工业机器人论文范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇工业机器人论文范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

[1]任志刚.工业机器人的发展现状及发展趋势[J].装备制造技术，2015（3）：166-168.

[2]田涛，邓双城，杨朝岚.工业机器人的研究现状与发展趋势[J].新技术新工艺，2015（3）：92-94.

[3]陈韶辉.我国工业机器人发展问题分析及对策研究[J].科技创新与应用，2015（31）：81.

[4]黄兴，何文杰，符远翔.工业机器人精密减速器综述[J].机床与液压，2015，13（43）：1-6.

[5]韩鹏，刘建龙，冯强.工业机器人关节减速机脂的研制及应用[J].石油商技，2015（6）：25-29.收稿日期：2016-07-15。

工业机器人论文参考文献：

[1]陈佩云.我国工业机器人现状与发展[J].机器人技术与应用，2013：1-6.

[2]李瑞峰.中国工业机器人产业化发展战略[J].航空制造技术，2010（09）：32-38.

[3]郭永涛，唐洪涛.职业院校工业机器人专业实训基地建设研究[J].科学中国人，2015.

[4]陈小艳，沈洁.高职工业机器人技术专业人才培养模式研究与实践[N].吉林工程技术师范学院学报，2014.

[5]刘彩琴.职业教育工学结合课程开发与实施[M].北京：北京师范大学出版社，2014.

[6]牛祥永.高职“工业机器人安装与调试”课程开发和实践[J].职业教育研究，2014，3：86-90.

[7]杨薇，叶晖，胡威.仿真教学应用在工业机器人技术课程教学中的必要性[J].科技视界，2014，32：18.

工业机器人论文参考文献：

[1]梁一新，刘凯.促进我国工业机器人产业化的战略思考[J].现代产业经济，2013：28-33

[2]国家统计局.《中国统计年鉴-2015》

[3]陈韶飞.我国工业机器人发展问题分析及对策研究.科技创新与应用，2015.

篇2

从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。

一、有效激励机制的作用

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。

二、影响有效激励的因素

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。

三、实现有效激励的途径

1.做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2.建立综合系统激励机制

（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的

组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3.使用多途径的激励手段

（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。

（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。

4.把握好有效激励的原则

（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

篇3

绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。

任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人”在企业中所处的角色和结构，也就是说角色的定位决定了“人”将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些。职位说明书和工作规范清晰的说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。

对于企业来讲，绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个设计和联系都合理的绩效管理系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效管理系统为报酬管理提供了必要的供应，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。同时，根据此系统评价的数据亦能够更好的激发员工潜能。

通常，你无法管理你不能够评估的事情，你也无法改善你不能评估的事情。高绩效的团队和个人都有要求明确清晰的目标，并根据此目标达成状况来衡量薪酬给付系统。绩效管理的成功关键要素是对工作流程的管理而非“人”的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体“人”的主要结果范围的内容。如企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运做六大类，作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者就要求用组织总体要求做指南来发展自己的KOA。利用P/I（绩效标准）和KOA进行交叉分析，能够清晰的列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。例如新产品的发展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超于预算值某百万的2%等。

绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情境”的融合度。但在实际执行过程中，大多数的企业，约60%的员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，少于50%的员工认为他们的绩效考核是公平的，不足于20%的员工抱怨他们不清楚绩效和报酬直接的联系。结果绩效管理本来是经理和员工之间的一种团队合作过程，现实中却变成了双方都有极力回避、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。

为什么会这样？哪里出了状况？这要从绩效管理的定义先谈起。绩效管理是期望员工完成实质性的工作职责，明确知道完成的好是什么意思，员工和主管之间能够共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。但大多时候，更多的绩效管理者把绩效管理等同于绩效考核，认为只要建立一套绩效考核制度、表格后就能够自动达到绩效管理的效果。因此，在绩效考核实施过程中就自然而然的出现宽松、过于严格、主观判断、对比偏误或近时偏误等一系列的错误。员工出现的抱怨情绪也就不足为奇了。综合以上所有偏差的主要因素，主要还是在绩效管理沟通的错误。绩效管理本身是一个主管和员工持续沟通的过程，由员工和主管达成协议并保证双方者能融入到绩效管理系统中来。所以，如果说企业管理从以人为本延伸到以绩效为本的话，绩效管理更是从考核管理延伸到沟通管理。

为了使组织的绩效管理能达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。但无论怎样，绩效沟通都有要把握住以下几点：1、主管要给员工回馈和肯定；2、改进与发展计划的制订；3、通过沟通使员工得到不断的激励；4、沟通住处公平而且客观。更重要的是，在沟通过程中双方都要能够放开心胸，彼此以坦诚的态度，同心协力的解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。

企业的绩效管理给企业管理者提供了一个很好的找到“以人为本”价值体现和衡量的工具与桥梁。但无论怎样，人的潜能和创造力是无限的。怎样在以人的绩效为本的管理理念的基础上继续保持人的想象力和创造力亦会成为21世纪外界环境变化速度超过企业内部学习速度尴尬处境下企业家的首要思考问题。二者是有矛盾的吗？我们如何选择？相信这个总是或许比讲清楚企业管理到底是以人为本还是以绩效为本困难的多。因为绩效管理强调可衡量、强调时效、强调可执行。创新往往没有成功经验借鉴，它的可衡量更是难乎其难。怎么办？

回答此问题是更好办法是让我们回来看看绩效管理对“人”的假定条件。如果我们在绩效管理的假定条件是人都是没有自觉性的，所以必须要通过流程管理才能得到约束，降低人的价值，那么其实这个企业都不需要有人力资源的概念，只需要用无思想、无目的的机器人来完成就好。如果把绩效管理的假定条件界定在通过标准的制订和流程的细化是为了更好的解放人的创造性，每一个人都能够达到自我管理。每一个通过流程管理解放出人的时间价值都有投入到更多的创造和开发上，则绩效管理和创新的矛盾就根本不存在，反而成为相辅相成的关系。也就更不会演变成一场企业伦理价值观的讨论大赛了。

篇4

对于生产技能型人才的培训要有一定的规划和工作部署，要根据单位的具体发展方向、发展前景以及单位的实际情况，科学合理地进行人才开发与技能培训，建立标准规范的生产技能人员管理培训体系，让培训科学有效地开展并持之以恒地进行下去。

1.2坚持岗位培训与适应性培训相结合的原则

生产技能岗位的培训应与企业发展方向相一致，并以企业的实际需求为前提，将理论知识与实际工作相结合，以简单易懂、科学实用为培训准则。

1.3坚持分散与集中、广泛与重点相结合的原则

供电企业各专业在进行培训时，要制定不同的培训重点与方法，专业与专业有相互交叉的地方，也要将两专业相互结合进行培训，在组织大规模统一培训的同时，也要尊重重点人才重点培训，哪里紧缺哪里先培训的原则，做到学为所用、防患于未然。

1.4注重教育培训质量，提高教育培训效率的原则

技能培训的原则不应只局限于全、快、大，还要注重培训的整体质量，要求受训人员将培训内容真正的学会、学精，消化掉。

1.5妥善处理工作与培训的关系的原则

供电企业是典型的生产型企业，其特点是生产周期长、工期进度紧，所以，培训部门在制定培训计划的同时一定要将培训时间做好合理化安排，在不耽误正常工作的情况下，将培训穿插到工作间隙中，给生产技能人员创造一个可以与工作劳逸结合的培训环境与时间，使受训人员对培训不产生抵触情绪，又可以处理好工作与培训的时间关系。

2.供电企业技能人员培训体系中存在的问题

第一，生产技能型人员普遍老龄化，没有实际操作技能或是水平较低。对于突况应变能力不足，无法在现场及时解决技术难题。且对于体力要求严格的工种往往表现出力不从心，使得一线检修工作无法正常快速的开展，或是工作进度过慢。第二，新员工上手慢，技术水平进度跟不上企业发展的需求。有些单位只招工却不进行细节技术指导或是不进行实战技术培训，老员工不帮不带或是工作安排不合理，使其技术得不到锻炼和学习，这些都是造成新员工技术成才速度过慢的主要原因。第三，填鸭式教学，有些企业在用工方式上没有及时制定激励政策，造成员工积极性得不到有效提高，使得技能培训更加的形式化。虽然供电企业实行了惩罚式制度，但奖励制度却相对偏低，让员工在培训中没有自主创新性，没有学习兴趣，反而适得其反。第四，培训的整体环节与内容都有欠考虑与推敲，实用性太少。培训所达到的实际效果更不理想，培训部门对于员工具体的培训需求不了解，在培训中不注重教学质量，不懂得与公司的发展战略相结合，在培训中的供电企业技能人员培训体系中存在的问题及对策培训后得不到练习，没有人跟踪培训后续成果。

3.生产技能人员培训保障措施

3.1为生产技能人员培训提供经费保证

培训经费的投入是搞好生产技能型人员的培训工作的一个重要因素，也是能够打造高水平培训模式的基本物质保证。但在公司资金计划使用过程中，培训经费一定要做到专款专项，要保证员工培训经费的充足，保证各类培训都能够顺利有效的进行。专款专用才能够保证教育经费真正的用在实处、用在点子上。

3.2整合各类培训资源，充分发挥资源优势

首先，要懂得资源合理利用，也就是要利用一切师资力量来给生产技术型人才进行技能培训。要多多与技术骨干型人才沟通联系，并鼓励他们来进行教学，鼓励他们定时定期地来生产一线单位进行实践教学，让他们更加了解工作的具体流程与规范，结合实际，使得理论与实际相结合。而且要建立一支专家教学队伍，要根据企业发展的进程时时更新，与时俱进。其次，要加强培训场地及设施的实用性建设。要学会合理地提高培训设施的先进性，定期更换已过时的设施，做到技术与设备同步，增加电力技能培训设施的可操作性，放开网络教师的使用时间等。最后，要注重结合实际，要给员工一个自我提高、自我学习的平台，可以更好地钻研和巩固所学知识。找到重点项目的开发与培训，有计划性地进行申报和研究。

3.3建立科学的生产技能人员培训管理体制

无论哪一种培训的实施，都应该建立一个完整的、成熟的管理体系。这样，就可以专职地去研究整个培训机制的制定与实施，大大提高培训的质量与效率。通过进一步确认每一个部门及员工的分工，形成一对一或是一对多的管理模式，互相协作，找到一个让大家执行，简单、效果显著的管理模式，展现培训运用现代化管理理念所形成的新格局。在其中明确出每次培训项目的主题、要点、注意事项等，让每个生产技能人员在培训时有思路，能够主动配合思考，以提问考试的形式来检验培训的掌握度。或是将培训的成果纳入到绩效考核中，让受训人员主动、认真地去学习，而不是得过且过。或是在培训的过程中，对成绩优异的员工可进行适当的奖励来调动员工的积极性，增加员工的动力，使被动变为主动，让员工愿意参加培训，愿意通过培训提高自身的综合素质，运用自身所学的知识，更好地为企业服务。

3.4建立健全生产技能人员教育培训管理体系

要将企业技能人员培训有若企业发展战略一样重视起来，要稳扎稳打地进行执行培训计划，让生产技术人员在完整的教育培训管理体系中成长起来。而这样一个完整的培训管理体系的建立和健全更是需要有一群实干的领导班子进行组织，统一领导计划，分工合作，分级分段实施。要将每年的生产技能型人员的教育培训计划纳入到整个企业的年度计划当中去，纳入到单位的业绩考核中去。

3.5强化培训执行，注重培训实效

首先，企业在培训过程中，一定要从头至尾全程进行跟踪了解，对于重大型项目的培训，要做好培训前的准备、培训中的进程、培训后的效果等进行全程掌握，出现问题要重点分析，及时改进，并且要多利用现代化教学工具，及时对各类设备、教学器材进行更新。其次，要有一个完善的效果评估。尤其针对于那些具有重大意义的，有大的发展前景的项目，要做好准备工作，要提高培训质量，要有一个可以具体评估的测验标准。也不妨让公司中高层领导一起参与，让领导直接进行评判。通过不同的眼界来提高培训水平。