主管教学副校长范文

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篇1

（一）真心，即对校长真心，对老师要真心。

“真心”说起来简单，做起来并不那么容易，这也是一个副校长必备的素质和心态，但是往往有的副校长就是在真心上失去了“领导之心”和“群众之心”，最后不得不自动下台。真心，其实就是以人为本，想校长所想，想教师所想，为校长“分心”，做教师的贴心人，处人处事要一分为二，公平、公正，不求亲疏远。

在我做副校长的十五年里，始终坚定一个信念：校长既然选择认定了我做副手，那就是对我人格的赏识、工作的满意和能力的信任。使我作为副校长树立自豪感和责任感，而不计个人报酬和名利得失、乐于奉献、善于做好助手的品德和胸襟。一般说来，当学校整体工作取得成绩的时候，上台领奖的是校长，镜头对准的是校长，校长是“红花”，副校长是“绿叶”。我真心和校长沟通交流，甘当无名英雄，这也充分体现了我做副校长角色的高风亮节。这一切源于我的“真心”。

同时，作为副校长，经常与主任沟通，与老师沟通，把他们的想法和问题及时的反馈给校长，一方面为校长“分心”，分担了责任，另一方面做老师的贴心人，平时对于生病教师，或困难教师都要做到尽心尽责地帮助他们，使他们懂得组织上对他的关心和帮助，同样也会换来对我这副校长工作的支持和理解。

（二）好心态，即端正心态。

在我做近十五年的副校长的工作中，我始终以一个好的心态，就是既不妄自尊大，高高在上，这样会脱离群众，孤立自己，不利于开展工作。但也不妄自菲薄，看轻自己，认为是校长的助手，是配角，这样会失去自信，办事放不开手脚，也不利于工作。好的心态帮助我克服各种困难，使我信心十足，持之以恒搞好工作。

只有把自己的位置摆正了，关系和谐了，班子团结一心，工作才能顺利开展，因为团结才会有力量。当然，关系融洽并不是不讲原则的一团和气。班子成员之间应真诚相待，校长也不是完人圣人，他也有考虑不周或出错的时候，作为副校长，应在适当的时间，适当的场合提出合理的建议或据理力争，当意见出现分歧时，个人可保留意见，无条件服从校长的安排。在和朗杰次仁校长共事的岁月里，我们正副职都能默契配合，愉快工作，他的领导艺术，管理能力，宽广胸怀使我受益菲浅。这一切也源于我有一个良好的心态。

二、要有“两勤”，即勤学和勤做。

（一）勤学，即勤学管理，勤学专业知识。

教育教学工作是学校各项工作的中心，如何抓好常规管理，是学校工作的重要环节。管理出效益，管理出成绩。作为学校主管教学的副校长，我责任重大。积极组织学校的教学管理工作，与教导处、政教处和年级组的老师一起，做好教育教学的常规管理，致力于新课程实践与研究，尤其在教学管理与改革中进行了大胆的探索与实践。通过公开课、电教课、教改研讨、常规检查、各种教学研讨活动等方式，了解教育教学的实际情况，有针对性地指导教师的教育教学，从而促进学校教育教学的发展，逐步形成了具有农牧区特色的教学管理新模式和教学改革新理念。

同时，作为学校主管教学的副校长，自身业务能力是全校教师的榜样，有了过硬的业务能力，才能带领教师钻研业务，搞好教学和研究工作，别人才信你，服你。在这近十五年的副校长工作中，我不断学习专业知识，不断学习教育教法，主动上公开课，示范课。做教师的榜样，做教育教学改革的领头人。

（二）勤做，即少说多做，做扎实。

勤做：就是不怕辛苦、不怕累，为学校的发展，脚踏实地勇于奉献的精神，就要吃苦在前，享受在后，早上班，迟离校。这已成了我的习惯。农牧区小学副校长更不比城市小学副校长当得容易，既要抓质量，又要抓学生管理，还有抓学生流失。

篇2

我给姜老师打了个电话，具体说了一下通知内容，让他准备好，明天一早赶车前去。之后我想，到底安排不安排别的老师去听呢？于是打电话问李副校长：“李校长，通知上没说安排老师去听课，是通知写掉了吗？”李副校长说：“通知上没说，学校也不便做主。这样吧，你是教研组长，你自己做主吧。”

我一听“自己做主”，觉得有点奇怪，以前都严格按通知办，或按学校相关领导的指示办。我一个比芝麻还小的官儿，能做什么主呢？

我想你李副校长不做主，我就找学校教务处主管教学的徐主任，让徐主任做主。我电话打过去，他说：“哦，这事儿我知道，但这事儿我不能做主，由你做主。”我一听更觉奇怪了，以前这种教研活动的事儿，他都具体负责，而且考虑得十分周到，还常常再三叮嘱应注意的事项，生怕我没落实好。而这回却……

我不明白，实在不明白，为什么领导们都不做主让我做主呢？我于是想到县教研室，教研室的林所长主要负责县高中语文教学，他肯定清楚。我电话打过去说明了情况，林所长说：“到二中搞公开课的通知是我拟定的。你说的这个问题，不是教研室的疏忽大意。这个问题呢，教研室不做主，由学校做主吧。”我有点急了：“原来都是教研室做主，这回怎么不做主了呢？”林所长有点不耐烦了：“原来是原来，这回是这回，你做不了主就让学校做主吧。”说完就关了电话。

县二中离我校近20公里得赶车去，若安排老师去得先调好课，但安排不安排老师去听课呢？林所长说让学校做主，学校李副校长、徐主任让我做主，这到底是怎么回事呢？以往通知上都是明明确确的，有的公开课安排同年级的学科老师三五个去参加，学校相关领导批准就行了，这回怎么让我做主呢？难道教研室的林所长有什么工作情绪？难道学校的李副校长、徐主任有什么工作情绪？但不可能同时都有什么工作情绪呀。

篇3

因为小心谨慎的个性，诸葛亮在选拔人才方面总是喜欢儒雅之士，不喜欢粗犷之人。虽然选拔之人中不乏英才，但却缺乏大胆创新的精神和丰富的实战经验，以至于唯唯诺诺、赞美声一片。

其中最冤的莫过于屡有奇思妙想的魏延。事实上，并非“魏延必反”，实乃诸葛亮长期的压制和猜忌造成了魏延的心理失衡，使魏延最终走上了毁灭之路。

高明的校长不仅能使差的变为好的，更重要的是使好的变为更好的。诸葛亮却使好的变成了差的，教训不可谓不深刻。高明的校长，会根据“木桶理论”，通过校本教研、校本培训、校本管理等系列校本活动补齐那块“短板”；会采取校本教研、集体备课、专业引领、研训一体、课题研究等策略，把教师培养成“学有专长、教有特色”的优秀教师；会学习华应龙校长，为教师上示范课、观摩课，自己努力成为一个名师，带领全体教师科学和谐地发展，尽力培养部分优秀教师成为名师、学科带头人、教学能手，即使个别教师超过自己，亦为之高兴，因为是自己培养的成果，不能连这点容人的雅量都没有。

驭人技术高超的校长，不仅敢用将才的教师，而且重用。如果连一个优秀教师都不敢重用、都不能重用，何谈管理全校？

不学诸葛亮“错用马谡”

校长再厉害，只有一个脑袋，也没有三头六臂。因此，大胆使用人才，让他们充分发挥能力，才是实施人才战略的关键。

用什么样的机构去实施，配备哪些人员去完成，实施中出现的问题应该如何解决，确保战略可持续进行的措施有哪些？一个成功的领导应该考虑这些，而不是忙着跟下属竞争。有能力的人并不一定适合所有的职位，因此，在择优的时候，要懂得去掉不适合的人选，诸葛亮在这方面也是失误连连。比较明显的一次，是马谡“失街亭”。马谡自幼熟读兵法，好论计谋，甚为诸葛亮所器重。但刘备觉得马谡言过其实，临终时曾对诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之？”诸葛亮却不以为然。

不可否认，马谡的确是一位很出色的参谋人才，为诸葛亮献了不少成功的计谋，但是，他却完全没有实际作战指挥的经验，是典型的“纸上谈兵”。失街亭，败在马谡，过在孔明。

高明的校长，会合理分配校级干部工作。他会根据学校规模，建议上级主管部门科学配备校级班子成员。如果是一般规模，就建议上级主管部门配备一名副校长，兼任工会主席，负责后勤、工会工作，分管总务处；自己负责德育、教学、教研工作，分管教导处。如果是中等规模，就建议上级主管部门配备两到三名副校长，或两名副校长、一名副书记。他们分别分管三个部门，副书记兼任工会主席。如果是较大规模，就建议上级主管部门配备三名副校长和一名副书记。一名副校长分管教务处、教研处；两名副校长分别分管办公室、总务处；副书记兼任工会主席，分管政教处、工会。科学设置、合理分工、知人善任、用人不疑，会使班子成员有名有分、有职有权有责，会使班子成员齐心协力。“一个好校长就是一所好学校”说得好，“一个好汉三个帮”唱得更好。

曾听说：“领导，总结起来是两件事，一是出主意，一是用干部。”作为校长，要知人善任，就是使每个人都各得其所，各尽其能。要用好人，知人是前提，善任是目标。“知人”，包括知人所长和知人所短。“善任”，包括大胆用人和用人所长。

不学诸葛亮“放纵刘禅”

诸葛亮辅政后，事无巨细，都要亲自过问，从任免一个县官到军中打二十板子以上的惩罚都亲自决断，还真是“鞠躬尽瘁，死而后已”啊。这看上去很令人钦佩，但无意中却限制了人才的发展。结果诸葛亮死后，蜀国人才青黄不接，造成“蜀中无大将，廖化做先锋”的局面。

客观地看，诸葛亮治理蜀国那些年，把蜀国治理得还是相当不错的，提高了国力与军力，政绩辉煌。但诸葛亮此时也出现了重大的失误，埋下了蜀国亡国的祸根———完全忽视了对刘禅从政素质及执政能力的培养，刘禅日后的腐败昏庸无能，身为相父的诸葛亮是难辞其咎的。

篇4

一、参与而不干预

在工作中，遇到重大事情，副校长应坚持参与领导班子议事，适时地阐明自己的观点、立场，为校长拍板决策提供参考，决不干预校长的决策。凡遇到出头露面的事，副校长应坚持让校长去，自己退到后台。如果校长实在没时间。坚决不去，要你露脸才露脸。

凡是别的副校长分管的工作，提到班子会上讨论的，积极参与，但在具体实施过程中决不干预。中层部门在执行校长室的决定过程中，分管校长可以参与，以便了解情况，为部门掌舵，但不可以干预部门的工作。

二、服从而不屈从

副校长通常分管学校某项工作，分管不是主管，因此，副校长必须服从校长的领导。在分管工作中，应坚持先请示后布置再汇报。副校长要带头听从校长的指挥，保证政令的畅通，维护决策的严肃性，支持校长依法行使职权。但是，在工作中，如果校长的决策有误，决不能听之任之。应采取正当的手段、恰当的形式与校长及其他班子成员商量、研究，以确保决策的正确性、严肃性。

如果副校长之间需要协作的，需要帮忙的，也应该服从那位副校长的统一指挥，但是如果那位副校长指挥失误，就更不能视而不见，听而不闻，因为副校长之间没有领导与被领导的关系。副校长作为教学一线人员，在教学工作如课务分工方面必须服从部门的安排，如果有特殊情况需事先与部门说明。

三、实干而不虚干

作为副校长，首先是教学人员，其次才是行管人员。俗话说：“干部、干部，先干一步。”干部就必须身先士卒、率先垂范。作为教师，必须先抓好自身的教育教学工作，不能让其他教师有话说。作为干部，工作中要求教师做到的，自己必须先做到；教师做不到的。要督促他们做到：教师有困难的，要帮助他们克服困难、解决困难。工作中，无论是教学工作，还是行管工作，都必须实实在在地干，而不能假干，甚至不干。“群众的眼睛是亮的”，要“在此位而谋此政”，不能只说不做，更不能不说也不做，要说到做到，最好做了不说。

四、让功而不抢功

当工作中取得了一些成绩时，作为副校长应该让功而不要抢功。比如，你不分管德育、安全工作，德育工作先进个人、安全管理先进个人的表彰你就不能争着要。如果因为实在需要，必须征得分管校长和校长的同意。因为一般情况下，学校工作干得好上级主管部门才下达表彰名额到校，单项表彰的名额都是分管领导的，综合表彰的名额是主持全面工作的校长的。如果你分管教学，有教学管理先进个人：如果你分管教研，有教研工作先进个人i如果你分管后勤。有后勤管理先进个人。即使暂时没有单项表彰，如果工作干得真好，年度考核、年终综合表彰，校长会替你考虑的。除非你工作干得不怎么样，或者与校长关系不怎么样。

五、到位不缺位

副校长分管学校的某项工作，有的分管教育，有的分管教学，有的分管后勤。副校长作为校长的助手，要齐心协力地为校长出谋划策，为校长排忧解难，对于分管工作虽不需事必躬亲，但也不能撒手不管。教育、教学、后勤工作分别由教导处、教研处、总务处具体负责，分管校长要做好部门的领导者、指挥者、合作者，对分管的具体工作要做到心中有数，管理有方。要做到这点，我以为关键之一在于副校长要学会“提起一只脚”。一是要转变观念，摒弃时时事事“舍我其谁”意识，坚持“大事清楚，小事糊涂”。二是要善用干部，有对下属“放心”的诚意、“放权”的胆略、“放手”的措施。三是要以“有为”来实现“无为”。

六、补位不越位

副校长作为校长的助手，校长不在时，要补上去。比如，校长出差，本来是校长值周的，副校长要代为值周；本来校长任教的课，副校长可以代上；本来校长牵头组织的活动，分管校长要代为组织：本来校长出席的会议，分管校长要主动代开；本来校长参加的校外活动，分管校长要代替参加；但是，应该校长拍板的，不能随便拍板。

副校长之间，应该是合作者，各人分管不同工作，分工不同而已。但是，分工不同，管理的工作就不同。该管则管，不该管的不管，除非分管校长不在，或者分管校长托请，否则就是越位。校长考虑到某项工作。难度较大，需要各部门通力合作，才可以涉及其他校长的分管工作。

作为副校长要有如下心态：不怕人说自己进步心切，喜欢出风头――有力敢使，勇作进步者：不怕人说自己越权越位，摆不正位置――想管敢管，勇作参与者；不怕人说自己自以为是，不服从领导――该说敢说，勇作自主者；不怕人说自己工作犯错误，影响己进步――该干敢干，勇做改革者：不怕人说自己锋芒太露，惹校长不快――有才敢显，勇做杰出者。副校长要以正常心理对待工作，以“有位有为”来避免“有位无为”。

以人为本的教师管理理念　杨宏武

以人为本的教师管理理念，就是要求教育管理者要始终把人的生存和发展放在首位，因为人是一切社会因素中最活跃最具能动性的。在学校管理中坚持以人为本的原则，就是要尊重人，理解人，关心人，激励人，努力打造一支作风优良，素质过硬，敬业奉献的教师队伍：为教师创造一个相对和谐、讲民主、讲人性，有利于发展的空间：为他们发挥个人潜能，实现人生价值提供广阔的工作平台。

首先，应该把握好“宽”、“严”尺度

宽，就是要求领导者以宽厚的品格待人，以宽容的态度容人，创造宽松和谐的环境。宽厚、宽容、宽松，不仅是一个学校领导者成熟的标志，而且是现代管理意识与民主作风的体现，是处理人际关系的一条准则。当今时代，人们普遍地拥护温和、平等、民主的领导行为。再加上管理的对象是知识分子，是教师，他们具有强烈的自尊心、自信心，思想敏锐，渴求民主，有主见、不盲从、重感情、重理智等心理特征，因此，运用宽的管理方式，不但可以为教师创造一种最大限度释放能量，展示才华，和谐舒适的工作环境，而且还可以使他们始终处于积极的创造性的工作状态。

严，就是要求领导者要以严格的态度治校，严明的作风处事，创造严谨的组织效能。学校是人才的摇篮，是知识的摇篮，是培养学生创新精神的摇篮。知识的问题、创新的问题、管理的问题都是科学的问题，科学的问题来不得半点马虎与应付。如果没有严格、严明、严谨的科学态度，学校的一切工作都是搞不好的，教育教学质量的提高将会成为无源之水、无本之木。所以，严明、严格、严谨的态度不仅是领导者具有较高水平的标志，而且也是一个领导者坚持原则性、科学性的工作作风和负责、魄力的表现。学校领导要切实运用好“严”的领导和管理方式，以保证教学活动的

各个环节、各个层面协调有效地运转。在处事上，小事要宽，大事要严；在用人上，容短要宽，扬长要严；在评价人上，小节要宽，工作要严；在干群关系上，待人要宽，律己要严。要达到“宽”而不乱，“严”而不死的管理效果。谨防那种“一抓就死，一放就乱”的教育顽症。

其次，应该做好三方面的工作

第一，在工作中事事率先垂范，用自己的言行示范人。

在学校管理中，领导要给广大教师起表率作用。领导的表率行为不仅影响和制约全体教师的行为，而且对广大教师的师德情感产生强烈的影响。在当今市场经济的大潮中，人们认识上的差异比以往更复杂，观念冲突更加激烈。在这种形势下，学校领导更应借助自身的人格力量来感染、影响教师。只有这样，才能充分展示领导者的个性，焕发出领导者特有的魅力，使自己的工作卓有成效。反之，如果领导行为不端，表里不一，就会在教师中造成严重的影响。

第二，注重师德建设，坚持理论学习，用正确的思想武装人。

在实施对教师的管理中，学校领导必须把师德建设放在首位，坚持以德为本、强师立校的工作思路，认真组织教师学习教育法规和，并以此要求和约束教师，增强其职业观念，强化其职业道德意识。要坚持政治学习制度，利用各种形式对教师进行思想政治教育，让教师立志献身教育事业，全心全意，精益求精，在三尺讲台，默默耕耘，积极进取，无私奉献。当然，师德建设不是一朝一夕的事情，作为教师必须通过不断投身教育实践，由知、情、意、行逐步深化提高。一要用科学理论、正确思想武装头脑：二要以道德、制度、规范调节自己的行为：三是以先进典型、模范人物的事迹激励自己。