营销战略论文范文

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战略控制就是将实际战略实施反馈回来的信息与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏差程度，并采取有效的措施进行纠正，以达到战略目标。营销控制是企业用于跟踪营销活动过程中的每一环节，确保其按计划目标运行而实施的一套工作程序或工作制度。营销控制可以帮助管理者及早发现问题，采取措施防患于未然，并对营销人员起着监督和激励的作用。

一营销战略控制的必要性

战略通常都是建立在事先对众多不确定因素的假定基础上的，当战略实施过程中，遇到与事先假定不一致的情况时，就要通过某种营销控制措施，进行纠偏。对于源泉饮品公司来说，营销战略的控制是非常必要的。目前消费者需求变化日益迅速，竞争对手的新产品开发非常快，这样饮品企业必须对公司的营销战略进行控制，当消费者的需求和竞争对手的产品变化时，公司也需要重新进行产品的开发和定位。同样，也要对品牌和关系营销战略的实施进行控制，以保证这些战略真正得到实施。总之，战略控制是战略得以顺利实施并获得成功的重要保证，失去了战略控制，战略要么成了纸上谈兵，流于形式;要么产生偏差，背离目标。二者都会使战略失效，失去对企业行为的指导意义。

二战略控制的程序

一般来讲，有效的控制程序共分为六步，

(一)确定控制对象

即确定对那些营销活动进行控制，虽说控制的内容越多，范围越广，可获得的信息就越多，但任何控制活动都需要费用支出。因此，在确定控制对象时，应当合理确定控制范围。根据源泉公司的实际情况，主要对品牌(知名度、美誉度和忠诚度)、经销商满意度、及销售收入和销售利润加以控制。

(二)设置控制目标

根据企业所确定的控制对象设置相应的目标，通常这些控制目标就是企业的营销战略目标。

(三)确定控制标准

控制标准可由公司管理者参考其他企业的标准进行，如与行业内娃哈哈、农夫山泉等企业进行比较，并结合自己情况制定控制标准。

(四)比较实绩与标准

在将控制标准与实际执行结果进行比较后，如果一致，则控制过程结束;如不一致，则进行下一步。

(五)分析产生偏差的原因

产生偏差的原因一般有两种情况:一是实施过程中产生的问题，这种偏差较易分析;二是战略本身的问题，确认这种偏差比较困难。

(六)采取改进措施

针对造成实际工作绩效与控制标准之间产生偏差的原因，企业必须采取相应的改进措施加以补救或者调整目标。

三战略控制的方法

对市场营销战略的控制可以从下面几个方面进行:市场营销年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。

(一)年度计划控制

饮品企业营销战略执行能否取得理想的成效，还要看控制工作进展得如何。饮品企业的年度计划控制是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与战略计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。目的在与保证企业达到年度计划规定的销售额、利润指标及其他指标，其中心是目标管理。年度计划控制的实质是随时检查年度计划的执行情况，公司高层主要通过销售额分析，分析原因总结经验教训。同样要对市场占有率、费用/销售额比、广告费用/来访盘、顾客满意度等进行分析来追踪检查计划执行绩效。

(二)盈利能力控制

盈利能力控制主要是营销成本控制和财务指标控制。这两项指标可以帮助公司决定各种营销活动是否继续或调整。

盈利能力控制一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主计人员负责，旨在测定企业不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道以及不同规模订单的盈利情况的控制活动。营销渠道的贡献毛收益是收入与变动性费用相抵的结果，净损益则是收入与总费用配比的结果。没有严格的市场营销成本和企业生产成本的控制，企业要取得较高的盈利水平和较好的经济效益是难以想象的。因此饮品企业对直接推销费用、促销费用、仓储费用、折旧费、运输费用及其他营销费用，进行有效控制，全面降低支出水平。

(三)效率控制

效率控制包括销售队伍效率、广告效率、促销效率等多项控制。如果盈利能力显示出饮品关于某一产品、地区或市场利润很差，则需要考虑是否有更高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。具体如下:

首先,销售人员效率控制。企业所在周边城市的销售经理可以通过不同的标准加强对其控制。包括，每个人销售人员每天平均的销售访问次数，每次会晤的平均访问时间，每次销售访问的平均收益，每次销售访问的平均成本，每次销售访问而订购的百分比，每期间的新顾客数，比如饮品企业要求销售人员每月必须完成新开零售商多少家，如果达不到目标，需分析是销售人员效率低或其他原因。还须控制期间丧失的顾客数，销售成本对总销售额的百分比等。

其次，广告效率控制。广告效率控制可从以下几个方面完成。每一媒体类、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本，顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比，顾客对广告内容和效果的意见，广告前后对产品态度的衡量，受广告刺激而引起的询问次数.

再次，销售促进效率控制。饮品企业管理人员要对每一销售促进成本和对销售的影响作记录，注意做好相关统计，由于优惠而销售的百分比，每一销售额的陈列成本，赠券收回的百分比，因示范而引起询问的次数等，从而加强对销售促进效率控制。

最后，分销效率控制。分销效率控制主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。其目的在于提高推销、广告、销售促进和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须注视若干关键比率，这些比率表明上述市场营销组合因素的功能执行的有效性以及应该如何改进执行情况。

(四)市场营销审计

由于市场营销环境变化很快，往往会使企业制定的目标、战略、方案失去作用。因此在市场营销战略实施过程当中必然会出现战略控制问题。战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正，可以采用市场营销审计进行战略控制。市场营销审计是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等进行综合的、系统的、独立的、和定期性检查，以便确定困难所在和各项机会，并提出行动计划的建议，改进市场营销管理效果。市场营销审计实际上是在一定时期对企业全部市场营销业务进行总体效果评价，其主要特点是对全部活动进行评价.

参考文献:

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二、营销资源与技术资源的整合模式

基于现有的研究发现，从深度和宽度两个维度对资源进行分类能够更好地帮助企业了解资源的特性和优势，从而引导企业合理利用资源。由此将营销资源和技术资源的整合模式分为4种，即营销导向型整合模式(“深度营销资源-宽度技术资源”整合模式)、集中化整合模式（“深度营销资源-深度技术资源”整合模式）、多样化整合模式（“宽度营销资源-宽度技术资源”整合模式）和技术导向型整合模式（“宽度营销资源———深度技术资源”整合模式）。见图1所示。

三、不同资源整合模式的创新战略选择

（一）创新战略的概念界定

目前，学者对创新战略提出了不同的定义。Gilbert把创新战略定义为企业以创新为目的，制定、实施企业战略并改善企业绩效时决定实现程度与运用方法的过程。谭文华把创新战略视为企业整个竞争战略的核心部分，它是企业针对自身的内部条件和外部的行业环境，以为实现技术创新目标而做出的总体部署和谋划，也是将技术创新成果转化为企业竞争优势的谋划与策略。本文借鉴谭文华对创新战略的定义，认为创新战略是企业利用内外部资源，为实现创新目标而进行的总体谋划和策略。关于依据不同的标准，学者对创新战略进行不同的分类。按照创新程度March将创新战略分为探索式创新战略和利用式创新战略；从技术来源角度创新战略可分为自主创新战略、合作创新战略及模仿创新战略；从技术竞争态势角度可分为领先战略和跟随战略；从企业战略行为角度可分为进攻战略、防御战略和游击战略；从技术变化大小角度可分为重大创新战略和渐进创新战略等。本文主要依据企业资源的特征，来研究与不同资源整合模式匹配的创新战略，因此从创新程度上，依据March的探索式创新战略和利用式创新战略的分类来界定企业创新战略的类型。把探索式创新战略理解为在全新的知识基础上，通过自身努力和探索，对企业的技术和产品进行根本性变革的创新过程，是创新战略中的较高层次；在利用式创新理解现有知识的基础上，针对以往企业在发展过程中出现的问题和难题，在依据企业自身的技术设备、人力等固有资源的条件下，对企业的技术和产品进行改进和完善的创新过程，是创新战略中较基础的层次。

（二）不同资源整合

模式下的创新战略选择探索式创新战略具有高风险和高投入的特点，其创新成果受到知识产权保护，使企业在一定时期内在该技术领域中具有市场垄断地位，从而可以获得高额的利润；同时，创新成果也使企业在同行中处于技术领先地位，使企业具备更强的竞争优势，在竞争中占据主动。探索式创新更注重技术的突破与提升，需要企业将领先于竞争对手的技术资源投入到风险与机会并存的全新产品的开发之中，从而获得来自于新产品开发的高额利润，这种创新以技术的领先和独特为前提，拥有深度的营销资源的企业对特定的技术有非常深入的研究和掌握，具有较强的技术开发和创新能力，企业具有自主或率先创新的实力和水平，适合采用探索式创新战略。深度营销资源和宽度营销资源均能对探索式技术创新产生促进作用。深度营销资源能够帮助企业准确挖掘市场机会、把握市场趋势和客户需求，开发新客户，为企业创新提供支持，为创新价值的实现提供保障。宽度的营销资源能够利用多种营销渠道、开拓多领域市场，降低技术创新的风险。因此采用技术导向型整合模式和集中化资源整合模式的企业适合选择探索式创新战略。利用式创新战略以组织内外现有的知识或技术为基础，创新结果容易实现，创新风险相对较低。利用式创新更注重技术的拓展和完善。需要企业分析既有市场的需求特性，通过投入多样化技术资源实现工艺创新，进而提升产品功能和质量，降低产品制造成本，这种创新以技术的多样化为前提，通常通过技术模仿或追随，实现工艺的创新或应用的创新。采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业，由于技术资源过于分散，在核心技术领域内企业并不一定具备独特的竞争优势，而宽度的技术资源能够形成多样化的技术组合，帮助企业建立较强的技术模仿能力和追随能力，这两种整合模式适合采用利用式创新战略。此外，深度营销资源能够帮助企业充分了解市场的需求，指导企业利用式创新方向；宽度营销资源能够帮助企业开拓多领域的市场，帮助创新产品占据市场地位，加速企业利润的实现。因此采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业适合选择利用式创新战略。

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汽车作为当今社会的主流交通工具，已经走进了千家万户。随着生活水平的不断提高，消费者对汽车的需求量也越来越大，中国的汽车企业也如雨后春笋般多了起来。在中国有哪些优秀的汽车企业？哪些企业生产的汽车最能够赢得消费者的青睐？汽车企业通过怎样的营销战略能够取得最好的营销效果？这些都是值得研究的问题。为了找到这些问题的答案，笔者就中国汽车企业的营销战略作了以下分析。

一、中国汽车企业的现状

2006年的中国汽车业交出了一份令人兴奋的成绩单——全年汽车产销量分别达到727.97万辆和721.60万辆，同比增长27.32%和25.13%；2006年还创下了我国汽车工业增长的新记录：这是我国车市第一次在一年之内跨过两个百万辆级台阶，不仅从2005年的570万辆跃上了600万辆级，又在2006年的最后一个月攀上了700万辆级的新平台。回顾历史，我国汽车工业的第一个百万辆整整耗时36年，实现100万辆到200万辆的跨越历时8年，加入世贸组织之后每个百万辆的实现基本只需一年时间，2006年又将这一速度记录改写。

放眼全球汽车市场，这一成绩的确引人注目。2006年，美国、欧洲、日本等主要汽车市场趋于饱和，增幅十分微弱，有些市场甚至出现了不同程度的下跌。而中国市场在快速增长了多年之后，还能保持25%以上的增幅，用“一枝独秀”来形容并不为过。同时，高速增长还使中国汽车市场的国际地位不断提高，2006年中国新车消费量占全球市场的比例已经超过了10%，比加入世贸组织之初的2001年增长了一倍多。今天的中国车市，已经成为全球第三大汽车生产国和第二大新车消费国。这样一个市场，将不仅是影响世界主要汽车企业竞争格局的重要力量，还将对世界汽车工业的发展起到重要的推动作用。

1、特点及优势

2006年中国汽车的自主创新经受住了市场的考验，我国汽车行业市场竞争能力得到提升。自主品牌在商用车市场的占有率超过70%，在乘用车市场中的份额为41.47%，在整个汽车市场中的比重已接近了一半，自主品牌已经真正成为我国汽车市场的中坚力量。在消费者最关注的轿车领域，自主品牌的市场占有率提高到了25.67%，有三个自主品牌入选轿车品牌销售前十位，前五大SUV品牌中有三个是自主品牌，销量前五位的MPV品牌中有两个是自主品牌，自主品牌在轿车市场中的地位和影响力迅速提高。

与此同时，经过多年的探索和努力，自主创新已经成为整个行业发展的主旋律。与半个多世纪前我国汽车工业从无到有时的创新不同，今天的汽车工业必须面对“如何在对外开放的环境下坚持自主创新”的新课题，我们欣喜地看到，这一课题已经成功破题。对于汽车企业来说，自主创新并不是闭门造车，并不需要每个螺丝钉都是自己的原创，也不必排斥引进合资，而是要运用灵活多样的方式，在确保自主的前提下实现资源在全球范围内的合理配置。

2、存在的问题

近年来，中国汽车企业不断推出各种新型汽车品牌和产品，然而在汽车产品极大丰富的市场繁荣背后，中国汽车工业却始终摘不掉“技术空心化”的帽子。汽车是一个高难度产品，国内企业出于技术和资金的匮乏，自主研发周期长、风险大等种种考虑，特别是合资是赚钱的捷径，而国外汽车厂商也不约而同地看好中国市场的巨大消费潜力，所以才出现了近年来让人眼花缭乱的合资厂商和汽车品牌。合资成风带来的一个负面效应就是“技术空心化”。众多国内汽车厂家忙于从合资合作中追逐利润，占领市场，忽视和弱化了自主研发能力的培育，导致在合资中几乎毫无例外地处于被动地位。

3、发展趋势

随着民营汽车企业的异军突起，特别是奇瑞、吉利等汽车公司在自主研发和创新上的稳扎稳打，中国汽车工业自主创新又重现曙光。

奇瑞公司已经成功地实现了“AT”、“AMT”、“CVT”等变速技术的自主研发，目前正在向具备世界最前沿技术的六档自动变速器技术发起挑战。而吉利公司一直秉承“造老百姓买得起的好车”的造车理念，从发动机、自动变速器、安全设备等关键组成做起，目前已经建立了具有亚洲先进水平的研发中心，并在向海外出口汽车和建立生产基地。

二、中国汽车企业营销战略的特点

一个好的营销战略对于一个企业来说，是参加营销战争的最好武器。如果没有优秀的营销战略，即使产品再出色也不会有突出的销售成绩。现在商界流行一句话“酒香也怕巷子深”，所以现在很多企业为了保证出色的销售成绩，都在不断努力制定出适合自己的优秀营销战略。

1、营销战略的分类

中国汽车企业在营销战略方面所采取的方案可谓各有千秋，但观其总体趋势，中国汽车企业的营销战略可以分为四大类。

（1）针对不同的时期，迎合当时的主流氛围。经典的例子就是一汽——大众汽车有限公司在宣传时就打出了以“月圆时分梦更圆”为主题的广告语：“元宵佳节，合家欢乐，还有梦想未实现？一汽——大众圆你购车梦，全系列的齐备车款——充满驾驭乐趣的新宝来、成熟魅力的高尔夫、理性扎实的捷达、全能空间的开迪，让你游刃有余挑选心仪爱车。元宵佳节，请您莅临一汽——大众展厅，带爱车回家团圆！”

一汽——大众汽车有限公司在元宵佳节之际推出了这样的一个营销战略，很好地符合了当时的主流氛围——元宵佳节，让消费者在这个团圆的日子里也能够圆了自己的购车梦。为了满足社会各领域人士的不同需求，广告还列举了四种不同车型的突出特点，来迎合不同消费者的需求。

（2）以技术领先为切入点，突显其价值。经典的例子就是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSANTEANA天籁”时就以技术领先为主要卖点，它的广告语为“天籁非凡尊享，七大人性化电子科技突破升级：免费新增DVD影音系统、智能倒车影像监视系统、蓝牙免提系统、7英寸彩色液晶显示屏、前席按摩坐椅、LED迎宾踏板和木纹饰板组件等七大人性化科技配备。电子科技升级，尊贵体验升级，非凡驾乘感受更升级”。

东风日产乘用车公司的这一个营销战略，就是以技术领先为宣传的主要重点，让消费者能在驾驶车的时候体验到其独有的技术价值。

（3）以权威认证赢得消费者的信任。经典的例子就是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，醒目地打出了“中华骏捷荣获2006年度中国公众最喜欢的乘用车汽车品牌”，“中华骏捷喜获2006CCTV中级轿车”。沈阳华晨金杯汽车有限公司就是利用其特有的权威认证，吸引消费者的眼光，赢得消费者的信任。

（4）抓住消费者的生活品质，迎合消费者的味口。经典的例子就是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的主题就是“在风驰电掣中，成就非凡！”，其广告语为“成功，来自对信念的执着追求。福特蒙迪欧新装版，将追求完美的激情淋漓演绎，把德国工艺与卓越操控品质完美融合，在优雅气质中洋溢出激情与自信！全新设计的前后保险杠及前雾灯造型更富活力，全新铝合金轮毂和车尾扰流板赋予全车更趋大胆自信的动感魅力。福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩！”

长安福特在推出营销战略的时候就很好地抓住了成功人士的心理特点，以“福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩”为主要的卖点，巧妙地迎合了成功人士的味口。

2、营销战略的总体趋势

纵观中国汽车企业的营销战略，他们都是在大肆的宣传汽车的非凡特点。不管是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的是“在风驰电掣中，成就非凡！”，还是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSANTEANA天籁”时以技术领先为主要卖点，或是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，以权威认证赢得消费者的信任。这些做法都在通过各种不同的途径，来宣传自己企业的汽车有着和别人不同的特点，利用这些特点来吸引消费者。我相信在以后的日子里中国汽车企业也将延续这一特点，制定出更优秀的营销战略。

3、营销战略的效果分析

中国汽车企业使用的这些营销战略是否都有出色的战绩呢？来看看下面的这些数据就知道了。

2006年我国汽车市场再度呈现较快的发展态势，汽车产销双双突破700万辆，且出口势头良好。据统计，去年我国汽车产销量分别达到727.97万辆和721.6万辆，同比增长27.32%和25.13%。其中，进口汽车20.17万辆，同比增长40.42%；出口汽车31.16万辆，同比增长100.11%。上汽、一汽等汽车销量排名前十位的企业共销售汽车605.2万辆，占国产汽车总销量的83.87%。

中国汽车工业协会的统计显示，2007年1月至3月，国产乘用车累计销量达到153.73万辆，同比增长22.36%，其中轿车销量112.16万辆，同比增长30.14%。这些数据统计告诉我们了一个事实——中国汽车企业在使用了最适合自己的营销战略之后都是硕果累累。

三、中国家庭用车的趋势分析

无论何种商品，其好坏与否、是否畅销，都得由消费者和市场说了算。2006年车市上众多新老车型拼争一年，战绩大多可圈可点。那么，2007年中国家庭用车的趋势会是怎样的呢？

2007年1月出炉的统计数据显示，在家用轿车市场上，两厢TIIDA销量首度超过三厢颐达，两厢POLO劲情也超过三厢POLO劲取。此外，两厢标致206、雪铁龙C2都成为这个市场的主流车型，此外，在中级车市场上，上市半年不到的两厢CIVIC和标致307的国产进展也日益成为众多车迷关注的焦点。家庭车转向两厢已经成为大趋势。

2007年，中国家庭用车市场必将上演两厢车、三厢车势均力敌的场面。但我们相信一个简单的道理：无论什么车型，只有真正顺应市场发展、切实符合消费者需求，才能真正赢得消费者的心。

【参考文献】

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企业应充分了解消费者的消费需求，从价格、销售渠道等方面采取有效的营销策略，实现企业产品的市场推广。“市长”是指对企业运营活动具有干预、导向作用的政府部门或社会群体。企业可采取“权力和公共关系”的2P策略，争取良好的市场导向和部门支持，使企业顺利进入市场。

（二）相对于传统市场营销的优势

大市场营销战略与传统的市场营销战略相比较，具备很多方面的优势。首先大市场营销既满足了当前消费者的现有需求，又同时兼顾消费者未来的需求；其次大市场营销战略在传统4P营销策略基础上又增加了2P（即权力和公共关系）；再者大市场营销战略需要企业投入的时间往往较长，这使得企业为了达到预期的营销目标，重视营销策略的筹划以及对过程的管控；最后大市场营销战略相比于传统营销战略而言，它是由一个专业的专家团队来完成整个营销过程，其成员包括整个产业链条上的各领域专家学者，而并非仅仅由企业的销售人员组成。

二、企业中大市场营销战略的管理分析

（一）大市场营销战略的施行步骤

企业大市场营销策略的实施可分为环境分析、战略设计、方案确定三个步骤。第一，企业在实行大市场营销战略前，应对拟进入的市场环境进行综合分析，确定市场需求和市场中的权力机构，将自身实力与分析结果相对比，做出科学、合理的决策。第二，企业应充分了解这一封闭市场中的支持者、中立者及反对者，可借用政府机构的权力，设计“补偿反对者，团结支持者，争取中立者”的总体营销战略，为企业进行大市场营销提供科学的指导方针。第三，根据总体战略制定具体的营销实施方案，明确各项工作的负责人、实行方法、完成时间等具体要求。只有这样才能更好地促进大市场营销战略的顺利实施。

（二）加强大市场营销管理的措施

（1）提高人员业务水平，加强人员管理

相较于传统的市场营销战略，大市场营销战略的实施对业务人员的素质水平提出了更高要求。大市场营销不仅需要传统意义上的企业营销人员，还需要多方面的专业人员参与其中，包括企业高层管理者、律师及公共事务的工作人员等。人员和业务流程的增多，增大了大市场营销策略的顺利实施的难度。因此，有必要提高企业有关人员的整体素质，根据不同工作性质和工作需求，有针对性地提高不同人员的业务水平和专业技能，使大市场营销战略的实施更加顺畅。例如，可对营销人员进行营销技巧培训，邀请优秀市场营销人员分享成功的营销经验，以提高营销人员的业务水平；可对公共事务工作人员进行相关专业知识和法律知识培训，提高工作人员的守法意识，在确保整个营销过程合法性的基础上，提高工作效率。通过提高各方面人员的业务水平，可确保大市场营销过程中各项工作的顺利实施，进而有效推进大市场营销战略的整体实施进程。

（2）合理运用营销方式，加强业务管理

有效的大市场营销方式，能够大幅提高营销效率，推进大市场营销的整体进程。目前较常用的营销方式有提供报酬、利用合法权力及影响力、强制手段等。提供报酬是最常用的大市场营销方式，报酬形式可分为回扣形式、其他优惠条款形式和信息形式。提供回扣的实现方法是，将报价时的“最低价”与实际价格之间的差额，作为回扣提供给有关利益集团。另外，对方同意合作后，企业可在法律允许范围内为其提供有用信息或专业知识等，以信息形式提供报酬。在运用合法权力及影响力这一营销方式时，多采取与政府合作的形式进行。企业可在充分了解竞争对手心理状态的基础上，利用自身的行业影响力和社会声望，辅以政府的强制作用，使竞争对手退出竞争。因此，企业在日常运营过程中，应积极提高自身的市场影响力。

（3）做好企业财务工作，加强成本管理

大市场营销战略的实施过程对成本投入具有较高要求，经济活动结构较复杂。因此，企业在进行大市场营销时，应做好财务工作，提高企业财务管理质量，使各项财务信息条理化，在确保大市场营销战略顺利实施的前提下，尽可能地降低战略实施成本，加强企业成本管理。

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1入世后中国电信市场形势

20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是电信业从政府统一管理的基础设施部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。从欧美发达国家开始，包括后来跟上的发展中国家，各国电信企业纷纷与政府邮电管理部门脱钩，实行企业化经营。首先，是从对电信企业进行私有化改造，转变为股份有限公司。其次，发达国家各国政府纷纷放松管制，开放市场，并以世界贸易组织为主要渠道，呼吁并实施在世界范围内放松电信管制。

1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90%以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本（相当于世界电信收入的75%）全面开放电信市场。

入世后，中国电信企业面临外资入局的挑战，到2004年12月11日，中国入世3周年已满，依据我国对世界贸易组织的承诺，电信行业已在2003年底全面取消了增值服务开放地域的限制。在2004年年底，外资在移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25%逐步提高到49%，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入中国的最关键时期已经到来。

在中国的良好经济环境和巨大市场潜力的诱惑下，矢志复苏的国际电信巨头一直对中国的电信业有着强烈的兴趣：AT&T苦苦争取了8年才得以落地浦东；沃达丰不声不响地增股中国移动；澳大利亚电讯渴望借奥运会之机赢得一席之地；SK电讯与中国联通建立了第一个真正意义上的中外合资电信企业———联通时科；DoCoMo、法国电信在北京设立了研究中心；英、德电信等都在与中国网通、中国电信等企业协商，试图找到进入中国的最佳途径。在向中国电信市场的迈进中，外资的步伐越来越急迫。

2中国电信企业发展中存在的问题

20世纪80年代中期，中国电信业还是一个由邮电部一统天下的纯国有的、绝对政府垄断的、低效率、非盈利部门，根本不是企业。自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引入竞争机制等方面，中国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，中国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度；企业效率不高导致规模不经济、无成本优势；竞争还仅局限于价格竞争的低层面上，缺乏技术含量高的创新性竞争。

入世给我国电信业市场带来负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。

当国外电信企业进入中国电信产品与服务市场后，他们势必凭借先进的技术平台、科学的管理模式和优良的服务品种与水平，对在经营机制、管理水平和经济效益等方面与他们有很大差距的我国电信企业形成巨大的挑战。从其它行业的外企进入中国市场的营销战略特点来看，外企电信公司进入后，必将采取人才本土化的战略，其良好的工作环境和优厚的待遇将使我国电信产业丧失大量的人才。这些挑战是我国电信产业从参与国际竞争的过程中必须应对的，我们别无选择。

3未来我国电信企业的营销战略

如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：

（1）引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。

（2）坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。

（3）以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大，如美国通过AT&T电话实现的“家居购物”销售额，1994年达1000亿美元，约占全美零售总额的25%~42%，1997年年底以前，沃玛特8万种商品全部上网销售。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。

（4）实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。

总之，入世后中国的电信企业既面临了激烈的竞争，又存在着巨大的发展空间，中国的电信企业要审时度势，制定正确的营销战略，才能适应激烈竞争的需要，立于不败之地。

参考文献

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2.内部环境。从我国的内部环境来看，我国的医疗设备的发展前景也是相当不错的。可以说，我国的内部环境为我国医疗设备市场提供了一个良好的发展环境。从目前看来，由于经济的发展以及一些政策的实施，我国的社会已经提早进入了老龄化阶段，加之人们随着社会经济水平的不断提高，其保健意识也在不断地增强，这就为我国医疗设备行业的发展提供了一个广阔的市场。还有就是，近年来，随着政策的推行和我国医疗体制的不断改革，更加有利于医疗设备行业的稳步发展。除此之外，国家现今逐步对医药行业实行一系列的限制，并且对医药行业实施政府定价，这无疑会给医院带来收入上的困境，所有这些种种因素，都为我国的医疗设备行业发展提供了有利的条件。

二、我国医疗设备的营销战略

1.人员方面。我们都知道人员上门进行推销产品是开发某产品市场的重要前提，在这个过程当中，人员不仅可以了解和揣摩到顾客和消费者的心理，同时也能为产品销售提供一定的信息参考。所以，我国医疗设备所制定的营销战略的首要前提就是在人员方面制定一定的销售策略。首先，医疗设备生产商应该建立一支强大的销售队伍，不仅要为销售的人员进行医疗设备方面的知识培训，同时还应该为医疗设备的销售人员进行市场营销方面的知识技能培训，从而使得医疗设备的销售人员更加的专业，更加的熟于医疗设备的销售。还有就是销售人员应该与医院的医疗工作者进行积极地沟通和交流，这样使得销售人员不仅了解到现代医院对医疗设备公司的要求，同时也能够加强产品质量的提高。除此之外，销售人员在面对顾客或者是病人的时候，应该抓住医疗设备产品的优势，真诚地向顾客介绍产品，从而利于医疗设备的销售。由此看来，我国的医疗设备的营销战略以人员销售为主还是不够的还需要其他的营销战略。

2.广告方面。我国医疗设备的营销战略的制定不仅包括人员方面，而且还包括广告方面。经过大众媒体和其他的专业媒体某公司和某产品的广告，不仅可以提高产品的品牌效应，同时也会为企业树立一定的良好的形象。我国的医疗设备通过平面广告等多种渠道来宣传产品，不仅可以提升产品的知名度，同时也可以为医疗设备产品的品牌树立一个高大的形象。我国的医疗设备在广告方面制定的营销战略应该是：通过电视、报纸、或者是杂志，对医疗设备的产品进行播出和宣传，不论传递时间的长短，都可以提高医疗设备的知晓度。除此之外，我国的医疗设备生产商还可以利用公益广告来宣传医疗设备产品，增加人们对医疗设备产品的关注度，从而更加有利于医疗设备的销售。

3.网络方面。由于社会经济水平的不断提高以及网络技术的不断发展。网路现已经成为了市场营销的重点领域之一。并且网络以它自己的优势，深受广大顾客和群众的喜爱，网络的便捷和多样化不仅给顾客带来了方便，同时给医疗设备的生产商带来了一定的利益。所以，关于我国医疗设备的网络方面的营销战略，我们可以在保健、养生等一些网站上关于我们医疗设备的产品的广告以及医疗产品设备的相关信息，同时也可以设立问答区，让更多的顾客或者是消费者来了解我们的产品。通过这样的一种方式，可以让顾客感受到我们医疗设备产品的亲和力和真实性，同时给医疗设备产品和我们的消费者之间建立起一种较为融洽的关系，从而更有利于医疗设备产品的销售。在一定程度上来讲，网络营销对于医疗设备的销售来讲是非常有利的，所以，在网络方面制定我国医疗设备产品的营销战略也是相当必要的。

4.其他方面。我国医疗设备的营销战略，除了在人员方面、网络方面、广告方面制定营销战略之外，还有其他方面的一些营销战略。例如，价格战略；在价格方面。我国医疗设备的生产商可以采取顺向报价法或者是逆向报价法来增加医疗设备的销量。医疗设备营销战略最主要的就是定位自己的医疗设备产品，通过市场调研，不断提供自己产品的质量，而且还要深入的了解顾客的需求和顾客的心理状态，诚心的为顾客服务，在分析的基础上，成功的为推销产品奠定良好的基础。除此之外，医疗设备的生产商还可以在一些药店或者是超市建立试点，让更多的顾客了解和认识到自己公司的产品，在推销的过程当中，真诚的为顾客介绍自己的产品，把医疗设备的优势和功能更好的介绍给顾客，把自己公司的医疗产品更好的推向市场。

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二、商业零售企业营销战略管理情况分析

（一）营销策略方面

要想实现零售企业的健康快速发展，在当前的信息时代大环境下，必须对其相关营销战略予以转变。其主要体现在以下几个方面：一是改变营销理念。由于零售企业的特殊性，使得其在进行销售是，其实际上已是在进行另种形式的营销，随着市场竞争度的不断加剧，要想提升企业经济效益，就必须在营销理念方面予以相应改变，企业要充分利用网络信息平台，并对其进行有效的管理，实时企业相关活动信息，并设立与消费者的沟通交流平台，在与消费者交流互动的过程中，了解其需要，并征求其建议，作为企业日后决策及改进的依据。同时企业还应积极开展各种类型的活动，以吸引消费者注意，同时在产品网页制作方面，要注意产品的广告设计，广告设计要醒目，让顾客一下就能发现，同时其设计风格也要力图新颖，有所创新。二是加强服务意识。服务意识对于提升零售企业的核心竞争力，有着重要促进作用，零售企业不仅是在卖产品，其同时也是在卖服务，谁的服务意识更高，服务质量越好，其就能给消费者更好的心理体验，从而使其成为回头客。提升服务意识，就是要深入到消费者群体中，了解其需求，并作出相应对策。如当前很多商家注意到了很多男士不太喜欢陪女士逛街的情况，很多商家在其服务场所，建立了休息区域，里面摆放了各类书籍，以供阅读打发时间等，在不影响女性消费的同时，也使得男士逛街的抗拒心理得到极大缓解。三是明确定位发挥特色。任何企业想做大做强，其都需要结合自身情况明确自己定位，同时充分发挥自身特色，以赢得消费者认同。零售企业也是如此，其应根据自身商品类型等，对消费者群体进行选定，在此基础上，根据该消费群体的特点，去打造属于自己的品牌。如产品的受众主要是中高收入人群时，其产品品牌的打造上，应更西方化一些；若产品主要面向普通民众，其产品就更应强调其适用性及性价比等。此外，在企业装修风格及员工服饰等方面也要保持与企业品牌相一致，以突出产品特点，从而形成自身核心竞争力[2]。

（二）经营竞合战略

随着国外知名零售企业进入我国，我国企业发展受到严峻挑战，加之当前零售市场在营销战略方面的同质化情况越来越为普遍，因而如何在营销战略的选择方面，实现差异化，就显得尤为重要了，其对于提升企业的竞争力，有着重要作用。因而可以借助当前的信息技术手段，在营销战略方面予以创新，其主要表现在以下几个方面：一是会员卡制度。这是一种有效的差异化营销策略，通过制定会员卡制度，不仅可以获得一类消费群体的信息，并予以跟踪记录，获得一个相对稳定忠诚的消费群体，此种营销战略还能在很大程度上绑定该群体的年消费，提升其销售额，在此过程中，商家不需要重复进行产品及服务营销，只需要专注于提升产品及服务质量就行，在企业集中精力加大对提升产品及服务质量的投入后，其产品及服务质量得以提升，又可以反过来提高消费者的消费体验，增加其对企业产品的忠诚度，企业甚至可以由此来拓展消费群体，从而形成良性循环；二是网上商店的设立。这也是一种差异化的营销战略模式，相比于传统商店，网上商店不需要场地，因而其不受地域影响，也节约了大量的租金及相关设施费用，因而其在产品价格方面具有很大的竞争力，随着信息技术手段的不断发展，网上消费模式愈发成熟，消费者可以在通过网络在短时间内浏览并比较大量产品，这极大的提高了交易效率，促进了零售企业销售额的提高，同时，网上商店也为买卖双方提供了良好的交流平台，卖家可以根据消费者的需求而制定自己的产品营销规划，也可以根据消费者的建议作出产品及服务的改进[3]。

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1网络时代的旅游电子商务发展分析

互联网在人们的生活中所占的比重越来越大，面对日新月异的市场经济，网络化的潮流已经席卷全球，而信息网络化的发展对以中介为传统功能的旅游市场尤其是旅行社的冲击也是有目共睹的。在这一新兴竞争方式的呼唤下，旅游电子商务也随之兴起。

然而，我们也不能忽视，旅游电子商务的发展在一定程度上弱化了旅行社提供基本旅游信息和相关业务等传统职能。那么，在传统经营方式已不适应网络经济发展的情况下，我国旅游经济应该如何充分利用这一新的资源形势来推进我国旅游产业的发展，这就成了一个不可回避的现实问题。

2旅行社借助旅游电子商务开展营销战略规划分析

2.1旅游电子商务的渗入对我国旅行社的影响

旅游电子商务是指旅游企业应用电脑和现代通讯技术，通过互联网，调整企业同消费者、企业同企业、企业内部关系，从而扩大销售，拓展市场，并实现内部电子化管理的全部商业经营过程。

随着信息技术的发展，全球电子商务发展日益迅猛，越来越多的旅游产品供应商在网上建立自己的主页，尝试网上促销和产品直销。饭店预定、航空服务、汽车租赁、旅游线路等旅游产品大量出现在网上销售，其中机票业务占交易额的绝大部分（80%）以上。在我国，旅游电子商务前景尤其被看好，不论是网上企业还是网下企业，纷纷涉足其中，携程旅游网、华夏旅游网、青旅在线等不胜枚举。在互联网发展的潮流中，旅游电子商务日益渗透到我国旅行社经营的方方面面，是推动旅行社发展不容忽视的中坚力量。

众所周知，与其他有形产品相比，旅游是一种典型的小额贸易，每次交易的内容和金额各不相同，但批次很多，交易过程比较复杂，传输的信息量很大，中间环节又多，需要大量手工劳动和频繁使用电话、传真等通讯工具，费时费力。利用电子商务则可以使旅游企业建立一个对全世界公众开放的网上营业场所，避免了时差和地域上的限制。同时，买卖双方的意愿通过网上交易表格统一、固定和规范的表达，或利用E-mail等网络通讯手段进行有效协商，可以大大降低交易成本中高昂的长途电话费。

2.2我国旅行社如何运营和维护网站品牌建设

那么，针对我国旅行社发展现状，在因特网高速发展的今天，如何更好的提升我国旅行社在社会经济中的地位，实现长远发展，更好的应对旅游电子商务渗透所造成的影响，这给各大旅行社在新时期的发展战略提出了一种新的思维方式。那么，旅行社究竟应该从哪些方面着手来运营和维护网站品牌建设呢？

（1）打破传统的宣传促销方式，实现网上促销。传统的宣传仅仅只是靠张贴宣传海报，印发旅游宣传小册子，以及员工与游客面对面咨询等相关方式，不仅宣传的效果不是太明显，更造成了旅行社成本的提高以及人力资源的浪费。然而，如果实行网络促销，则往往可以取得事半功倍的效果。旅行社可利用自己的网站集中大量的旅游信息，并进行分类编辑，方便上网者查找。

同时，还要建立一个完善的旅游信息库。如中国旅游网、携程旅游网站等。尤其是携程旅游网站，建设得非常成功。它采用硅谷的运作模式，不仅有明确的电子商务概念和思路，提供旅游咨询、在线行程预定和支付，并且在一定程度上也较好地整合了旅游服务资源和技术服务资源，为更广大的旅游者提供个性化的服务。

（2）利用网络分类提供大量旅游信息，推出更多个性化需求的旅游产品。现在的旅游者消费逐渐走向成熟化，他们越来越不满足于传统的“景点＋交通＋饭店＝旅游线路”这一简单做法，而在很大程度上更倾向于寻求个性化和专门化的旅游服务和旅游产品。于是，在这种情况下，各大旅行社就必须要针对消费者这一心态，开发出更多有针对性、有主题、有重点的旅游线路，并可针对消费者的喜好，提供各种不同形式的旅游服务。

（3）利用网络建立客户档案，加强旅行社售后服务功能的延伸。各大旅行社应该利用计算机建立相应的客户档案数据库，记录客户的每笔消费帐目、喜好、联系方式等相关信息。通过各种途径加强对客户进行跟踪服务，热情耐心的帮客户解决好旅游过程当中面临的各种问题。

（4）强化网络服务内容、范围和品质的比拼。旅游网站和频道全国已有几百上千家，而无论是企业网站还是门户网站，要想活得好，就得在服务内容、范围、品质上有所突破和发展。旅游企业是服务行业，旅游网同样也是服务行业，“得服务者得天下”是网站的竞争关键。目前的许多企业旅游网站和许多旅游企业一样，除存在经营定位模糊的弱点外，还存在着“单兵作战”所带来的预订内容范围过于狭窄的通病。80％的旅游网站以地方信息和本社信息为主，服务范围也局限于区域性，这样互联的优势难以体现。（5）建立企业内联网。国际互联网是一个开放式的无政府状态的资源共享网络，任何进入Internet的访问者都可以看到网上信息。与国际互联网相对的是企业内联网，即是“在母公司与子公司以及业务密切的单位之间，可以用因特网，再加上一定的保密措施后建立的只供内部使用的局域网”。企业内联网对信息要求很高的企业是必需的，同时，小范围的信息高速流通有利于避免信息资源流失和由于信息过于庞杂而无法获得有用信息，增强企业的市场竞争力。

（6）加强旅行社内部机制改革，促使其向复合型经济形式转变。网络的应用，可以在某种程度上提高旅行社的运作效率，减少其人力资本，特别是利用电子邮件和电子订单进行网上采购和预订，不仅可以节省大量时间、人力和联络费用，而且修正容易，减少了由于计划采购量和实际采购量之间的差异而引起的纠纷。

各大旅行社可根据自身的实际情况，加强对自身体制的革新。比如，可以建立导游员和各类人员的数据档案，定期对员工进行相关的培训，提高员工的服务意识和服务态度。也可建立网上培训课程，供分散在各地工作的员工随时随地学习。如此，内部网络可使旅行社内部管理信息畅通，透明度加大，使旅行社的经营管理水平更上一个台阶。

3我国旅行社借助实物旅游产品提升自身品牌的途径

在网络化席卷全球的今天，各旅行社除了借助电子商务这一契机加强自身网站品牌建设的运营和维护外，也不能忽视实物旅游产品的推广对提升旅行社整体品牌的影响。那么，旅行社究竟需要从哪些角度来推广实物旅游产品呢？

3.1树立品牌意识，凝练公司的文化内涵

通过公司文化的推广，来达到提升品牌战略的目的。各旅行社应加大对公司文化的凝练和定位，加深经营的文化内涵，从文化层面来获得相应的竞争优势。如此以来，就可以通过形成旅行社统一的标识、企业精神和理念，以及导游高超的讲解水平和个性化的服务，来打造属于企业自身的品牌。

3.2加强与航空和铁路部门的融合

随着民航客源中旅游者比例的上升，各大航空公司所属旅行社的重要性日益增强。有了航空公司的大力支持，无论是在市场分额、营业规模，还是在产品研发和营销渠道方面，旅行社都取得了长足的进步与发展。旅行社应加强与航空和铁路部门的交流和合作，通过强强联合，优势互补。一方面可以为航空和铁路部门带来足够的客源市场，另一方面旅行社又可以拿到很高的折扣价，而游客通过旅行社出游的费用相对有所降低，这对游客和旅行社本身来说，都是万利而无一失的。

3.3加强与金融业和保险业的合作

旅行社应该加强与金融业和保险业的交流与合作。与金融业合作，保持密切关系可以在某种程度上保证旅行社资金流转的畅通；而与保险业的合作，则可相应降低旅行社出团所需一系列保险的费用，进而降低公司经营和运转成本。

3.4以联合经营为纽带，选择专营合作伙伴，组建超大型旅游零售集团

旅行社应加强行业间的交流与合作，选择合适的专营合作伙伴，扩大规模，走集团化经营之路。通过汇集集团整体规模优势、销售经验和丰富的产品知识，在网上搭建涵盖“BtoB、BtoC、CtoC”模式的交易中介平台，对旅游产品实行集团采购，并进行信息深加工。如此以来，在一定程度上可强化咨询服务的增值功能，在网下实体连锁体系的支撑下实现旅游零售商的电子商务化和品牌塑造，进而不断提升旅行社的利润增长点。

3.5发挥地区资源优势，开发、组合新兴旅游产品

旅行社可强化与景区、交通业主、宾馆等旅游资源供应商的战略合作伙伴关系，占据旅游资源的优先开发、使用权，形成独具特色的旅游产品系列，以差别策略参与市场竞争，巩固作为地区级旅游产品经营商的地位。

3.6倚借旅游高校的优势，推出文化线路品牌

相关旅行社可以充分利用开设旅游管理的高校资源，以高校文化渊源为依托，设计和组织推广有文化内涵或有思想深度的文化旅游线路，以此来吸引广大的游客，满足现代人求知求解脱的欲望需求。例如武大旅行社，便是一个很好的例子。它主要是借助武汉大学丰厚的文化底蕴和雄厚的师资力量，再借助学校强有力的品牌效应，设计了一条又一条具有很大影响力的旅游线路。

总之，在网络化席卷全球的今天，我国各大旅行社一定要好好把握这一发展契机，不断加强自身品牌建设，依据实际情况，有针对性的提升自身的发展战略。我们相信，在市场经济之风的沐浴下，在世人追求健康享受、体验旅游文化生活的浪潮中，我国的各大旅行社也一定会找到她发展中的春天。

参考文献

［1］戴斌．旅行社管理［M］．北京：高等教育出版社，2002．

［2］黄敏学．电子商务［M］．北京：高等教育出版社，2006．

篇9

1•市场竞争日趋激烈,绝大多数企业营销阻力加大,利润普遍降低,企业转而努力使得原来为无形资产的品牌价值转化为“有形化资产”。

2•由于流通革命,厂商对消费者的影响力部分转移至流通企业,迫使厂商不得不加强所持品牌对消费者的影响力。

3•由于科技革命,商品平均生命周期缩短,新产品市场导入频繁,因此拥有知名品牌的企业越来越重视现有品牌的延长优势。

一、品牌力对厂商而言,消费者对某一品牌所持有的品牌形象即为品牌力

品牌知觉优势及品牌活力是形成品牌力的两大要素。品牌知觉优势,是由消费者认知并熟悉品牌所产生的亲近感以及由好感而来的尊重所决定。品牌活力,是由品牌对消费者生活之意义所带来的适宜度及该品牌所拥有的特征,即差别化所构成。因此,最好的品牌是指在消费者知觉中市场地位高、形象好而且有活力及品牌形象上升中的品牌。其特征为:

1•品牌个性独特、鲜明,品牌定位准确有力,容易实现品牌延伸。

2•品牌形象恰当且具有吸引力,对外传递信息一致。

3•品牌本身完整,能经受时间的考验,不具有生命周期。

4•品牌发展以适应当今一代消费者的需求。

5•品牌必须对各个消费群体发送略有差别的信息。如果以消费者的品牌知觉地位高低及品牌活力研究品牌,可将品牌分为四个类型:

1•刚进入市场的新品牌,消费者认知较薄弱,其知觉优势低且活力不足;

2•上市已有一段时间的品牌,其知觉优势及活力都在上升,称为上升品牌;

3•指上升品牌获得竞争优势后更具活力,并拥有知觉优势而成为领导品牌;

4•领导品牌若逐渐失去活力,消费者知觉薄弱后便成为衰退品牌。

二、品牌营销战略

(一)品牌营销战略为追求品牌价值利益的最大化,这里提出五种基本品牌营销战略:

1•品牌发展战略。即从新品牌诞生之日起,一直采取强化营销战略,使品牌有活力的发展,最后成为领导品牌。但整个过程必须有企划性地去发展。

2•品牌形象加强战略。品牌已拥有相当活力,但未取得消费者品牌地位认同,应加强提高形象的宣传活动,以达到领导品牌的地位。

3•品牌延伸战略。指有计划导入新商品,以求品牌活性化,加强消费者偏好,取得品牌竞争优势。

4•品牌再活性化战略。消费者对品牌已有认同和尊重,但已欠缺活力,若不加强品牌力便会持续衰退,这是保持品牌力的战略。

5•品牌撤退战略。指既有品牌已不适应新市场,应以新品牌取代原有品牌,重新开始新品牌的资产创造工作。企业可借助以上这些富有战略性的品牌经营方式,扩大品牌力的利益贡献。而品牌力的利益贡献,我们称之为品牌资产。品牌力对企业的利益贡献主要有两点:一是由于品牌力的提高而使销售增加;二是随营销效率的提高而节约营销成本。由于品牌力的提高,使消费者的品牌忠诚度提高,对促销的接受程度加强,同时降低了营销费用,提高营销整体效果。成功的品牌是一整套战略性统一设计的完整体系,它以贯穿于从原材料和零件的选择直至货物发送到顾客手中这全套业务体系中的哲学为基础。顾客付钱不单纯是为了商品,还要为这整套业务体系的附加价值,有效的品牌经营要对整个价值链进行管理。所谓“价值链”指的是商品和服务到达顾客之前所进行的一系列附加价值活动。品牌的产生仅靠市场销售阶段是无法达到的,从产品研制开发到生产、物流、销售等价值的各阶段,整个公司内部各职能部门和业务活动都是必不可少的,品牌经营成为决定企业整个业务方向的战略中心,这种品牌经营称为“全面性的品牌经营”。

(二)全面性品牌经营基本原则为:第一、最低限度的资金、资源投入;第二、建立能收回投资的业务体系。

1•一贯的品牌组合管理。全面性品牌经营的实践者们,目光所指不是一个个的品牌,而是“品牌组合”,而且是“始终如一的品牌组合”。

2•品牌革新。每创一个新的品牌都将花费极高的成本。虽然盛行收购品牌,但如果不能产生高于收购价格的价值的话便不能称之为好买卖,现在最重要的品牌政策就是品牌革新。所谓品牌革新,就是通过再定位、扩大、变换这三种基本方法来创新已有的品牌。

3•通过顾客保住品牌。顾客对某一品牌所表示的忠诚也表达了他们期望该品牌稳定的愿望。顾客的期望是既不负所望又期待着新产品的出现,因此,企业要更深入的了解和重新看待顾客。对于许多品牌来说,最重要的顾客是流通业人士,品牌经营者要让流通领域的经营者也能获利。

4•管理人的作用。通过整个业务体系,对管理品牌组合、顾客以及管理零售店的必要性都有所提高,品牌管理者的作用变得更为职能化、横跨化、战略化。要进行全面性的品牌经营,有时也要重新看待合作企业,重新设计业务方向;经营者们不仅要管理营销,还必须要在价值链的各个阶段进行选择和做出决策。这样一来,就能更加战略性的把握品牌,随之而来的是对一个品牌的诞生、保持、发展要投入更多的资金和消耗,但是其中潜在的利益也同样可观。

三、品牌营销战略策划与设计品牌营销战略策划、设计与企业的命运息息相关,世界500强之所以成功的一个重要因素也正在于策划和设计出完善的品牌营销战略

(一)品牌营销战略环境分析企业的生存和发展与环境以及环境的变化有着密切关系。把握环境的现状和趋势,利用机会、避开威胁,是企业策划和设计品牌营销战略的基本前提。构成战略环境的因素很多,可分为主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素。构成主体环境因素的是与企业的业务运转有直接利益关系的个人和集团,如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争者以及其它有关机构与团体。一般环境因素指社会经济、政治法律、文化和科学技术等因素。地域环境因素则是就上述环境因素产生的地理范围而言,包括国内环境因素和国际环境因素。对于一个具体企业,从时间、费用和必要性看,它不可能也没必要对所有的环境因素进行分析,可根据设计品牌营销战略的性质和要求,确定特定的环境内容,然后集中人力和费用,对影响较大的因素进行调查和分析。要注意的是,必须重视预测有关因素将来发生突变的时间和变化方向,这是战略环境分析需要提供的结论。战略环境有关因素变化的结果,或者对企业及其活动形成有利的条件,或者产生某些不利的影响。

者称为市场机会,后者则是市场威胁。因此,战略环境分析最终必须回答:有关环境因素将在何时发生变化,发生的可能性有多大,这种变化将成为企业或设计品牌战略的机会还是威胁,会带来多大的影响,以及应当采取何种对策。

(二)品牌营销战略思想选择

1•成本领先。一个企业力争使其总成本降到行业最低水平,作为战胜竞争者的基本前提。采用这种战略,核心是争取最大的市场份额,以达到单位产品成本最低,从而以较低售价赢得竞争优势。实现成本领先的战略目标,要求企业具有良好、通畅的融资渠道,能够保证资本持续不断的投入;产品设计便于制造,工艺过程精简;拥有低成本的分销渠道;实施紧张的劳动管理;更加先进的技术、设备以及更加熟练的员工;更高的生产效率、更加严格的成本控制体系、结构严密的组织体系和责任管理以及满足严格的数量目标为基础的激励制度。这样,企业依靠成本低廉的差别形成战略特色,并在此基础上争取有利的价格地位,在与对手的抗争中也就能够占据优势。

2•差别化或别具一格。实施这种战略,竞争优势主要依托在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等各个方面或几个方面,与竞争者相比能有显著的独到之处。由于不同的企业各有特色,顾客难以直接比较其间产品的“优劣”,故而可以有效抑制市场对价格的敏感性,企业同样有可能获得不亚于成本领先企业的经济效益。一旦消费者对企业或者品牌建立较高的信任度,还能为竞争者的进入设置较高的障碍。有效地实施这一战略的前提,是企业在市场营销、研究与开发、产品技术和工艺设计等方面具有强大的实力;在质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉;进入行业的历史久远或者从事其它行业时积累了许多独特的能力;可以得到来自销售渠道各个环节的大力支持和合作。因此,一个企业必须能够对它的基础研究、新产品开发和市场营销等职能进行有效的协调和控制,吸引高技能的员工、专家和其他创造型人才,以及有助于创新的激励机制。

3•重点集中或“聚焦”。一般的成本领先和差别化战略,多着眼于整个市场、整个行业,从大范围谋求竞争优势。重点集中或“聚焦”则是把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内,争取成本领先或者争取差别化,从而建立相对的竞争优势。一般来说,它是中小企业多用的一种战略。在同一市场上,采用同一战略的企业之间,事实上形成了一个“战略群落”。由于使用相同的“武器”,运用最佳的企业一般来说收益最高。那些采用模糊的、非此非彼战略的企业则往往经营最差,它们想集所有战略的优势于一身,结果在哪一方面都毫无突出成效。超级秘书网

(三)品牌营销战略选择评估基于对整个市场和竞争的理解,一系列的经营战略选择将被提出和评估来决定长期目标。判断一个企业品牌营销战略是否成功应考虑两个方面的因素,即为企业发展目标的实现提供很高的可能性和对复杂多变的商业环境有很强的适应性。

1•建立经营模型。一个具有高水准经济评估和能力鉴定的完整经营模型为经营计划的制定提供指导。通过对技术、规模、合作、投资、资源等分析来决定在产业链条上的位置:零件/工具供应商、制造商/服务商、分销商、零售商。

2•核心竞争力评估。核心竞争力必要条件包括:研究发展能力、低成本的定位、接近市场的能力、品牌的影响力、分销能力等。企业内部的分析与评估重点应放在五个方面,即市场增长/经营战略、组织结构、营运效率/生产效率、供应链管理、技术支持等。

3•建立经营计划。经营计划进一步定义了资金与资源的投入,考虑各个计划的成本与收入、预期的利润等基本情况,并充分考虑几个战略指标:投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。

4•制订详细的执行计划。执行计划建立了特定的财务和运作阶段目标并使资源投入应用。内容应包括:执行计划时间表、紧急情况计划、监督和成果跟踪机制、指导监督委员会、执行小组结构、潜在执行障碍、执行资源必要条件、优先执行计划等。

5•建立工作监督系统。经营战略和经营计划是一个不断学习的过程,需要不断的跟踪与反馈。企业战略、价值、市场、运作、资源及各个步骤互相影响,最终决定了企业的发展。

(四)品牌营销战略策划与设计完整而系统的品牌营销战略策划,需要集中企业发展战略专家、现代管理专家、形象设计与传播专家的共同智慧,需要从零开始,在市场和公众心目中构建体现企业精神与个性的无形大厦,并随时间的推移不断充实和强化其美誉度,扩大其辐射力、影响力,最终使企业在品牌林立的激烈竞争中立于不败之地。品牌营销战略体系最大的价值在于,它能培养企业各级管理人员的“战略思想”,当战略思想被正式地、系统地、清楚地表达出来时,企业各级管理人员的直觉和创造性就整合为对未来的展望。

1•品牌营销战略设计过程的速度。企业往往对品牌营销战略体系设计过程中的速度难以把握。一方面可能会太缓慢,;另一方面,也可能会太仓促。这样都可能破坏既定目标。因此,要掌握好战略设计过程的速度。

2•品牌营销战略设计所应收集信息的数量。收集足够的信息以便正确估计消费需求和竞争趋势,这对设计一个科学、有效的品牌营销战略体系很重要。但是,和其它任何时候一样,边际效益递减这个经济学定律会迅速地对信息收集发挥作用,往往只利用所有可用信息中的一小部分就能获得大部分我们可能获得的结果。因此,企业要明确信息收集工作最主要的领域。

3•品牌营销战略体系的长度。品牌营销战略体系太长,会使市场一线的营销人员和企业高层管理人员没有足够的时间去看它;体系太短,一些关键的细节难免遗漏。有些企业定下了最优长度的正式指导方针,而另一些企业则可能不以为然。

4•品牌营销战略体系设计的频率。企业必须经过若干战略周期和实验之后,合适的战略周期才会被确定下来。

5•品牌营销战略体系的设计者。成功的做法应该是战略设计者,就是执行者。还应该让企业内其它部门的人员也参加进来,以确保相关各方面对战略都感到满意。

参考文献:

[1](美)大卫•爱格•品写作论文牌经营法则[M]•内蒙古人民出版社,2001年•

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二、跨国公司税收相关概念及原则

(一)税收管辖权

税收管辖权是国家的有机组成部分，是国家在税收领域中的体现，是指一国政府在征税方面所行使的管理权力及其范围。具有独立性和排他性两大特征。

1.属地原则

也可称为来源国原则。是指一个国家以地域的概念作为其行使课税权力的指导原则。按照该原则，一国政府在行使课税权力时，必须受该国的领土范围制约。即：一国政府只能对在该国领土范围内所取得的收益行使其特征税收权力。

2.属人原则

也可称为居住国原则。是指一个国家以人的概念作为其行使课税权力的指导原则。按此原则，一国政府在行使其课税权力时，必须受人的属国范围的制约。即只能对该国的公民或居民(包括自然人和法人)取得的收益行使征税权力。

(二)国际重复征税

国际重复征税是指两个或两个以上国家的不同课税权主体，对同一跨国纳税人的同一收益、所得所进行的重复征税。它是由税收管辖权及其选择所引起的。

（三）国际重复征税的减除方法

1.免税法（MethodofFullExemption）

所谓免税法，也称豁免法。是指居住国(国籍国)政府对本国居民(公民)来源于国外的收入免予课税。免税法又可分为全额免税法和累进免税法。

（1）全额免税法

是指居住国（国籍国）政府放弃居民（公民）税收管辖权，在对居民（公民）来源于国内的所得征税时完全不考虑其在国外的所得，仅按国内所得额确定适用税率征税的方法。全额免税法的计算公式如下：

居住国应征所得税额=居民的国内所得×适用税率

根据上述假设，德国的A公司，某年获取总所得为35.9万美元，其中包括在德国国内所得28万美元，以及设在B国的分公司C所得7.9万美元，分公司已按B国规定的30%的税率缴纳了公司所得税。

A国规定的公司所得税税率如下：

年所得30万美元以下——30%

年所得30万~35万美元——40%

年所得35万美元以上——50%

假如A国不实行免税法：

A国应征税额=35.9×50%=17.95

B国已征税额=7.9×30%=2.37

M公司共缴税=17.95+2.37=20.32

假如A国实行全面免税法：

A国应征税额=28×30%=8.4

B国已征税额=7.9×30%=2.37

M公司共缴税=8.4+2.37=10.77

（2）累进免税法

是指居住国（国籍国）政府在对本国居民（公民）行使居民（公民）税收管辖权时，对居民（公民）来源于国外的所得不予征税，但在对居民（公民）来源于国内的所得征税时，其适用的税率是将其国内外的所得汇总起来，以此总所得为依据来确定的方法。

累进免税法计算公式：

居住国应征所得税额=居民的总所得×适用税率×（国内所得÷总所得）

仍以上例

A国实行累进免税法条件下应征税额

=（30×30%+5×40%+0.9×50%）×（28÷35.9）

=8.93

B国已征所得税=7.9×30%=2.37

M公司共缴纳所得税=8.93+2.37=11.3

2.扣除法（Methodoftaxdeduction）

所谓扣除法，就是居住国(国籍国)政府允许本国居民(公民)用已缴非居住国(非国籍国)的所得税收作为扣除项目，冲抵本国应税所得后，再按率计征本国应纳税款。计算公式：

居住国应征所得税=（居民的总所得-国外已缴纳的所得税）×适用税率

有个设在A国的M公司，某年获取总所得20万美元，其中包括在A国国内所得12万美元，以及设在B国的分公司所得8万美元。分公司应按B国规定的40%税率缴纳所得税。A国所得税税率为45%。

假如A国不实行扣除法：

A国应征税额=20×45%=9

B国已征税额=8×40%=3.2

M公司共缴税=9+3.2=12.2

假如A国实行扣除法：

A国应征税额=（20-3.2）×45%=7.56

B国已征税额=8×40%=3.2

M公司共缴税=7.56+3.2=10.76

3.抵免法（Methodoftaxcredit）

所谓抵免法，是指居住国(国籍国)允许本国居民(公民)以其在非居住国(非国籍国)已纳所得税税款冲抵本国纳税义务的方法。计算公式：

居住国应征所得税额=居民的总所得×适用税率-允许抵免的已缴来源国税额

抵免法分为直接抵免法和间接抵免法。这里只介绍直接抵免法。直接抵免法始于1918年美国的《税收法案》。它的特征是外国税款可以全额直接的充抵本国税收。可能的限定条件是，同一项跨国所得的外国税款抵免不能超过居住国（国籍国）的税收负担。

有个设在A国的M公司，某年获取总所得20万

美元，其中包括在A国国内所得12万美元，以及设

在B国的分公司所得8万美元。

分公司应按B国规定的30%税率缴纳所得税。

A国所得税税率为35%。

抵免限额=8×35%=2.8

B国已征所得税=8×30%=2.4

允许抵免的已缴B国税额：2.4

A国政府应向M公司征收所得税

=20×35%-2.4=4.6

A国政府对M公司来自B国的所得应补征的税额

=8×（35%-30%）=0.4

对于上例，若B国税率为40%。

抵免限额=8×35%=2.8

B国已征所得税=8×40%=3.2

允许抵免的已缴B国税额：2.8

A国政府应向M公司征收所得税

=20×35%-2.8=4.2

A国政府对M公司来自B国的所得应补征的税额

=8×（35%-40%）=-0.4

-0.4万补征额如何处理？A国会退给M公司吗？

一般视为零处理。

4.税收饶让（Taxsparingcredit）

是指居住国(国籍国)对跨国纳税人在非居住国(非国籍国)所享受的减免税款等优惠，视同在国外已纳税，准予抵免居住国(国籍国)纳税义务。

假定甲国总公司A在某一纳税年度在国内获得的所得额为500万美元，甲国的适用所得税税率为40%，在乙国的分公司B在同一纳税年度内获得所得200万美元，乙国所得税税率为30%，同时乙国对分公司B的所得税实行减半征收。

分公司B向乙国政府实际缴纳的所得税

=200×30%×（1-50%）=30

分公司B获得减免视同缴纳的税款

=200×30%×50%=30

两项合计=30+30=60

甲国允许抵免的限额

=（500+200）×40%×200÷（500+200）

=80

可见，允许抵免的限额大于两项合计，按60万美元抵免。

总公司A应向甲国缴税=（500+200）×40%-60=220

二、跨国公司税收战略

(一)利用投资地点的合理选择进行国际税收筹划

1.充分利用各国的税收优惠政策，选择税负水平低的国家和地区进行投资

在跨国经营中，不同的国家和地区的税收负担水平有很大差别，且各国也都规定有各种优惠政策，如加速折旧、税收抵免、差别税率和亏损结转等。选择有较多税收优惠政策的国家和地区进行投资，必能长期受益，获得较高的投资回报率，从而提高在国际市场上的竞争力。同时，还应考虑投资地对企业的利润汇出有无限制，因为一些发展中国家，一方面以低所得税甚至免所得税来吸引投资;另一方面又以对外资企业的利润汇出实行限制，希望以此促使外商进行再投资。此外在跨国投资中，投资者还会遇到国际双重征税问题，规避国际双重征税也是我国跨国投资者在选择地点时必须考虑的因素，应尽量选择与母公司所在国签订有国际税收协定的国家和地区，以规避国际双重征税。

2.尽量选择在国际避税地进行投资

目前，世界各国普遍使用三种税制模式，即以直接税为主体的税制模式、以间接税为主体的税制模式和低税制模式。实行低税制模式的国家和地区一般称为“避税地”，主要有三种类型：(1)纯国际避税地，即没有个人所得税、公司所得税、净财产税、遗产税和赠与税的国家和地区，如百慕大、巴哈马等;(2)只行使地域管辖权，完全放弃居民管辖权，对源于国外所得或一般财产等一律免税的国家和地区，如瑞士、香港、巴拿马等。(3)实行正常课税，但在税制中规定了外国投资者的特别优惠政策的国家和地区，如加拿大、荷兰等。显然，投资者若能选择在这些避税地进行投资，无疑可以免税，取得最大的经济效益。

(二)选择有利的企业组织方式进行国际税收筹划

跨国投资者不同的企业组织方式在税收待遇上有很大的差别，如采用分公司和子公司时：子公司由于在国外是以独立的法人身份出现，因而可享受所在国提供的包括免税期在内的税收优惠待遇，而分公司则是企业的一部分派往国外，不能享受税收优惠，但子公司的亏损不能汇入国内总公司，而分公司的亏损则可汇入总公司。因此跨国经营时，可根据所在国企业情况采取不同的组织形式来达到减轻税负的目的。例如，在海外公司初创期，由于亏损的可能性较大，可以采用分公司的组织形式，而当海外公司转为盈利后，若及时地将其转变为子公司形式，便能获得分公司无法获得的许多税收好处。

(三)选择有利的资本结构和投资对象进行国际税收筹划

企业的经营资本通常由自有资本(权益)和借入资本(负债)构成，各国税法一般规定股息不作为费用列支，只能在税后利润中分配，而利息则可作为费用列支，允许从应税所得中扣减。因而，企业要选择自有资本与借入资本的适当比例以获得更多的利益，如企业选择融资租赁既可以迅速获得所需资产保障企业的举债能力，而且支付的租金利息也可按规定在所得税前扣除，减少了纳税基数。对于投资对象的选择，跨国经营者应着重了解投资国有关行业性的税收优惠及不同行业的税制差别。

(四)利用关联企业交易中的转让定价进行国际税收筹划

转让定价是指关联企业之间内部转让交易确定的价格，通常不同于一般市场上的价格，转让定价可以高于、低于或等于产品成本。国际关联企业的转让定价往往受跨国公司集团利益的支配，不易于受市场一般供求关系约束。由于在现代国际贸易中，跨国公司的内部交易占有很大的比例，因而可利用高低税收差异，借助转移价格实现利润的转移，以减轻公司的总体税负，从而保证整个公司系统获取最大利润。

(五)通过避免设常设机构来进行国际税收筹划

篇11

20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。

一、理论发展回顾

1.竞争位势理论的主要观点及局限

1980年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。

竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。

2.资源基础理论的主要观点与局限

波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此,以巴莱(Barney)、鲁梅尔特(Rumelt)为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。

然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。

3.动力能力理论的提出

1997年,提斯(Teece)为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1)公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识;(2)专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;(3)组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;(4)创新能力。动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。

动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。

动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源),从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。

二、三种理论的比较分析

为了全面理解三种战略管理理论的实质,我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动因三个方面对这三种理论进行比较分析。

1.企业的性质

这三种理论对企业性质的看法存在着明显的差异。竞争位势认为企业是同质的,而后两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理论将企业视为一部资源和产品的投入产出机器,只研究企业是怎样选择自己的投入,怎样决定自己的产出,即将企业看作“黑箱”,并是同质的。至于企业为什么会存在,它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同,则不加以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与使用,因此,这一学派的解释更多地是从企业内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位势理论中企业同质的观点,认为在具有行政管理框架结构的企业中,外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中,由于附上了企业的专有资源,变得异质了。因此,生产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源本身,投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体———生产性活动。

动力能力理论更加注重整合企业专有资源的组织惯例与管理过程。除此之外,动力能力学派还认为经济是不断进化的,所以企业能力的创新更加重要,而这种能力的创新来自不断地学习。因此在动力能力理论中,企业被定义为多边形式下的产物,是有且只有一个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式的,并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。

2.利润的来源

对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略)、扩大生产规模(低成本战略),以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。

3.成长的动因

企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金,这成为企业成长的动力。

三、三种战略管理理论对我国企业发展的启示

通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:

1.企业发展应兼顾战略性与经济性

战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。

2.企业要增强制度与技术创新能力

资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。

3.注重树立优良的企业文化

通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。

参考文献

[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).

篇12

试想，康柏公司（Compaq）在不到5年时间里，业务从0一直上升到10亿美元。在整个80年代，Oracle（编者译：甲骨文公司）以年递增率100%的速度增长。1992年以前的7年间，索尼公司才第一次发了1000万部光盘机的货。但在随后7个月中，它的发货量又一次达到了1000万部。

这就是非连续性革新，或称理念转变，所带来的市场力量。理念转变随着新产品种类的出现而开始。因为新产品包含了创新科技，所以会带来前所未有的利益，从而自然立即就被看作是原有社会生产基础的替代品，赢得许多闻风而动者和新世界秩序的预言者。

但市场是一个保守的机体，往往会遏制新的变化。很长一段时间内，尽管许多人对新的理念进行描述，但在经济生活中却没有产生什么意义。这时，一阵旋风，或者说一个变化的爆发点，猛然使整个市场在价格与性能之间不断升级的不平衡压力下从固守旧的格局转换为新的格局。

巨变的冲力

以上一系列的活动引起了一场市场需求的旋风。社会生产基础要发挥作用，必须标准一致、全球通用。一旦市场改旧换新，社会生产基础需要尽快完成这个转变。所有被抑制的对新产品的兴趣这时变成一场巨大的购买活动，造成需求大大超过供给。企业超高速发展，高达几十亿美元的利润似乎自天而降。

在过去的25年间，最常刮起这种旋风的地方就是电脑和电子行业。这一行有一种向上发展的潜力，永远满足不了爱冒险的企业家胃口。然而，这里也有黑暗的一面，信息高速公路上撒满了各种死尸，有倒闭的公司、大量的失业人员、过时的产品、元气大伤的客户和冒失盲撞的投资者。

了解了这些，了解了旋风带来的大变动和大灾难，以及这个高技术市场的熔炉中所发生的一切对全球财富的分配和再分配有多少深远的影响，我们知道，现在必须更好地了解那些推动这种旋风的力量、掌握其运行规律。

对于那些在高技术领域工作的人来说，这一点就意味着下面几个看似简单的问题；旋风到来之际，我们应该做些什么以便充分利用这个机会？如何识别这种旋风何时将会来临，应该做哪些准备？如何知道它什么时候终止，到那时该怎么办？最后，如何重新构建战略管理概念，以便从总体上更好地适应旋风市场的动向？

同时，高技术领域之外的经理人，那些在市场变化迅速的行业工作的人们，也可从这里受益。这些行业有：金融服务、保险、保健、航空和国防、公用事业、制药、零售、出版以及广播事业等。

蜂拥而至

旋风刮来，大量的新顾客同时进入市场，挤垮了现存的供应体制。同时，企业在运用手段获得卖主注意的时候，又会引起互相推挤倾轧。他们都想要同一种产品，这样就加剧了对一类卖主的需求压力，带来了更多的挤压。他们想尽快成交以摆脱这种状态，反而使情势继续加温。

象这样蜂拥而至带来的市场后果是，需求在一夜间大大超出供给，出现了一大批积压的顾客。这不仅意味着巨大的销售机会，也说明随后会有更大的市场机会。

也就是说，因为高技术领域中的转行成本太高，顾客一旦决定选择某一个卖主，就很少再换。所以，在旋风市场中的每一笔生意，完全可以看成是每年都能得到的一笔年金。一家公司在旋风市场的过程中获得的生意总数，就确定了它在市场上打下了一个什么样的基础，并从此决定了它今后在这个市场上会有多少利润。

总之，旋风来临是非常重要的时间。营销部门可能会有一点不知所措，因为他们一贯的职能是为公司创造需求，而在旋风时期不需要这种服务。那么，现在的营销策略应该是什么呢？

说简洁一点，就是发货。不要搞市场细分，不要为顾客定制，不要发起任何特殊项目。尽一切所能精简产品的研制、分销、安装和采纳的流程。避免的摩擦越多，就能获得越高的生产率。

把重点放在供应链和产品品质上，保证发货后不会陷入退货的僵局。重点不要放在顾客身上，要留心自己。进入这个市场的门票是你，而不是他们。

在完成这一幕的过程中、在捕捉顾客的游戏中，各公司在市场的位置发生变化，占优势的不再是服务领先的公司，而是产品领先的公司，最终使流通渠道十分关键。新的秩序建立起来了。

经验

甲骨文公司平安度过了一次旋风，控制了中档电脑市场。在此过程中，他们体现了旋风式营销的一些基本原则：亳不留情地进攻对手、尽快扩展自己的流通渠道、不要把顾客放在心上。

为什么在旋风市场中向顾客进攻要比服务顾客更重要呢？答案是，市场对赢家的期望不仅是要胜出，而是要独霸一方。

甲骨文公司的第二条经验是，尽快扩展流通渠道非常重要。在旋风市场中，如果你没有接下定单，别人会接下。记住，这时你失去的不仅仅是一笔生意，而是一个终身客户。

甲骨文公司带给我们的最后一条经验是，忽略顾客。在旋风市场中，顾客是排着队购买抢手产品。他们不需要，也不想要你去吸引他们。他们需要、想要的是，你给他们供货。

电脑打印机生意从无到有，发展到由惠普公司（Hewlett-Packard）一领的200亿美元的市场规模，仍是一个奇迹。是什么令惠普公司在旋风中如此成功呢？

惠普公司告诉我们，在旋风市场有三个关键步骤：一心发货、扩展流通渠道、抢先达到下一个低价位点。

在追求“一心发货”的目标同时，惠普公司引入了质量改进过程，保证了大规模生产。他们首先推出激光打印机，紧接着一气不歇地又推出了喷墨打印机。因此，当需求在增加时，惠普公司总能源源一断地供应产品。在旋风市场中，质量和产量非常关键。

旋风中的第二个关键战术是，扩展流通渠道，最大限度地与顾客接触。惠普公司在推出激光打印机时，历史上几乎都是直接批发其电脑产品。只要激光打印机的价位一直保持在1万美元以上，这还无所谓一点。

但是，价格一落下来，这就日趋成了成功的关键因素。于是，惠普开始运用个人电脑经销商的渠道。喷墨打印机出台后，打印机的价格越来越低，惠普则不断扩展自己的分销渠道。

下面是旋风式营销的第三个策略，价位点管理。惠普总是第一个进入一下个低价位点，不给竞争对手任何余地，从而最先占领大宗商品市场，巩固自己在市场份额上的领导地位。它的竞争对手只好期盼着它的供应链中会出现什么小的失误，或者在剩余的市场中凑合着过下去。

旋风中的失误

我们下面引用的一些公司，如果说好听一点，它们的“错误”在刚开始看起来不失为“好的商业策略”。所以，第一次犯这些错误在他们来讲没什么好惭愧的。倒是我们如果再重复这些错误就有点说不过去了。

旋风的冲击力如此之大，任何公司也无法控制，所以不要试图去控制。刮起录象机旋风时，占市场领导地位的是索尼公司，占技术主导地位的是Betamax（编者译：百达美）。而今天，所有的录像机都打上了VHS商标，为什么会这样？

索尼曾试图控制这场旋风。它拒绝将技术授权给其他公司。这就意味着将其他录像机生产商和电影批发商挤出了市场。索尼的理由是，技术是他们的，为什么要跟人分享？结果是：旋风之下，人人必须有份。

当旋风式的需求到来之际，远远超出一开始的市场供给。任何一个卖主如果试图限制供给，就是在和旋风作对。这时，市场走向就会与他相对立、孤立他、最终把他赶了出去。这就是其他录像机生产商和电影批发商对待索尼公司的方式。

在旋风中，不能有不连惯的行为出现。个人电脑旋风到来之际，MicroPro（编者译：专业软件公司）的WordStar字处理系统立即占据了市场领导地位。但几年后，WordPerfect软件迅速超过了WordStar，永远地占取了市场领先者的斗篷。

事情是这样的：当WordStar软件受到一种新产品种类的强烈挑战时，它并不在意，并没有使自己现有的产品“升级”，而是去推出一种全新产品WordStar2000.这一软件比它现有的任何一种产品都超前许多。但它有一个致命的缺点：它的文件格式与WordStar原来安装的平台不能兼容。

这样，坚持使用专业软件公司的产品就不会给用户带来什么好处，因为无论如何他们要承担这笔转换费用。另外，WordPerfect软件却日益显出了它的优势。当时的旋风过程中，每一位个人电脑用户都得有一个文字处理系统，所以人们很快就做出了购买决定。等他们都去找WordPerfect软件时，专业软件公司就没有东山再起的机会了。