理考核评价制度，把考核评价作为项目管理新的起点，树立持续改进的思想观念，促进项目管理的规范化。

3.2改革

现行职称制度，实行评聘分开全面推行评聘分开、自主聘任的职称政策。

即在国家宏观调控下，通过全面实行评聘分离，逐步推行适应主义市场经济运行机制的技术职务自主聘任制度，真正把职称申报权交给个人，评审权赋予社会，聘任权还给单位。

3.3抓好继续、全员培训工作，强化质量安全、成本、合同和进度节点意识。

施工企业要以人为本，狠抓从总经理到项目经理到劳务工人的全员培训和继续教育工作。分层次、突出重点、有针对性地进行业务培训，不断提高全体职员的质量安全、成本、合同和进度节点意识。这是一项长期的基础性工作。企业和项目部都要成为型团队，将学技术学管理融入企业经营理念，为进行规范化项目管理、建设优良工程和打造企业品牌奠定基础。

3.4搞活分配制度

科研机构实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，自主决定内部分配，把有限的资金集中用在技术创新人才身上，实现最优化配置。

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二、财务共享中心成立的意义

（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的汇总信息能在很大程度帮助决策者合理的分析企业未来的发展空间并快速找到开展资源、优化配置工作的方向,对企业进一步提高内部整合能力起到促进作用。其次，财务共享中心的建立能够帮助企业通过发达的网络信息平台将企业的财务信息有效的进行集中地分配以及处理，大大提升了财务信息处理过程中的准确性和最终所得信息的精准性，提高企业的核心竞争力。（四）是财务高级管理人才培养的重要基地。从其他国家已经实施财务共享服务中心模式经验来看，它是培养财务高级管理人才的重要基地。采用财务共享服务，使得财务人员不再只专注于基础的会计核算业务，而是将更多的精力投入到类似于经营决策、业务支持等能为企业创造价值的活动中去，一方面，是财务管理人员转型的前提条件；另一方面，也为财务能力的提升创造了有利条件。除此之外，从财务共享服务将来发挥的职能以及其设定的专业背景和思维模式推理，财务共享服务将会采取从会计走向管理、从管理走向金融的循序渐进模式，从而达到促进建筑施工企业走向更好的未来的目的。

三、财务共享中心对建筑施工企业的提升作用

（一）财务共享中心强化了项目管理的财务职能。现如今采用的财务共享中心模式与之前财务管理手段相比，不仅在管理以及控制模式上继续加以强调，还同步的在标准化的平台上全方面考虑企业内部部门的专业性财务管理。另外，在企业会计核算的基础正式入驻财务共享中心服务机构之前,企业财务管理的内部控制体系以及一系列的设置情况会替换原有较为分散的流程，在整个替换过程中，企业将怎样才能做到在融合原有财务管理内控职能的基础上,将企业财务运作更加标准化，解决问题更加严谨化的问题纳入研究范围。正因为如此,建筑施工企业在实施财务共享服务中心过程中,会同步强化企业原本存在的某些财务职能。施工企业不仅会保留原有的财务职能部门、从事职能管理的部门以及共享服务的机构进行分离的模式,还要充分磨合关于部门结构的设置方式、财务共享服务模式的设计,以这样的方式促进企业的财务管理逐步向“去职能化”发展。（二）强化对项目管理的监控职能。财务共享服务中心可有效地解决由于建筑施工企业原有的财务管理模式较为分散而导致财务项目管理的财务状况不能第一时间准确得到反应的问题。流程和业务分开进行财务作业是财务共享中心的基本工作模式，相关的财务资料是由财务管理人员随机的分配到各财务人员手中的,通过这种方式可达到从源头避免财务人员与业务人员之间沟通的目的，最终能够做到有效断绝项目管理监控不足的问题。另外,服务中心网络信息平台可以将相关财务信息呈现并共享,如此便可以随时查看各个部门的费用支出及走向,起到了增加了财务管理的透明度、更好的巩固了对项目管理监控的作用。同时，企业内部不同部门的财管人员还可以对其他部门财务以及预算情况加以合理的分析,如此能够加强企业各部门之间的监督管理。（三）财务共享服务中心也在一定程度上促进了施工项目人力资源的整合。服务中心在实施过程中需要一批专业综合技术强的财务管理人才，这些高素质员工的作用在于填补由于基础财务业务从分散的各个部门模式被共享服务中心模式取代而造成的人员空缺，这不仅给财务人员提供了一个晋升的平台，也推进了整个施工项目中人力资源的整合。（四）财务管理工作的流程优化。优化财务管理工作的流程不仅是财务共享服务中心正常运作的基础条件，更可以让财务管理工作越来越集中、规范,让财务管理过程更加简单、标准化,通过如此高效的管理流程有效的提高财务共享中心的工作质量与效率，同时，还可以保证财务共享的及时性和准确性。财务共享服务中心在其运作过程时,应制定相应的健全的管理制度，并严格落实到实际工作中，进而将服务中心的相关财政工作集中统一操作,努力达到合理、高效的根本目标，在实行集中化运作时可以使得建筑施工企业的损失以及风险降到最低。同时，在建筑企业项目运作中,企业的全部财务流程都由财务共享中心进行控制管理,财务项目所需资料的收集和提交则是交给项目小组,以这种方式提高财务运算的准确度、工作效率以及加强财务共享中心对财务流程的监督管理工作。财务共享服务中心的实际运作过程中因数据共享，可使得企业之间的财政数据产生对比,也能促进企业顺利开展管理工作。（五）在降低成本的同时提高效率。建筑施工企业现有采用将管理与核算两相分离的、可同时使其两者优势都得到充分发挥的管理模式。然而，企业的规模在不断扩大,企业原有管理模式的不足便彰显无遗,主要问题体现在各个部门单方面的按照本部门的财务结构构建出的财务管理模式仅适合本部门运作，具有局限性。同时，也使部门之间互相的交流和沟通越来越少，造成部门之间的分化,导致部分财务部门工作量增加,没有起到对财务人员合理配置的优化作用，导致了工作效率的降低。由上可见,随着建筑施工企业规模不断壮大的同时，对财务管理工作以及财务人员的综合素质要求也愈发严格，应全面提高财务部门工作效率。与此同时，企业可以建立更加标准、规范化的工作规章制度来将分散的部门集中管理，避免部门之间产生偏差导致出现风险，从而进一步降低企业成本，促进企业未来的长远发展。（六）培养财务共享意识。信息时代的来临和竞争日益激烈的建筑市场直接决定了建筑施工企业传统财务运行模式的落后性，随着企业发展规模的壮大以及子公司的增加，传统的财务管理模式显然已经满足不了如今企业发展规模的要求，许多不足日益彰显，所以，财务共享中心取代传统财务运行模式已然是建筑施工企业财务管理未来发展的必然趋势。财务共享中心不仅具有能够大幅度降低企业运营成本、有效提高企业财务数据的计算效率和准确度、大力加强企业对财务的管理监督力度等特点，还能够通过对建筑施工企业财务资源进行的有效调配和整合,使企业在子公司建立过程中的人员和财务转移更加顺畅。在这方面,财务集中模式与财务共享模式有异曲同工之妙。但不同的是，财务集中模式更重视对于运营成本的控制,仅集中处理了企业的会计业务,并没有对企业财务实现共享，而财务共享模式则很好的实现对于企业财务的共享,并没有如财务集中模式一样简单的将企业会计业务集中,而是将其进行流程优化处理。要在降低企业成本的基础上对财务共享服务中心进行选址,而不是单方面考虑企业总部的位置。

四、结语

随着时代不断发展，建筑施工企业想要把握发展机遇、占据更多的市场份额、为未来发展铺平道路，就必须时刻跟紧时代的变迁，树立符合当前市场发展的财务意识，引进并合理运用财务共享中心模式。财务共享模式最大的特点在于，在对建筑施工企业的财务管理进行集中式的管理的同时，还可以对其他部门实行分散式的管理。企业在这种模式的管理下，核心竞争力可以得到大幅度的提升,同时，也提高了管理效率,是企业财务管理的具体体现。从另一个角度来说,努力做到降低企业的成本、促进企业的发展也是财务共享的根本意义所在,由此可见，运用财务共享服务中心的模式来对建筑施工企业的项目管理进行集中的规划是刻不容缓的。

作者:李丽红 单位:中铁十四局集团有限公司

参考文献：

[1]杨双.建筑施工企业如何强化财务共享中心建设[J].低碳世界，2016（09）.

[2]张春玲.建筑企业构建“财务共享服务中心”的研究[D].首都经济贸易大学，2016.