财务预算论文范文

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部分行政事业单位管理人员认为单位内部财务预算管理就是从财务“要钱，花钱”的过程，对编制预算的重要性认识不足，因而采取应付的态度，形成了实际工作中遇到需用钱的项目才想到预算，导致预算管理滞后的局面，使得预算管理推行难度大。正是因为忽视预算编制，因而形成了财务决策的随意性，产生了管理上的“松、散、乱”，致使专项资金预算执行大打折扣，部分单位虽然编制了预算，但对预算资金使用效益不进行跟踪审计，即使跟踪调查，也是分析肤浅，总结简单，效益考核基本走了过场，成本考核几乎是空白，从而使很多项目资金难以取得预期的社会效益。

（二）预算经费的收入和结余，不能准确反映预算执行的真实情况

目前，会计核算账面反映的预算收入，除按预算标准向上级领报外，还包括运用单位经费结余弥补的部分。支出情况更为复杂，除用于行政事业支出外，还有与本事业单位有直接关系甚至无关的一部分差旅费、招待费、公杂费以及其它事故处理费用等开支，同时还包括上年事业费超支转入本年数，而另一些应在有关事业经费开支的却又放在预算外生成的经营收支中支出。正是因为收支不规范，账面数字与会计核算应当反映的预算执行情况不符，再加上决算报表不及时，账面经费结余或超支已反映不了预算的真实情况，说明不了实质性问题，无法分析预算经费管理的优劣，缺乏考核经费管理标准的科学性。

（三）“经费家底”反映不实

无论从账面上还是会计报表上看，有些单位历年预算和预算外结余是比较多的，但由于有的单位动用结余纳入预算管理和进行生产经营投资未能转账，结余数出现虚假现象，而真正能动用的“家底”却有限。另外有些单位为了多得利息或隐匿资金，把留用的结余经费存入银行或转到其它经费的银行账户上，账面上仅有部分结余，远不能真正反映单位实有“家底数”。

（四）预算外收入与实际悬殊较大

近年来，行政事业单位凭借各自的行政权力进行各种名目的收费现象日趋严重，甚至形成预算外的预算外资金，这类收费收入大多数未纳入正常的预算资金管理，有的自收自支，有的转作家底留用，还有部分预算外收入，由于财务人员未正确使用会计科目，被记入其他会计科目中，也有些单位为逃避上缴，将收入记入暂存款，这样就少记了收入，多记了负债，造成账实不符。

（五）财务管理人员和工作人员素质偏低，内部管理机制尚不健全

1．管理人员思想认识不到位，特别对《会计法》《预算法》等财政法规理解不深不透。因而在实际工作中把相关控制和监督机制、管理方法等与资金运用过程不能很好地结合。

2．财务预算管理理论fa展相对滞后，学习宣传处于被动，因而管理人员的积极性没有充分fa挥出来。

3．行政事业单位受现有编制限制，财务工作人员力量单薄，实施内控机制的条件和时机尚不具备。

二、加强行政事业单位财务预算管理的具体措施

（一）建立公允、规范的预算会计核算体制

它包括会计准则和会计制度的制定和贯彻执行两方面，它的覆盖面涉及所有会计主体，从而实现会计信息之间的客观性、可比性。当前重要的是要认真开展监督检查，保证预算会计制度的贯彻执行。

（二）强化预算管理，加大管理约束力度

坚持预算编制、执行、评价并重原则，彻底改变“掐头去尾”的预算管理方式，科学合理编制部门预算，大力推广零基、绩效编制方法，实行预算内外综合统筹，全部收支编入预算。要进一步细化收支项目，落实政府收支分类改革措施，切实保证预算与实际相符。依法执行部门预算，严格按预算批复有计划组织收入，安排支出，逐步杜绝随意变更预算、追加预算的做法。

（三）增强依法理财观念，提高会计人员的业务素质

1．经常组织财务人员学习《会计法》《预算法》，财政部颁fa的行政事业单位会计制度及准则和相应的国有资产管理制度相关知识，使大家充分认识行政事业单位财务预算管理的重要性。

2．针对单位会计人员的特点和工作要求，科学地确定培训内容，做到教育对象层次化、知识结构系统化，为会计人员及时更新知识提供保证。

3．加强会计人员职业道德与纪律教育。要按照《会计法》和《会计基础工作规范》的要求，制定会计人员职业道德纪律与规范，并进行广泛宣传，同时结合会计证管理制度，加强对会计人员执业纪律的监督检查，引导教育财务人员坚持原则、遵守法纪、忠于职守、秉公办事，严格执行财务制度，以良好的职业道德认真做好本职工作。

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2.围绕宏观目标———收入和利润，编制财务收支预算、资本支出预算，确定财务预算在计划指标体系中的重要位置。医院设立有预算委员会（简称院办公会），其成员由院长、分管领导、财务科长和各职能部门的负责人组成，让各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位与作用，知道在计划期内应该做些什么工作，从而使医院的各项工作得以有秩序、有计划地进行。在操作中，需要综合考虑通货膨胀、新增业务、管理创新、物价、各家银行对事业法人客户信用等级评价要求（如医院自身积累收支结余能力强，可凭借自身实力和信誉获得多家银行授信）等多种因素的基础上测算医院预期收入、预计费用、目标利润，然后进行收入、费用指标的分解。费用由职能部门根据本部门的实际情况申报初步预算交财务科汇总，与此同时，财务负责人要根据近三年的收支情况按零基预算进行测算，采取定额和比率两种办法做好准备工作，作为下一步交院办会与职能科室长进行预算指标数据认定的依据，院办会对财务汇总的初步预算进行讨论和调整，并将讨论意见反馈给各职能部门，如此往复，最后找到实现目标利润的合理组合。实际工作中，因单位人员、条件所限，财务部门往往担负着多项职责，最主要的一项是起着水平贯通、衔接断层的协调作用，一个部门的计划对全院来说不一定是最合适的，从顾全大局出发，财务要提出合理的建议进行调整，对资金进行合理分配。

3.围绕实现财务预算，落实综合质量考评制度。预算与控制密不可分。预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，而预算的执行过程也就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。这样控制就有标准，考核就有依据。为了避免考核走过场和流于形式，避免那种考核文件及项目繁多，操作困难的现象，可将职能分工内容统一纳入预算的考核范围，以提高财务的控制和约束能力。在预算的执行过程中和执行之后，还要考核预算的执行情况，各职能科室负责人要及时发现问题，每季度末要对季度执行情况有书面材料交财务科，对预算执行的正负差异分析主客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策。在实际操作中还要注意以下问题：第一，经费指标要按计划开支，一般前三个季度不办理追加，在第四季度综合考虑，职能部门自己管理的费用可调节使用；第二，遵守原则：一般下半年预算不超过总预算的55%，即55%原则，每年度最后三个月每个月使用预算最多不超出总预算的10%，即10%原则。通过多年的运行，本人认为医院要本着“量入为出，量力而行”的原则，统筹安排预算内外资金，争取做到有预算不超支，无预算不开支，只有这样，才能力争指标控制在预算之内。

4.围绕财务预算，定期开展经济活动分析。医院每季度要召开全院经济活动分析会，财务科、核算办、策划科分别从不同角度对医院经营状况进行剖析，与会各业务科室主任结合本科室情况、对医院发展等献计献策。应以资产负债表、收入费用总表及现金流量表等财务报表中的会计金额，运用各种分析工具与技法，常用的有比率分析、趋势图、比较分析等方法，分析与判断医院经营的成果与财务状况。以直观的数据表达医院经营财务问题之所在，以评判医院经营管理之优劣，探讨医院改善或发展的重点方向。根据管理的需要，应分别利用业务收入（按权责发生制核算的毛收入）、与按现金收入（按收付实现制统计的收入）编制盈亏分析图，通过两幅盈亏分析图的比较，可以更清楚地反映出医院创造净现金流量的能力，更清晰地揭示医院资产的流动性和财务状况。让领导及员工清楚知道，对一个健康的正在成长的医院来说，经营活动现金流量应为正数，如果经营活动取得的现金收入尚不能满足投资的需要，其资金缺口就要依赖筹资活动获得外部融资，而债务最终是要依靠创造的现金收入的净值偿还的，借新还旧是短期行为，不是良性循环，不是可持续发展的经营策略。医院财务预算在执行过程中的支付能力也是根据实际收到的现金收入来安排的，现金流量分析对信息使用者来说显得尤为重要。在预算的执行过程中，要让更多员工参与到科室成本管理的过程中，要珍惜每一滴水每一度电每一份资源，以更加理性的方式和态度提升管理效益，只有不断增强节约意识，每个人都来为医院更好的发展环境改变一些、贡献一点，医院美好的梦想才能实现。

二、预算管理在医院管理中的作用

财务预算是医院开展财务工作的前提和条件，财务预算的编制，不仅明确了财务收支的范围和目标，而且也为财务计划执行、财务分析、财务监督提供了依据。以目标利润为导向的医院预算管理所发挥的作用主要体现在以下几方面：

1.财务预算与控制是管理科学化的有效工具，它使每一个管理环节数据化。正如麦当劳总裁弗雷德•特纳所说的“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注”。中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。因此，医院的经济通过预测、决策、计划、控制、计算、分析、考核和评估等一系列管理工作，提升了医院整体管理水平和执行力，使医院的管理工作程序化、数据化。

2.财务预算与控制可以使各部门的经济活动协调一致，并正确评价各部门的工作业绩。在医院的预算管理中，通过预算指标的分解，层层传递压力，计划目标进一步明确化、具体化，同时，这些指标成为员工在特定期间的具体目标，有助于院领导、各级主管在更大程度上对医院所面临的问题达成共识，为采取统一行动创造条件，有助于各部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调，从整个医院系统的角度紧密配合，取得最大的经济效益。

3.医院管理方式由直接管理转向间接管理，控制工作进一步加强。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的分解，将工作细分，对预算执行情况进行考评，这样通过对目标利润的控制实现了对医院全面管理的方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.预算管理的应用加强了财务管理的功能，促进了管理观念的转变。医院在预算管理的指导下，全部经营活动得到公开，资金的流动过程都是在公开、受控的状态下进行，财务管理的对象也从财务部门延伸到医院的各个角落，财务管理的职能也从核算型向管理型转变，有助于财务工作人员实现职业生涯的升华———从核算、理财、监控、到战略管理的提升，达到了提高财务管理水平的目的。

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第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。

为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:

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从当前的行政事业单位发展来看，新的事业单位财务管理规则已经公布实施，在这一新的规范体系建立之后，各个行业的财务管理制度也相应的建立起来，并进入了有效的运行当中，那么在这一规范体系运行的过程中，作为事业单位应该加强那些方面的研究和管理呢？如何有效的做好相应的管理呢，这对于事业单位来说具有重要的意义，必须作出有效的思考和探索。在经济改革的不断深化和社会主义市场经济建立的过程中，事业单位的内外环境发生了根本变化，因此，事业单位的财务管理也应适应更广泛的市场经济需要，从管理内容、管理要素、管理层次上设计更能适应新形势的体系。

财务预算是公司运用和管理资金的一个重要尺度，财务预算的准确与否是公司能否合理、节约使用资金的重要条件。有些公司预算工作做得不好，并非是因为不重视，而是由于预算指标不准确，脱离实际，失去了应有的指导作用，成了名义上的“计划”指标，预算编制人员也只能根据上年或上期指标，做一下调整，就形成了下期的预算。因此，实际应用中它也只能是一个参考指标，并且使用资金部门，由于担心预算报少了会影响自己部门的经济利益，或担心被上级部门“砍”去一截，所以“宽打”现象成了一种习惯。科学的预测资金需求量，是进行财务预算的重要一环，预测指标开始可能会有些偏差，不变费用指标，经过多次调整，一定会找到比较切合实际的数据；对变动费用可以寻求可调预测值，找出一个变动比率，以反映不同规模下的资金预测值。