全面预算管理论文范文
时间：2023-03-23 15:25:30
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(一)不充分的思想认知
企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。
(二)不合理的预算编制
全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。
(三)不到位的执行举措
缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。
三、如何提升企业全面预算管理的实施
(一)高度重视全面预算的管理工作
必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。
(二)建立完善全面的预算管理体系
建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。
(三)提升全面预算编制的科学性与合理性
制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。
(四)建立健全的预算管理指标控制体系
全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。
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功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、预算管理在现代企业管理中的作用
1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织
企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
四、全面预算管理的基本内容
(一)全面预算的内容
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
(二)全面预算管理的基本内容
1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。
(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。
第二，要同深化目标成本管理相结合。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。
预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。
3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。
5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
五、全面预算管理中应注意的几个问题
1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。
2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。
3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。
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二、全面预算管理在人寿保险公司的应用问题
（一）管理组人员意识较差。全面预算管理是要求全员参与、以人为核心的，可是现阶段人寿保险公司从员工到管理者都一致认为是预算以及预算管理都是财务部门的工作，参与度比较低。管理者也没有充分认识到全面预算管理的科学性和现代性，没有重视全面预算管理对于提高公司的产出和管理水平的重要性。管理者作为一个企业生产经营的核心，起着重要的领导作用，如果连领导者都不重视全面预算管理，就更不要提及公司员工了。在现阶段竞争如此激烈的情况下，提高管理组人员的意识显得尤为重要和迫切。（二）考核机制不健全。预算考核是评价预算执行结果的机制，可以发现在预算执行中存在的问题，引导各预算责任主体关注预算管理，按照既定的预算目标合理安排经营活动，因此预算考核机制有重要的作用。但是大部分公司对考核结果没有明确、可量化的规定，仅为简单的考核奖惩规定。
三、全面预算管理在人寿保险公司应用中的建议
（一）提高管理人员的意识，加强人才队伍建设。全面预算管理作为一种有效的为大多数企业采用的管理制度，需要管理组人员的高度重视。为此需要对管理组人员进行相关的素质训练和拓展，全面提高管理人员对全面预算管理的重要性的意识。另外需要加强人寿保险公司的人才队伍建设，引进各专业高素质的人才，并不断的开展总结会和素质拓展会，保证他们的专业能力和道德品质跟上公司发展的步伐、时代进步的步伐。（二）健全考核机制。1、预算编制。每年9月由预算管理委员会组织召开下年全面预算启动会，由公司各职能部门负责人参会，于会后组织编制所在部门含盖总分公司的费用预算，如物控部需编制总分公司所有职场的费用开支，人力资源部编制总分公司的人力成本。各职能的下年费用预算编制需要在12月初完成终稿，并报财务部汇总统一下发分公司财务。如果编制不及时或编制错误，影响整个公司预算编制进程，将对负责人进行经济处罚。2、预算执行。费用预算执行过程中的考核机制主要体现在与业务计划挂勾的变动费用上，年初按全年业务计划的比例全额下拨费用预算，并按月度业务计划分配至相应各月，当累计达成超业务计划时奖励固定比例的变动费用，用于支持业务的发展，但是累计达成低于业务计划的同样按固定比例扣减变动费用，造成可用变动费用的减少。3、预算结果。一般来说，保险公司要求的预算执行整体控制在95%以内，变动费用控制在95%以内，对于变动费用及整体执行均低于95%的，可以制订一定金额的业务方案，如果加上该业务方案的金额变动费用及整体执行率达到95%，则此金额可全部跨年结转到下年使用，但若超过95%，则差额结转到下年，且不占用下年度的费用预算。而预算执行整体超过100%的，则纳入所在部门及财务部门负责人的考核。对于超额完成公司正向、有利指标的，如费差目标，直接在体现在当年KPI考核得分，并获得相应奖励，其次对于超额达成指标可结转但不结转的或结转部分有结余，可获得结余贡献奖励。
四、结语
人寿保险公司是经济活动较为频繁的公司，进行全面预算管理有利于提高公司的产出和管理水平，全面预算管理对于人寿保险公司的可持续发展是非常重要的。全面预算管理在人寿保险公司的应用取得了一定的成就，但是也还存在一些问题，需要我们加强人才队伍建设、培育管理组人员的意识，需要建立健全考核和保障机制，进而加大全面预算工作的执行力度，加强对全面预算工作的监督，全面推进全面预算管理的各项工作，促进企业的可持续发展。
作者:王丽 单位:泰康人寿保险有限责任公司海南分公司
参考文献：
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A公司的全面预算管理实施早于战略规划的制定,公司预算组织习惯于既有的以财务预算为主的流程和模式,直接把战略规划中的财务目标作为战略规划的全部目标,并按20%的权重加到总预算。这不仅片面看待了战略规划,而且在预算编制的流程上也不符合从战略到预算目标的基本逻辑。这种没有以战略为导向、以战略目标为出发点的预算管理,极易退化成纯粹的财务预算管理,忽视对企业价值创造的引导,管理的目标多以收入和利润为中心,着力对资源耗费的计划、分配和控制。
(二)战略规划与全面预算管理间缺少有效的衔接工具
A公司不断变化的战略目标和不太稳定的高层管理团队,会使平衡计分卡的开发过程陷入绝境。目标管理要求充分的授权与激励的配套,然而在一家国有企业里,充分的授权意味着运营风险的放大,这是管理者所不愿的;激励的配套就要突破现有的薪酬文化,这样的文化冲突必然使目标管理的推行困难重重。关键绩效指标虽然简单易行,但是指标分解的制定往往是由各部门和员工在具体设置,这一方面会产生利己倾向,另一方面也难以保障整个指标体系内在的因果联系。更糟糕的是,这些关键指标往往是短期指标,导致部门和员工工作仅仅着眼于短期目标的实现,而这有可能是牺牲公司长远利益为代价或忽视了公司长远发展的需要。
(三)现有预算指标选用思路混乱
上级主管公司并没有根据A公司的发展战略,专门制定保障战略得以落实的指标体系,而是依照自身被考核的指标体系,全部分解下达给A公司。A公司自身也不做适应性调整,直接套用。整个指标体系分5个维度,财务,客户,运营,重点工作,态度和能力。目前的指标体系,看起来很全面,与平衡计分卡的4个维度很相似,但深入研究会发现指标选用缺乏系统性、科学性。首先,工作态度和能力这个维度事实上应该是对经营管理者聘任上岗前的评价,而不是一个全面预算管理应该评价的范畴。其次,重点工作维度中安全生产应该属于内部业务流程进行管理和评价的目标,而不应该是某一个年度的重点任务;战略客户的巩固和扩展属于客户维度,应当在客户维度里综合考虑。第三,运营维度本应该是从内部业务流程出发,考虑如何稳定业务产品的服务质量,如何提供更满足客户需求的服务,如何选择和管理供应商,如何维持与利益相关者的良好关系,但实际在这个维度却是一个业务产品的规模指标,属于一个财务维度的指标。第四,考核指标几乎全部是结果性指标,没有过程性指标。结果性指标通常代表过去工作的绩效结果,无法显示结果获得的过程,也不能在预算执行过程提示管理行为是否奏效,难以及时发现问题,采取行动以影响未来结果。
(四)指标权重不均衡
经过重新分类,整个指标体系有效权重为90%,其中财务维度为60%,客户维度为14%,内部流程为4%,重点单项工作为12%。财务维度的权重过高,有明显追求利润和规模的倾向。三个与利润相关的指标总权重达到了26%,主营业务收入和工程物流货量是规模指标,合计权重也达到了23%,仅这两项就占到了近一半的权重,加上运营效率和收益质量,整个财务指标达到了60%。这样的权重难免不会诱导出短期行为。客户维度的指标权重偏低,使得资源和精力的投入必然有限;同时也没有根据企业自身所倡导的价值去争取的目标客户群。30%的非财务指标近一半是客户维度指标,看似重点突出,实质上还在强调业务规模,没有起到非财务指标弥补作用。非财务指标应当强调价值创造,关注长远发展,拥有预测功能等。
二、A公司全面预算管理改进建议
(一)建立以战略为导向的预算管理
新的全面预算管理首先从战略组织触发,由战略委员会及工作组将公司战略目标清晰的描绘出来,形成各战略主题的发展目标,并归纳总结出实现各发展目标的关键举措。结合A公司正在推进的各项关键举措,就可以利用平衡计分卡的战略地图模板,帮助A公司勾勒出各战略主题目标的因果关系链。财务维度,要实现资本报酬率的稳步提高,必然要提高收入,降低成本。客户维度的目标主要是支撑收入增长战略。为了支持前两个维度的目标,在内部业务流程维度有四个方面的目标:服务品质,客户优先,产品创新,社会责任。优化预算考核的指标体系,就是要满足企业实施战略和实现年度经营目标的要求,让指标体系涵盖企业四个战略管理重点的各个方面,服务于业绩考核及薪酬激励,在构建指标体系是应该保持财务指标与非财务指标的平衡,结合结果性指标和过程性指标。经过调整财务指标总权重降低到40%,但依然是权重最高的考核维度,这也符合企业要求财务回报的本质,非财务指标权重提高到60%,去掉了工作态度和能力指标,把重点工作指标中与客户和业务流程相关的事项转移到这两个维度,同性质的指标保留关键的一个,同时增加了员工学习与成长维度的指标。
(二)完善预算编制
建议A公司引入零基预算改进费用中心的预算编制。由于零基预算是从审核需求出发,要求预算与实际需求相匹配,摒弃了传统预算编制中依据历史数据进行编制的做法,因而更具合理性。通过滚动预算调整将相关预算指标调减,更符合预算执行的实际情况。当市场环境发生变化,与编制年度预算指标的假设背离时,按季度滚动调整下一期的预测完成值,以此来指导下一期的经营活动,控制经营风险。而当经济形势持续低迷,就通过年度滚动预算调整的对经营规划进行调整,从而影响年度预算指标的设定。由于滚动预算的目的是不断修正预测结果,为经营决策服务,所以一般不影响考核指标的变化。
篇5
（二）全面预算的内容不完整。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大组成部分。然而，不少中小企业的管理者由于对全面预算的认识和理解过于简单，往往会将全面预算与财务预算的概念混淆，导致企业全面预算的内容不完整，全面预算不再“全面”。
（三）全面预算执行不力。财务预算管理制度的制定固然重要，但全面预算的执行才是其核心所在。然而，许多中小企业企业没有明细分解和规划企业的各项预算指标，下达预算指标没有针对性，更谈不上执行有效，全面预算成为了被架空的表面行为，企业很难实现其推行全面预算管理的初衷。
二、中小企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）全面预算管理观念落后。由于全面预算管理在我国起步较晚，全面预算管理观念尚未普及，导致我国许多企业，特别是中小企业全面预算管理观念落后，导致中小企业全面预算管理存在诸多问题。许多中小规模的企业并不能意识到，只有有了好的战略之后，企业的预算工作才变得有意义。一些关于全面预算管理的错误观念很可能会导致各个业务部门不择手段地最大化短期利益，完全不顾长远利益，甚至本末倒置，忽视企业整体战略目标，对企业的日常生产经营造成影响，甚至阻碍企业未来的发展。
（二）制定全面预算管理目标未能考虑企业外部环境。有一些企业在进行全面预算工作的过程中，只考虑到企业内部的情况，不重视市场经济因素的影响，不对市场进行全面科学地调查；这表现出很多企业存在的经济预算局限、狭隘，不能满足市场的要求。如果完全脱离外部环境因素，只考虑内部，企业极易在投资与筹资的环节中出现亏损，在经营生产的过程中可能不能跟紧时代进步，进而导致出现经营风险。
（三）企业全面预算的规范标准不清晰。企业全面预算的规范标准不清晰将导致各个单位、部门在做预算编制的时候极不规范、不统一。企业全面预算的规范标准不清晰使得预算执行过程中缺乏统一的标准，从而执行不力；另一方面也给企业日后的预算管理的考核带来了极大的不便，也不利于预算管理考核后的分析、反馈与改进。
三、改进中小企业全面预算管理的对策
（一）加强预算管理观念。一方面，企业的管理部门应从自身的角度来加强预算管理观念；另一方面，还应定期对与预算管理相关的员工进行有关全面预算管理的培训，使企业员工能够正视全面预算管理，使得全面预算管理在今后的工作中更为高效地执行。
（二）完善企业全面预算管理机构和制度建设。据了解，我国许多中小企业的预算制定都是有总经理与会计主管牵头完成，很少有中小企业能够建立独立的预算管理部门，这使得企业的全面预算管理制定不够专业。对此，应通过引进优秀预算管理人才等方式丰富企业的预算管理人员储备，从而制定独立的预算管理部门。在完善企业全面预算管理后，还应对企业内外环境进行分析和调研，进而制定一套先进的、符合企业自身特点的全面预算管理制度，使得全面预算更具针对性。
（三）强化预算管理的执行工作。在预算执行的过程中，企业应该将预算的责任落实到位，把预算目标分级细化，使预算责任落实到小的执行单位。建设更小一级的层级预算，并归于各个管理部门进行管理和实施。在预算管理的执行工作中，应该重视对预算管理的监督。通过定期考核等方式进一步强化预算管理的执行工作。
篇6
很多企业没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循，就是所谓的“预算余宽”问题。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，下级会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。而上级经理由于专业因素和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算余宽及其大小。预算余宽对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。
2.考核与预算结合不当问题
在实际工作中，绝大部分企业轻视沟通、反馈与考核，仅仅只偏重编制，在很多企业全面预算管理实践当中，预算编制时而轰轰烈烈时而兴师动众，但当预算编制完成以后，就会束之高阁、无人问津。对预算执行的结果考核不够严格，相应的预算奖惩措施也不到位。而在一些企业又存在将预算指标全部作为考核指标，不了解指标的使用范围，分不清指标的主与次，情况变化时，指标也不做调整，使考核与实际脱离严重。
二、关于全面预算管理方法的改进
推行全面预算管理既可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动的全过程，控制和管理企业生产经营活动的全过程，根据市场经济规律调整企业战略目标和规划，提高企业经营管理水平。
1.建立完整完善的组织架构及制度管理体系
一个企业想要达到高水平的预算管理层次，必需要有完善的预算基础体系做支撑，具体包含建立预算指标体系、预算责任体系、预算跟踪体系、预算评价体系和预算考核激励体系。这“五个体系”中，预算指标体系是五个体系的根本和基础，是预算管理的事前体系；预算责任体系是预算指标的责任落实，是考核体系的依据和前提；预算跟踪体系是预算指标执行过程中的监督和监控，是预算管理的事中体系；预算评价体系是预算目标及责任落实的表现及验证，是预算指标是否科学、先进的反馈和修正，与预算考核激励体系同为预算管理的事中和事后体系；只有分清五个体系之间的关系，建立系统的预算管理机制，才能为保证开展预算管理奠定良好基础。
2.推行“联合基数法理论”
在预算管理中的应用2000年，杭州商学院院长胡祖光教授提出了“联合基数法理论”，这个理论是一种全新的确定基数的方法，在解决预算余宽问题有着十分明显的优点，在预算管理工作工作中，能把企业、部门、员工三者之间统一起来，切实结合三者的切身利益，使预算由静态的鸡肋状态，转变为真正发挥巨大的作用。采取此方法后，参与编制预算的员工能提供真实的数据，因为自身的利益和企业密切关联，紧密的结合在一起，对于部门员工的工作积极性也有很大提高。
3.推行预算编制方法多样化
预算方法的方法是多种多样的，在实际操作层面上，有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等多种不同的形式，企业在编制时，要灵活应用，不应局限于一种或几种，要尽可能预算编制方法多样化，根据企业的自身特点发展需要，进行分层编制。比如最底层的是具体预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零星预算、滚动预算等，这些是基层企业都必须应用的预算编制方法，中间层则应开发使用基数分析法、预算缓冲器法等，而最高层的预算编制该当应选用以经营战略、投资战略、财务战略等方法编制预算，进而研究不同层次，不同范围，不同项目选择最适用的方法。
4.学习亚新科集团多样化
考核形式亚新科北京天纬公司1994年在我国正式成立，资金雄厚，实力派企业，但亚新科成立后，便出现效益持续下滑趋势。经分析问题的关键是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。财务绩效考核指标，主要是预算或预算指标流于形式出现问题。基于上述问题，公司大力改革，并在清华大学课题组的指导下推动建立BYC预算管理与绩效考核，极大调动员工积极性，为企业创效奠定良好基础。亚新科在将绩效考核过程中，进行了有许多十分有益而又成功的尝试，正是基于不断的创新，使亚新科摆脱了困境，打造行业顶尖的集团公司。
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1.2协调企业各部门力量全面预算的编制不是由企业的某一个或某几个部门所完成的，它需要企业内部各个职能部门都参与进来，应做到全部门参与、全员参与。由于不同的职能部门之间很可能存在信息不对称或者是利益冲突，这就需要各个职能部门之间建立良好的沟通渠道，尽可能地协调各方面的利益，以保证企业整体战略目标的实现。
1.3有效控制企业的生产经营活动预算控制是全面预算管理过程中的核心环节，是保障全面预算实现的有效措施，它的实施效果最终决定着全面预算管理所发挥作用的程度。预算控制的主要功能，是在预算期间对预先设定的预算项目采取一定的措施进行控制，并提供相应的预算控制报告。通过对全面预算的控制，可以及时获得企业生产经营活动的数据信息，并合理调整偏离预算的生产经营活动。
1.4合理评价企业各部门业绩企业为了保证全面预算的彻底落实和最终实现，可以将企业内部的各个职能部门划分为若干个责任中心，并把预算总目标按照责任中心逐层进行指标分解，形成相应的责任预算，使各个责任中心可以明确自身的目标和任务。
2全面预算管理的实施现状
2.1预算只局限于企业的财务部门目前很多企业所实施的预算管理并不是真正的全面预算管理，而是费用预算管理，这仅仅是全面预算管理中的一个组成部分。因此在预算管理的编制和实施过程中也没有做到全部门和全员的参与，而只是局限于企业的财务部门。
2.2预算目标短期化目前很多企业还没有认识到制订一个科学长远的企业战略目标的重要性，因而企业在战略目标的制订、战略的选择时常常流于形式。全面预算是以企业的战略目标为总方向而编制的，企业战略目标的短期化必然会导致全面预算的短期化。不利于企业的长远发展。
2.3预算编制基础不科学、相对固态全面预算管理的有效实施仰仗于预算编制基础的科学性和合理性。但是，目前很多企业在编制全面预算时，不考虑市场环境的变化和企业自身的实际情况，仅仅是根据过去的历史数据或预测编制全面预算。以此为依据的全面预算管理必然无法起到对企业的生产经营活动进行合理的控制和考核的作用。
3企业实施全面预算管理的有效措施
3.1以战略目标为导向，制定合理的预算目标制定合理的预算目标是全面预算管理能否有效实施的前提条件。全面预算的目标一般按照年度制定，很多企业往往以“降低成本，实现目标利润”为预算目标，这种短期的预算目标可能会导致企业采用降低产品质量、以次充好等不良手段来降低成本增加利润，而这种盲目追求短期利益的行为必然会损害企业的长远利益。战略管理是一种前瞻性的企业管理理念，以企业的战略目标为导向制定预算目标可以超越会计年度的时间界限，着眼于较长时期的市场环境变动和企业自身的战略发展定位，避免盲目的短期行为，充分实现全面预算管理的规划性管理作用，提升企业的长期竞争优势。
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全面预算管理部门的职责主要包括：在预算执行过程中将预算进行整体分解，分配落实到具体部门，督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划甚至是周计划，并且在预算执行过程中进行全过程监督，根据执行结果督促各部门提出相应的整改措施；当遇到不可抗拒力而是预算执行遇到挑战时（如政府政策的调整），对公司的预算进行谨慎调整，监督调整后的预算指标能否实现企业价值的最大化、是否对于之前预算指标的关键性数据作出了更改，并就预算调整形成具体的分析报告。
二、构建完善的全面预算管理制度
第一，持续完善全面预算管理的内容。当客观环境、企业管理水平、企业市场竞争力等发生改变时，国有钢铁企业集团的全面预算管理内容也要发生相应的变化。例如在规模快速扩张阶段，国有钢铁企业集团要强化文化预算，将纪律、企业文化和士气等强化提升；要强化内部重视，重视生产事故预算和品种质量预算；要强化服务预算和宣传预算，重视提升客户的归属感和企业的知名度。
第二，持续清晰预算目标导向。目前我国多数钢铁企业都倡导预算目标和战略目标相适应，但在具体操作时，由于职能部门和经理层认知的不一致，会造成预算目标和战略目标结合不到位、基层单位战略高度不够等问题，因此要逐步建立面向战略目标的职能规划目标，进而分解成年度全面预算目标。
第三，持续强化预算编制程序中的上下沟通。在国有钢铁企业集团内部，各部门间所掌握的信息是不对称的，例如综合部门对企业规划、战略目标等比较清楚，执行单位和专业部门对技术质量控制水平、工序产能等比较清楚。由于信息的不对称，各部门提出的预算指标草案往往存在较大差异，因此国有钢铁企业集团要在上下沟通的基础上制定公司预算目标。
三、优化企业的激励制度
制定科学合理的激励制度是全面预算管理系统能够长期有效运行的保障，是让预算执行者的个人目标和企业的经营成果紧密联系在一起、激励员工努力工作的关键。国有钢铁企业集团优化激励制度要从以下两个方面着手：
首先，国有钢铁企业集团要重视精神激励和物质激励的共同应用。与全面预算管理相适应的工资报酬制度，要遵循责、权、利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性，同时薪金要采用多种形式的有机结合，其中工资所占比例不宜过大。在预算考评和激励过程中要重视精神激励和物质激励的共同应用，对预算执行中的绩优者除了给予必要的物质奖励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等精神上的激励；对预算执行中的绩效较差者，则应该给予减薪、降职等惩罚。
其次，国有钢铁企业集团要营造环境来激励员工。根据马斯洛的需要层次理论，实施激励可以满足企业员工的多种需要，但是如果没有必要的环境，也是徒劳的。因此如何营造有利与开展预算管理的环境，正是目前我们企业预算管理所欠缺的。所以，国有钢铁企业集团实施全面预算管理，不仅仅是简单地编织一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行全面预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业全面预算管理。
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全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。
一、全面预算管理和相对控股的涵义
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。
相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。
二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。
（一）是从利润管理到价值管理的需要
从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。
（二）是产权制度变革新形势下的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要
我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式
相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。
（一）全面预算管理的组织设置
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
（二）全面预算体系的编制
相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。
具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。
（三）全面预算管理的执行与调控
在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。
当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。
（四）全面预算执行情况分析与考核
在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。
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二、完善铁路企业全面预算管理的措施
1.确定合理的预算目标
铁路企业在制定预算目标时，应该明确长期发展目标，以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算，预算目标采用自上而下的方式来传达，而预算编制则采用“上下结合式”，一切从实际出发，以市场为导向，坚持滚动预算与零基预算相结合的原则，合理确定预算目标，明确实现预算目标所需要的边际条件。
2.对全面预算管理予以充分认识
全面预算管理会涉及到铁路企业的多个部门，是最优整合铁路企业内部分项资源的措施，而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独指依靠财务部门是无法完成的，而必须要由各基层项目部、铁路企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训，让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识，对全面预算管理的流程都要明确，以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在铁路企业全面预算管理中的位置和作用。
3.加大工程项目设计阶段预算的审核力度
第一，要对设计方案及设计单位进行优选。众所周知，铁路工程施工方案的设计环节在很大程度上会对铁路工程建设预算造成影响，要通过选择合理的施工材料、施工技术、施工单位来合理控制成本，进而取得最优化的预算方案。而在此过程中，设计单位往往会起到较为关键的作用，可以通过招投标的方式来基于报价、业内口碑、条件、资质等因素来选择最佳的设计单位，力争实现成本控制与预算管理的合理性。第二，要对设计方案进行不断地完善和改进。众所周知，铁路工程设计包括机构设计、标准设计、规模设计、线路设计、技术设计、施工设计等，要不断地结合市场因素、现场条件来对设计方案予以完善和改进，使之能够更具合理性和科学性。第三，积极推行“限额设计”制度，“限额设计”制度是一种新型控制设计阶段造价的措施，能够有利于确保铁路工程项目重点分项的资金投入，也有利于对整个铁路工程项目的造价及投资进行控制。“限额设计”制度是指基于结构的功能或部位的不同，将资金分为若干单元，设计人员根据限制的额度进行设计。但值得注意的是，务必要选择经验丰富的设计师和预算师，他们所设计预算出来的成果通常实用、经济。
4.对预算管理人员进行全方位、多层次地激励
预算管理人员是铁路企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。铁路企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台，让铁路企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合，倡导公正公平、团队精神，建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围，酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时，预算管理人员除了要具备本专业知识外，还要掌握计算机应用、经济法规法律、施工技术、设计技术、项目管理等知识，融经济知识与技术于一体，这就离不开高素质预算管理队伍的培养，因此，要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划，提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力，满足他们的情感需求，激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。
5.建立财务管理信息系统
铁路企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统，管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况，既可对管理漏洞予以堵塞，又能够对铁路企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的全面预算管理工作氛围。
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二、推进集团公司实施全面预算管理的重要措施
(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。
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现代企业的经营目标多为实现企业利润最大化为主，那么企业财务会计信息就更应该真实、正确的展现出企业利润。以企业利润为主的全面预算管理内容主要包括：成本费用、销售收入两种。因为此二者一般不涉及资产负债等会计信息，所以能为企业提供更多调节利润的机会，加大了企业实际经营与预算之间的差异性。全面预算管理可在企业内各个财务预算之间形成一种相互影响的关系，并为其提供科学的、有用的信息，减少企业预算中存在的随意性，做好企业生产经营中的财务控制工作，推动企业稳步健康发展。
2.可增强企业战略能力、实现资源有效利用
通过可行的全面预算管理可实现企业战略目标的全面监控，在企业实现自身战略目标中起着相应的监督作用。企业全面财务预算管理还可尽早发现存在于企业内的、阻碍企业发展的问题，找出其中存在的不足，并针对存在的不足及时给予正确调整，增强企业的应变能力与适应能力，推动企业全面、健康发展，实现资源的合理利用。由此可见，全面预算管理在落实预算责任与纠正偏差中发挥了极其重要的作用。
二、全面预算管理实践中存在的问题
1.对全面预算管理重要性认识不足
一直以来，我国企业受计划经济的影响，认为全面预算管理无法真实的、客观的展现出企业战略目标，对其重要性认识不足，内部应用力度不足，全面预算管理无法发挥自身功效、作用。不少企业管理者认为，全面预算管理仅属于企业财务部门的事情，与企业自身发展无关，全面预算管理的地位不受重视，在企业中的应用、实施力度严重受挫。
2.不科学的预算编制过程
很多企业内，预算的编制主要是企业发展中的财务管制，使得企业预算编制与实际生产经营或目标存在明显差异，尤其是在现今市场竞争剧烈的环境中，因财务预算编制存在的片面性，使得预算与现实中的生产、销售等环节存在较大差距，而实际预算管理也失去了自身特有的控制作用与参考价值，企业看不到全面预算管理的作用，对全面预算管理失去信心。
3.全面预算管理与经营实践脱节
我国绝大多数企业内都存在着全面预算管理与企业经营实践脱节的现象，全面预算管理的基础为提升企业全面预算编制的客观性。不过，现今很多企业都无法保证其使用的预算编制的客观性，其所用的预算编制大多为上年或多年前企业发展的指标值，此种指标值不能详细的、全面的展现出企业的生产经营情况，整个预算过程使得全面预算无法展现自身优势，发挥自身作用。
4.缺乏考核激励机制
全面预算管理在企业内未得到有效实施的另一个原因还包括企业内缺乏完整的、可行的考核激励机制。企业内部缺乏奖惩制度的约束，不能按照制度办事，企业内财务全面预算管理形同虚设，作用较难发挥。
三、企业开展全面预算管理的几点措施
1.正确认识全面预算管理
企业高层领导需重新认识全面预算管理，认识到其重要性，在整个企业内做好全面预算管理思想贯彻工作。企业领导是否重视与企业员工参与积极性高低直接决定了企业全面预算管理能否有效实施。在员工积极参与、领导赞同并给予支持的背景下，全面预算管理就能够更好的发挥自身功效。
2.制定科学合理的预算考核、激励机制、为企业健康发展保驾护航
众所周知，可行的激励机制在提升员工积极性，激发员工潜力中发挥着重要作用，全面预算管理也不例外。在全面预算管理工作开展过程中，合理的考核可激发员工潜能，激发员工工作积极性，使得员工为了实现既定目标不断努力、不断奋斗。此外，在不断创新和改进激励机制的基础上，还应制定出可行的考核机制，全面预算管理作为一项整体规划性较强的系统性工程，为了让每一位员工在岗位上完成每日应达到的目标任务，防止个别员工在岗位上存在懒惰心理，做好每日的预算工作，就应制定出完善的、有较强的可操作性的考核机制，并做好员工绩效考评工作，并将全面预算管理的执行能力与员工的薪酬、年终奖励、岗位晋升等结合起来，做到奖惩分明，保证员工能积极、认真的完成任务，对企业管理极为有利，为企业健康发展保驾护航，从而推动企业全面发展。
3.预算管理各环节相互协调配合、不断推进，推动企业发展
企业全面预算管理主要涉及到调整、编制、分析、执行与考核五环节，要做好全面预算管理，就应将五环节有机结合，并做好预算编制工作，并将企业战略不断转化为具体的、短期的、可行的、可量化的预算指标体系。全面预算管理需要企业依照本年度的制定出相应的发展目标，生产经营目标和计划方案，并根据经济政策、市场环境的实际情况编制出符合企业发展需要的、详细的全面预算，这对企业而言，可起着监督、促进作用，使得企业为实现既定目标而不断奋斗。在全面预算执行时，及时找出企业发展中存在的问题，以及出现问题的原因，可让企业及时纠正不足，找出正确的解决方案，让企业在健康的运行轨道前进。
