团队管理论文范文

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篇1

2评价方法

评价分析我院急诊科在2013年4月到2014年4月实施团队管理模式以来，将来我院治疗的患者对护理人员的综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行分析，同时对临床护理人员基础护理工作质量、护理文书书写以及护理操作技能和与未实施团队管理模式前一年（2012年3月~2013年3月）进行考核评价情况进行分析，由医院统一护理质量考核表行评价。

3统计学方法

采用统计学软件SPSS13.0进行分析，计数资料分别采用X2检验，采用百分数表示，以ɑ=0.05为检验标准，P<0.05表示差异有统计学意义。团队管理模式实施前后护理质量考核评分分析临床通过对本院急诊科护理人员实施团队管理模式后护理质量考核评分明显高于未实施团队管理模式护理质量评分。详细数据如下表1所示。团队管理模式实施前后患者满意度评价通过对团队管理模式实施前和实施后各随机选取100例患者对护理人员综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行评分得知，实施后患者对护理人员综合素质、操作技能以及护理质量的满意度评分均高于实施前。

篇2

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

篇3

班主任要对自己的班级充满感情，要认真对待每一位学生，用公平公正的态度去处理班内的每一件事情，让学生感觉到班级的温暖。所以班主任要发挥每一次校内校外集体活动的作用，如清理卫生、墙板评比、运动会等，组织学生积极参加，努力创造积极向上的班级风气。对于校外的一些比赛，也要鼓励学生参加。这些活动都可以提高学生的集体荣誉感，学生在为班级争得荣誉的同时可以重新认识自我，可以体验到成功的喜悦。如班主任可以组织学生去养老院帮助孤寡老人，可以到一些经济条件差的地区去支教，志愿者活动也是不错的选择，都可以增强学生的社会责任感。

2建立和谐的师生关系

职业学校当中很多学生不具备扎实的文化基础，学习兴趣不高，没有学习压力，存在较多的错误认识与行为，因此会经常出现一些问题。班主任工作不会占用过多的学习时间，而学生出现的这些问题都会增加班主任负担，影响了职业学校的正常教学活动。再有，学生还会不配合教师的管理，发生抵触行为，导致师生关系紧张，不利于班主任工作顺利开展。

针对上面出现的这些问题，首先要求班主任要公平公正地对待班内的每一位学生，不偏爱不歧视班内的任何一名学生，和学生做朋友，倾听学生的心声，使学生对班主任敞开心扉，敢于向班主任说出心里话，信任自己的班主任。班主任也要尊重班内的每一位学生，站在学生的立场上思考问题，理解学生。要及时表扬那些取得进步的学生，放大学生的优点，要用宽容的态度对待班内表现较差的学生，多与这些学生进行交流，帮助他们认识到自己的错误，这样才有利于创造和谐的师生关系。

3举办实践教育活动

篇4

然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。

尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。

二、设计团队的人员构成因素

设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互补的协作关系，这样整个设计团队的合力才会是一加一大于二的合作效益。

首先，设计团队的人员结构需要设计领域内不同专业特长的设计人员构成，其核心组织原则就是根据设计任务的性质决定设计团队的设计人员结构。

B&O是丹麦生产家用音响及通讯设备的公司，其统一的设计风格和鲜明的企业形象成为丹麦设计的经典和象征。然而，公司始终没有设立自己专门的设计部门，而是根据商业目标的需要，通过精心的设计管理体系将丹麦、英国、美国、法国的多名不同领域的自由设计师汇集组成跨国的设计团队进行产品的设计。[1]

根据以上要求，我们会发现设计团队在实际的团队建设运作时，寻找满足团队建设需要的设计人才并不容易。因此，很多团队管理者本着珍惜人才和储备人才的初衷，忽略项目是否需要就加以召集使用。结果在设计过程中出现了要么该设计师无用武之地，要么团队中出现了重复性人才的共存现象。仔细分析，这并不符合设计团队控制人力成本的原则，其结果更有可能是造成团队成员的恶性竞争。因此，管理者在设计团队的人员召集过程中必须避免重复性人才的引入，应严格根据项目需要对设计师进行选择。

Workinprogress是一家以巴黎和纽约为据点的综合性设计公司。2001年，Workinprogress公司为法国服装品牌香奈儿（Chanel）设计新视觉形象和宣传策略。这次设计任务是对公司设计资源的极大考验。从对标识的再设计、广告活动的安排到服装表演的目录资料、招待卷的设计印刷都要求把一群各具专长和才能的不同设计领域的设计人才聚集起来，建设一支崭新的设计团队。[2]这样合理的设计资源整合为下面的工作展开打下了良好的基础。

其次，设计团队在进行设计时总会遇到很多关于新材料、新工艺等方面的难题，这些都是设计师无法独自完成的。因此，在现实的设计团队组织情况中，设计领域以外的相关专业人员被经常邀请加入设计团队。

设计不同于纯艺术。纯艺术可以停留在美术家天马行空的画纸上，而设计需要通过材料和工艺制作出来，实现它对于生产和生活的实用目的。这也就决定了设计团队特别需要在信息、材料、工艺等领域的专业人员的帮助，打破客观条件的限制，实现其真正的实用价值。通常设计团队通过材料、工艺等其他专业人员的直接或间接帮助，就能顺利地完成某些设计师不能完成却又无法逾越的关键工作，这对于整个设计创新是非常重要的。

在台湾的少女保健品Heme的新型瓶体开发案中，其设计团队在设计阶段非常顺利，新瓶体外形设计提案几次就通过了，但较复杂的环节出现在开模与内容物测试阶段。某些保养品的内容与塑料有冲突，为了表现出设计所追求的质感，对材料的要求必须是该材料。经过双方两相权衡的讨论，决定在设计上进行微调以适应材料的限制；另外，因为瓶盖矿晶头较重，而瓶身是不对称的曲线造型，整体容器的平衡感就必须经过多次的测试和调整。因此，设计团队在设计成熟后，必须与材料部门进行密切沟通，对设计所需成分、材料、工艺等的共融性进行了解，与不同领域的专业人才进行交流。[3]

中国奥美广告公司的创意总监在接受《工业设计》杂志采访时讲道：“一个成熟的设计团队不仅仅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全实施和执行出来。在创意的执行中遇到困难司空见惯，但由于技术原因无法实现创意却是件很让人沮丧的事情。因此，在进行设计团队的组织时，必须将设计领域以外的专业人才吸纳进入团队。”[4]

三、设计团队的组织管理因素

设计团队的组织管理是一门横跨了设计学、行为组织学、管理学等多门学科的综合知识体系。设计团队与个人设计师之间最根本的差异就是组织管理的实现方式不同。设计团队对于组织管理理论的热切需求是个人设计师难以体会的。

但是，现代设计公司或设计团体对于如何实现设计团队的有效组织和管理的认识并不成熟。根据调查显示，大部分设计团队管理体系建立，更多地是依靠过去团队实际运作经验或从其他经济学科移植的组织绩效知识的结合。而设计作为一门特殊的行业是与普通的经济部门相区别的，对他的科学管理必须考虑该行业的特殊性，即在设计团队的管理过程别需要注意设计师创新的积极性维护。

当然，针对设计团队的积极性维护，绝不是讲自由就可以创造出最好的作品，设计本身就是戴着镣铐跳舞的产业。比如，在设计过程中，制定一个计划很快，规划也不难，但是却需要很多人用一定的时间去执行，去操作，这是一切团队工作的根本问题。设计创意并不是天马行空，毫无疆界，它可以用流程规则来控管和把握。比如交给设计团队一个案子，期限是五天，在这五天里团队不单单只做着一个案子，可能会是六七个。因此，设计团队要同时完成如此多的设计方案就需要规划，通过科学的管理来分配人力，通过合理的流程来控制时效。这是一个创意型设计团队的精髓。

事实上，设计团队要解决这个根本问题，建立一套有效地组织管理系统是非常必要的。而这套系统中最核心的就是流程建设部分。即设计有设计流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串联。其中，业务的流程要介入到设计的流程中，设计的流程要导入客户的流程当中，中间有枝节分开，互相找寻连接点。这样，设计团队的组织工作经过一个流程下来，其材料成本、时间成本等都可以立刻显现。[5]长期这样做下去，该设计团队做包装就会形成包装的流程，做品牌的就会形成品牌流程。最后，设计团队可能不仅形成了各种的实用流程，而且能创造一种解决问题的思维方式，其团队文化也就形成了。

根据《产品设计》杂志的调查，中国的汽车生产商在进行新产品的研发流程中很少能够完整地进行市场调查和分析，大多数厂商仅仅凭靠想象和热情就转入了产品设计和生产流程中。这样就导致其设计部门在缺乏可靠市场信息的基础上进行了没有根据的创新设计。通常国际知名品牌的市场调研过程都要经过制定庞大的市场调研计划，进行繁杂的市场调查和细致的数据分析，最后经过分析数据的严格检验之后，才可以完全转入设计部门进行设计计划的制定和实施。

欧洲最大的园艺工具生产商FELCO在正式进入中国市场的前六年里一直在中国农村市场进行着大规模的市场调查和研究。此前，该公司一直因为调查结果不理想而多次重新开始调查过程，始终没有进入市场。在他们确信自己已经基本掌握到中国果农的工具需求和消费心理时，该公司的设计部门就专门设计和生产了适合中国市场的产品。该产品在保证其一贯的产品质量下，将成本价格降到了150—200元人民币，而FELCO在欧洲最便宜的产品也要30欧元（300多人民币）。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“该产品对成本的成功控制是通过生产成本、运输成本、管理成本的降低实现的，而公司先进的管理理念和严格的工作流程是关键。[6]

经过对以上设计团队管理经验的分析，我们认识到不管是设计领域的哪个行业都需要建立严格的管理制度和科学的工作流程体系。职业的设计团队应该向客户提供从市场调查、设计方案创意、工程结构设计模型制作到设计实施等不同阶段的专业化系统设计服务。

四、塑造优秀设计团队的必要因素

第一，建立设计团队的多元化交流平台

现代国际设计潮流正从曾经包豪斯功能主义的机械化造型转向具有语意化、人性化和本土化的后现代设计新时代。我们思考这些标准的满足，仅仅有设计师的理性认识能实现么？其实，设计团队对各种新兴科学和技术的融入，广泛的人文知识和社会学的参与等等其他学科知识的支持更重要。设计团队在设计过程通过与其他学科的专业人员进行交流，构建设计团队的多元知识体系，形成高效稳定的交流平台。最终，通过整合资源综合商业设计推出适合市场多元化要求的产品。

汉斯格雅品牌的设计总监飞利浦•格罗厄（PhilippeGrohe）在2006年米兰国际家具展接受记者采访讲：“我的角色是做一名沟通人员，汉斯哥雅与设计师合作的历史有35年，我们形成了一种对话式的团队文化。设计师很有远见，但他们并不样样都懂。他们不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龙头和洗浴设备。所以，我们必须交流。交流的质量决定了最终的产品和结果。”[7]

另外，设计团队的交流层次是不同的，我们按照交流主体划分可分为三个层次。即设计团队内部人员的交流、设计团队与其他相关领域人员的交流、设计团队与客户和消费者的交流。对于其各种交流的必要性就不再多讲，因为这已经是设计师基本的共识。我们将重点讨论如何建立成功的交流平台，以实现能够整合资源和设计交流的目的。

设计团队的交流平台的建设根本原则是“合而不同”。具体分析，“合”即基于共同的美学理念、强大的团队精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目标。“不同”即设计团队内专业人才各有所长、因材施用。从设计团队最初的人员召集开始，就要注意根据设计任务的需要对差异化的专业人才的引入。其次，在设计团队的组织管理过程中非常需要团队精神的支持。当设计团队碰到困难时，团队精神的引导要比某个设计师的个人英雄主义更有成效。

第二，树立设计团队的先进设计理念

设计理念的方向是设计团队进行创新设计的根本指导。设计团队的任务并不是简单的只设计出漂亮的产品，或者创造出生产成本很低的产品，事实上两者都需要兼顾。这就注定了设计团对的创新设计需要很多领域的专业人才共同协作来实现创新的想法。国际知名设计顾问公司Tangerine的设计理念是：“设计不是艺术，它是一整套销售产品的方法和思维方式。我们是产品设计师，但是我们不做设计师产品；我们开展研究，但是我们不是研究者；我们为产品设计审视机遇，但是我们不总在设计产品。”

过去，商业设计团队的设计理念围绕两种不同观点。第一种，基于有艺术价值的物品创新论；第二种，把设计看成是从工程部门发展起来的一种工业行为。但随着全球市场品牌大战的发展，商业设计需要以不同的方式来运作。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“我们需要的不是样式的不同，而是崭新的理念。设计团队不一定非要把设计产品制造出来，但必须可以找到解决问题的优秀方案”

设计团队进行创新设计的本质是理念创新，在外形样式上的所有变化不过是理念的外在表现。B&O音响开发公司的设计师大卫•李维斯和他的设计小组为其音响系统创造了一种革命性的新模式“全一体化系统（allinonesystem）”，它改变了过去黑色无个性的方盒子音响设计风格。不仅当时拯救了濒临破产的B&O公司，而且该设计理念被沿用了数十年。公司的设计团队延续这一理念推出一系列引导世界潮流的新型音响，为B&O公司创造了完美的品牌形象。

第三，设计团队的设计为客户服务

雷蒙德•罗维讲：“我的看法是，对于单个工业设计师来说，出色的创意设计能力加上适当的公共关系能力，就可以获得成功，根本就不需要销售。对于一家设计事务所或一家设计公司来说，只有你的设计水平得到客户的公认，工作才能有效地开展，设计是连接品牌和消费者的一个关键部分。”

设计团队的基本任务是设计一种产品系列的视觉形象，让他和品牌相辅相成，通过设计帮助企业建立起品牌资产。设计团队所进行的任何创新设计必须要和一个公司的所有商业目标相一致，对商业运作产生实质性的贡献，这是设计团队创意设计的基本出发点。

当然，我们必须认识“基于客户的设计”并不仅是一个口号。在设计团队的设计过程中有很多的设计细节需要以它为标准进行设计。

首先，团队设计受到客户的时效要求限制。设计团队的创新设计不是追求唯美的或最具创意的前卫艺术设计，而是严格遵守时间限制以及客户的诸多要求，利用最低成本进行的设计行为。其结果设计出的样式可能是一般性的，但令客户满意的作品。因此，如果设计团队无法在合理的时效内做成良好品质的创意设计，即无法提供给客户完整的服务，也就失去了商业实际的意义。

其次，设计团队的创新设计要处处关注客户的差异性。客户并不都是一样的，最基本的常识就是他们有行业上的差别。比如，对于和身份密切相关的产品如家具、灯具、服装等的设计，更多关注的是形象因素；而对机械设备等投资类工业产品，技术方面是最重要的，必须加强基础技术投入和作适当的设计。大量的民生工业用品，最重要的是产品的性价比，通过设计和制造物美价廉的商品满足大众需求。因此，设计团队对于客户细致的差异化分析和处理在设计中具有很强的指导性。

最后，设计团队的设计风格要遵循客户的风格需求。在客户品牌和商关系中，品牌应该是显性的，设计团队和创意人员应该是隐性的。奥美广告公司的创意总监讲：“作为一个设计人员在创意表现里可见风格并不是一件好事，不拘一格才算高。创意应该随客户的品牌和产品定位而变化，而不是每次都看到自己的影子。如果有团队的风格的话，应该是理念的和文化上的，而不是创意表现上的。”另外，在设计团队中单个设计师的个人价值是通过融入团队的整体价值中表现出来的，任何个人的设计风格在团队的风格下都不被提倡。

第四，设计团队需要支持设计创新的鼓励机制。

支持创新的财政支持计划、支持创新的奖励制度以及培养学习型团队的充电机制等等都是设计团队能够保持持续创新力和塑造团队的创新文化所必须的。在那些技术与经济发达的国家，其工业主管部门均设立了具有国际影响力且经营多年的奖项。这些就是国家希望通过比赛的方式来激励本国设计行业的发展，建立与国际设计先进思想的交流。例如，美国工业设计师协会（IDSA），每年颁发美国工业设计奖，现代工业发源地英国设计委员会每年评选英国设计奖，意大利有“金圆规奖”，德国“IF产品设计奖”和“红点设计奖”是世界最有影响力的设计赛事，斯坦的诺维亚的国家均有自己国家的“优秀设计奖”。这些设计大国的设计团队每年都会鼓励设计师积极参与奖项，每个设计师通过参与比赛互相学习，这已经成为他们积极创新的有益动力。

五、设计团队在设计行业的发展前景

设计团队作为新的设计主体，它的成长过程必将面临诸多的新问题、新现象。设计管理者只有透彻认识到设计团队的特性，以及联合社会各个领域的专业人才共同协作，设计行业才会更快的发展。无论是设计的哪个领域，基于设计团队的创新设计将迅速发展，它象征了新的设计时代已经到来，它的发展必将伴随世界商品经济新时代的来临而更加兴盛。

后记

设计团队在商业设计领域的迅速发展也带给设计理论界很多新的课题。对于他们的分析和解决成为设计理论研究领域每个从业人员都必须认真面对的问题。然而，设计理论界对于设计主体的研究却依然停留在针对单个设计师的分析阶段，不能及时关注当前一些优秀设计团队在设计实践中已经积累的宝贵经验，忽视设计潮流的变动，这对于设计行业的发展是非常不利的。

注释：

①：何人可：《B&O设计一段75年的传奇》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第55页

②：蔡军：《论工业设计的职业化和产业化》，见《艺术与设计》[J].2004年第六期第13页

③：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第21页

④：《我的风格就是创造——现代工业设计之父雷蒙德•罗维》，见《产品设计》[J].2006年第五期第27页

⑤：Darcy：《设计是调整商业战略的巧妙手段》，见《产品设计》[J].2006年第五期第20页

⑥：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《艺术与设计》[J].2004年第五期第38页

⑦：AnnaSanson：《工作进行时——短暂的历史》，见《产品设计》[J].2006年第五期第30页

⑧：MateRound“设计要为商业做出切实贡献”，见《产品设计》[J].2006年第二期第16页

参考文献：

1.《艺术与设计》[J].2004年第十期

2.《艺术与设计》[J].2004年第五期

3.《艺术与设计》[J].2005年第六期

4.《设计新潮》[J].2001年第二期

5.《产品设计》[J].2006年第五期

6.《产品设计》[J].2005年第二期