薪酬管理论文范文

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1．1公平性原则

亚当斯的公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。公平理论的基本观点就是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当有人感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼和焦虑，呈现紧张不安，导致行为动机及工作效率下降，甚至出现逆反行为。所以，笔者认为公平性原则是薪酬设计中的首要原则。因为初次分配的不公平，较难在更高层次的分配中加以扭转，而酒店的特点———主要商品就是服务，决定了酒店的服务工作是其生命线，分配的公平性是激发员工在酒店服务工作中的积极性和动力。

1．2激励性原则

激励性即差异性，就是要求酒店在薪酬设计中，在体现多劳多得分配原则的同时，要充分考虑不同岗位之间工作要求（服务质量）差异、责任大小、技术高低，以及各岗位在酒店运行中为提高质量、增进效益所发挥的作用，适当拉开薪酬水平的差距，从而实现酒店决策层的薪酬策略，真正体现按照贡献大小分配的原则，引导员工在酒店内部关键岗位竞争上岗的氛围，最大程度上发挥薪酬的激励作用。

1．3竞争性原则

酒店要吸引人才，除了酒店整体实力、硬件环境、区位优势等因素外，薪酬体系也是一个重要因素。所以，酒店在薪酬设计时，应根据自己的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件，将酒店的薪酬水平确定在本地区酒店行业中等偏上的水平（一般情况下，可设定为比本地区酒店行业平均薪酬水平高15％为宜），使酒店的薪酬体系在不导致酒店负担过重的前提下，在同行中保持一定的竞争力，达到吸引人才、激励和留住优秀员工的目的。1．4经济性原则酒店的企业属性决定了其追求利润的最大化，薪酬标准的提高，虽然增强了酒店的竞争性及对员工的激励性，但同时也不可避免地导致酒店人工成本的增加。再则，由于酒店属劳动密集型企业，星级越高服务质量要求越高，机构与人员配置也就因分工细化而更加完备，势必推动了人工成本的上升。所以说，酒店薪酬设计必然会受到经济条件的制约，在设计过程中必须考虑经济性原则的要求，确保酒店的应得利益，并在实施中不断修正和完善，保持薪酬体系的经济性及其动态的平衡。

2薪酬管理基本框架的确立

在明确了酒店薪酬设计的原则后，酒店决策层就应考虑如何将酒店的发展战略融入到酒店的薪酬体系中，体现激励与竞争并存、充分调动员工积极性的作用；人力资源部门就应该着手薪酬市场调查、岗位评价等大量全面细致的工作，确定酒店各岗位的薪酬水平，初步确立酒店薪酬体系的基本框架，为薪酬设计奠定最根本的基础。

2．1确定薪酬策略

薪酬策略实际上就是酒店决策层依据酒店中、长期发展战略，选择适合酒店实际发展的薪酬体系及其结构。薪酬体系的组成结构，从其性质上一般分为三类，即高弹性类、高稳定性类，以及二者的结合———折中类。笔者认为，现代酒店业具有管理层次多、岗位性质差异大等特点，所以宜采用折中类的薪酬体系与结构，既有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定性的成份，以促使员工注重酒店的长远目标。并针对酒店中各部门或岗位不同的经营工作性质，高弹性与高稳定性在薪酬组成中所占的比例拉开差距。如：在经营部门中，高弹性薪酬比例应占多数，可达60％～70％（最高不要超过80％），与经营业绩挂钩；而在后勤职能部门中，其工作量与酒店的经营业绩并非成正比，故薪酬比例中应该是高稳定性成份占主要部分。2．2薪酬市场调查薪酬市场调查是指酒店采用科学的方法，通过各种途径，采集本行业与酒店薪酬设计所对应岗位人员的工资福利以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。科学的调查分析，能使酒店掌握当前薪酬与管理的新变化和新趋势，有利于控制人工成本，增强酒店竞争力，为酒店调整员工薪酬水平提供依据，最终为薪酬设计奠定基础。对此，在薪酬市场调查时，首先要明确调查目的要求和调查结果的用途，把握调查方向；其次要确定调查范围，应选择与自己酒店在星级、档次、规模等相似的酒店，且相同或相近的岗位，其重点是把握可比性；再则，调查所收集的薪酬数据的启止时间应当一致，便于数据的统计与对比、分析，提高薪酬市场调查的可信度。

2．3岗位评价与分类分级

岗位评价其目的在于通过岗位分析，量度酒店内部各个岗位的价值并建立起岗位之间的相对价值关系，也就是评价各岗位在酒店经营与管理中的价值，以此为基础最大程度上保证薪酬设计时酒店内部的公平性。而岗位分类分级，是在岗位调查分析及评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对酒店各岗位从横向与纵向两个维度上进行划分。其中，职系和职组是按照岗位的工作性质和特点，对岗位所进行的横向分类；岗级和岗等，是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、工作环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。所以，在酒店薪酬设计前，应通过对酒店全部岗位的评价与分类分级，区别出不同岗位的类别和等级，作为酒店薪酬设计的重要依据和基础。

2．4确定薪酬水平

薪酬水平就是酒店依据薪酬策略、薪酬市场调查获得的信息、岗位评价及分类分级，所确定的酒店各岗位的薪酬水平线。一般来说常用的方法有两种：一是将薪酬水平完全建立在薪酬市场调查数据的基础上。即：将酒店的岗位评价数据与薪酬调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各岗位的岗位评价和市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到一条薪酬线；另一是完全由薪酬曲线来确定各岗位的薪酬水平线。即：先将市场调查的各岗位薪酬得出薪酬曲线，然后将各岗位的岗位评价得分代入薪酬曲线，最终得出各岗位的薪酬水平，其特点就是将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合起来，充分考虑了薪酬体系的内部公平性。

3薪酬管理的设计

酒店薪酬体系的设计，应以酒店发展战略为导向，既要考虑到薪酬体系的外部影响，还应考虑到酒店行业特征等内部影响，围绕薪酬设计原则，在市场调查与岗位评价及分类分级的基础上，确定适合自己酒店的切实可行的薪酬结构与等级，确保酒店薪酬体系的适用性，发挥其应有的作用。

3．1确定薪酬结构

酒店业经常采用的薪酬结构主要由基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资、技能工资、计件工资、奖金、津贴、保险、福利等项目组成。酒店薪酬结构的确定，就是确定不同部门、不同岗位员工的薪酬构成项目及其所占的比例。首先是薪酬构成项目的确定，需把握的是：不同工作性质及不同薪酬水平的员工薪酬结构，其构成项目可以有所不同。如：经营部门主要负责人和销售人员，可设计为绩效工资为主的高弹性的薪酬结构；后勤职能部门员工，应设计岗位工资为主的高稳定性的薪酬结构；客房整房员工可设计为以计件工资为主的薪酬结构；酒店高级管理人员及骨干人员，在薪酬设计时除了基本工资、绩效工资或浮动工资、奖金等工资项目外可增加职务津贴、股票期权等长期激励项目。其次是各薪酬构成项目的比例确定，需把握的是：针对不同工作性质及不同薪酬水平的员工，其薪酬构成项目的比例应有所不同。如；销售人员应侧重激励，则绩效工资或奖金应占较大比重；后勤职能部门员工由于其工作相对来说不直接影响酒店的经济效益，所以应侧重保障，岗位工资或技能工资所占的比重就大一点，而绩效工资或奖金所占的比例就会较小；而酒店高级管理人员由于其工作的成果可以自己控制，且对酒店影响较大，所以其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重较大；而位于酒店执行层面的一般员工（不包括计件制和销售员工），由于其工作的成果有时并非能由自己掌控的，且对酒店的影响相对较小，所以在其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重不应太大。

3．2确定薪酬等级和档次

在当前酒店业中，由于经营模式、酒店规模、市场定位、发展战略等不尽相同，薪酬等级也各不相同，但一般有两种类型。一种是分层式薪酬等级类型，其特点是薪酬体系中设置的薪酬等级较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的，目前大部分酒店采用此类型；另一种是宽泛式（也称宽带式）薪酬等级类型，其特点是设置的薪酬等级较少，呈扁平状，员工的薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高的，目前少数经营业务灵活性强或内部人员调整相对较多的酒店有采用此类型的。所以，应采用何种类型的薪酬等级，则是各酒店视自己酒店的实际情况确定了。本人从酒店业的发展来看，由于酒店的管理层次、岗位类别较多，且相对稳定，内部人员横向调整也不算频繁，故倾向于在目前酒店中还是采用分层式薪酬等级类型为宜。在确定了酒店薪酬等级的类型后，为弥补各薪酬等级中的人员向上一等级晋升发展的机会（等级越高职位越少），每个薪酬等级中视个人能力水平高低、历次考核结果等情况，还应划分多个薪酬档次，特别是在服务员的岗位更应划分比其他等级更多的档次，以此鼓励每个等级人员注重个人发展，在日常服务工作中争先进创优质，并在考核中获得较好的成绩，从而激发各层次员工的积极性，真正发挥酒店薪酬体系的激励作用。薪酬档次的调整，应结合每年度绩效考核进行调整，但员工或管理人员的薪酬档次调整范围，一般不超过该薪酬等级的上、下限。

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1．1第一阶段

对编外护士实行人事，实行同工同酬。由我院的人力资源部门根据我国现有的事业单位劳资制度对736名编外护士进行了人事，基本工资、福利津贴和在编护士（在编护士按照国家事业单位职工对待）享受同样的待遇。

1．2第二阶段

构建护理单元岗位风险系数和绩效考核指标体系。第一步，专家访谈。采用半结构式访谈，共访谈专家10名，访谈内容为护理人员的绩效考核的方法和基本维度。第二步，文献研究。对国内外2000年以来关于护理人员绩效考核的相关文献进行分析研究，以目标管理的5个SMART为原则，提出初步的护理单元绩效考核指标框架。第三步，预调查。选择10名专家参与了预调查，根据结果分析确定了不同专业护理单元的岗位系数和护理单元绩效考核指标体系草案。草案包括一级维度3个，二级维度10个和三级条目池91条。第四步，通过3轮的Delphi法确定了护理单元的岗位系数和形成了包括3个一级维度、10个二级维度和88个三级考核细则的考核指标体系。共咨询专家20名，有经济学专家参与，3轮后的统计学数据均符合统计学的要求。第五步，采用层次分析法结合专家对指标的重要性赋值和参考权重计算一、二级指标的权重，对三级指标采用平均加权的方法确定最后的计算分值和权重。

1．3第三阶段

构建护理单元工作质量绩效考核量表。第六步，以护理单元绩效考核指标体系为依据，从Delphi法咨询的20名专家中选出10名专家进行2轮的咨询，最终确定了42条量表的考核细则。统计学数据均符合统计学的要求。第七步，护士工作情况调查表的编制。以42个考核细则为主体设计调查表，调查表的内容效度为0．818。第八步，实地调查。对甘肃省三级甲等综合医院护士的工作情况进行了问卷调查。样本采取了科室整群抽样的方法，采取自评的方式，Likert5级评分标准共调查了10所三级甲等综合医院的602名注册护士，涉及的科室为内、外、妇、儿、急诊、手术室，并且每个科室必须有1名护士长参加。第九步，因子分析。通过对602名不同专业护士就42个子项目（考核细则）对自我工作情况的评价，运用因子的分析方法，通过直接旋转法（DirectOblimin），逐步删除、提取最终得到了具有5个因子和41个子项目的医院护理单元工作绩效考核量表。共解释了71．457％的方差，并具有较好的信、效度，包括5个因子41个子项目。

1．4第四阶段

护理单元绩效考核管理信息系统的开发应用。采用C语言作为开发工具，ACCESS数据库作为数据平台，该系统与现有的操作平台Windows有良好的融合性，与Office办公软件具有良好的兼容性，并兼顾了整合其他应用软件的未来趋势要求。根据本课题前期的研究成果《护理单元绩效考核体系》的主要内容建立与此相匹配的数据库，并采用易于管理、查询、简洁的菜单设计，所有数据的录入均在明确的提示下直观方便进行。系统设计坚持以需求主导性为原则，以护理单元的工作质量、工作效率、工作效益为主要的管理对象，同时还设置了科室的基本信息维护、科室的成本、收入的数据维护及报表的输出功能。

1．5第五阶段

护士能级对应。由我院的人力资源部和护理部根据卫生和计划生育委员会《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》和《三级综合医院评审标准》的要求，并根据护理人员的工作能力对护士进行分级管理。以台湾模式的护士层级设置为参考，由六级层级护士N0、N1、N2、N3、N4、N5构成。岗位设置为临床护理岗位、护理管理岗位和其他护理岗位3类。对于没有从事护理工作而占有护理编制的人员，将由人事部门进行清理，进行转岗。

2结果

护理人员薪酬管理体系如图1所示。本体系由基本工资、绩效、福利津贴3部分构成，绩效工资以护理单元为考核单位从3个方面进行量化考核。

2．1基本工资与福利津贴

由我院人力资源部根据国家事业单位劳资制度的有关规定对护理人员的学历、工作年限、职称将基本工资共分为4个级别13档。级别越高工资越高，并根据科研、论著、文章、教学等在每个级别进行档次的划分，如三级7档为副主任护师。护士的工作情况每年由护理部对护士进行综合考核后上报人力资源部进行备案，与医生一样每5年进行1次岗位级别的考定。

2．2护理单元风险系数

根据文献研究和专家咨询的结果对科室的岗位系数进行了设置。设置的原则主要是根据科室的工作、工作压力、工作复杂性、职业病、工作时间特征、风险系数设置不同的系数。共分为A、B、C、D、E5个级别，主要目的是体现专业价值，鼓励护士选择到一些特殊的科室工作，如急诊、ICU、儿科这些工作压力大专业性强的科室。不同的级别给予不同绩效系数。如ICU为A极，护理单元的绩效系数为2．0；所属B级的科室有急诊、神经外科、儿科等，系数为1．8。

2．3护理单元及护士的绩效考核

护理单元绩效考核指标共包括工作质量、工作效率、工作效益3部分，权重系数分别为0．4、0．4、0．2。通过医院的HIS系统进行数据的自动采集和计算，以护理单元为基数进行工作量的统计。工作效率、工作效益按实际工作量分值计算，是考核体系量化考核的主体内容。由护理部每月以《护理单元工作质量绩效考核量表》为标准对各护理单元进行考核。考核后由医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，计算方法为护理单元绩效＝（工作质量＋工作效益＋工作效率）×岗位系数×科室人数，而护士个人的绩效＝岗位班次系数×层级系数×护理质量考核分数。

2．4护士能级对应

N0级护士所对应的绩效系数为0．95，N1级护士所对应的绩效系数为1．00，N2级护士所对应的绩效系数为1．05，N3级护士所对应的绩效系数为1．10，N4级护士所对应的绩效系数为1．15，N5级护士所对应的绩效系数为1．20。按照科室的性质设置不同的岗位并根据不同的岗位设置不同级别的护士数量，科室层级越高的护士越多，说明科室的专业性及工作强度就越高。因此，N4级别以上的护士数量对于科室的总体绩效成正性的作用，即N4级别以上的护士数量多，科室从医院获得的总体绩效就高。护士能级划分和资质的评价方法。

3讨论

3．1理论基础

关键绩效指标法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程绩效的一种目标式量化管理方法，是目标管理法与帕累托定律的有效结合，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。有学者提出了两维绩效结构模型，该模型认为任务绩效是与员工的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是可以营造良好的组织氛围，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。因此根据现代护理理念和“以人为本”的优质护理服务的推进，本课题加大了对于周边绩效内容的考核如患者满意度等，而对任务绩效的内容如护理安全和质量加以量化和细化，使之更加符合现代护理服务的内涵，突显能力本位的指导思想。

3．2薪酬管理体系蕴含了创新理念，消除了身份差别，体现了公平性原则

本薪酬体系由三部分组成。基本工资和福利津贴完全按照国家的政策对所有的编外护士实施人事，与编内护士等同，消除了身份差别，实现了卫计委提出的“同工同酬”的指导思想。在绩效工资方面本薪酬体系是以护理单元作为绩效管理的基础，医疗和护理的绩效完全分开进行测算和分配。因为我国大部分医院实行的以科室收益为主体的传统绩效分配方法无法有效地体现护理工作的真正价值，而护理工作是一个社会价值大于经济价值的职业。医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，再由护理单元在科室内部进行二次分配，以护士的工作岗位、个人工作能力、工作量为标准进行分配，完全打破了以往的“身份”管理为基础的分配方案，而是以“岗位”管理为基础进行分配，对所有的护理人员实现同工同酬，有效地激发了编外人员的工作积极性和稳定性，防止了人才流失，体现了公平公正的分配原则。在我医院实行该薪酬管理体系后，护理人员的流失率从2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。

3．3薪酬管理体系清晰有效，起到了激励作用，促进了人才梯队的发展

薪酬机制的开发是现代人力资源管理的重要环节，是医院激励机制的核心。一个科学合理的薪酬管理体系可以起到吸引、留住护理人才，充分激励护理人员的作用，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，使医院获得最佳的社会和经济效益。管理学家Harrington认为管理是不能模糊描述的，首先要进行量化管理，因为它能控制并最终实现各种改进。本体系的构建完全体现了量化管理，在绩效管理体系的三个方面根据不同的内容涉及了不同的量化方式，最终进行护理行为结局的控制并实施改进。而我国医院护理人员的考核以经验管理为主，绩效考核的标准单一并且在指标方面存在偏差，定性与定量考核脱节考核流于形式，难以与薪酬挂钩，绩效考核的导向不明确等问题，因此造成了护士的职业认同感差。有研究显示，70．7％的护士认为目前工资收入无法体现个人的价值，造成了人才的大量流失。本体系根据任务绩效和周边绩效的原则将各种考核细则进行细化，使之与临床实践中各种护理行为的结局结合起来，以便能客观地评价护理单元的工作质量，对于周边绩效中很难用量化考核的方法的指标如团队精神采取精神薪酬奖励的办法，提高护士的能动性。在整个体系中明确了护理工作的行为主体、责任主体和利益主体，建立了以正强化为主要目的的激励机制，提高了护理人员的满意度，稳定了护理队伍，并能帮助护士个体的专业成长和促进护理团队的发展。

3．4绩效管理信息化，提高工作效率，优化人力资源管理

绩效管理信息化系统采用以后，与医院的HIS系统相结合，护理工作量采取了自动化采集，充分利用了本系统多层面的统计功能全面统计分析数据，提高了护理单元绩效分配方案的透明度，确保绩效分配的公平合理，跟踪奖励分配各环节，落实绩效考核监督机制。信息系统中的各个模块，最大程度地体现了不同专业护理单元的工作量、护理质量、岗位系数等元素，避免出现平均主义，医院层面上可以整体把握各个护理单元的护理质量和安全的控制，综合考虑各项指标，以经济手段为杠杆促进护理单元的均衡发展。

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二、薪酬管理信息系统建设分析

在企业经营管理中，由于企业的薪酬管理信息系统的建设是一个复杂和困难的工作，并且由于其涉及很多方面的知识，那么在建设信息系统中，就必须根据企业的薪酬管理体系和薪酬管理特点等对系统进行建设。此外，还要根据企业员工的实际情况。

(一)薪酬管理数据建设

建设数据库的目的是为了对信息系统的有关业务数据进行更好的存储和检索，要想建立安全可靠的数据库，就必须选用Oracle数据库来对数据进行存储。选择Oracle数据的原因是因为它具有一定的优势特点，主要包括：其一，该数据库可以有效支持大数据库和多多用户的高性能的业务处理，并且可以对数据进行存取、以及操作系统化标准等；其二，在系统实施中，可以保证系统控制的安全性和完整性，并且还支持分布式数据库和分布处理；其三，被系统具有可以移植、兼容和连接的特点。在本系统的薪酬管理的主要数据表主要包括：人员基础信息表，它主要是为了存储企业经营中薪酬发放对象的记录，包括编号、姓名以及部门等；工资项目定义表，它的目的主要是为了有效的存储企业薪酬发放的具体栏目以及进行计算的方法等；税率设置表，它主要是为了能够在存储薪酬发放管理，对员工个人所得税进行扣除的标准信息；工资发放信息表，主要是记录企业员工的按薪酬发放时间以及存储每次薪酬发放的实际数据；

(二)薪酬管理信息系统建设的主要功能模块分析

1、系统登录模块

该模块是建设薪酬管理信息系统的重要组成部分，只要是通过应用系统的登陆窗口，对薪酬管理数据系统的用户进行编号和口令设置，当系统验证完成后，就可以登录进入系统的业务操作界面。其中系统的登录验证主要有两种，密码校验和系统权限校验。

2、系统基础信息管理模块

其一，对员工的基础信息模块进行管理，主要是员工的人员编号、姓名以及所在部门等基本信息进行录入、查询、信息转移等，其中人员编号是最重要的部分，是进行员工身份识别的关键。其二，企业要对薪酬项目的配置进行科学有效的管理，企业薪酬发放管理栏目主要包括对栏目编号、栏目名称、栏目类型进行管理。其三，要对税率进行设置，其中主要是设置个人所得税的缴纳标准。

(三)系统业务数据录入模块

薪酬数据录入，作为企业要想把企业的薪酬数据准确的录入，就必须根据薪酬数据的实际情况将薪酬数据自动生成表格，并且按照规定的标准，对薪酬数据进行设置，从而就可以自动的进行扣税的计算。年一次性奖金录入，企业人事管理部门在进行年一次性奖金数据录入时，要根据薪酬的实际数据和纳税标准进行有效的设置，就可以计算出扣税奖金的实际数据。年金数据录入，在进行年金数据录入时，必须要根据录入的薪酬数据纳税标准来对其进行设置，就可以计算出扣税奖金的实际年金数据。

(四)系统业务数据查询模块

在对系统有关业务数据进行查询时，必须要根据员工的实际情况，将薪酬数据按照部门、人员以及薪酬时间进行查询，并且将查询结果导出进行存储。

(五)系统统计分析模块

在信息系统中，进行薪酬数据、年金数据以及年一次性奖金等数据分析时，可以给其提供多条件、多视图的统计，并且根据实际的情况，将薪酬数据按照部门、人员以及薪酬时间的不同进行分析和统计。针对分析和统计的结果将其打印成报表和数据的形式，从而用电子文件进行存储。

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1.2促进人力资源管理工作。在人力资源管理中，企业的薪酬管理具有关键性的作用。合理的薪酬体制是建立在人力资源管理体制中的一个分支，代表企业人力资源管理的整体特征和企业人才管理的宗旨，是企业管理理念的践行。科学的薪酬管理基于企业合理的内部管理秩序，在满足企业员工的基本需求的前提下，能够促进企业人力资源的合理分配，在管理中能够做到充分发挥企业人才的最大效用，是科学的人力资源管理的重要组成部分。

1.3薪酬管理直接关系到企业员工的基本利益，如果薪酬管理制度存在问题，职工工作热情将会明显降低，企业工作效益也会因此降低。建立科学合理的薪酬体制，提高企业成员的配合力度，从而提高企业的整体工作效益，所以说，企业的薪酬管理在一定程度上代表着企业的整体形象。企业必须结合实际发展状况采取有效措施不断强化薪酬管理水平。

2提高薪酬管理水平的方法

2.1实行经营者年薪报酬制度实行经营者年薪报酬制度是提高企业薪酬管理水平的重要手段。目前，在我国企业发展建设过程中应用频率最高的是经营者年薪制度，年薪制的执行方式有很多种，通常情况下会直接将经营者的收入划分为基本年薪和绩效薪金两部分，基本收入是经营者的固定收入，绩效薪金与经营者的年度经营责任指标相关联。在实行年薪制度的过程中必须合理控制经营者的年薪数量，如果数量过高或者数量过低，企业都很难有效控制经营者，薪酬管理的激励作用也因此难以发挥。年薪制度在企业发展建设过程中的应用一方面能强化企业绩效考核力度，另一方面还能调动企业经营者经营管理的积极性和主动性。另外，推行年薪制度后，企业职工要想获得更高的薪资待遇，在实际工作中会积极贡献，为企业的健康发展提供动力保障。

2.2建立科学规范的岗位评价系统科学规范的岗位评价是企业设计薪酬体系的基础。建立科学规范的岗位评价系统要求企业在结合实际发展状况的基础上，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各个岗位的相对价值，并根据岗位位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各个岗位之间相对工资等级。引导企业职工明确岗位评价工作的重要性，了解岗位评价必须从自身岗位生活以及状况出发，从劳动多样化的角度对企业职工薪酬待遇进行分类设计，以职工的实际价值判断职工的薪资水平，引导每个职工都能积极主动地为企业的发展建设服务。另外，企业还应该明确各个岗位位的评价标准和薪酬分配指标，提高职工对企业的信任度，为后期薪酬分配提供基础保障。

2.3重视内在薪酬分配重视内在分配制度是企业提高薪酬管理水平的重要方法。内在薪酬分配制度的确立必须综合考虑职工在物质和外在薪资上的实际需求，在社会主义市场经济快速发展的大环境下，企业要想提高自身薪酬管理水平，必须结合员工知识层次水平，建立有效的内在薪资分配制度，引导职工在实现个人价值的同时，不断提高自身的综合素质，在为企业发展建设作出贡献的同时，进一步提高自身的薪资水平。因此，薪酬分配制度的合理化发展要求企业从以下方面着手：第一，安排职工参与到具有挑战性的职务中，让员工主动地接受具有挑战性的工作，从而全面提高职工的综合素质；第二，定期对职工进行培训教育，目前，企业越来越注重人力资源的发展，要想提高人力资源的薪酬待遇，企业可由通过培训教育手段提高职工自身能力，为薪酬管理工作打下坚实的基础。

2.4始终坚持公平性分配原则始终坚持公平性分配原则是提高企业薪酬管理水平的重要方法之一。众所周知，要想提高企业职工工作积极性和主动性，企业必须在建立健全薪酬管理制度的同时，在实际应用过程中注重薪酬管理制度公平性的发挥。企业要想吸引和留住人才，在提高企业整体竞争实力的同时还应该保障薪酬的合理性和公平性。绝大部分职工对企业薪酬的公平性关注度较高，企业应该结合员工心理特点，注重内部薪酬的公平性发展。随着市场经济的快速发展，公平性发展原则已经深入人心，只有确保企业薪酬管理制度的公平性才能全面提高薪酬管理水平。

2.5丰富薪酬管理模式进入二十一世纪以来，企业薪酬管理模式发生了翻天覆地的变化，现代企业要想提高薪酬管理水平，必须从薪酬管理模式的更新变化上着手，为提高薪酬管理水平打下坚实的基础。目前，企业发展建设过程中已经使用了多种有效的薪酬管理模式，如宽带薪酬体系、自助式薪酬管理以及全面薪酬管理模式等。多样化薪酬管理模式的应用一方面能满足企业在不同环境状态下的发展需求，另一方面还能满足不同环境状态下职工对薪资待遇的需求，从而提高企业薪酬管理水平和核心竞争力。

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（二）核算方法设计1.工资项目。用友T3标准版。执行“工资设置工资项目设置”命令，点击“增加”按钮，在新增的一空白行手动输入工资项目名称，双击选择类型（数字或字符）、长度、小数位数、增减项（增项、减项、其他），再点击“”移动按钮，按照工资计算先后顺序调整排列位置。该操作必须在关闭工资类别的前提下才能执行，简言之针对所有工资类别执行操作。如需更改工资项目类型，必须删除该工资项目后重新增加；无论货币性项目，还是非货币性项目，只要参与工资计算，只能选定为数字型；类型选定为字符型的，自动默认增减项为其他；工资项目中如有代扣税、本月扣零、上月扣零，是由系统参数的扣零设置、扣税设置自动产生的，通过修改选项设置后可删除。不同工资类别相互独立，工资项目需要分别设置。所有工资项目设完后，打开某一工资类别，再次执行“工资设置工资项目设置”命令，点击“增加”按钮，借助“名称参照”，选定适用于该工资类别的工资项目。该操作解决了企业针对不同工资类别分设不同工资项目的核算要求。金蝶KIS专业版。选择“工资项目设置”，预设且不可删除的工资项目较多，诸如：计时工资、计件工资、扣零工资等。点击“新增”按钮，手动输入或下拉选择工资项目名称，下拉选择类型（逻辑、日期、文本、整数、实数或货币）、长度（除实数类型可手动修改，其他类型均设定默认不可改）、小数位数；未设增减项属性，增设了固定项目与可变项目选择栏。类型划分较为细致，货币性项目选定为货币，如需参与工资计算的非货币性项目，选定为整数或实数；依次点击“排序”“上移”或“下移”按钮，按照工资计算先后顺序调整排列位置。不同工资类别的工资项目可共用，不支持按照不同工资类别进行不同工资项目管理。2.工资计算公式。用友T3标准版。不同工资类别相互独立，工资计算公式需要分别设置。执行“工资设置工资项目设置”命令，选择“公式设置”标签页，该标签页必须在打开某一工资类别的前提下才能显示，解决了企业针对不同工资类别分设不同工资计算方法的核算要求。根据工资项目的排列位置和增减性质，系统自动给出了应发合计、扣款合计、实发合计项目公式。以事假扣款=事假天数×50为例，在工资项目区，点击“增加”按钮，下拉选择需定义公式的“事假扣款”项目，且调整排列位置；在公式定义区，除0-9数字手动录入外，单击选择工资项目、运算符进行公式快捷定义，只需定义等式右边的因式。如有条件函数，诸如：销售人员的交通补贴为200元，其他人员均为100元，可点击“函数公式向导输入”分步设计公式：iff(人员类别="销售人员",200,100)。还特设了abs、exp、sqr、字符串函数。每设完一个项目公式，都要点击“公式确认”按钮保存。金蝶KIS专业版。不同工资类别的工资计算公式可共用。选择“工资管理>公式设置”，系统未提供任何工资项目的预设公式。点击“新增”按钮，先为公式命名，公式名称需手动输入，无法通过工资项目名称参照获取；在计算方法区，双击选择工资项目、单击选择运算符进行公式快捷定义，且运算符和数字自动显示为红字，需要完整定义等式的左右两边。设有专门定义条件语句的按钮区域，如有上例的条件函数，点击“如果...否则...”按钮，公式如下：如果职员类别=“销售人员”，则交通补贴=200，否则交通补贴=100，如果完。此外，支持报警函数，诸如：事假天数不能超过月工作日，可手动直接输入，或者依次点击“选择函数”按钮“报警”辅助定义公式：ALERT(“事假天数不能超过月工作日”)；还特设了Min、Max、Sum、Avg、Count、Pow-er、Extract数学函数，以及公式语法错误检查功能。每设完一个项目公式，都要点击“保存”按钮，否则只能保存最后一个公式。

二、日常业务的主要实施差异

（一）工资数据变动用友T3标准版。选择“工资管理>工资变动”，系统自动显示所打开工资类别下的人员编号、姓名、人员类别、工资项目。不支持工资数据引入。双击单元格可直接手动输入白色区域的工资数据，所有需由计算公式求得的工资项目区域均显示为黄色，不可直接输入，可由系统统一计算。输入完毕后，依次点击“重新计算”“汇总”按钮，系统会自动按照设定公式求得计算结果显示在黄色区域的相应工资项目栏内。凡由公式计算的结果不能手动修改数据。如有工资项目数据批量变动的，诸如：每位销售人员的奖金增加300元，点击“数据替换”按钮，选定待替换项目“奖金”，在替换框内直接手动输入“奖金+300”，设定替换条件为人员类别=销售人员，可执行数据批量变更。录入完毕后，系统自动保存，无需进行审核。“金蝶KIS专业版”选择“工资管理>工资录入”，系统不会立即显示工资数据录入界面，需要先设定工资数据录入方案（输入过滤器），点击“增加”按钮，勾选工资项目、计算公式等过滤条件定义。该操作让用户可自定义需要显示的工资项目信息及其排列顺序，增强了灵活性。工资录入方案设定完毕后，点击“确定”按钮才能进入工资数据录入界面，且只有一列带计算公式的工资项目显示为黄色。支持多文件类型（.DBF，.MDB，.XLS)的工资数据引入。有两种方法可实现带计算公式项目的自动计算：其一，在“工资录入”中执行。一个输入过滤器每次只能选定一个工资项目作为当前计算公式（显示为黄色）由系统自动计算结果，其他带计算公式的工资项目自动转换为处于手动录入状态的工资数据栏（显示为白色），故而，如需由系统自动求得所有带计算公式的工资项目结果，按照工资项目计算的前后顺序，反复依次点击“过滤”“编辑”按钮，选择不同的计算公式，再点击“重算”按钮执行工资重算。既设定了公式的工资项目，又实现了针对个别人员执行手动修改工资数据的需求。其二，选择“工资管理>工资计算”，可依据计算公式和工资项目设置多个计算方案，进行工资重算。以计件工资单和计时工资单作为业务处理的可选性起始环节。如果输入方案选择了计时（或计件）工资项目，只有在添加并审核计时（或计件）工资单后，才根据职员将数据自动传递到工资录入界面中“计件（计时）工资”项目栏中。如有上例的工资项目数据批量变动，先点击“区选”按钮，选中“奖金”栏中需批量变更数据的连续区域，再点击“计算器”按钮，变动公式为“+300”，设定职员范围为当前选定范围，可执行数据批量变更；如需对所有人员一致性变动某一项目数据，无需先执行区选，设定职员范围为全部即可。录入完毕后，点击“保存”按钮，并点击“审核”按钮，执行审核操作。

（二）个人所得税计报用友T3标准版。选择“工资管理>扣缴个人所得税”，个人所得税申报表的所得项目默认为“工资”（可重命名），收入额合计项对应的工资项目默认为“实发合计”（可重选，但只能在已设的数字型工资项目中选择）；进入“个人所得税扣缴申报表”窗口，点击“税率表”按钮，系统自动提供预设的基数、附加费用、计算公式，如与现行税率不一致的，可手动修改，七级超额累进计算必须由低税率至高税率方向双击修改。调整完毕后，系统提示重新计算个人所得税申报表；未设保存功能，再次进入必须重新计算。如要将个人所得税数据回填至工资变动表，再次选择“工资管理>工资变动”，依次点击“重新计算”“汇总”按钮，系统才能导入扣缴个人所得税数据，并自动重算所有关联性工资项目。金蝶KIS专业版。选择“工资管理>所得税计算”，输入过滤器提供预设的标准格式（可编辑或新增其他方案）；进入“个人所得税数据录入”窗口，点击“设置”按钮，进行个人所得税初始设置。系统未自动提供税率、基数等数据，必须手动设计个人所得税的梯级税率及计算关系。如是初次实施工资管理模块，税率类别、税率项目、所得计算是必设项，且都必须为所作设置命名后才能保存；双击税率类别栏，进入“税率设置”窗口，点击“新增”按钮，系统提示“是否使用‘预设税率’”，才能导入超额累进税率计算公式；税率项目不是只对应某一个工资项目，可设定为若干个工资项目增减后的数据，更能满足实发工资与工资薪金所得个人所得税应税项目之间差异调整的核算要求。初始完成后，系统提示重新计算工资数据、税率及纳税额；增设了“保存”按钮，退出前需手动保存；增设了“计算器”按钮，可批量变动选定职员范围的个人所得税计算项目。如要将个人所得税数据回填至工资变动表，再次选择“工资管理>工资录入”，光标置于代扣税栏，点击“所得税”按钮，系统才能导入扣缴个人所得税数据，但系统不会自动重算那些受代扣税影响的关联性工资项目，必须依次手动选定后逐一重算，或者在“工资计算”中一次性选定不同方案统一计算。

（三）工资分摊与相关经费计提此两种软件均以工资费用分配作为工资系统与总账系统的数据接口，处理结算应付工资、计提各种费用（诸如：计提福利费、计提工会经费、教育经费）、自定义计提（按国家规定的计提比例计提社会保险费、住房公积金）等业务，计入当期损益或相关资产成本，并确认应付职工薪酬。以建立分配方案的形式，分摊计提比例默认100%，如按应付工资总额的X%计提的，分摊计提比例可作相应调整。用友T3标准版。选择“工资管理>工资分摊”，依次点击“工资分摊设置”“增加”按钮，命名计提费用类型，按照部门、人员类别分行设置；科目栏表述为借方科目、贷方科目，选定后只显示科目代码；只需选到最末级科目，如有下设核算项目的不用选；未提供插行功能，如需删行，选中待删除行，单击鼠标右键执行“删除当期行”命令；方案设完后，点击“完成”按钮。生成凭证时，先选中方案，还必须选择进行分摊的部门、计提分配方式（分配到部门或个人），该操作可实现针对不同部门分别生成多张计提工资凭证的核算要求。支持“明细到工资项目”选项，且只有勾选该项才能将方案所设科目传递到应付工资一览表；如未勾选，系统提示“数据不完整，不能制单”。点击“制单”按钮，在“记账凭证”窗口设定凭证字，摘要默认反映为“部门+类型名称”，点击“保存”按钮，在凭证左上角显示“已生成”字样表示操作完毕。当期已生成凭证的计提费用类型不可重复制单，只有执行“工资统计分析凭证查询”命令，删除已生成凭证后才能重新制单。金蝶KIS专业版。选择“工资管理>费用分配”，点击“新增”按钮，设置方案时，可预设凭证字、摘要；科目栏表述为费用科目、工资科目，选定后显示科目代码与名称；如有下设核算项目的科目，系统会有提示且必须选定对应项目；设有“插入一行”、“删除当前行”按钮，支持插行、删行操作；方案设完后，点击“保存”按钮。生成凭证时，先选中方案，再点击“生成凭证”按钮，系统出具生成了×字×号凭证的报告，自动生成凭证到总账系统，无需专门执行凭证保存操作。点击“凭证管理”按钮，可参看会计分录序时簿，再双击才能查看凭证界面。当期已生成凭证的费用分配类型可重复制单，还支持生成红字冲减凭证。

三、期末业务的主要实施差异

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（1）相对于旧有模式，战略薪酬管理制度不仅着眼于对内的公平性和对外的竞争性，而且，其更多的是结合企业自身的发展阶段、经营方法以及企业文化战略来确定薪酬管理模式。企业薪酬管理制度尽力发挥薪酬的影响作用，全面发挥其激励性。

（2）企业薪酬管理制度最注重创新精神的培养，对薪酬技术和管理方法等各个方面进行创新，以企业目标为导向，为最快完成企业目标为基础运行企业薪酬管理制度

（3）薪酬是联系企业与员工之间最直接桥梁，薪酬是企业为员工努力工作回馈的报酬，也是两者之间良好沟通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的将企业价值观传递到员工价值观中，这样两者在拥有共同的价值观的情况下，才能更好更快的向前发展。

1.2企业战略薪酬管理的劣势

（1）战略薪酬管理模式只是给出一种管理薪酬的方法和思路，并没有将精确地具体地设计方案展现出来，管理者在实施工程中多数情况是通过自身价值观和对工作效果的理解而决定薪酬的管理，这样就会存在很多误差，成为制约企业经济发展的阻碍。

（2）薪酬管理是指导性的行为准则，他的简历是以企业自身价值观和自身企业文化为背景的，当实施中没有直接反馈时，将不会直接对员工造成激励性影响。

二、企业薪酬管理的改革机制

2.1激励员工积极性的方法

（1）实施目标激励。目标激励即通过使目标的可视化，使员工的积极性不断提高，在选择目标时，管理者应当注意，应当将吸引力强、可以直接引起员工兴趣的目标展现，使其充满斗志，将员工和企业的目标相结合，更好更快的提高企业发展计划。

（2）实施奖罚激励。在员工自身工作对企业的发展具有较大促进作用时，应当对其予以奖励；与此相反，当员工没有按时按量完成企业交予之的任务时，如果不存在其他客观因素阻碍而未完成，则应当对其进行一定的处罚。同时，管理者应当了解员工对自身努力被肯定的渴望，在适当范围内，晋升员工职位，有效地开展激励机制。

（3）实施参与激励。当企业召开各种讨论会时，可以为员工提供一定的发言机会，鼓励员工为企业提意见，认真听取员工的建议，提升员工的荣誉感，使其能真正参与到企业日常工作中，改变传统的领导讲话，员工执行的模式，给员工机会提出自己的建议，为企业发展注入新的力量。

（4）实施物质激励。采用物质激励的方式不仅可以对员工基本生活保障提供帮助，而且也是激励员工积极性的良好方法。物质奖励是直接体现员工个人价值的载体，是企业对员工能力肯定的直接变现形式，员工也会因此产生一定的成就感。物质激励是现代企业薪酬管理中最重要的激励方法。

2.2激励机制的改革

（1）重视不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括内在薪酬和外在薪酬两个方面，工资和物质属于外在薪酬，企业给于的荣誉和成就感是内在薪酬。企业应当注意合理对这两个方面进行把握，将物质奖励与精神鼓励有机结合，使员工能够更多的感受到企业为其带来的荣誉，使其享受工作，实现薪酬管理效果最大化。

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薪酬收入是大部分劳动者的主要收入来源。近年来，我国许多企业基层员工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供热企业员工的薪酬收入普遍不高，这导致供热企业员工的工作积极性不高，引起企业的人才流失，使得许多供热企业招不到人才、缺少人才、招收的人员素质较低，一些特殊和重要的岗位出现了一人兼多职或频繁换人的情况，而一些普通工作岗位的员工素质较低，出现了不该出现的工作问题，减缓了企业的发展，更甚者使得企业经受损失。

（二）员工薪酬缺乏科学性

在我国供热企业中，一线员工的薪酬普遍偏低，而管理层薪酬体系的随意性较大，缺乏科学性和公平性。供热企业没有对每个岗位进行岗位评估，使得一些责任大、工作强度高的岗位和普通岗位的薪酬相差不大，薪酬不能准确地反映员工对企业的贡献，加大了这些员工的心理压力，降低了这些员工的工作积极性，出现了不公平的现象。在我国一些供热企业中，同样的岗位薪酬都是一样的，忽略了按能力绩效的分配方法，使企业的薪酬管理制度缺乏科学性和公平性，工作积极勤奋和工作一般的员工得到的是一样的工资和奖金。绩效高与绩效低的员工薪资待遇相同的情况大量存在，极大地打击了员工的工作积极性，造成企业的人才流失，阻碍企业长期稳定的发展

（三）员工薪酬缺乏有效的激励机制和正常的增长机制

供热企业的薪酬增长指数跟不上市场物价的增长指数，使得员工对于薪酬增长的要求未能得到满足。现在我国许多的企业都实行了激励机制，部分供热企业还存在着旧观念，缺乏有效的激励机制。一些供热企业实行的激励机制是以短期为主，并没有考虑到长期激励的方面。这样使得企业员工很少为企业的长期发展考虑，一些促进企业发展的工作缺乏合理分配，能得到短期激励的事情有很多人抢着做，增加了企业员工中的矛盾，阻碍了企业长期稳定的发展。

（四）企业结构设置不合理

在我国的一些供热企业中，出现了企业结构不合理的现象，主要表现为供热企业中岗位职责不明确，导致员工都想选择较为轻松的工作，把由双方一起完成的工作推给对方，工作中出现了问题又相互推卸责任，加大了员工之间的矛盾。有些工作岗位设置不合理，导致员工本身技能与所在岗位及岗位的薪酬不匹配，导致企业人才流失严重，岗位人员更换频繁，影响企业的发展，还会导致一些特殊岗位存在一定的安全隐患。供热企业的薪酬问题容易导致供热企业的人才流失，这样也会影响整个供热企业的结构设置。一些岗位出现了员工和管理人员一人身兼多职的情况，工作管理面积过大，造成工作压力过大，影响身心健康，工作质量也得不到保障。

二、供热企业薪酬管理的改革措施

一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂和繁重程度、劳动的责任大小、能力要求的高低和劳动环境的好坏等因素，将各类的岗位分为若干等级，再按等级来确定薪酬标准的一种制度。供热企业应该根据我国市场经济的发展，结合供热企业的经营特点来建立科学的薪酬制度。

（一）提升员工的薪酬，提高员工的素质，建立竞争机制

供热企业的薪酬应该随着市场经济的发展而提升。这样可以更好地保留人才，避免岗位上一人兼多职的情况出现，提高供热企业的工作效率，避免不必要的工作失误，以防员工和管理者因为工作压力过大或工作过度疲劳而出现安全隐患。企业必须重视对员工的安全教育和培训工作。供热企业应该实行竞争上岗，以岗定人，建立一定的竞争机制，管理者、普通员工都应该竞争上岗，在岗位上划分技能等级和技能工资，使得大家自主地学习技术。定期组织技术比赛，给优胜者一定的奖励，调动大家学习技术的积极性。对于新员工和特殊工种要重点培训。特殊工种的技术性强，所以尽量少用临时工，不要频繁地更换人员。特殊工种的工作人员要由素质高、责任心强、技术全面的人来担任。定期对全体员工和管理者进行培训考试加强思想教育，从而提高员工的素质，促进供热企业快速稳定地发展。

（二）建立符合供热企业的薪酬分配制度

建立合理科学的薪酬管理制度，体现薪酬管理制度的公正性、竞争性和激励性。根据供热企业岗位的不同，结合供热企业的经营特点，不断完善建立的薪酬管理制度。在供热企业的薪酬分配制度中，员工的薪酬分配应该倾向于生产一线的管理岗位、高中级专业技术人员和生产重点岗位，这些岗位的薪酬收入应该高于其他岗位，因为这些岗位是供热企业完成生产指标和提高经济效益的中流砥柱。在相同的岗位中建立一定的技能工资，鼓励员工专研技术，增强员工的责任心，这样能够直观地体现出员工对供热企业的价值，提高员工对供热企业的向心力，提高供热企业的竞争地位。

（三）建立稳定的员工薪酬增长机制

供热企业每年应该根据我国的市场经济成长和市场物价的变更，对于所有的员工薪资实施递增，使得员工薪酬水平不会和市场工资水平相差太远，确保每个员工的个人利益，保留人才。建立稳定的员工薪酬增长机制，是供热企业吸引人才和稳定人才的重要手段。

（四）建立员工的薪酬成本预算和控制系统

为了保证薪酬体系有效的实施，供热企业应该建立员工薪酬成本预算和控制系统。薪酬成本预算可以提前知道供热企业的人工成本，避免供热企业财政混乱，减少不必要的财政输出，并且对于现在供热企业的薪酬情况进行相应的控制，减少不必要的浪费，降低人工成本，提高供热企业的经济效益。

（五）完善薪酬分配体系的约束监督机制

供热企业的薪酬管理必须符合《劳动法》中的相关法律规定，这样不仅使薪酬分配体系具有法律的约束，也使每个员工得到了法律的保护。还要加强薪酬分配制度的民主管理和民主监督，建立民主监督制度，有效地听取员工对于薪酬的意见，采纳科学合理的意见，不断地改善薪酬体系，促使供热企业和员工两者都得到有利的效果。

（六）改善员工的福利措施

在我国的许多企业都采用了改善福利措施、提高工资、休息日多这三种稳定人才的手段。对于供热企业来说，福利是指五险一金、各种培训、企业活动、带薪假期等。因此，保留和改善这些福利的措施仍然是供热企业吸引人才、稳定人才的重要手段。

（七）建立健全的规章制度

我国所有的供热企业都应该建立健全规章制度，只有完善的规章制度才能确保供热企业稳定健康地发展。责任制度细化到每个人身上，增强员工的责任心，加强奖励制度，激发每个员工的学习积极性，确保供热企业的效益。

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2.系统设计

2.1系统流程图

华彬能源集团的企业信息、岗位信息、人员信息录入系统，集团公司利用EXCEL计算薪酬，并将结果数据上传服务器，并审核生成工资信息。

2.2系统功能结构图

华彬能源集团薪酬管理系统包括集团管理平台和二级单位管理平台两大部分。集团公司管理平台包括岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。二级单位管理平台包括考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。

2.3系统开发环境

开发工具，服务器操作系统采用MicrosoftWindows2003Server；数据库系统采用MicrosoftSQLServer2005；运行平台IIS5.0以上。客户端操作系统采用Windowsxp及以上版本，IE浏览器要求6.0以上。

3.系统功能实现

系统根据集团实际需要，华彬能源集团薪酬管理系统分为两大平台：集团公司管理平台和二级单位管理平台。

3.1集团公司管理

集团公司管理平台包括：岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。

3.1.1岗位管理

岗位管理包括1）基础数据：可以添加下属企业和维护企业信息。2）基本岗位信息维护管理：可以添加岗位和岗位信息维护。3）试用期岗位：可以添加试用期岗位和对使用其岗位维护。

3.1.2人员管理

人员管理包括1）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。2）人员信息维护：添加人员信息和人员信息维护3）人员单位调整：单位调动。

3.1.3考核管理

考核管理包括：1）工资计算表下载：标准月度工资计算表和标准年度工资计算表。2）集团公司考核录入：集团公司月度考核录入和集团公司年度考核录入。3）月度考核审核：月考核结果审核。4）年度考核审核：年度考核结果审核。

3.1.4工资管理

工资管理包括：1）月度工资发放：月度工资制表和月度工资查询。2）年度工资发放：年度工资制表和年度工资发放。

3.1.5系统管理

对管理员进行维护。包括：1）管理员管理：管理员添加和管理员维护。2）口令维护：口令更改。

3.2二级单位管理平台

二级单位管理平台包括：考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。

3.2.1考核管理

考核管理包括：1）标准工资计算表下载：标准月度工资表下载和标准年度工资表下载。2）月度考核信息：月度考核数据录入和月度考核记录。3）年度考核信息：年度考核数据录入和年度考核记录。

3.2.2人员管理

人员管理包括：1）人员信息维护：添加人员信息。2）人员信息修改、查询、删除、调级：人员信息维护。3）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。

3.2.3工资管理

工资管理包括1）月度工资：月度工资查询和月度工资下载。2）年度工资：年度工资查询和年度工资下载。

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1.建立科学完善的薪酬体系作为中小企业来讲，要想实现长远发展，必须要依靠人才并要留住人才，这就需要建立起以人为本的薪酬体系，并结合实际情况对这一体系进行有效的管理。为此，领导者必须要对员工进行认真的分析，找出其中的差异，进而实施不同的领导方式，取得最佳的领导效果。在薪酬设计的过程中，需要满足员工的差异性要求，如对于低工资的人群来讲，奖金十分重要，而对于高收入的人群来讲，晋升或者是职务的授予显得尤为重要。以广告公司来讲，最底层的员工希望通过自己的努力得到奖金，而对于经验丰富的设计者或者是创意人员来讲，则希望企业给予自己注入创意总监，市场总监或者是设计师的称号，这样能够更好的鼓励其进行创新，更好的挖掘自身的潜能为企业服务。

2.要实现薪酬管理和企业的战略目标协调发展薪酬管理工作和企业的战略发展目标达成一致，才能够产生最大的应用效果。具体来讲，薪酬管理者需要通过薪酬沟通和福利的激励效果，将企业的战略发展目标和员工的需求连接在一起，使员工的需求目标和企业的发展目标相协调，这样才能够更好的留住人才。除此之外，管理者在明确了企业的战略发展目标之后，需要结合市场环境和企业的实际状况，将薪酬管理战略转化为具体的管理流程和策略，这样才能够更好的发挥薪酬管理工作的作用，避免出现薪酬管理和企业发展战略目标相互脱节的现象。

3.薪酬管理过程中要逐步完善绩效评估体系绩效评估考核的结果和企业员工的报酬有着直接的联系，因此说绩效评估体系的建立对于促进中小企业的薪酬管理工作顺利进行有着积极的意义。从这个意义上来讲，在薪酬管理的过程中，一定要建立起客观公平的绩效评估体系，有明确的工作细则和工作表现，使员工明确自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表现的好坏，这样就能够更好的开展工作，并激励员工朝着更好的方向努力。除了上述提出的几点措施之外，在中小企业薪酬管理的过程中，还需要加强员工福利的多元化设计，用更多的激励措施激发员工的工作潜能。同时在此过程中可以建立起团队薪酬制度，提升团队的整体凝聚力，尤其是对广告公司来讲，提升整个创作团队的凝聚力，能够创造出更多更好的广告作品。鉴于篇幅的限制，笔者就不详细论述。

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（二）企业员工的薪酬晋升渠道过于单一。我国大部分企业的晋升都是依据员工资历，老板的个人意志，缺乏科学完善的薪酬晋升制度。所以，在这种情况下，员工在自觉晋升无望的情况下，毫无工作积极性可言。或者有些员工为了晋升，采取一些投机取巧的行为，无心认真踏实工作。

（三）薪酬制度缺乏明确性及导向性。很多企业虽然制定了一系列的薪酬管理制度，可在实施的时候没有严格按照制度条例，导致制度的作用发挥不明显，缺乏明确性及导向性。

二、企业有效实施薪酬管理的对策

（一）缩小员工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企业内部出现较大的分配差距，企业应针对现有的薪酬管理制度进行干预调整，把差距控制在合理的范围之内，适当的差距既能促进低收入者的工作积极性，也能激励高收入者提高自己的创造性。还要注意分配应遵守公司内部的薪酬管理制度，公平公正公开，提高分配公平程度。

（二）丰富薪酬分配的方式，避免过度单一。仅仅按照按劳分配的分配方式已不能满足劳动者的需求，公司在制定薪酬管理制度的时候应把多种要素都考虑进去，如资本要素，技术要素，管理要素等多方面，这样对高素质的人才是一种实质性的激励，让他们激发自身潜能，发挥出自身最大价值，进而提高企业的核心竞争力，满足企业的战略发展需求。

（三）在薪酬管理制度中建立完善的晋升测评体系。晋升对员工来说具有激励作用，能够激发他们的积极性和创造性。而晋升体系的建立可以让他们给自己以更好的定位，最大限度的激发自己的潜能，发挥自己的优势。而该体系的建立首先应充分了解企业的发展愿景及战略目标，明确企业需要的人才类型，在此基础上对职位进行合理有效的划分；再者，针对自己企业的人才需求进行招聘或培训，提高选拔的信度和效度。也让员工对自己有一个明确的定位。

（四）构建全面有效的薪酬制度，促进激励机制的有效形成。对于企业而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一样，具有明确的条例和导向制约性。这种薪酬管理制度的建立完善可以促进企业的发展，为其注入无限活力和动力。“全面”意味着不仅要提供给员工相应的薪资，也要提供一些学习培训、进修的机会，以及良好的工作条件等，激励员工进行自我提升，因为员工的提升能促进企业的发展。

三、企业有效实施薪酬管理的意义

薪酬管理制度的有效建立及实施不仅对企业有着举足轻重的意义，对员工或劳动者个人也是有十分重要的影响。

（一）人具有主观能动性，可主观能动性的发挥需要动力。员工是企业最重要最主要的组成部分，员工自身价值的最大发挥对企业的发展有着很大的影响，而薪酬可以说是员工自身价值的一种认可与体现。企业根据自身人才的需求制定切实可行的薪酬管理制度，这本身对员工个人就具有激励作用，能够极大地调动员工的工作积极性以及创新创造性，员工对薪酬满意了，对工作和企业也就满意了，因而量好的工作状态也就有了，工作效率也会有所提高。

（二）对企业来说，薪酬管理的有效制定与实施是企业人力资源管理战略规划中重要的内容。企业可以通过它选择适合自己发展的人才，调整人力资源的素质结构以及提高人才储备的数量及质量，通过自己培训培养和发展引进的方式，构建和企业发展战略相符的员工队伍，在竞争中保持自己的核心竞争力，实现企业的发展战略目标以及可持续发展。

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在商业银行薪酬管理的实践中，薪酬管理实际上有两种不同层面的含义：一种是基于日常运行的薪酬管理，用以维持企业薪酬机制的正常运转；一种是基于战略考虑的博弈选择，核心是考虑薪酬体系如何帮助企业获得并保持竞争优势，即战略性薪酬管理。

基于上述认识，笔者认为战略性薪酬管理至少能在三个方面影响和推动企业战略的实施：一是能帮助企业有效激励下辖团队与员工，使之行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的实施；二是能有效激励优秀团队与核心人才，从而使企业保持核心竞争力；三是通过设计高效的薪酬管理体系，使人力成本效用最大化。企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的企业战略，往往是空中楼阁。从多家国内知名企业的实践来看，“50-70%的企业变革计划没有达到预期的目标，其中一个重要的原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。”[2]可见，战略性薪酬管理是企业战略的重要支撑。

二、商业银行战略性薪酬管理的本质特征

(一)必须以企业战略、业务发展战略为导向

商业银行战略按层次一般分以下几个层级：最高层级是企业战略，第二层级是业务战略，第三层级是功能战略(包括薪酬战略)。可见，薪酬战略是企业战略、业务发展战略的子系统，企业战略、业务发展战略决定薪酬战略，薪酬战略必须以企业战略、业务发展战略为导向。

(二)必须与企业战略、业务发展战略相匹配

薪酬战略必须与企业战略、业务发展战略相匹配，使之与企业战略、业务发展战略相辅相承、相得益彰。而独立于企业战略、业务发展战略之外或与之不匹配的薪酬制度，无论设计得多么“科学”、“完美”、“有道理”，也绝不是好的薪酬制度。

(三)必须充分考虑薪酬战略自身规律

“虽然薪酬体系是组成企业人力资源体系的若干支柱之一，但它在整个人力资源管理中却起着领导、支持、变革、诱引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各个方面对公司绩效的综合影响相当(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因为薪酬战略在人力资源管理体系、公司管理体系中有如此重大的作用，它虽然是一种从属的战略，但也必须充分考虑其自身规律。

(四)必须具备权变、动态管理的特征

薪酬战略必须是权变、动态的。首先它必须随着企业战略、业务发展战略的变化而变化；其次还必须随着环境(如经济环境、行业环境、监管环境、内部管理精细程度等)的变化而变化。

三、强化商业银行战略性薪酬管理的措施

作为国有商业银行，要结合国家宏观经济发展态势及当前实际，强化商业银行战略性薪酬管理，提升人员的战略执行力及银行的竞争力。

(一)认真贯彻落实银行总行的战略部署

一是要认真领会银行总行业务发展战略纲要。必须要站在全行的高度，对总行确定的战略愿景、使命、阶段发展目标、重点业务领域、重点目标客户、重点发展区域、硬软实力建设、近中期业务转型要有一个清晰的认识与理解。二是真正理解银行总行年度综合经营计划。年度综合经营计划是落实全行发展战略、谋划全年工作、对各项业务发展和资源配置进行统筹安排的重要指导性文件。因此要在深入研究年度综合经营计划的基础上，真正理解综合经营计划政策要点、薪酬总量挂钩办法与分配方式，保证总行战略意图传导的准确性。

(二)密切关注市场形势和同业薪酬管理动态

由于宏观经济形势存在较大的不确定性，国家宏观调控政策对各地的影响程度不一，各地同业的应对之策和创新之举也各有特点。因此要密切关注当地市场形势和经营形势的变化，研究分析当地同业薪酬管理动向，保持或增强薪酬战略在同业中的竞争力。

(三)确定与总分行企业战略、业务发展战略相匹配的战略性薪酬目标与体系

在正确理解总分行企业战略、业务发展战略的基础上，必须要找出实现战略所需激励的核心业务及其业务指标，据此构建能充分激励核心业务及其业务指标的薪酬目标与管理体系。薪酬目标与管理体系确定后，还必须要基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡固定工资、浮动工资、法定福利、企业福利之间的关系等。这些工作都是相当具体而且复杂的，但是不管做哪项工作，都必须清醒地意识到：薪酬体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。

(四)考虑薪酬战略应统筹兼顾各项职能与利益群体

联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。统筹兼顾薪酬各项职能与利益群体，是保证企业和谐的另外一个重要战略问题。概括地说，薪酬体系在依法合规的前提下，其主要职能一是保障作用；二是激励作用。薪酬体系涉及到不同的利益群体，因此，在制定薪酬战略时，要做到统筹兼顾。一是要统筹兼顾薪酬各项职能，既要充分考虑薪酬制度是否具有内部公平性，又要充分考虑薪酬制度是否具有外部竞争力。二是要统筹兼顾不同利益群体，既要考虑在岗员工，又要考虑内部退养员工与离退休人员；既要考虑前台一线员工，又要考虑中后台员工；既要考虑经营部门员工，又要考虑综合保障部门员工；既要考虑经办岗位员工，又要考虑管理岗位与专业技术岗位员工。

(五)保证薪酬战略具备权变、动态管理的特征

由于各种原因，经济环境、市场环境、监管环境会适时变化，企业战略、业务发展战略会适时调整，而薪酬战略本身具备权变、动态管理的特征，决定了薪酬战略必须要随外部环境、企业战略、业务发展战略变化而变化。要认识到没有通用的、一成不变的“好薪酬制度”，衡量一个薪酬制度“好不好”的标准，最主要是看它是否符合与支持企业战略、业务发展战略，并在多大程度上符合与支持企业战略、业务发展战略。因此，要保证薪酬战略权变、动态管理的特征，使其始终与企业战略、业务发展战略相匹配。

(六)切实强化薪酬战略执行力

战略性薪酬是一种基于战略考虑的博弈选择，因而切实强化战略执行力非常重要。如果在执行中由于不同意见而朝令夕改、虎头蛇尾，对下级团队与员工而言会无所适从，甚至丧失信任基础。因此，全行必须树立这样的薪酬观念：除非企业战略、业务发展战略或外部环境发生了变化，薪酬战略才需要相应调整，一旦薪酬战略确定下来，就要保持相对稳定且要坚决执行。

总之，战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，薪酬管理者除了纯粹事务性的薪酬管理活动外，必须有战略思维，必须以企业战略、业务发展战略为导向，强化战略性薪酬管理。

参考文献：

[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008，(7).

[2]马天晴.从企业战略到薪酬管理[J].金融经济，2006，(16).

篇12

2薪酬管理模式在国有企业中的选择及应用

我国国民经济发展越来越快，国有企业与国外企业之间联系越来越紧密，与此同时，薪酬管理模式也朝着多元化的方向发展。目前，薪酬管理模式已经延伸出全面薪酬管理、宽带薪酬管理、自助式薪酬管理等多种类型，薪酬管理模式的创新，极大地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，因此，国有企业要根据实际情况，选择合理的薪酬管理模式，为国有企业的飞速发展提供保障。

2.1体现薪酬管理的公平性和公开性薪酬管理是国有企业对员工进行日常管理的重要手段，由于部分企业在薪酬管理方面缺乏公开性，从而对企业薪酬管理的公平性造成一定的影响，在这种情况下，企业的员工之间会相互猜疑，导致员工之间发生一些不愉快的事情，这极大地降低了国有企业的劳动生产力。为有效地改变这种情况，国有企业在进行薪酬管理时，要坚持公开、公正、公平的原则，确保薪酬管理制度的公平性，在发放薪酬时，要保证员工薪资的透明性，这样就能避免员工之间相互猜疑。同时，在公开的薪酬管理模式下，能为企业员工创建一个良好的内部竞争环境，这对国有企业市场竞争力的提升有很大的帮助。

2.2制定科学的职位评价体系在以往的薪酬管理中，很多时候企业员工的岗位薪资评价是由相关领导全权负责的，这种职位评价的主观性太强，如果相关领导在对员工进行评价时，缺乏公正性，不仅会降低员工的工作积极性，还会极大地降低企业的生产力。因此，国有企业要正确地看待员工岗位评估和薪酬评价，根据实际情况，建立符合员工发展需求的职位评价体系，有效地调动企业员工的工作热情。

2.3薪酬管理要与企业发展相匹配国有企业的发展战略目标是企业持续发展的核心，而薪酬管理与企业的发展战略目标有很强的联系，从某种意义上讲，薪酬管理直接影响到企业发展战略目标的制定，科学合理的薪酬管理模式能促进企业的发展战略目标的实现，但在当前的国有企业管理中，存在着薪酬管理与企业发展脱节的现象，这就对企业发展目标的实现造成一定影响。据调查，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营有良好的匹配度，那么企业的总体经济效益会提高4%；反之，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营之间的匹配度比较低，那么企业的总体经济效益就会下降。同时，企业在选择薪酬管理模式时，要对企业本身的大小、类型等进行综合考虑，宽带薪酬管理模式适用于创新性强、技术性强的企业，如果将宽带薪酬管理模式应用在劳动力密集的企业，反而会对企业薪酬管理工作的开展造成影响。