团队管理论文范文

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2评价方法

评价分析我院急诊科在2013年4月到2014年4月实施团队管理模式以来，将来我院治疗的患者对护理人员的综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行分析，同时对临床护理人员基础护理工作质量、护理文书书写以及护理操作技能和与未实施团队管理模式前一年（2012年3月~2013年3月）进行考核评价情况进行分析，由医院统一护理质量考核表行评价。

3统计学方法

采用统计学软件SPSS13.0进行分析，计数资料分别采用X2检验，采用百分数表示，以ɑ=0.05为检验标准，P<0.05表示差异有统计学意义。团队管理模式实施前后护理质量考核评分分析临床通过对本院急诊科护理人员实施团队管理模式后护理质量考核评分明显高于未实施团队管理模式护理质量评分。详细数据如下表1所示。团队管理模式实施前后患者满意度评价通过对团队管理模式实施前和实施后各随机选取100例患者对护理人员综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行评分得知，实施后患者对护理人员综合素质、操作技能以及护理质量的满意度评分均高于实施前。

篇2

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

篇3

班主任要对自己的班级充满感情，要认真对待每一位学生，用公平公正的态度去处理班内的每一件事情，让学生感觉到班级的温暖。所以班主任要发挥每一次校内校外集体活动的作用，如清理卫生、墙板评比、运动会等，组织学生积极参加，努力创造积极向上的班级风气。对于校外的一些比赛，也要鼓励学生参加。这些活动都可以提高学生的集体荣誉感，学生在为班级争得荣誉的同时可以重新认识自我，可以体验到成功的喜悦。如班主任可以组织学生去养老院帮助孤寡老人，可以到一些经济条件差的地区去支教，志愿者活动也是不错的选择，都可以增强学生的社会责任感。

2建立和谐的师生关系

职业学校当中很多学生不具备扎实的文化基础，学习兴趣不高，没有学习压力，存在较多的错误认识与行为，因此会经常出现一些问题。班主任工作不会占用过多的学习时间，而学生出现的这些问题都会增加班主任负担，影响了职业学校的正常教学活动。再有，学生还会不配合教师的管理，发生抵触行为，导致师生关系紧张，不利于班主任工作顺利开展。

针对上面出现的这些问题，首先要求班主任要公平公正地对待班内的每一位学生，不偏爱不歧视班内的任何一名学生，和学生做朋友，倾听学生的心声，使学生对班主任敞开心扉，敢于向班主任说出心里话，信任自己的班主任。班主任也要尊重班内的每一位学生，站在学生的立场上思考问题，理解学生。要及时表扬那些取得进步的学生，放大学生的优点，要用宽容的态度对待班内表现较差的学生，多与这些学生进行交流，帮助他们认识到自己的错误，这样才有利于创造和谐的师生关系。

3举办实践教育活动

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然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。

尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。

二、设计团队的人员构成因素

设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互补的协作关系，这样整个设计团队的合力才会是一加一大于二的合作效益。

首先，设计团队的人员结构需要设计领域内不同专业特长的设计人员构成，其核心组织原则就是根据设计任务的性质决定设计团队的设计人员结构。

B&O是丹麦生产家用音响及通讯设备的公司，其统一的设计风格和鲜明的企业形象成为丹麦设计的经典和象征。然而，公司始终没有设立自己专门的设计部门，而是根据商业目标的需要，通过精心的设计管理体系将丹麦、英国、美国、法国的多名不同领域的自由设计师汇集组成跨国的设计团队进行产品的设计。[1]

根据以上要求，我们会发现设计团队在实际的团队建设运作时，寻找满足团队建设需要的设计人才并不容易。因此，很多团队管理者本着珍惜人才和储备人才的初衷，忽略项目是否需要就加以召集使用。结果在设计过程中出现了要么该设计师无用武之地，要么团队中出现了重复性人才的共存现象。仔细分析，这并不符合设计团队控制人力成本的原则，其结果更有可能是造成团队成员的恶性竞争。因此，管理者在设计团队的人员召集过程中必须避免重复性人才的引入，应严格根据项目需要对设计师进行选择。

Workinprogress是一家以巴黎和纽约为据点的综合性设计公司。2001年，Workinprogress公司为法国服装品牌香奈儿（Chanel）设计新视觉形象和宣传策略。这次设计任务是对公司设计资源的极大考验。从对标识的再设计、广告活动的安排到服装表演的目录资料、招待卷的设计印刷都要求把一群各具专长和才能的不同设计领域的设计人才聚集起来，建设一支崭新的设计团队。[2]这样合理的设计资源整合为下面的工作展开打下了良好的基础。

其次，设计团队在进行设计时总会遇到很多关于新材料、新工艺等方面的难题，这些都是设计师无法独自完成的。因此，在现实的设计团队组织情况中，设计领域以外的相关专业人员被经常邀请加入设计团队。

设计不同于纯艺术。纯艺术可以停留在美术家天马行空的画纸上，而设计需要通过材料和工艺制作出来，实现它对于生产和生活的实用目的。这也就决定了设计团队特别需要在信息、材料、工艺等领域的专业人员的帮助，打破客观条件的限制，实现其真正的实用价值。通常设计团队通过材料、工艺等其他专业人员的直接或间接帮助，就能顺利地完成某些设计师不能完成却又无法逾越的关键工作，这对于整个设计创新是非常重要的。

在台湾的少女保健品Heme的新型瓶体开发案中，其设计团队在设计阶段非常顺利，新瓶体外形设计提案几次就通过了，但较复杂的环节出现在开模与内容物测试阶段。某些保养品的内容与塑料有冲突，为了表现出设计所追求的质感，对材料的要求必须是该材料。经过双方两相权衡的讨论，决定在设计上进行微调以适应材料的限制；另外，因为瓶盖矿晶头较重，而瓶身是不对称的曲线造型，整体容器的平衡感就必须经过多次的测试和调整。因此，设计团队在设计成熟后，必须与材料部门进行密切沟通，对设计所需成分、材料、工艺等的共融性进行了解，与不同领域的专业人才进行交流。[3]

中国奥美广告公司的创意总监在接受《工业设计》杂志采访时讲道：“一个成熟的设计团队不仅仅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全实施和执行出来。在创意的执行中遇到困难司空见惯，但由于技术原因无法实现创意却是件很让人沮丧的事情。因此，在进行设计团队的组织时，必须将设计领域以外的专业人才吸纳进入团队。”[4]

三、设计团队的组织管理因素

设计团队的组织管理是一门横跨了设计学、行为组织学、管理学等多门学科的综合知识体系。设计团队与个人设计师之间最根本的差异就是组织管理的实现方式不同。设计团队对于组织管理理论的热切需求是个人设计师难以体会的。

但是，现代设计公司或设计团体对于如何实现设计团队的有效组织和管理的认识并不成熟。根据调查显示，大部分设计团队管理体系建立，更多地是依靠过去团队实际运作经验或从其他经济学科移植的组织绩效知识的结合。而设计作为一门特殊的行业是与普通的经济部门相区别的，对他的科学管理必须考虑该行业的特殊性，即在设计团队的管理过程别需要注意设计师创新的积极性维护。

当然，针对设计团队的积极性维护，绝不是讲自由就可以创造出最好的作品，设计本身就是戴着镣铐跳舞的产业。比如，在设计过程中，制定一个计划很快，规划也不难，但是却需要很多人用一定的时间去执行，去操作，这是一切团队工作的根本问题。设计创意并不是天马行空，毫无疆界，它可以用流程规则来控管和把握。比如交给设计团队一个案子，期限是五天，在这五天里团队不单单只做着一个案子，可能会是六七个。因此，设计团队要同时完成如此多的设计方案就需要规划，通过科学的管理来分配人力，通过合理的流程来控制时效。这是一个创意型设计团队的精髓。

事实上，设计团队要解决这个根本问题，建立一套有效地组织管理系统是非常必要的。而这套系统中最核心的就是流程建设部分。即设计有设计流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串联。其中，业务的流程要介入到设计的流程中，设计的流程要导入客户的流程当中，中间有枝节分开，互相找寻连接点。这样，设计团队的组织工作经过一个流程下来，其材料成本、时间成本等都可以立刻显现。[5]长期这样做下去，该设计团队做包装就会形成包装的流程，做品牌的就会形成品牌流程。最后，设计团队可能不仅形成了各种的实用流程，而且能创造一种解决问题的思维方式，其团队文化也就形成了。

根据《产品设计》杂志的调查，中国的汽车生产商在进行新产品的研发流程中很少能够完整地进行市场调查和分析，大多数厂商仅仅凭靠想象和热情就转入了产品设计和生产流程中。这样就导致其设计部门在缺乏可靠市场信息的基础上进行了没有根据的创新设计。通常国际知名品牌的市场调研过程都要经过制定庞大的市场调研计划，进行繁杂的市场调查和细致的数据分析，最后经过分析数据的严格检验之后，才可以完全转入设计部门进行设计计划的制定和实施。

欧洲最大的园艺工具生产商FELCO在正式进入中国市场的前六年里一直在中国农村市场进行着大规模的市场调查和研究。此前，该公司一直因为调查结果不理想而多次重新开始调查过程，始终没有进入市场。在他们确信自己已经基本掌握到中国果农的工具需求和消费心理时，该公司的设计部门就专门设计和生产了适合中国市场的产品。该产品在保证其一贯的产品质量下，将成本价格降到了150—200元人民币，而FELCO在欧洲最便宜的产品也要30欧元（300多人民币）。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“该产品对成本的成功控制是通过生产成本、运输成本、管理成本的降低实现的，而公司先进的管理理念和严格的工作流程是关键。[6]

经过对以上设计团队管理经验的分析，我们认识到不管是设计领域的哪个行业都需要建立严格的管理制度和科学的工作流程体系。职业的设计团队应该向客户提供从市场调查、设计方案创意、工程结构设计模型制作到设计实施等不同阶段的专业化系统设计服务。

四、塑造优秀设计团队的必要因素

第一，建立设计团队的多元化交流平台

现代国际设计潮流正从曾经包豪斯功能主义的机械化造型转向具有语意化、人性化和本土化的后现代设计新时代。我们思考这些标准的满足，仅仅有设计师的理性认识能实现么？其实，设计团队对各种新兴科学和技术的融入，广泛的人文知识和社会学的参与等等其他学科知识的支持更重要。设计团队在设计过程通过与其他学科的专业人员进行交流，构建设计团队的多元知识体系，形成高效稳定的交流平台。最终，通过整合资源综合商业设计推出适合市场多元化要求的产品。

汉斯格雅品牌的设计总监飞利浦•格罗厄（PhilippeGrohe）在2006年米兰国际家具展接受记者采访讲：“我的角色是做一名沟通人员，汉斯哥雅与设计师合作的历史有35年，我们形成了一种对话式的团队文化。设计师很有远见，但他们并不样样都懂。他们不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龙头和洗浴设备。所以，我们必须交流。交流的质量决定了最终的产品和结果。”[7]

另外，设计团队的交流层次是不同的，我们按照交流主体划分可分为三个层次。即设计团队内部人员的交流、设计团队与其他相关领域人员的交流、设计团队与客户和消费者的交流。对于其各种交流的必要性就不再多讲，因为这已经是设计师基本的共识。我们将重点讨论如何建立成功的交流平台，以实现能够整合资源和设计交流的目的。

设计团队的交流平台的建设根本原则是“合而不同”。具体分析，“合”即基于共同的美学理念、强大的团队精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目标。“不同”即设计团队内专业人才各有所长、因材施用。从设计团队最初的人员召集开始，就要注意根据设计任务的需要对差异化的专业人才的引入。其次，在设计团队的组织管理过程中非常需要团队精神的支持。当设计团队碰到困难时，团队精神的引导要比某个设计师的个人英雄主义更有成效。

第二，树立设计团队的先进设计理念

设计理念的方向是设计团队进行创新设计的根本指导。设计团队的任务并不是简单的只设计出漂亮的产品，或者创造出生产成本很低的产品，事实上两者都需要兼顾。这就注定了设计团对的创新设计需要很多领域的专业人才共同协作来实现创新的想法。国际知名设计顾问公司Tangerine的设计理念是：“设计不是艺术，它是一整套销售产品的方法和思维方式。我们是产品设计师，但是我们不做设计师产品；我们开展研究，但是我们不是研究者；我们为产品设计审视机遇，但是我们不总在设计产品。”

过去，商业设计团队的设计理念围绕两种不同观点。第一种，基于有艺术价值的物品创新论；第二种，把设计看成是从工程部门发展起来的一种工业行为。但随着全球市场品牌大战的发展，商业设计需要以不同的方式来运作。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“我们需要的不是样式的不同，而是崭新的理念。设计团队不一定非要把设计产品制造出来，但必须可以找到解决问题的优秀方案”

设计团队进行创新设计的本质是理念创新，在外形样式上的所有变化不过是理念的外在表现。B&O音响开发公司的设计师大卫•李维斯和他的设计小组为其音响系统创造了一种革命性的新模式“全一体化系统（allinonesystem）”，它改变了过去黑色无个性的方盒子音响设计风格。不仅当时拯救了濒临破产的B&O公司，而且该设计理念被沿用了数十年。公司的设计团队延续这一理念推出一系列引导世界潮流的新型音响，为B&O公司创造了完美的品牌形象。

第三，设计团队的设计为客户服务

雷蒙德•罗维讲：“我的看法是，对于单个工业设计师来说，出色的创意设计能力加上适当的公共关系能力，就可以获得成功，根本就不需要销售。对于一家设计事务所或一家设计公司来说，只有你的设计水平得到客户的公认，工作才能有效地开展，设计是连接品牌和消费者的一个关键部分。”

设计团队的基本任务是设计一种产品系列的视觉形象，让他和品牌相辅相成，通过设计帮助企业建立起品牌资产。设计团队所进行的任何创新设计必须要和一个公司的所有商业目标相一致，对商业运作产生实质性的贡献，这是设计团队创意设计的基本出发点。

当然，我们必须认识“基于客户的设计”并不仅是一个口号。在设计团队的设计过程中有很多的设计细节需要以它为标准进行设计。

首先，团队设计受到客户的时效要求限制。设计团队的创新设计不是追求唯美的或最具创意的前卫艺术设计，而是严格遵守时间限制以及客户的诸多要求，利用最低成本进行的设计行为。其结果设计出的样式可能是一般性的，但令客户满意的作品。因此，如果设计团队无法在合理的时效内做成良好品质的创意设计，即无法提供给客户完整的服务，也就失去了商业实际的意义。

其次，设计团队的创新设计要处处关注客户的差异性。客户并不都是一样的，最基本的常识就是他们有行业上的差别。比如，对于和身份密切相关的产品如家具、灯具、服装等的设计，更多关注的是形象因素；而对机械设备等投资类工业产品，技术方面是最重要的，必须加强基础技术投入和作适当的设计。大量的民生工业用品，最重要的是产品的性价比，通过设计和制造物美价廉的商品满足大众需求。因此，设计团队对于客户细致的差异化分析和处理在设计中具有很强的指导性。

最后，设计团队的设计风格要遵循客户的风格需求。在客户品牌和商关系中，品牌应该是显性的，设计团队和创意人员应该是隐性的。奥美广告公司的创意总监讲：“作为一个设计人员在创意表现里可见风格并不是一件好事，不拘一格才算高。创意应该随客户的品牌和产品定位而变化，而不是每次都看到自己的影子。如果有团队的风格的话，应该是理念的和文化上的，而不是创意表现上的。”另外，在设计团队中单个设计师的个人价值是通过融入团队的整体价值中表现出来的，任何个人的设计风格在团队的风格下都不被提倡。

第四，设计团队需要支持设计创新的鼓励机制。

支持创新的财政支持计划、支持创新的奖励制度以及培养学习型团队的充电机制等等都是设计团队能够保持持续创新力和塑造团队的创新文化所必须的。在那些技术与经济发达的国家，其工业主管部门均设立了具有国际影响力且经营多年的奖项。这些就是国家希望通过比赛的方式来激励本国设计行业的发展，建立与国际设计先进思想的交流。例如，美国工业设计师协会（IDSA），每年颁发美国工业设计奖，现代工业发源地英国设计委员会每年评选英国设计奖，意大利有“金圆规奖”，德国“IF产品设计奖”和“红点设计奖”是世界最有影响力的设计赛事，斯坦的诺维亚的国家均有自己国家的“优秀设计奖”。这些设计大国的设计团队每年都会鼓励设计师积极参与奖项，每个设计师通过参与比赛互相学习，这已经成为他们积极创新的有益动力。

五、设计团队在设计行业的发展前景

设计团队作为新的设计主体，它的成长过程必将面临诸多的新问题、新现象。设计管理者只有透彻认识到设计团队的特性，以及联合社会各个领域的专业人才共同协作，设计行业才会更快的发展。无论是设计的哪个领域，基于设计团队的创新设计将迅速发展，它象征了新的设计时代已经到来，它的发展必将伴随世界商品经济新时代的来临而更加兴盛。

后记

设计团队在商业设计领域的迅速发展也带给设计理论界很多新的课题。对于他们的分析和解决成为设计理论研究领域每个从业人员都必须认真面对的问题。然而，设计理论界对于设计主体的研究却依然停留在针对单个设计师的分析阶段，不能及时关注当前一些优秀设计团队在设计实践中已经积累的宝贵经验，忽视设计潮流的变动，这对于设计行业的发展是非常不利的。

注释：

①：何人可：《B&O设计一段75年的传奇》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第55页

②：蔡军：《论工业设计的职业化和产业化》，见《艺术与设计》[J].2004年第六期第13页

③：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第21页

④：《我的风格就是创造——现代工业设计之父雷蒙德•罗维》，见《产品设计》[J].2006年第五期第27页

⑤：Darcy：《设计是调整商业战略的巧妙手段》，见《产品设计》[J].2006年第五期第20页

⑥：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《艺术与设计》[J].2004年第五期第38页

⑦：AnnaSanson：《工作进行时——短暂的历史》，见《产品设计》[J].2006年第五期第30页

⑧：MateRound“设计要为商业做出切实贡献”，见《产品设计》[J].2006年第二期第16页

参考文献：

1.《艺术与设计》[J].2004年第十期

2.《艺术与设计》[J].2004年第五期

3.《艺术与设计》[J].2005年第六期

4.《设计新潮》[J].2001年第二期

5.《产品设计》[J].2006年第五期

6.《产品设计》[J].2005年第二期

篇5

素质参差不齐，团队流动性大，工作时间不固定，人员都比较有个性。

2.绩效管理缺乏抓手，找不到产生高绩效的方法，造成营销员也无所适从。

同时，在紧张的营销氛围压力下，营销节奏变得紊乱而没有章法，团队被拖得很累，但又没有绩效。造成团队士气低下。

3.管理方式粗放，没有重点。

缺少科学有效的方法，不知道该如何管理，有时管得过宽，管理者变成了“保姆”。有时又把握不好“严格”和“松散”的尺度。没有真正地将管理理念运用到团队中去。

4.营销会议繁长而无效，浪费了大量宝贵的时间。

有些团队的会议过多，甚至成了营销员离开的原因。团队资源被极大地浪费了。

二、寿险营销管理的本质和特性探讨

从本质上说，营销团队管理就是管理者找到一条合适的路，带领团队达成绩效目标的过程。营销团队的绩效目标主要体现在销售业绩上，非常容易分解、量化。因此，团队的管理，其实就是目标分解及管理的过程。同时团队目标与个体目标必须高度统一，两者高度结合，才能推动个体进而推动团队达成绩效目标。“每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体———没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”从事营销工作的人喜欢挑战，每月的收入不确定，因此也更加期望高收入，对于他们来说收入是最大的源动力。所以在团队管理中，最主要最长久的价值导向就是收入。以收入为导向，以方法为抓手，管理其实起到的是所谓剂的作用。团队就能健康发展，从而达成绩效目标。

三、构建高绩效的团队化寿险营销管理模式

（一）寿险营销由个体模式向团队模式的转变

寿险营销在国内已经有20多年的发展历程，在寿险营销的发展过程中，逐渐形成了以个体为主的销售模式。在个体模式中，个体能力显得尤为重要。伴随着中国经济的迅速发展，富人阶层特别是中产阶层的数量在迅速扩大，大众对寿险产品的理解已经发生了巨大的变化，由冲动消费转为理性消费。加上在个体营销模式中，过度营销和不规范宣传，使得大众对产品导向的销售方式有一定的戒备心理。寿险产品在家庭风险和财务规划中将发挥着日益重要的作用，以产品为导向的个体模式已经不再适应目前的市场情况。寿险营销将趋向于专业化和综合化，从业人员的素质也必然越来越高。管理者必须顺应时代的发展，改变过去单纯依靠个体能力的模式，更多依靠团队运作来达成目标。关于团队模式，有很多方法，比如联合展业、会议营销、职团开拓等，这些都是非常有效的方式，笔者不再一一赘述。团队模式有以下三个好处：

1.集中整个团队的力量办大事，弥补个体的不足。

2.团队成员互相帮助，查漏补缺，可以大大促进团队的凝聚力。

3.有效减少客户流失。即使团队成员流失，其他成员也可以及时跟进客户。

（二）高绩效的团队化寿险营销管理模式

1.团队化寿险营销的绩效目标。

寿险业每个月是清零的，也就是说，不管你上个月做了多少业绩，下个月都从零开始。在寿险业，营销员必须时刻保持激情，才能在严格的考核和竞争中生存下来。因此，对于管理者来说，如何运用合适的方法对团队进行激励，同时在不同的时间节点采用不同的节奏，是一项非常有难度也非常重要的工作。在不同的营销阶段、针对不同层次的营销员，所使用的目标及过程分解方法也不同，但基本原理是一样的。举例如下：首先，营销员的目标差别往往很大，这很好理解，因为个体的交际圈、心理预期、销售能力往往差别很大，订出的目标自然也不尽相同。所以，需要制定一个基本的工作准则，不管个体的目标是高是低，这个准则必须达成。这个工作准则同时也是团队管理中的抓手，是管理者必须关注的重点。比如笔者在管理营销团队时，要求营销员每天获得5个转介绍名单，完成3次有效拜访，呼完10个有效拜访电话。这5：3：10，是营销员的工作准则，也是团队管理的抓手。通过这个抓手，让营销员养成良好的工作习惯。其次，通过倒推法，算出营销员每年、每季度和每月的收入目标，然后通过分解过的收入目标，倒推出他所需要达成的保费和保单件数。这也是一个非常有效的工作抓手。以上的收入目标，指的是基本的收入构成，包含了工资、佣金以及管理津贴等，称为“基本法利益”。为了更好地激发销售热情，还需制定一系列的额外奖励方案。通过这些形式多样的方案，又可以给营销员设定目标，然后倒推保费目标。这样通过交错的收入目标，不断激励个体和团队达到更高的高度。这里需要强调，管理者在进行激励和追踪时，必须把控好基本法利益和额外利益之间的关系，切不可本末倒置。大部分情况下，基本法利益要远远大于额外利益，所以首先要关注的是基本法利益。还有一种常用的工作抓手，笔者将它称为排名文化。将绩优人员的成绩放在一起去比较排名。这种方法非常容易激发营销员的荣誉感和存在感，往往能取得比金钱和物质奖励更好的效果。但是笔者发现这种方法要慎用，只能用于加分，不要用这种方法强压，否则容易引起反感或引发挫败感。例如，有些绩优人员已经连续几个月都名列前茅，但这时他们的心理压力也非常大，再用排名去激励的话，未必会起到预想的效果。

2.团队化寿险营销的管理。

笔者认为，所谓管理之道，主要就体现在“管”和“理”上，而且是“理”为主，“管”为辅，也就是说“三分管人，七分带人。”先简单说说“管”。这里说的“管”，主要指约束和规范。《周易》中也曾有这样的描述：“师出以律，否臧凶。”大致意思是说，要用严明的纪律来约束，否则会有凶险。所谓没有规矩不成方圆，团队里必须有严格的规章制度，什么事情应该做，什么事不该做，什么时间该做什么事，团队的每一个成员必须有清楚的认识，并严格执行。在严格的管理面前，没有特殊，有的只是人人平等和听话照做。管理一定要细，细到方方面面，不允许做规定以外的事。尤其是外勤队伍，人员比较松散，若管得不严，管得不细，就很难达成目标。这就不叫团队，只能叫“团伙”。同时，严格的管理也将带来高度的执行力，团队行动高度一致，就容易形成良好的氛围，从而进入良性循环。所以，管理严格的团队，给人的第一印象，往往是整齐划一，纪律严明，政令传达迅速。说完了“管”，再来说说“理”。笔者认为“，理”在管理中，应该也必须发挥更大的作用。第一层意思是整理、梳理。每个月有多少产能?团队能爆发多大的能量？这些数据，管理者心里要有一本账，这个必须建立在对团队了解的基础上，因此管理者要经常对团队成员和架构资料进行整理，理顺它们之间的关系。否则，会不利于团队的健康发展。这要求管理者重视与团队的沟通，只有相互沟通才能建立信任，才能带来团队的稳定与和谐。通过沟通了解团队成员的想法和需求，及时把握团队中出现的状况，第一时间化解团队中可能出现的危险。要想达成有效沟通，就要求管理者做到以下几点：正确调整沟通时的心态，尊重下属，以一个平等的心态去沟通。在沟通中让下属感受到被关心。主动进行沟通，而不是被动的等着下属来沟通。同时，在沟通的过程中，要做到先“说清楚”、然后“听明白”，最后“达共识”。在深入沟通并了解的基础上，管理者需要经常对团队中出现的困难和问题进行梳理。笔者认为“，人之初，性本善”，绝大多数营销员要么是来赚钱的，要么是想挑战自己，总之出发点都是好的。所以，基于这一点，管理者应该多从鼓励、关心的角度去与营销员沟通。而不是业绩好时就笑脸相迎，一开会就披红戴花地表扬。业绩不好时就横眉冷对，动不动就说一些过激的话刺激他，以为这样能激发员工的销售欲望，殊不知往往适得其反。不但激发不了员工的积极性，反而容易引起团队的不稳定。营销员每天会遇到大量的拒绝，或是公司内部的协调问题，如办公室、仓库、核规法律、财务等部门，这些问题营销员往往无力解决。说得直白一点，在他赚钱的道路上，遇到了他自己解决不了的障碍，又没人帮他解决，于是就会偷懒、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要经常梳理自己的业务团队，及时为团队排忧解难，疏导障碍。把障碍解除了，营销员自然会按照你的要求去工作，谁不想收入高一点呢？第二层意思是“不理”。“不理”是一种高度“，不理”是一种把持力“，不理”是一种气场，“不理”是一种信任。正如“老子”所提倡的“无为而治”，“无为”其实更深一层的含义是“无为而无不为”。要想做到“不理”，前面有很多功课要做足。一般情况下，营销员的工作弹性非常大，体现在工作时间灵活，区域不固定，每天要面对不同的人群，沟通的话题也丰富多彩。这就决定了，不能像要求生产线上的工人那样，让他们每个细节都一成不变的重复。需要给他们足够的时间和空间，去自由发挥他们的才能。管理者应该适当的引导和帮助，而不是过多地干涉。很多时候我们会发现，他们做得比我们预想的还要好。第三层意思是“清理”。前面提过，寿险公司每月都清零，同时，寿险公司的基本法考核体系非常严格，稍不留神就会面临降级甚至是脱落。营销员时刻都得保持着“战斗”状态，所承受的压力是相当大的。只有心智和自律性强大的人，才能在这种环境中留存下来。但是总有一部分人在这种竞争中摇摇欲坠，还有一部分人成了“老油条”，这样的人对团队发展并没有太大的贡献，还会极大影响团队发展。这样的人被称为团队的“坏”分子。因此，定期清理这些“坏”分子也是管理者的一项重要工作。而且清理工作要主动开展，不要等发现团队中的“坏”分子多到一定程度了，才想起来去清理，这时候已经来不及了。在清理“坏”分子的同时，不断做新员工引进，也就是寿险业常说的组织发展。将组织发展和清理工作有机的结合起来，而且新增的人数要远远大于清理的人数，不断地给团队换血，团队才能不断保持旺盛的生命力。寿险公司中，业绩和组织发展就像是人的两条腿，缺一不可，只有这两条腿都动起来，团队才能不断地前进和壮大。主动沟通，不断地整理和梳理团队，理顺关系，扫清障碍“；不理”他们，给予他们足够的信任，让他们最大程度地发挥才能；定期主动清理“坏”分子，持续做组织发展，让团队保持旺盛的生命力。这样，团队管理就会变得合理化。很多危机和瓶颈在出现之前就会被解决，团队就能在波澜不惊之中健康快速的成长。正如彼得•德鲁克说的“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这就是笔者想表达的第四层意思———合理。

3.寿险营销团队管理者的自我提升。

无数的案例证明，一个好的团队最关键靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政给予的权利外，还要具备很强个人魅力。从某种层面来说，一个优秀的管理者也是一名优秀的设计师，他会为团队找出一条路，让团队沿着这条路走下去，走出一条康庄大道。他也会为员工规划一个美好且看得见的职业生涯。要做到这些其实非常不容易。营销团队的管理者首先要具备丰富的一线经验，知道在什么时候采用什么方式能够产生业绩，于是他才能够规划。其次是敢于将规划落到实处，这时要冒一定风险的，因为规划的这条路不一定能走得通，如果没走通，则需要承担很大的压力。管理者要走到前面带领大家，坚定地往这条路上走，同时不断地修正方向，即使遇到困难甚至是失败，也不要轻易放弃。个人魅力还表现在，管理者在团队中必须有很高的威信。他在团队中讲过的话是有份量的，他许下的承诺是会兑现的，同时他所要求的，团队成员也会努力去达成，执行是有力的。优秀的管理者会是团队的精神核心，是团队士气的最后一道防线，即使所有的人都放弃了，管理者也决不能放弃，他能在士气低落时鼓舞士气，带领团队从泥沼中走出去。有“威”又有“信”，这样才能算得上是有威信。具备以上特质的管理者，才能有着巨大的号召力，把团队凝聚在一起，同时能不断吸引其他优秀人才加入，团队会越来越大，越做越强。

4.运用会议交流使营销管理模式有效。

寿险公司有一个很有趣的现象，会议特别多，业内人士经常开玩笑说：“保险公司的业绩是开会开出来的。”寿险公司的会议是如此重要，以至于将开会这件事称为“会议经营”。但是一听到开会，营销员就皱眉头。他们会说：天天开会，都没时间跑业务了。表面上看好像是有道理，工作时间、地点、对象都是不确定的，再加上每天那么多的会，还让不让人干了啊？其实仔细分析一下，就不难找出原因：正是因为工作时间、地点、对象不确定，造成管理者对团队的工作状态了解较少。同时，营销员所面对的市场环境变化快、新的信息量巨大，所以需要一个专门的时间把团队集中在一起。无疑，会议是最有效率的方式。更为重要的是，笔者在文中提到的种种管理手段，很多必须通过会议的方式才能达到预期效果，否则，如同隔空打拳，空使劲但是无用功。所以，寿险营销要想真正实现团队化，会议经营是极为重要的。但是会议必须是有目的性的，必须是有效和高效的。有的管理者为了开会而开会，一开会就跑题，一开始就没有结束，这样不如不开。笔者曾经供职过一家公司，总公司的营销系列会议经常长而无效，有一次甚至从下午五点开到第二天早上六点。参会人员也知道公司领导的习惯，每人包里都提前准备了几包烟，一边开一边抽，会场烟雾弥漫，睡眼惺忪。会后都无精打采，最后也没开出什么实质性的东西，反倒怨声载道。像这样的会议，其实完全可以不开。笔者认为，要使会议经营变得更加高效并有效，管理者必须转变经营思路，把原本繁长且让人昏昏欲睡的会议，变成一种交流活动，通过会议来让团队会“商”，会“诊”及会“友”。管理者从会议的“主角”变成“组织者”，让团队参与到会议中去，变成会议的主角。这样，团队才能得到提升，成为一个学习型的团队，管理者自身也才能得到提升。同时，不同的会议目的往往不同，管理者往往需要提前准备，并灵活运用各种会议，最终使团队更好地达成绩效目标。综上所述，高绩效的团队化管理模式可以表述如下：以高绩效目标达成作为核心，采用团队运作模式，将绩效目标进行合理的分解量化，找到有效的抓手进行管理追踪。使用科学有效的管理方法，对团队进行管理，促成团队保持稳定并不断壮大。通过高效而有效的会议交流，贯彻管理者的思想，统一营销节奏并提升团队的执行力。同时，管理者自身也需要提升个人魅力，吸引更多的人才，带领团队往前走。

四、对营销团队管理的几点建议

1.团队管理是一项多层次的工作，它绝对不是单纯的“管“，更多是一个“理”的过程。

对团队梳理、不理、清理，最终达到合理。

2.管理即培训，管理即服务。

管理者要改变思维，多从团队的角度出发思考问题。搞清楚团队需要什么，哪一种营销模式更加适合目前的团队。

3.营销节奏可以快而紧张，但不能乱。

管理者绝不可操之过急，随意打乱经营节奏，否则受伤的是团队。

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第二步：能力互补。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。

第三步：责任明确。与传统的组织不同，团队的责任强调个人责任，也强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。

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在古埃及的时候，国王和法老特别推崇磁石和黄金，因为它们一个代表力量，一个代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些，因为法老们相信，由于有了磁石的帮助，自己手里的权力才能如日中天，它能把人们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中的一切成败。

这样的说法有道理吗？

也许会有人怀疑这样的说法，但是，它作为一个理论却已经在古埃及流传了几千年了。因为人们看中的并不只是磁石，他们已经把它发展成一种法则，进行普遍的运用了。这条法则不但可以影响到你的所有言行，它也能够深入地影响到你的思想和感受。

有一点你不可否认的是，你现在现实生活中所拥有的一切全都与吸引力有关，如果那些东西、物品，甚至人与你的思想格格不入、你不喜欢，那么它们就会远离你的生活，从相当程度上说，这些东西都是由你独特的思想和人格魅力吸引而来的。所以，如果你真想要改变自己的生活，那么你也许可以尝试改变一下自己的思维方式。

有的话，你不知已经说过、听过多少遍了，比如“惺惺惜惺惺”、“臭味相投”等等，如果不是他们彼此思维一致、互相吸引，他们怎么可能走到一起呢？

实际上，个人完全可以以他独特的魅力吸引朋友、亲人、乃至客户、陌生人，他能把他们吸引到自己身边就是一种成功，所使用的方法当然是让自己与对象思维相连了。

对于公司来说，同样可以采用这一法则。首先，公司要有一个主导思想，譬如做什么风格的产品、推选什么样的服务等，这些都能在产品、生产流程、服务和商务模式上体现出来，如果这个主导思想投合了某一部分人，那么与之投契的客户、员工、供货商、投资者以及别的许多因素都会投奔而来，当他们与公司协调起来时，公司和这些人都更容易获得成功。

当一个组织出了问题的时候，那也一定是这个组织的中心，能够把大伙儿吸引到一起的“磁石”出了问题。这时候，我们可以换上一块新的“磁石”，调来一个新人，这是改变事态的最快，也是最有效的方法。这个新来者必将吸引人们的视线，从而帮助人们转变对自身和自己所做的事的看法和感受。那么，新的价值观、新的策略、新的方法也会应运而生，组织会重新变得生机勃勃。

篇8

本院手术室拥有护理人员25名，年龄20～45岁，平均年龄(30．25±1．69)岁。其中副主任护师1人，主管护师6人，护师6人，护士12人。将2013年1月至2013年12月在本院实施护理团队管理的80例手术患者设为观察组，将2012年1月至2012年12月实施常规性护理管理的80例手术患者设为对照组。对照组男52例，女48例，年龄42～68岁，平均年龄(58．23±2．79)岁，观察组男54例，女46例，年龄41～70岁，平均年龄(57．98±3．46)岁。两组患者性别、年龄、疾病类型、麻醉方式差异无统计学意义(P＞0．05)，具有可比性。

1．2方法

1．2．1常规护理

对照组实施常规性外科手术护理，术中配合医生完成手术，术后密切留意患者病情变化并及时将患者病情告知医生，同时给予患者饮食指导、健康教育及心理护理。

1．2．2护理团队管理

(1)成立手术室护理团队:将手术护理人员分为5组，每组5人，每组设组长1名，由具有护师以上职称者担任，组员4名。组长的职责主要负责组织团队人员参与培训学习，开展相关新项目，并与各科室主任进行沟通、协调，及时将建议及护理工作中存在的问题向科室主任反馈。(2)对手术室存在的风险进行评估:护理团队根据手术室存在的问题将风险事件归纳为5类，包括医院感染隐患、差错事故、意外情况、岗位职责不明、护理记录不全、不准确不及时等。(3)建立“以人为本”的护理管理制度:护理团队应树立“以人为本”的人性化护理管理理念，应了解及尊重患者需求，善于倾听患者建议，并设身处地为患者着想。同时护理管理者应善于听取护理人员建议，积极为护理人员解决工作中存在的困难及矛盾，同时为护理人员提供自我价值实现的机会及平台，充分调动护理人员工作创造性及积极性，最大限度发挥护理人员工作潜能。(4)建立有效的沟通机制:团队成员应建立相互信任、相互了解的合作关系，护理管理者应加强与护理人员的沟通及合作，培养良好的团队默契，营造相互信任的团队氛围。(5)建立团队准则及规范:为确保良好的护理质量，护理管理者应建立完善的护理团队准则，优化护理工作流程，加强护理人员专业技能的学习，强化护理人员职业道德规范的培训，严格执行各种规章制度，建立良好的护理风险管理制度，减少护理过程中风险事件的发生，提高护理质量。

1．3评价指标

(1)护理质量:实施护理管理团队前后由护理组长向患者发放自行设计的护理质量调查问卷对手术室护理人员护理质量进行调查，问卷内容包括服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、预见性护理能力、文书管理能力，每项内容为100分，分值越高，护理质量越理想。(2)护理满意度:实施前后向患者发放患者满意度调查问卷，问卷共设置25条问题，每条问题分为1～4分，≥90分为满意。(3)护理错差:由护理组长记录两组护理风险事件发生情况。

1．4统计学处理

采用SPSS17．0统计学软件进行分析，计量资料采用x±s表示，组间比较采用t检验;计数资料采用率表示，组间采用χ2检验，P＜0．05表示差异有统计学意义。

2结果

2．1护理团队实施前后患者对护理质量的评价

与对照组相比，观察组护理人员服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、文书管理能力显著提高，差异有统计学意义。

2．2护理团队实施前后患者满意度及护理差错率分析

与对照组相比，观察组配错药、文书归档错误、遵错医嘱、术后压疮发生率显著下降，观察组患者满意度显著提高，差异有统计学意义。

篇9

2013年从江苏省根据经济水平高、中、低选取三个区市(县级市)，每个区市再根据经济水平较好、较差各抽取2个乡镇，以健康管理团队成员作为调查对象，共收回调查问卷546份，有效调查问卷535份，有效率为97．99%。调查内容主要包括个人基本信息以及对培训的意愿和需求等。

1．2分析方法

采用EpiData3．1软件进行双录入建立数据库，应用SPSS16．0软件对数据进行统计分析。采用描述性统计、卡方检验和logistic逐步回归分析团队成员的培训需求和意愿及其影响因素，α=0．05。

2结果

2．1被调查对象基本情况

本次共调查健康管理团队成员535人，其中乡镇卫生院成员385人，村卫生室成员150人，平均年龄为41岁。性别构成:男性占42．62%，女性占57．38%，男:女为1:1．35。学历:初中及以下占10．84%，高中或中专占34．02%，大专占29．35%，本科及以上占25．79%;在职称:高级、中级、初级和无职称人员所占比例分别为7．85%、27．66%、39．07%和25．42%。被调查农村健康管理团队成员总体素质偏低。

2．2对培训的认知与评价

2．2．1对培训的认知根据调查显示，在调查前一年内有383人接受过培训，培训比例为71．59%。其中，乡镇卫生院成员接受培训的比例为67．53%，而村卫生室成员中82．00%参加了培训。应用卡方检验统计分析，χ2=11．108，P=0．001，显示乡镇卫生院与村卫生室成员接受培训的比例具有显著性差异。从团队成员参加培训的原因来看，工作需要占63．45%，自我提高占31．85%，领导要求占4．70%。应用卡方检验统计分析，χ2=48．817，P＜0．001，显示乡镇卫生院与村卫生室成员在参加培训的原因上具有显著性差异，其中乡镇卫生院成员参加培训的主要原因是工作需要和自我提高，村卫生室成员更多是由于工作需要而参加培训。

2．2．2对培训的评价从培训结果来看，97．65%的参训成员认为接受培训后业务水平有所提高，19．06%的参训成员认为业务水平有明显提高。其中，乡镇卫生院成员对于培训后业务水平选择无变化、有一定提高、明显提高的比例分别为1．92%、74．23%和23．85%，村卫生室成员以上三个比例分别为3．25%、87．81%和8．94%。应用卡方检验统计分析，χ2=12．315，P=0．002，显示乡镇卫生院与村卫生室成员对于培训结果的评价存在显著性差异，乡镇卫生院成员认为参训后业务水平有明显提高的比例更高一些。对于培训中存在的问题，参训成员中有357人作了回答。调查结果显示，参训成员认为培训存在的问题主要是时间太短、缺乏实践、培训速度过快、针对性不强和重视程度不够等。

2．3培训意愿与需求

2．3．1培训意愿根据调查显示，91．21%的被调查团队成员表示愿意参加培训，8．79%的成员不愿意参加培训。进一步调查原因显示，影响工作占17．95%，地点不方便占25．64%，培训意义不大占25．64%，培训费用高占20．51%，其他原因占10．26%。应用非条件logistic逐步回归分析团队成员参加培训意愿的影响因素，将是否愿意参加培训作为因变量，自变量引入性别、年龄、学历、职称、从事专业、所在卫生机构和调查前一年是否接受培训。统计结果显示，性别、学历、调查前一年是否接受培训对团队成员的培训意愿具有显著性影响。其中，与男性相比，女性成员更愿意参加培训;不同学历比较，大专学历的成员参加培训的意愿最强;与未接受培训的人员相比，调查前一年接受过培训的人员选择参加培训的积极性相对更高。

2．3．2培训内容需求对于希望参加的培训内容，被调查团队成员中有495人作了明确回答。根据调查结果显示，乡镇卫生院成员选择临床技能的比例最高，其次为医学心理学和人际沟通，健康促进与健康教育位居第三位;村卫生室成员中，超过80%的人员选择临床技能和慢病管理，同时传染病防治、健康促进与健康教育、妇幼保健的选择比例也比较高，均在60%以上。

2．3．3培训方式需求对于最希望参加的培训方式，被调查团队成员中有522人作了回答。根据调查结果显示，乡镇卫生院成员最希望采用的培训方式是集中授课，其次为上级医生指导，会议讲座和临床进修位居第三位;村卫生室成员最希望的培训方式分别为集中授课、上级医生指导和会议讲座，选择临床进修的比例相对低一些。

3讨论

3．1团队成员的培训力度有待加强

根据调查结果显示，团队成员学历为大专及以上比例仅占55．14%，职称主要集中于初级和中级，无职称人员所占比例高达25．42%。显然，团队成员的整体素质亟需提高，而培训是提高人员服务能力的重要途径，绝大部分成员也表示参加培训的主要原因是工作需要和自我提高。但从实际来看，团队成员中仍有28．41%的人员在调查前一年内未接受任何培训，其中乡镇卫生院成员的这一比例达到32．47%。团队成员素质的高低直接影响到团队卫生服务开展的质量和效果，各级领导必须重视对团队成员的培训，加大政策支持力度和配套措施的完善，合理制定团队成员培养、考核与激励等相关政策，积极引导团队成员培训工作持续有序的开展。

3．2团队成员参加培训的意愿受多种因素影响

在所调查团队成员中，91．21%的人员明确表示愿意参加培训，对团队成员的培训意愿具有显著性影响的因素有性别、学历、调查前一年是否接受培训。其中，女性成员培训意愿高于男性，原因主要在于大部分男性成员承担的工作量较重，工学矛盾比较突出;不同学历成员的培训意愿呈现出“橄榄形”特征，这与其他学者针对乡镇卫生院卫技人员培训需求的调查结果相似;调查前一年接受过培训的人员参加培训的意愿明显强于未参加者，这主要与他们参训后感觉自身的业务水平得到提高有很大关系。对于不愿意参加培训的原因，成员认为影响工作、地点不方便、培训费用高和培训意义不大是其主要阻碍。为调动团队成员参加培训的积极性，应进一步提高对基层卫生人员培训的财政经费投入，由各级财政、单位和个人共同承担培训费用;在培训地点上尽量采用就近原则，以乡镇卫生院为主。同时做好宣传动员工作，让团队成员认识到培训的重要性。

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一、引言

Gladstein和Hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、成本、顾客满意度等）。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。

本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满意度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。与此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满意度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满意的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容与方法进行探讨。

二、团队软绩效管理的意义

（一）重视团队成员满意度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为指导、以个人与组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的社会价值，只有真正实现了人的社会价值与个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中体会出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。

（二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理与柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。

（三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互作用，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强作用；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强作用。

三、团队软绩效管理的基本内容和方法

（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满意度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手：

1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。

2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。[共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。

3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种管理风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人与团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员与成员之间的信息沟通。

4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员心理期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。

（二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得·圣吉对学习型组织的定义是：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有：

1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。

2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。

3、塑造浓郁的学习氛围。在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新加，通过交流与沟通，各人倾其所能；贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各显所长，成为老师；反过来，也应同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。

4、进行有效的知识管理。知识管理是一个较新的概念。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。知识管理实际上是企业在信息和知识层面上的协同学习、共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。从知识管理的内涵看，这正是塑造学习型团队所需要的。

参考文献：

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关键词：企业集团资金管理问题对策

对于企业集团而言，它的结算中心在企业集团资金管理中具有积极而有效的作用，但是，随着我国市场经济的发展和企业集团的不断改革深入，在资金管理中也存在着一定的问题。这些问题严重影响着企业集团在市场的竞争力，很多企业为了能够较快的适应日趋激烈的市场竞争，正通过企业资产的优化重组迈向集团化企业，已经形成了一种全新的经济联合体。为了在激烈的竞争中立于不败之地，我国企业集团的发展将会在市场经济中起绝对作用。我国大多数的集团企业目前还处于发展的初级阶段，现行的企业集团管理体制还不是很完善，存在着诸如：治理结构不合理、资金体制不完善等问题。所以，企业集团要想成功，就必须设计出一整套合理的财务管理方式，强化企业集团的资金管理。

一、企业集团资金管理中普遍存在的问题

我国的企业集团是在我国特定的经济环境下和特定时期所产生的，很多企业集团是建立在比较松散的生产协作基础之上的，或者就是由某些行政管理机构转变而成的。企业集团的实力较为雄厚，是一个具有多层次结构的以母公司为主的多法人的经济联合，在经济上实行的是统一控制，在法律上又是各自独立的。

由于在企业集团内部都拥有多个独立运作、关系相对稳定的企业，每个企业又拥有自己的系列企业群、子公司、控股公司等，所以，企业集团的特征就决定了其规模的庞大以及结构的复杂，业务经营的广泛性。这就要求企业集团的财务管理模式要比单一企业的复杂许多。例如：企业集团的管理出现多层次化、经济出现多元化、结构出现多样化、行业出现多元性等。但是，在实际的资金管理中，如果企业集团资金不足就会影响资金的运营效果，而不良的资金运营效果又会加剧资金的短缺，这是一种常见的资金恶性循环。这是企业生存和持续发展的绊脚石，下面就企业集团的资金管理出现的问题进行分析。

1、企业集团财务管理中出现资金分散，使用效率低的问题

由于企业集团自身的特点，其内部企业的新建或分立、改组已经将全局资金的结构改变，这就造成那些实力比较雄厚的企业由于资金被抽走而失去了很多经营机会，经营的规模也不能得到扩大，甚至出现倒退的现象。对于那些，过改组后成立的子公司，它们将自己的包袱甩到母公司身上，而子公司自己则是轻装上阵，由于没有建立起负亏机制等原因，有可能使企业集团将注入的资金消耗完毕，出现新的亏损，如此反复使企业集团的经营陷入重重阻碍中。

2、企业集团的费用开支加大

由于企业集团中经营实体的不断增加，企业的员工也相应增加，尤其是那些不做业务的管理人员，更是增加过度，这将加大企业人工成本的支出。但是企业集团的业务并没有增加，而企业的费用支出却在不断攀升。另外，一些企业集团中的法人代表素质不高，把主要精力放在了手机通讯、公车、办公室装修等方面，而忽视了提高企业的管理水平、对业务进行全方位拓展，导致企业的经营陷入僵局。这种高档的消费观念消耗了企业大量的资金，使资金不能投入到有效的生产经营中去，严重的阻碍了企业集团的发展和效益的提高。

3、企业集团的管理出现失控现象，导致信息失真

某些企业集团成立的子公司，不论其经营效益是好是坏，有些时候不能很好地履行原协议中的规定义务和内容。对于那些不能单独核算的分公司而言，业务部门还存在着无偿占有资金的现象，这就对财务部门是否能及时了解各承包的分公司的经营情况造成了影响，很难对其实施有效地控制。另外，会计人员的素质的高低，会计工作的就职形式是专职还是兼职，管理正常与否，直接影响到企业的会计信息的真实性、正确性，从而最终影响到企业的经营状况和经营成果。

4、企业集团的财务管理观念落后，投资失误增加，使资金亏损

这主要是由于企业集团的财务管理体制不够健全，财务的基础管理较为薄弱。现代的企业集团正朝着经营业务的多元化、财务主体的多元化、财务核算的复杂化方向发展。这就造成企业集团下属的各子公司等会计单位在会计政策、财务基础数据口径等方面的不统一，导致企业集团内部各企业的财务管理与整个集团的财务管理的不协调，这对整个企业集团的财务报表合并、集团财务控制、财务决策等造成很大困难。

由于企业集团的组织机构比较庞大，而且也不够规范，子公司与母公司的关系并未理顺，权利是否集中或分散并未达成统一和均衡，企业经营和管理的职能分不清楚，这些都会导致企业集团资金的分散，降低资金的使用效率。这都会给企业集团的财务管理和监督带来极大的困难和风险。

二、企业集团资金管理问题的解决对策

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在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，特别是我国企业集团财务管理基本上采用完全独立的分权模式，即各子公司负责自己的财务核算与财务管理，而集团一般只对下属公司进行工作指导。在这种模式下，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

一、集团公司财务管理中存在很多问题

1.观念落后，缺乏科学性

随着市场经济体制的逐步确立和知识经济的到来，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。

2.集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性

目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

3.集团公司财务管理监管不利，缺乏力度

新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：

(1)放权过多。放权过多导致企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。另外不能形成完善的约束机制。

(2)内部监控不严。内部监控并非指某项单一的制度，而是体现在各制度间相互依存和制约的措施和方法。财政部门制定《内部会计控制规范》针对单位财务管理出现的问题，规定了对企业相关业务的职权进行分离。但有些企业并未完全按《规范》操作，有会计兼保管，出纳兼稽核等情况，权利过分集中，缺乏原有制约，在权欲冲击影响下，导致错弊行为甚至违纪事项的发生。

二、我国企业集团财务管理的对策

依据企业集团财务管理不同于一般独立法人企业的特征，企业集团财务管理重点应做好以下几方面工作：

1.进一步规范集团管理体制，彻底理顺集团内部的产权关系

目前我国的企业集团，存在着产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题。要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。

(1)进一步规范企业集团管理体制。目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。

(2)彻底理顺企业集团内部的产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。

2.建立健全各种财务管理措施

企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据企业集团财务管理的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团财务管理的财务报告制度、资金管理、资产管理、预算管理、成本费用管理等一系列财务管理措施。具体如下：

(1)及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。

为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。

(2)实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行。实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。

(3)强化企业集团公司的资金管理。资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。

第一，合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。

第二，合理使用资金，加强资金使用过程的控制。

第三，加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。

(4)按规定的程序和权限处置企业各项资产。企业集团所属子公司以下企业的资产处置，必须报企业集团批准。集团所属子公司的各项资产处置必须由集团报财政部批准立项，并经财政部门认可的有资产评估资格的中介机构评估，评估报告最后还需经企业集团和财政部的确认，才能实施有关的资产处置事宜。

(5)加强成本和费用管理。成本控制是企业利润最有效的增长点。强化集团公司成本和费用管理，对实现集团公司的目标利润有重要意义。

首先，要根据集团公司利润目标来倒算出完成目标利润的目标成本和费用指标，对其现实可行性进行分析后分散到各子公司名部门并列入考核范围。其次，加强成本和费用管理，应加强广义的成本管理。

(6)合理分配集团公司利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

3.实行财务总监委派制和财务人员资格管理制

企业集团为实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监，作为母公司派出的监督者。财务总监的主要职责是：监督子公司经营策略，特别是财务政策是否符合母公司总体战略。一旦发现子公司行为损害子公司或者母公司的利益是，有权责令其立即纠正；督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决子公司重大的投融资决策；将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务人员上岗资格进行审查并报母公司备案及母公司赋予的其他权利。财务总监应是子公司董事会的成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。

4.搞好子公司及其以下企业日常的内部审计工作，强化企业财务监督职能

企业集团应根据内部审计的有关规定,对集团的子公司及其以下企业要经常开展内部审计工作。审计的主要内容包括,成员企业选人代表的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度审计等。通过开展日常的内部审计工作,可以及时发现企业经营中存在的问题,并督促企业加以改正,促使企业始终沿着正确的轨道前进。

5.支持企业集团技术创新工作

加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。

综上，鉴于企业集团在我国经济中的重要地位，应加强各项管理的基础工作。而财务管理是企业管理的重要组成部分，也是企业集团增收节支，提高经济效益的关键所在，由于其涉及面广，专业性强，从某种意义上说是企业管理的龙头部位。因此，企业集团只有狠抓财务管理工作，才能使企业按照现代化企业制度的要求健康发展。

参考文献: