精益管理论文范文

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2精益研发的方法和工具

精益研发是一种以精益为目标，以精益研发总线为统筹，以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础，向外辐射，集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术，实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征，通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程（即产品维）与设计方法学（即逻辑维）的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域：客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”，即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵，如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径，具有推动产品不断升级的使命，使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标，精益研发管理实施五项技术：①模块化设计：通过对产品各系统的分析和研究，把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化，以通用单元形式展现。②规范化设计：贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系，主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等，各过程相互融合。③数字化设计：通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义，实现产品的准确定位。④标准化设计：通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计，称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知识管理：通过知识工程的方法，积累和重用研发知识，让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。

3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究

精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程，而生产制造现场是按照其输出的结果，完成从原材料到实物产品交付的制造过程，研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此，构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场，即流水线工位制节拍化生产，具体的应用研究分为四个步骤：统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。

3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露，一个工位就是一个最小的管理单元，一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分，也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上，因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定，标准统一；如果生产现场工位不稳定经常发生变化，那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。

3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准，建立了以整车产品为主线的设计研发流程，由图纸流和实物流构成V字型框架，统一了各部门的研发流程，如图2所示。自合同签订后，项目执行过程存在两大阶段，即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段，设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息，开展相应工作，将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等；在实物生产阶段，制造车间以作业指导书为标准，根据生产管理部门编制生产与物料控制计划，组织生产、采购等部门提供资源支持，成本、质量等部门对过程进行验证。

3.3流水作业设计、工艺、采购物流等工作的流水作业通过“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“专业技术工位化管理”为目标，以研发的四个过程：设计策划、初步设计、技术设计和工作图设计为坐标，通过模块化、规范化、数字化、标准化的“四化”设计技术，将设计人员切分为高端、中端、低端三个等级水平，高端人才在设计策划和初步设计阶段开展工作，设计策划阶段是制定设计策划书，初步设计是设计和开发过程中重要的阶段，他们把握设计方向，确保设计质量，并达到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技术设计阶段开展工作，技术设计是初步设计的拓展和深入，他们起到承上启下的作用，能迅速理解上道工序传递的信息，能向下道工序输出关键点，确保项目快速开展；低端人才在工作图阶段开展工作，工作图设计是完成产品生产制造所需要的全部设计文件。他们能够不局限于专业限制，在得到前一阶段的设计信息，即可开展图纸的绘制工作，进而解决项目高峰期人员紧缺问题，达到人尽其才，才尽其用的效果。不同层级的人员在不同的设计阶段开展设计工作，且只设计和关注本阶段的工作，达到专人专事的目的，这样就可以更深入地研究本阶段的工作。同时，不同层级人员之间传递信息时要确保其信息的准确性、唯一性和便利性，且信息在传递过程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具体的涵义就是：切分工位———以现场工位为基础，通过倒推的方式进行设计的工位切分；细化内容———以内容专业化为基础，通过流程建立和工位工作量化重组工位，将“四化”内容融入到具体工作；规范模板———根据最终工位建立工位模板和表单，固化内外部接口，实现公司的平台建设；实践改善———开展“计划-执行-检查-改善（PDCA）”循环改善，验证工位工作内容和标准模板，通过信息化建设，固化流水作业内容。

3.4形成精益研发W管理模式在流水线工位制节拍式生产方式上，进一步固定和稳定制造现场，并以现场工位制节拍生产为中心，倒推工艺和采购物流的工位制管理，构建工艺流水线和采购物流流水线，输出模拟生产线和模拟配送线；以工艺和采购物流的工位制为中心，倒推设计管理工位化，构建设计流水线。同时将可靠性、可用性、可维护性和安全性（简称RAMS）质量管控与上述三条流水线进行有效融合，构建出精益研发W管理模式（如图3所示），在研发设计过程中实现精益研发同步启动、系统输出体系，让设计、工艺、采购物流和设计质量人员协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。精益研发W模型整合设计流水线、工艺流水线、采购物流流水线和RAMS质量管控，通过在项目运作前期构建设计、工艺、采购物流与RAMS质量管控的高效高质量对接，实现精益研发过程的并行开发与协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。

4精益研发研究的预期成果

精益研发体系建立起了企业广义范畴的方法论，通过V字型模式和W管理模式的构建研发历程将不同职能的人员串起来，通过核心小组和阶段评审流程，打破了部门之间的隔阂和本位主义，方便成员在一起交流，互相学习。具体体现在以下四方面：①优化开发流程，全方位运用系统工作方法、并行工程、结构化设计等先进理论方法。研发流程中很多关键点上的改进效果显著。项目实施过程中，不要发生一起因为沟通问题引发的冲突或项目的停顿。②根据市场需求、面向市场确定并推进新产品研发项目；市场人员的及时输入确保在新产品开发前了解市场的需求。在新产品开发过程中，如果无法及时更改就冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都严格控制在系统规范管理流程中。③知识工程建设正在实施，项目管理信息系统———产品全寿命周期管理（PLM）项目的实施，改变了以前信息、知识缺乏流通共享和传递的状况。④通过“精益研发W管理模式”建设，实现了设计、工艺、采购等管理工位化，构建各单元之间清晰的接口管理流程，建立标准化、节点化的输入输出管理，形成了无缝联接的协同作战和供应伙伴关系，保证了项目安全、高效、经济执行。

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企业组织结构要逐渐实现扁平化与柔性化。企业组织结构的扁平化是指通过管理层与人员的减少，使其组织结构具有弹性、高效、灵活与快速等特点，进而提高企业的效益。扁平化有利于自的发挥，利于纵向管理层的简化，利于企业资源向基层的倾斜。企业组织结构采用扁平化，要不断满足顾客的需求，建立客户价值的业务流程，同时，要积极利用现代化的技术，保证其操作的系统化。企业组织结构的柔性化是指企业内部与外部环境的柔性化，通过组织结构及时的、灵活的转换，从而适应外界的需求。同时，柔性化要在企业有序经营的基础上，再进行企业应变与适应转换能力的提高，企业组织结构的转换要尽量减少时间、控制成本，从而保持合理的经济性。柔性化组织结构要结合集权与分权、保持稳定性与动态性、单一性与多样性等。企业组织结构采用柔性化，要促进企业文化的建设，创新企业的管理方法，同时积极利用先进的技术。

2作业环节在精益物流管理的作用

企业作业环节要实现规范化与信息化。规范化将保证企业人员、设备与商品的安全，促进企业效益与效率的提升，但目前，企业作业环节方面存在较为严重的不规范现象，为促进规范化的实现，企业要对各个环节提出相应的规范要求，并且逐渐完善企业作业环节的规范体系，同时，企业的规范要求要保证其具有合法性与高效性，进而实现企业作业保质保量的完成。信息化主要是指企业在生产、运输与销售等各个环节要积极利用现代化的、先进的信息技术，从而实现作业的信息化、数字化与自动化等，同时也能够实现企业资源的合理配置。

二企业精益物流管理的实施

1实施的方法企业精益物流管理的实施方法

主要包括过程活动图、实体结构图与需求放大图等，其中前两种是最为主要的方法。过程活动图法是一种较为传统的方法，在此方法中运用精益理念，进而绘制、分析过程活动图，并通过创新、优化的方法对其中存在的不足进行改进，并进行重新设计。实体结构图法是根据供应链，对价值流进行识别，同时，也对供应链的结构、运行等情况进行了解，主要是由容量与成本结构图共同组成的，其目的是通过对活动的简化、合并、调整与消除等，从而实现成本的控制与浪费的减少。

2实施的策略企业精益物流管理的实施策略

主要是指供应链管理策略，包括快速反应策略与有效客户响应策略。第一种策略的目的是对供应链上的材料、销售时间与库存等进行减少，从而保证供应链具有较高效率，此种策略根据顾客的需求进行快速的反应，同时，零售商与生产者保持着合作的关系，实现了对先进技术的利用，保证了企业服务与管理水平，促进了企业竞争力的提升。第二种策略主要是对供应链的成本进行控制的方法，在满足顾客需求的前提下，通过各方的合作，实现对供应链的系统管理。此策略具有明显的特点，主要体现在创新管理理念、协调供应链各方。

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精益生产：精益生产是传统生产方式进化的产物，是在流水生产方式的基础上进化产生的生产方法。但与流水生产方法相比，精益生产在结构整合、人员分工、运作方式、市场需求等方面又有了发展了进步。在精益生产过程中，更注重的是买方市场的供需，它注重以客户为导向，以市场为中心，以精简为手段进行设计，并实行定时定量的生产技术，并充分利用信息技术对生产过程和结果进行设计和计划，从而实现产品开发、计划、生产、销售、管理、供销等方面最佳的优化整合，发挥精益生产的最大效力，达到最好的结果。精益生产的考核指标有两项，它强调零库存和对市场变化的最快反映。精益生产作为一种世界公认的最先进的管理思想，它是由一套与企业环境、文化以及管理方法相融合的管理体系.它的目的是最大限度的消除浪费。它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。如过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。为了消除这些浪费，精益生产创新了五种主要生产方法，主要有拉动式准时化生产方法、全面质量管理方法、团队工作法、并行工程和协作配套管理方法，这五种方法是精益生产的核心和基础，这五种方法也是精益生产的主要运作方式，而且五种方法互为补充、互为依托，属于辅助并行关系。它先通过对市场进行调查，确定企业生产制造的供需量，并针对市场供需确定生产制造的数量，市场有需求时就生产，市场有剩余时就停产，从而实现零库存，保持了生产中的物流平衡。在生产过程中，精益生产又以全面质量管理为保证，对产品设计、设备质量、生产资料、仓库管理、以及制作工序等提出严格的要求，从而杜绝不合格产品的发生。为了发挥精益生产的最佳效力，它又强调团队工作法，要求生产人员一职多能，培养复合型人才，再针对人员构成合理划分团队小组，由团队用最佳的人员组合方案提高生产效率，并参与企业管理，发挥团队的群策群力效应。另外，“精细生产”作为现代化工业时代的一种管理理念，通过精细管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”等都己经成为精细管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。在学术界也已经有许多的管理学者和优秀的企业在研究和推行精细管理。比较有代表性的理论有戴明的质量管理，强调的是一切由数据说话，通过PDCA循环即通过计划、执行、检查、处理的阶段一环套一环来进行不断的改进，戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。Kaizen成本法，这是由日本的汽车界创造的，企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动来逐步降低成本，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、缩短产品生产时间等，其公式为：改善值=本年(月)的实际成本-上年(月)的实际成本。企业的标准化管理，SOP标准作业规范，将每一个作业流程的每一步操作规范用文字作出明确的规定；希格玛，将产品的合格率以及其他工作的规范标准提高到小数点后的六位数达到99.999999%。

2.精益制造的重要性

2.1精益制造可以有效防止生产资源浪费

精益生产的宗旨就是彻底杜绝浪费，永远追求效率。精益生产的核心和灵魂是持续改进，不断创新，追求永无止境。精益生产就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精益生产方式的考核指标主要是零库存和对市场变化的最快反映，它对过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等进行有效控制，从而提高生产效率。精益生产方式起源于日本，日本国因为生产资料的紧缺、人力的不足等原因，通过减少各种浪费来实现生产成本的降低。而我国不同于日本，我国地大物博，生产资料充足，采购成本较低，劳动力廉价，各种因素形成了我国企业铺张浪费的现象，很多企业在生产过程中产生了大量的生产资料浪费，并且很少有企业形成生产链，对废弃的生产资料不利用、不开发，造成了大量的浪费。在工种的配置上，也缺乏一专多能的人才，粗线条管理、粗放形生产的现象十分普遍，致使我国企业生产成本不断提高，企业盈利空间越压越小，这也是国内企业很难提高核心竞争力的主要原因之一。实行精益生产方式后，通过全面质量管理、团队工作法以及生产资源的科学合理配置，可以最大限度的减少浪费，降低成本，提高效益。

2.2精益制造可以促使团队实现最佳的优化整合

工人是企业生产的独立细胞，班组是企业生产的最小单元，只有把各个独立细胞激发出最佳的活力，并组合成最佳的结构单元，才能实现企业生产制造的最好结果。传统生产方式中强调的是职工独立作战的能力，提倡的是职工个体生产技能的培养和提高，这种生产方式突出的是个体的能力，而不注重团队的作用，其结果就是在一个生产团队中，优劣的差距拉得较大，严重影响了企业的生产质量和效率。而精益生产方式突出了团队工作法，通过对团队中的每个员工进行培养，从而使团队的工作能力和生产技能保持平衡，从而消除团队中的短板，实现团队工作质量的整体提升。并通过对团队定期的考核来优化人员结构，突出团队人员的协作精神和一职多能，从而提高团队的工作质量和效率。

2.3精益生产的最终目的就是抵制浪费，提高生产效率

精益生产首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精益生产必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；同时，它也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；它排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；实施精益生产的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现。随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精益生产的时代己经到来。精益生产就是企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论，它已经成为决定未来企业竞争成败的关键和提升企业整体执行能力的重要途径。

3.现代企业精益制造的生产流程

3.1产品制造产品是制造业的生命，产品质量是企业生命的核心。在产品制造时，首先要做好前期开发工作，包括分析市场需求、确定工作原理、进行概念设计、模块化、标准化、建立产品族结构，每一环节都要精心设计，按照精益生产理论，即要质量过硬，又要避免浪费。其次是产品配置设计，包括定制产品结构、制定合理的产品价格、准确的交货期等。最后，对新产品建模，包括特性参数分析、建立产品模型、建立过程模型和建立产品档案。

3.2计划管理一个团队只有良好的愿望而没有明确的分工是不会发挥最大的效力的。计划管理就是要细化生产制造分工，使各个生产环节能够紧密衔接，从而发挥团队生产的最大效力。在产品生产制造前，企业就要对生产流程进行计划管理。对产品设计的计划管理，产品设计计划管理时要对产品特性、成本、工艺等进行计划。对产品制造的计划管理，主要包括工期、人力、生产资料、验收和封装等进行计划，让各生产环节明确各自的职责时限。生产风险计划管理，原材料的供应物流、工期的时间期限、产品的质量特性等方面均容易发生意外风险，因此企业必须建立风险响应机制，留有预选方案，在遇有特殊情况时能够果断应对。另外，计划管理不仅仅是为了保证生产线的运转流畅，更重要的功能是保证产品质量，为此，制造企业必须把计划管理做为精益制造的一项重要内容，做到计划合理、管理科学、提升质量。

3.3设备管理设备质量是制造企业产品质量的关键所在，只有高质量的设备才能生产高质量的产品。设备管理应包括设备的检修、运用、操作和维护等四个方面内容。在设备检修上，企业要建立定期检修机制，企业应配置设备检修专管部门，对各类操作设备性能、运作原理进行全方位培训，保证设备永恒处于高效率、高质量运行状态。在设备运用上，要让生产人员对设备输入和输出常态进行确认，发现输出或输入不正常现象时要及时报告，避免生产人员盲目生产。在设备操作上，要制作设备操作流程图，在设备机械的操作平台上张贴，对危险性高的设备要标明危险勿动的字样，并由专人操作使用。在设备维护上，建立生产人员、操作人员、检修人员和维护人员共同维护设备质量的责任体系，与设备质量相关的人员都要懂设备性能、能识别设备状态、会处理简单故障，共同承负起设备维护的责任，确保设备的常态生产状态。

3.4安全生产安全生产是企业运营的永恒主题，精益管理就是要通过精益化的管理流程，堵塞生产过程中的安全隐患和漏洞，实现安全生产的目标。保证安全生产最主要的是要有一整套安全反应机制，并要有应急处置预案，通过对安全生产中的突况进行提前预想来保证安全。生产安全是永恒主题，人身安全也要放在首要位置。在生产前，必须认真检查生产人员的劳动保护状态，对违反劳动纪律，违规操作设备，盲目违章作业的要坚决打击和制止。对关键岗位的人员要实行持证上岗制度，保证每一名工人都能够保证自身安全，保证安全生产。

3.5现场管理抓住了现场就是抓住了管理，抓住了管理就是抓住了质量。现场管理是精益生产的核心内容之一。精益生产前提下的现场管理应突出现场质量控制，包括生产人员的操作规范和作业标准以及质量检验三个要素。操作规范应结合生产实际，贯彻精益管理的思想，对每一个操作细节进行预想和规范，明确各生产人员职责，使所有生产人员都能明确职责。作业标准是产品质量的核心管理内容，每个生产线的操作人员都要有其特定的作业标准，并且有较强的技能培训和检验，通过每一个个体的达标，实现产品质量的整体提升。质量检验是现场产品质量把关的最后一道工序。

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2精益设备管理的工作任务

2.1精确数据管理

一是依托ERP、MES等设备管理信息化系统的建设逐步形成规范、完整的设备台账及设备维修、保养数据，初步建立设备基础管理数据库，为实现设备全生命周期管理奠定基础。二是按照设备档案管理办法要求，通过档案室查阅、厂家索取等方式，全面整理设备档案，建立一套完善、齐全的设备技术档案，形成完整的设备技术档案库。三是依托TnPM设备管理工具的应用完善设备故障管理标准体系，进一步夯实“六源”、OPL、OPS、故障统计信息相关数据的真实性、全面性，为设备预防维修提供详实的基础资料。四是结合对标创优指标及一流工厂评价标准，强化设备管理目标指标的统计分析工作，找出存在的薄弱环节，制定相关控制措施，促进设备管理绩效的改进提升。五是建立设备零配件生命周期管理办法，展开零配件生命周期管理基础数据的统计，最终形成常用零配件生命周期数据库，为控制成本和开展设备预防维修提供基础数据依据。

2.2精准状态预测

一是建立完善设备技术标准，为精确设备状态预测提供可靠的理论依据及适合的操作方法。二是做实设备点检工作，通过细化设备点检、、维修保养、轮保等设备基础管理要求，优化工作流程，完善检查考核机制，落实设备点检的二级检查制度，加强对设备点检质量进行考核及追溯，确保设备点检工作到点、做实、达效，通过点检数据达到及时预测设备运行状态的目的。三是细化设备点检问题反馈处理流程，形成“设备维修需求单”传递制度，确保设备点检发现的问题责任明确、分析到位、处理到位、预防控制措施到位、检查验证到位，充分发挥设备点检对提升设备运行状态的积极作用，实现设备故障闭环管理。四是引入设备点检、状态预测检测工具，提高设备故障预测能力。五是应用TnPM工具开展设备故障统计分析工作，为设备预防维修提供数据支撑。

2.3精心维护保养

一是完善设备轮保、检修的监督检查机制，确保设备轮保、检修计划方案可行、内容具体、责任到位、过程可控、工作有效。二是探索建立设备生产准备班制度，为首班设备稳定运行奠定基础。三是通过对设备运行操作、维护、点检、、检修等过程的执行进行现场验证，确保监督、检查形成闭环，提高故障质量。四是开展设备自主维护工作，明确设备自主维护管理的要求，优化完成自主维护基准书模板，在此基础上逐步推广至各车间所有主要设备，最终促使各车间建立完善的主要设备自主维护管理手册。五是做好设备检修、故障处理的过程管控工作，提高工作质量和最终效果。

2.4精实绩效管理

一是制定结合现有的设备管理三、四级文件，国家局、公司要求，工厂经济责任制相关考核要求以及目标指标数据库《设备管理评价考核细则》，为开展设备精益化管理理念的执行奠定基础。二是做实设备绩效评价工作。设备绩效评价由过程评价及结果评价两部分组成，过程评价主要通过生产调度进行日常过程停机统计、设备技术员进行数采系统数据分析结果两部分体现，结果评价主要通过设备技术员进行周检查、月度综合检查结果两部分体现。所有评价结果应确保有据可查、依据充分、实施清楚、评价规范，必要时应让责任部门签字确认或拍照留证。同时由设备技术员按要求对评价存在问题进行跟踪验证，持续提升设备绩效目标管控水平。

2.5精算成本控制

一是完善管理标准，对在用设备改造相关流程进行规范，杜绝零备件的浪费，同时建立修旧利废管理制度，通过奖惩激励机制，正确引导做好维修费用的管控。二是细化零配件管理，在确保正常运行的情况下实行库存限额管理，同时严格零配件计划审核，各部门报送总成件、改造件、大额件时必须提供相关说明或可行性分析。

2.6精干队伍建设

一是采用请进来、走出去的培养方式，拓宽人才培养通道，结合TnPM咨询服务的开展，组织员工学习先进的设备管理理念、方法，进一步转变员工的思维模式，逐步提升一线员工发现问题、解决问题的能力。二是组织各部门设备主管学习设备精益管理理念、方法，转变我厂目前的设备管理模式，为开展精益设备管理奠定基础。三是加强对基层操作维修人员管理知识、实操技能的培训，进一步提升员工的业务技能。四是每年度对部门优秀改善案例、OPS（单点课）进行统计、汇总，形成部门改善案例库，作为员工培训资料展开培训。五是建立平台，加强技术资料、先进经验技术的共享及传播。

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一、精益采购管理的必要性

精益采购是集客户需求、信息分享、质量把关和供应商选择一体的采购模式，其中它的必要条件是畅通的信息流，实质内容就是在合适的地点的时间，按客户的要求采购合适数量的物品。目前的南京唯特国际贸易公司在信息流通采购物品的数量、质量、效率、准时交货、库存等方面存在不少的问题，针对这些问题，结合精益采购，逐一进行了改变和提升，为公司向精益采购模式转变打下了坚实的基础。

二、精益采购管理优化

1.建立和完善精益采购模式信息系统。公司组建局域网，加强公司内部各部门之间的沟通，加快公司内部信息流通的速度，进而减少因沟通不足而出现的反馈不及时的情况，提高了提出问题和解决问题的速度缩短了采购周期。公司采用电子交换技术(EDI)加强与供应商之间的联系，如唯特公司可以每日的生产和库存情况通过互联网传递给供应商，而供应商也可以根据库存和消耗情况进行按时送货。(1)订单系统针对南京唯特国际贸易公司的采购状况，为了有效实施精益采购，建议该公司采用ERP系统之订单采购。ERP订单采购系统集订单查询、订单管理为一体，双方可以实时了解情况，从而相应的变化，大大地优化了采购流程。系统包含报价、订单、管理等功能，并且与库存系统和质量控制系统相结合，及时了解订单和库存状况，以便更好地定制采购计划。(2)优化信息平台采取采购项目流程“线上”办理，为采购信息化做好准备。相关人员在这些修改的订单上备明缘由，系统将自动将订单传到部门经理并提醒审批，一旦审批通过，修改后的订单可按照正常程序运行。节省了纸制的文件，避免了逐级上报，节省了不少时间。2.建立严格的供应商选择和评估机制。在选择供应商之前，首先要对供应商的类型进行了解和判断，按照现在学术上的分类，一般将供应商分为4类，它们分别是战略性供应商、杠杆型供应商、瓶颈型供应商和一般型供应商，具体如下：(1)一般型供应商相对来说，一般型供应商的供应风险和对业务和总成本的的影响均不大，也就是说采购金额和需求量都较小，适合采购办公用品或者其他一些低价值的产品，因此公司不必在这种类型的供应商身上花费太多时间。针对这种供应商，价格其次，服务优先。(2)杠杆型供应商这种供应商的供应风险较小，但是对业务和总成本的影响较大，是公司采购时实现总成本最小化的关键一步。针对这种类型供应商，采购部门需要把采购价格放在第一要素上来选择和评估供应商。(3)瓶颈型供应商这种供应商类型对公司业务和总成本影响不大，但是供应风险却相对较大。一般来说，这种供应商在市场一般处于主导或者垄断的地位，采购价格绝对不是考虑的第一要素，适合采购高品质、高服务的定制产品。针对这种类型的供应商，采购部门需要密切关注按时送货率，注重降低风险，保障生产加工正常进行。(4)战略型供应商战略型供应商无论是供应风险还是对业务和总成本的影响上都有较大的关系，即这种类型的供应商采购金额和需求量都很大。战略型供应商在行业的新产品开发、服务、和技术等方面具有领先的优势，非常看重准时交货率、采购物品的质量和采购效率，对提高公司产品的核心竞争力起着无可替代的作用。3.加强物流整合。在企业内部，采购部门及时反馈采购信息，并迅速报告上级领导，及时处理相关问题，对市场和订单快速反应，并以最快的速度进行调整，使得物流信息运作顺畅。其次，合理科学地安排仓库人手，在物料到达的时候，及时调动部分人手过去支援，避免出现人手和任务严重不对等的情况出现，尽最大可能尽量当天收货入库。在企业外部，供应商在出货时进行加强管理，避免因漏写、误写等低级错误延迟发货，影响采购物资的物流运输，从而导致公司无法进行增长的生产加工活动。4.完善公司采购规则和机制。(1)规范精益采购体系实行精益采购体系前，先进行精益决策，采购部门提前定制采购计划，做到采购前心中有数，尽可能地降低采购过程中的不确定性。要实行精益采购档案管理，建立真实有效的采购档案，让采购工作有据可查。规范精益采购沟通协调机制，做到相互合作，互不干涉，保证采购各个环节顺利实施。(2)变“橄榄型”为“哑铃型”，推行精益采购管理南京唯特国际贸易公司作为服装外贸企业，必须不断优化管理采购模式，不断向前发展。公司之前就是所谓的“橄榄型”内部结构模式，“大而全”封闭万能，要想实现公司内部结构转型，把目前“两头小，中间大”的“橄榄型”转变为“两头强，中间精”的“哑铃型”，就必须推行精益采购管理，对中间加工环节进行消肿，对采购环节进行增肥，实现内部机构的转型。

三、结语

根据分析南京唯特在采购管理上的问题，对存在的问题都列出了对应的优化方案，通过这些措施，公司的采购环节出现的质量、成本、库存、价格等问题将会有很大的改善，将公司原有的传统采购模式逐渐向精益采购模式转变。当然，精益采购模式的定点采购虽然供货源稳定，但是特殊情况时也会有不小的供应风险，公司也要尽量降低风险，避免出现这种情况。

作者:樊小萌 孟凡利 徐荧 单位:南京邮电大学 南京工业大学

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二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子

（一）背景介绍

FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。

（二）企业理想的生产作业模式

通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。

（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现

在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去，如此的安排。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。

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2铜仁市烟草公司卷烟物流成本管理现状分析

2.1铜仁市烟草公司基本情况

铜仁烟草公司客户数量有13648，其中有5789户分布在城镇，7504户分布在农村。物流中心有两个库，铜仁总库和思南分库，铜仁市碧江区、万山、玉屏由铜仁总库送货部直送，思南县、印江县由思南分库送货部直送，松桃县、江口县、石阡县、德江县、沿河县则需要由当地的中转站送货；物流中心工作人员153人，配送线路达129条，送货车辆47台，为全市零售户提供优质的“48小时配送到户”送货服务。

2.2山区物流的特征

铜仁市是位于贵州省东北部的一个地级市，其地理环境复杂，以山区为主，这一地形是一直制约着铜仁烟草物流中心实现配送高效、低成本的瓶颈。而山区物流主要有以下几点特征：①配送区域大；②配送时间长；③配送线路难以优化；④客户分散、点多面小、订货量小、产品价值低；⑤车辆没GPS监控；⑥受天气和自然环境影响大；⑦道路条件差；⑧存在迂回运输；⑨配送成本高；⑩送货量季节变化大。这些特征是致使山区烟草企业物流成本相对其它地区较高的重要因素。

2.3铜仁烟草公司的物流成本管理现状

近几年，国家局将物流定位为烟草行业中具有不可替代的核心业务。要实现不可替代性，保持行业物流核心竞争力，关键在于物流成本的管控。虽然行业物流费用占卷烟三项费用的比重在逐年下降，但仍然处于较高水平。铜仁烟草公司虽然一直在探索新的管理模式，取得了较好的效果，但是距离国家局“精化流程、精确核算、精准营运、精到服务、精细管理”的要求还有一定的距离。2013年，铜仁烟草商业物流的费用为2860.62万元，比上年同期2695.09万元增加165.53万元，增幅6.14%。其中：仓储费用累计156.84万元，比上年同期180.21万元减少23.37万元，减幅12.97%；分拣费用累计432.99万元，比上年同期392.36万元增加了40.63元，增幅为10.36%；配送费用累计1573.48万元，比上年同期1198.27万元增加了375.21万元，增幅为31.31%；管理费用累计697.31万元，比上年同期924.25万元减少了226.94万元，减幅为24.55%。而2014年上半年，铜仁公司卷烟以211.58元每箱的单箱物流成本与全省其它地区相比，相对较高。其管理现状如下：

（1）配送效率低，配送成本相对较高

配送效率的高低，直接关系到物流成本及整个物流效率。从上面数据中不难发现，配送费用与上年同期相比都成上升趋势，仅配送费用就占了总物流费用的55.01%，比重已超过了一半。究其原因主要有以下几点：①按行政区划进行配送，会导致约10%的迂回运输及配送车辆使用不合理，出现经常性的载量不足，以及返程车辆空载的状态，从而导致配送效率低。②配送车辆老化，车型单一，修理成本高，每台配送车辆平均每年的修理费将达到2～3万元。加上在配送中，没有采取相应的设备对车辆进行实时跟踪，对车辆和货物进行调度和管理不合理，没有确定科学合理的定额标准，缺乏定额管理和专门的物流成本核算，往往使得预算指标会与实际执行情况相去甚远。如未对车辆配送过程中，按常规线路确定固定的油耗数作为考核依据。③“服务到边、配送到站”的服务思想，是铜仁烟草秉承着满足客户最大满意度的基本原则，无论路程有多远，道路有多么崎岖，只要道路通车，都必将卷烟配送到户。但是农村偏远地区的经济收入低，卷烟消费水平也低，加上淡季一些配送线路订货量少，路程远，只能看见卷烟产品上的微小利润，却导致配送环节成本增高。因此，这一思想的落实，反而使得企业利润降低。

（2）分拣设备老化，作业环节粗放

根据调查，分拣费用的增加主要是因为物流中心分拣设备、叉车、包装机等硬件方面比较落后，包装机不能提速，分拣线老化，作业方式粗放，硬件设备速度限制了人的速度，工作时间的延长，作业效率低，大大的增加物流成本，单箱卷烟的物流成本也随之升高。

（3）缺乏绩效考核，人工成本偏高

与全省其它烟草公司相比，铜仁烟草公司的人工费用偏高，人工费占总支出的70%，企业的可控费用所占比率还不到25%。这主要是因为体制上存在问题，关键绩效指标与绩效考核不匹配。如分拣班组只拿固定工资，不进行绩效考核，对员工来说做多做少都一样，无法提高员工工作的积极性。另外由于对于不同部门、不同岗位的员工实行的考核标准都一致，不仅使得用工成本过高，还会引起员工产生抵触情绪。

（4）费用统计口径不一，精细核算难以实施

由于物流费用统计口径的原因，铜仁烟草公司的物流费用无法与其他地区的费用进行对比。主要是仓储分拣成本、配送成本等指标直接在物流中心本级进行体现，没有根据实际的销售情况分摊到各部门。而物流费用的管理主要体现在仓储、分拣、配送、管理四大环节，铜仁烟草虽然有对这四个环节的费用进行了下一级的对象分解，如仓储分拣费用指标细化到了人工、细化到包装和修理等，但是包装及修理等一些可控的费用没有按照各部门实际运行情况进行分摊，甚至没有细化到单条的分拣班组、细化到个人的归口管理，使得班组之间的工作效率缺乏可比性，人工的工作缺乏积极性。

3烟草企业推行精益物流成本管理的建议

精益物流强调的是满足顾客需求、逐步完善、整体优化和消除浪费。作为一种创新型的管理思想，它符合现代物流发展的趋势，是整合行业物流，降低物流成本、提高物流效率，增强企业核心竞争力的最佳选择，应该从多方面多角度对其不断的探索、不断的学习、不断的实践和总结。根据上述铜仁烟草公司物流成本管理的现状，提出建议如下：

（1）强化定额管理，实现物流成本的有效控制

在企业内部实行积极有效的定额管理制度，不仅可以降低物流成本，提高设备的利用率。一方面，将作业流程作为一条主线，更好地完善物流费用定额体系。对卷烟物流业务每一个环节进行深入细致的分析，查找出每一环节可能存在的资源耗费，从而实现费用核算在人、车、机台、班组等最后工作环节的传递和控制，确保定额指标体系纵向贯通和横向呼应；另一方面，推广实施成本定额管理，制定物流作业环节相关因素的定量、定额标准，并在运行过程中加以管理和控制。例如制定车辆油耗及修理费、运输费、装卸费、电话费、差旅费、分拣费、包装费等各物流环节的定额开支标准，使得各项物流费用与人挂钩、与车挂钩的定额标准。只有将定额管理落实到每个部门、每个员工的实际工作中，形成一套可以持续分析和完善的定额管理体系，最终与绩效考核结合，才能充分调动工作人员的积极性。

（2）精准成本核算，打好精益物流的基础工作

在现有费用定额的基础上，以消除浪费、节约成本为发展方向，明确分清物流费用的边界，对物流费用归集严格把关。一方面，细化物流费用科目，以二级核算为基础，建立三级科目分类账核算体系，着手对物流费用的追本溯源工作，使得费用核算精确到仓储、分拣、配送、管理各环节，精细到人、车、机台、单条班组，促进物流中心的成本费用核算精确无误。同时，使各班组之间、员工之间的工作更具有对比性和赶超性，提高各班组间工作的主动性，以及加强员工对成本节约的意识。另一方面，制定并实施以物流费用为计算口径的统计办法，将在库储存到分拣到配送到户所实际产生的费用按部门归集，将物流成本的控制与各有关部门的实际工作有机结合起来，实现物流费用在各部门中的核算，使得各项费用的核算具有可比性和可控性，最终实现物流成本预算的准确性。

（3）借助先进的物流技术与设备，提高效率降低成本

进一步提升物流技术和设备水平，引进现代化的仓储软件、产品跟踪软件、线路优化技术、ERP资源管理软件、物流共享信息平台等技术，以及先进的立体库、塑模包装、传送设备等。使用先进性和自动化程度相对较高的分拣设备，大大提高工作效率，降低大修、经常性修理，缩减人工成本，减少各项费用的开支。并引领烟草行业物流朝着绿色物流方向发展，如包装的回收和旧包装的再利用，利用更先进的包装机械化作业，从而大幅度的降低物流成本。利用3G智能线路优化系统，综合考虑道路状况、车载能力、送货时间、送货里程等基础信息，以“半径最小、线路最优、载量最大化”为目标，打破以行政区划的送货线路，按照经济最优分区对全区送货线路进行优化整合，实现配送路线的智能化、均衡化，车辆装载合理化，提高单车装载量，通过往返互送、共同购置等企业间合作方式，减小配送车辆空驶率，缩短配送时间。坚持高起点、精服务的理念，实现准确分拣，及时配送，从而有效控制和降低物流成本费用。

（4）加强内部绩效考核，提高人工效率

目前烟草物流行业中，各个环节均存在较大的人工费用。因此，构建有效的绩效评价体系，促进物流中心部门的科学合理设置，从而减少人工费用。针对不同部门、不同岗位设置不同绩效指标，进一步对各个环节的重要影响因素及指标因素进行深入的分析，打破目前使用的统一化标准。建立相关人员考核系统，实现绩效动态管理，人员实时管理，促进人员效率的提升。同时加强精益物流体系建立，结合绩效考核与体系建立，让物流中心全员参与精益物流建设，通过最基层操作人员发现问题，提出问题，不断改善并优化物流作业各环节的问题，从而提升效率，实现物流循环优化，最后达到物流成本的精益化要求。

（5）以综合管控系统为支撑，实现精准物流运营

以顾客需求为中心，利用信息化手段结合行业一号工程、工商在途等平台，整合现有信息系统，搭建以物流综合管理信息系统、配送线路优化系统、卷烟零售户送货管控系统、短信查询平台为主的物流信息化管理平台，实现物流信息的精准控制和无缝对接，消除卷烟物流活动中的浪费，实现物流任务准确分配，物流作业精准控制，物流信息准确传递，从而做到物流运营的精打细算。

（6）建设山区特色物流，实现物流利润最大化

卷烟类型一般分为五类，其中第四、五类卷烟主要在经济落后的地区进行销售，这类烟草的利润极低。烟草专卖性质决定，需要对落后农村地区进行卷烟配送。而农村地区卷烟配送面临着交通状况条件差，受天气等自然环境的影响车辆的损耗大，且极易出现迂回运输，耗油量高等因素影响，因而物流配送成本大大提高。因此，烟草公司应该根据各地区的实际地理情况，因地制宜开展优化整改工作，不能将城区配送和农村配送相提并论。对农村的偏远且需求较小的用户实行四周一访，站点取货，顺路带货等多种物流方式，既可以节约配送成本，又可以提高车辆满载率。

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1．1内外环境分析工具

借助企业管理分析工具来对科室进行分析，运用波特五力模型分析科室的内外部环境，这5力为：①供应商讨价还价的能力，可以分析医疗物品供应商或设备器材租赁者议价的能力；②客户讨价还价的能力，可以分析患者的价格选择能力；③新进入者的威胁，可以分析该行业的进入壁垒的高低；④替代品的威胁，可以分析患者除了这种治疗方法之外是否有其他的医疗方法可以替代；⑤本地区竞争者，可以分析该地区提供该医疗服务的同行数量和能力，也可以运用SWOT矩阵分析科室在其所处地区位的优势与弱势、机会与威胁；⑥可以用PEST分析工具分析医院所处的外部宏观环境，分析科室的政策支持和专业技术发展趋势。

1．2财务管理分析工具

运用杜邦分析法对科室的运营指标加以分析，比如我们根据管理需求来甄别影响医院毛利率基础指标中在给定条件下不可控或不适宜通过管理影响而增加医院毛利率的指标，最后找出可通过管理来影响和控制的指标，进一步分析这些可控指标的优劣，并加以改善。运用财务雷达图绘制医院或科室的经营指标，方便了解经营状况的变化，及时了解到哪些指标变化比较激励，对这些指标进行分析和控制。有些医院已经借助一些管理软件（如HERP管理系统软件、HIS系统）可以更加快捷地获得科室的人力资源、物力资源和财务数据，为分析内部经营状况提供便捷的途径。

2精细化管理模型

公立医院逐步取消药品加成，降低医疗检查费用，医院原来的收益模式受到空前的挑战。除了得到政府补贴或调整医疗服务价格外，需要医院自身改变原来的粗放式管理模式，引入精细化管理的工具和数学模型，精打细算，控制好成本，最大限度地减少资源浪费，降低管理成本。

2．1采购订货模型

以采购订货为例，探索医院在经济管理方面的精细化管理方法。现在已经有多种订货模型为采购的精细化管理提供了科学的订货模型。采用经济订货批量模型（EOP）可以控制医院的合理采购量，在EOP模型中，考虑库存的持有量、库存的成本、订货的周期等变量，通过计算可以得到最优订货量。此外还可以结合再订货点模型（ROP）计算出何时以经济订货批量订单进行再订货，以及采用固定订货间隔模型（FOI）进行合理的下单。针对不同药品和不同订货条件可以选择不同的订货模型进行计算，得到最有利于医院的订货决策。医院不仅可以减少因过度库存引起的资金压力，还可以减少因药物过期引起的报废数量。当然，还需要对采购进来的医疗物品进行科学的管理，否则仍然可能造成浪费，结合运用物联网技术可以控制仓存物品保持先进先出，防止过期，有条件的医院可以运用采购管理软件对低于安全库存量的物品报警，防止缺货。

2．2流程再造工具

对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，真正体现精细化管理的核心理念：优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本，真正体现以病人为中心的服务理念。在如何优化流程方面，运筹学给我们提供了一些成熟的工具，其中的网络计划技术基本工具CPM（关键路线）和PERT（计划评审技术）方法在实践中证明能够有效地计划与控制流程。运用CPM和PERT方法优化医院大型设备CT和MRI检查流程，缩短病人的检查耗时，不但提高了检查成功率和舒适度，而且提高了医院资源利用率，在投入较少资源的情况下改变作业流程，实现更大的经济效益产出，为医院带来更多的经济效益和社会效益。

3投资项目评估方法

公立医院虽然可以获得国家一定的财政补贴，在资金使用方面具有一定的优势，但为了让医院的资金运用得更加理性，更具价值，需要对医院的投资项目进行评估。运用财务管理的分析工具对医院投资项目进行分析，合理评估投资的可行性。实际操作一般分3个步骤：①评估投资项目是否符合医院发展战略；②评估投资项目的收益；③评估投资该项目给医院带来的间接收益。第一步采用定性的描述，如果投资项目符合医院的发展方向，能够给医院带来更多的病源，为病人提供更多的医疗服务和更好的医疗质量，就可以接着进行第二步的评估。第二步的评估也是整个评估的核心部分，目前广泛使用的评估方法一般用净现值NPV法或内部报酬率IRR法来评估，对比以往单独以静态回收期来衡量更加科学，实践中会遇到以静态回收期评估项目投资是可行的，而以NPV或IRR来评估则通不过，因为NPV或IRR考虑到货币的时间价值。第三步评估是对第二步的补充，对于大型综合医院来说，往往会有一些相关科室因为某个项目投资间接带来收益，因此当第二步的评估未能通过时，有时需要考虑可以用货币来估算的间接收益，综合评估投资项目。

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二、在企业经济管理中以人为本的管理措施

1.全面加强管理队伍建设

任何一项工作实施都是人，在企业经济管理中，管理者作为重要的执行者和实施者，其自身的操作能力和业务素质水平，是决定工作效果和水平的最关键部分。所以，为了充发挥柔性管理的积极作用，应该加强现代管理队伍建设，提升管理队伍的综合业务素质水平。首先，应该加强思想理念的教育，让管理者能从传统的管理思维中走出来，认识到柔性管理的优势，将柔性管理与刚性管理相结合。因此，在日常实践中，应该提升管理人员的人性化管理意识，要求管理人员认清经济管理的重要作用，注重将刚性管理与柔性管理相结合。其次，管理人员应该不断学习和深入实践，柔性管理要求管理工作深入基层，注重与各部门的沟通交流，所以，在实践工作中，管理人员要不断学习柔性管理的知识，并且还要加强对企业员工的教育，提升员工主人翁的意识，让员工认识到柔性管理的重要意义，明确自己在柔性管理中的重要地位。此外，应该不断提升管理队伍的沟通和协调能力，及时与各部门沟通交流，发挥各部门人员的智慧，创造出最大的经济效益。

2.坚持以人为本

实现柔性管理在企业经济管理中的有效应用，最关键的就是坚持以人为本的管理理念，首先，在经济管理中实行民主、自由的管理方式，尊重员工自我提升和发展的意愿和心理;其次，在促进企业合作团队进步的同时，促进个人的发展和协同进步;最后，在企业高管制定企业发展规划时，要综合衡量员工的利益得失，兼顾员工的发展空间和思想感情。

3.处理好刚性管理和柔性管理之间的关系

柔性管理发挥着中药的作用，在实践工作中，应该注重柔性管理和刚性管理并重，二者兼顾，促进企业可持续发展。在加强柔性管理时，应该精简企业管理层次，然后通过专业化的运作，按照“提高生产效率、精简机构、优化服务”的原则，实现企业内部精细化管理，利用创新性的管理方法，实现各部门的协调合作，提升整体工作效率。实施柔性管理需要以刚性管理制度为基准，约束行为的前提下，鼓励员工参与管理实践活动。同时，还应该认清刚性和柔性之间的关系，在刚性管理中，需要灵活和随机应变。只有多变的方法才能及时跟进多变的市场，最终使企业经济产生和管理在制度的约束下，采取灵活的柔性管理方法，得到长久的发展，确保企业长久的生命力。

4.注重提高员工的素质

新时代，企业的发展和竞争力的提升关键在于工作人员的素质和能力。在企业经济管理中，要注重对员工素质的培养，不断进行工作经验交流，以提升员工的管理才能，丰富员工的管理知识，开阔员工的视野，形成企业内部积极向上、和谐稳定的工作氛围，提高企业内部的凝聚力，使员工在实现和提升自我价值的同时，提升企业经济效益。

5.给予员工以自

企业给予员工以自，可以让员工减少工作压力，始终充满工作热情和活力。使员工在相对自由的环境中实现自我价值，促进自我发展，提高自身的积极性和创造性。同时，给予员工较为自由的环境，能够加强员工对企业的认同感和归属感。员工进行创造性发挥的过程中，会产生成就感和满足感，从而让企业在发展中能够留住更多优秀人才。

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二、医院财务管理的原则

医院的财务管理工作所遵循的原则是按照医院的性质以其组织管理需求所决定的，是组织医院内的经济活动和处理相关财务关系的准则。医院财务管理有资金合理配置，收支积极趋向平衡和实现预算计划管理这三项原则。

三、医院财务管理的具体内容

财务管理是融合了医院中的预算流程，成本费用以及质量控制等管理内容，为了能全面的提升医院的财务管理水平，让医院的发展迈向一个更高的台阶，且为医院在未来的发展等商业竞争上能具有一个较好的后备保障。医院中的财务管理包含了以下几个方面的具体内容：

1.形成量化、数据化的定额标准体系

促进财务管理行为规范化。预算管理定额标准规范了医院经营管理以及量化管理尺度，用数量和数值来衡量医院的经济活动，促进医院管理科学规范，经济行为有章可循，保证医院的财务管理的工作能达到最终的目标。

2.形成财务管理

在医院中实施更为的常态化和制度化，是医院的定额管理体系，促进医院管理过程中的控制痕迹化。

四、医院财务管理存在的问题

医院财务管理是一项始终贯穿于医院经济业务的管理，其在医院管理之中占有非常重要的地位，因为医院财务管理直接影响到医院的存亡问题及医院的长远发展，和对提升医院的经济效益以及构建和谐社会也具有深刻的影响意义，医院的财务管理还关系到了国计民生。在医院财务管理方面存在的问题显露的越来越严重，对于财务管理作用的认识不过清晰，医院内部财务管理制度的不够完善，医院财务成本预算的不合理，以及医院财务投资的随意性较大，缺乏相应的风险意识等等都是目前医院财务管理中较为突出的问题。

五、医院财务管理对策

伴随社会经济的日益增长，医院的财务管理方面存在的问题渐渐的显露出来，如何使用相应有效的管理对策去解决医院财务管理方面的问题，成为现今热议的话题，下面根据医院财务管理中出现的问题，给予几点相关的解决对策。

1加强医院对于财务管理工作的认识，树立正确的管理观念

医院是具有社会性和企业性的双属性单位，它既是具有相应的社会公益福利职能事业单位，同时又是一种盈利性质的医疗机构。医院要在竞争激烈的医疗市场中动用最少的财力消耗为病患者提供最好的服务，这种情况使得医院管理工作必须将财务管理工作放在重中之重的位置上。所以为了能让医院上下有此共识，医院一方面必须加强院内领导层的财务管理意识，让他们多参加相关的财务管理知识培训，是他们深刻的意识到医院财务管理工作的重要性。另一方面就是要树立好正确的理财观念，加强医院财务管理资金使用的价值。

2完善医院相关的财务管理制度，以及财务控制体系

医院必须在科学的预算估测之下，结合医院的实际情况对于影响医院各种收支的因素进行分析，在坚持量入为出收支平衡的原则底下，合理的编制相关的年度预算方案，统筹医院的各项资金安排，给予医院重点开发研究建设的发展项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出做出相应的调整，做到医院在医疗资金安排上实现科学配置。以预防为主，事后控制为辅的形式做好医院财务控制制度。明确的界定财务人员的职能和权限，确定好财务部门与其他职能部门的关系，严禁杜绝个人舞弊行为，利用内部控制机制，内部分工等对于财务部门实行权权相制，充分的发挥好财务管理的监督职能。

3提高财务管理人员的职业技能，培养高素质的医院财务管理人员

财务管理人员自身的素质修养直接关乎到医院财务管理水平的高低。在目前社会主义市场经济体制不断完善的新时期之下，理应做好医院财务人员的职业道德建设，加强财务人员专业知识学习，完善财务人员管理理念的培训。在抓好财务人员的选拔，选拔的时候要严格的挑选年轻具有知识储备的专业人士，并且要有一定的计算机操作等各方面相关能力，具有此类素质的专业财务人员能够较为精确的分析影院实际情况，结合新时期的理财管理给出合理的投资方案，经营好医院提高医院的整体效益。

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2医院的有效营销手段

2.1了解医院发展形势，制定战略目标

充分了解医院的医疗资源、技能和医护力量，为制定切实可行的战略目标打下坚实的基础，为医院的发展指明方向。战略目标的制定应从以下三个方面着手实施：第一，管理好自己的产品，制定收益预期值，在服务患者的基础上尽可能的实现利润最大化；第二，各科室之间应该相互配合，不应该有各人自扫门前雪的心态；第三，为每一个科室制定目标，定期考察比对，对达成目标的科室予以奖励，对未完成战略目标的科室予以通报批评，奖罚分明的原则会让医疗工作者提高工作的积极性，为医院的发展做出贡献。

2.2重视内部营销

在员工内部进行营销宣传也是一项必要的营销手段。只有在员工心里树立良好的营销观念，才能在营销管理策略上迈进一大步。因此，建设先进的医院文化是实施营销的必要手段，让医护工作人员树立救死扶伤的信念，这是医院发展的根本动力，也是医疗人员的精神纽带。比如说我们可以在医院里增添一些黑板报和小橱窗之类可供展出医学前沿的先进知识和技术以及一些专家的资料。虽然说营销战略可以使医院在短时间内迅速发展，但是能不能长足的发展还要靠医护工作人员对患者亲如家人的关怀和无微不至的照顾。

2.3设立专门的组织机构

可设立独立的管理部门，专门负责营销宣传工作，可以融入各个科室内部，最大程度的把患者的需要反映给各个科室，让各个科室有效执行，并负责后期患者对服务质量的反馈情况。建立患者与医院良好的沟通渠道，时刻关注患者的需要，了解患者的满意程度，尽可能的为患者提供优质服务。患者资源是医院核心竞争力中最重要的资源，良好的口碑在一定程度上为医院的营销战添砖加瓦。总而言之独立的营销机构为患者与医院之间提供了一个方便、快捷、有效的沟通平台。

2.4多途径拓宽宣传渠道

首先，提供专项服务。可以与一些有医疗方面需求的单位签订协议，定时定期提供一些医疗宣传讲座、知识竞赛等活动，让医学常识深入人心。定期定向开展体检活动，为人民群众的医疗卫生需求提供最大程度的保障。这不仅为我们医院进行了宣传，也使有需求的群众得到了帮助，实现了一定程度上的互惠互利。其次，互相协作。可以与一些技术和医疗设施上互补的医院建立协同作战的关系，建立健全的互相转诊医疗制度。医院工作人员可以相互学习兄弟医院先进的技术和医疗知识，充实自己。更好的为医院的营销管理贡献自己的一份力量。最后，互联网宣传。可以在网络上设置一些专题服务，定时更新页面，宣传一些健康小知识与医疗小常识。并让专家在线为患者答疑解惑。让患者足不出户就可以了解到自身的健康状况，让网络成为宣传医院品牌的一大重要媒介，也节省了不必要的医疗开支。

2.5树立正确的服务理念

医护工作人员应该树立“患者至上”的服务理念。前沿的医疗设备和先进的医疗技术是医院竞争的核心力量，同样患者对医院的认同感也是不可或缺的。以患者为中心，把患者当作家人一样，是每位医护工作者应该具备的基本素质和道德水准。注重患者心理感受为患者及其家属排忧解难，建立健全科学管理原则和规章制度，给患者营造一个温馨的医疗环境。

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1．1实行内部审计，有利于有效的补充其他监督手段。内部审计在经济管理中发挥着重要的作用，内部审计的工作人员是要求能力和素质高的，需要达到一定标准的，这样才能更好地做好内部审计工作，内部审计需要对医院财务经济管理的每一个环节进行监督与检查。内部审计有利于防止一些医院对老百姓乱收费的现象，使医院能够依据物价部门规定的标准合理的收取费用，对医院收入细心核对，账簿详细登记，保证其准确性。对医院药物、医疗器材的订购或与其他医院有经济来往的，都要进行有力的监督检查，对医护人员的工资进行核对，所以，内部审计有利于防止“贿赂”的现象，提升医院的形象，还可以保证医护人员的合法收入。

1．2内部审计可以预防违法犯罪，维护法律树立权威。改革开放以来，计划经济向市场经济的经济体制转换，医院更新了的经济管理体制和管理的方法，经济违法犯犯罪行为也不断增加，并且使用技术手段完成，增加了查案的难度，内部审计可以协调平衡发展社会效益和经济效益，对内部审计监督，节省资金，可以促使医务人员遵纪守法，提高了工作效率，将节省下来的资金鼓励那些获得患者好评的工作人员，提高医疗服务质量，树立医院的形象，形成和睦的医患关系。内部审计需要详细记录医院的医疗费用，以便于查询，还有做好医院的预决算工作，掌握医院财务经济的运营状况，及时调整经济管理，促进医院财务经济发展。内部审计也要遏止一些腐败的现象，比如，贿赂、浪费，私吞等，维持一个良好的医院环境。

二、加强内部审计，提高医院财务经济管理水平

要想全面发挥内部审计的作用，必须采取有力的措施来加以实现。

2．1对医院的财产严格监控。对医院资金内部审计，每一个月的运营情况都要及时、准确、完整的以书面形式向上级进行汇报总结，并且在医院开展财务报告会，组织相关人员讨论、并总结出接下来的经济管理工作计划，监督检查财务预决算部门，有利于内部遵纪守法，保证财务预决算结果的完整性与准确性。

2．2经济管理工作相关法律法规加以完善。相关法律法规是保证医院的经济管理工作有效运行的重要手段，医院的经济管理工作需要有法可依、有章可循的法律法规，完善规章制度，建立完整的法律体系，才能更好地发挥内部审计在经济管理活动中的作用。