组织结构论文范文

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问题提出

组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系,企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构,组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。Williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂,组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来,对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念,认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外,还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想,提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制,能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。

在化学领域中,对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果,试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响,以期为今后的进一步研究打下基础。

分子结构相关理论的阐述

分子结构,亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何,是建立在光谱学数据之上,用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的,因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中,两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角,或称扭转角,则相对于四个相邻原子而言,是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。

分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体,它是指具有相同化学式但不同结构的物质,它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体,例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体,例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂,它们的物理性质可能类似,例如熔点和沸点,但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性,必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。

基于分子结构的组织成员及成员间关系分析

影响组织变革的因素很多,如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子,把成员之间的关系看成是原子之间化学键,那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。

在现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。

组织成员间的关系分为两种,一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多,如复杂网络、图论和场论等,这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度,组织成员间关系的键长越长,则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价,成员间键能越大,则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中,只有一个键是最稳定的,键能最大,设为A键。一般情况下,其他键的键能小于A键,稳定程度弱于A键。而离子键的键能比A键更大,为了简化,把离子键看作是作用力最强的A键。从组织角度看,A键可以看成是组织中的正式关系,由于组织规范、制度的影响,这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了A键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系,其稳定程度没有正式关系高,但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同,组织整体稳定性也受其影响。另外,组织结构和分子结构一样,不仅具有可加和性,还具有更重要的结构性质。因此,组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础,基于此,本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。

不同组织结构对组织变革的影响

组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的,虽然不排除其他因素的影响作用,但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知,组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。

同分同构。管理实践中,同分同构的组织非常少,在这种类型的组织中,组织成员很相似,且成员间的关系也很相似,从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度,因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应,是在组织变革中较容易处理的一类组织。

同分异构。这种组织大量存在于企业中,也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似,成员间的正式关系也相似,但是非正式关系不同的组织。在企业变革中,领导者往往只看到组织性质的可加和性,而忽略了组织的结构性质,拥有相似成员的组织,面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中,组织成员间键长和A键键能差别并不大,但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。:

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加快建立现代企业制度，不可回避地要进行企业组织结构的调整，构筑企业新的组织结构。以下，就马钢在新的形势下，组织结构再造以及再造后的管理模式、方式的调整谈一点认识。

1企业组织结构的理解

1．1企业组织结构

企业组织结构是指企业各构成部分以及它们之间的相互关系。企业组织结构是现代企业制度不可分割的重要组成部分。所谓现代企业(modenenterprise)是相对传统企业而言的，指由许多不同的营业单位所组成，且由各层级经理人员所管理的企业。现代企业制度其基本内容包括三个方面，即现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。而现代企业组织制度，具体又包含两个层次：建立适应现代企业产权制度的法人治理结构，是现代企业组织制度应首先必须体现的，这是第一层次的问题；接下来，企业组织制度就要研究公司内部的组织结构和机构问题，这也就是本人所研究的问题。可见，现代企业制度的建立过程也就是现代企业组织结构的形成与建设过程，二者是相辅相成、相互促进的。

1．2现代意义上的企业组织结构(形态)是经过漫长的历史演变而成

真正意义上的企业组织产生于十六世纪至十八世纪的手工业工场。工业革命以后，产生了典型的直线职能组织，即u型组织，即公司总部直接指挥和领导各成员的经营管理和业务活动。一次大战后，事业部组织产生，即M型组织。通常是根据业务或地区划分分支机构(事业部)，与以往相比总部授予其较大的自，类似独立的企业，总部从繁杂的日常业务中解脱出来，集中精力致力于企业的战略决策。20世纪70年代以后，出现了控股公司型组织结构，即H型组织。这种组织结构使各企业成员(子公司)保持了更大的独立性。20世纪90年代以来，信息革命对企业组织结构造成了很大的冲击，企业组织结构出现了许多新情况。

除了上述三类典型企业组织结构模式以外，尚有其它一些结构形态，如矩阵型、模拟分散型、多维制等等，但都是三类基本结构的变异。而u型结构至今仍为我国大多数企业所采用。目前，我国许多企业，包括钢铁企业都呈现向M型或H型组织结构发展的态势。

1．3企业组织结构的调整

企业组织结构调整是任何大公司、大企业都必须面对的。按照结构主义的观点，企业组织结构是由一系列要素构成的，而任何结构都必须有一个中心。在企业组织结构研究中，“目标”这一要素居于核心的地位，众多的要素就是按一定的目标组织起来的。反过来，由于其它要素并非总是最优化的，所以它们与目标并非总是和谐的，往往影响着目标的实现。

2马钢实现组织结构重组的必然性

我国钢铁企业目前正处于特殊的变革阶段，为适应这场巨变，企业必须适时地调整其经营发展战略，从而要求企业必须对包括组织结构在内的内部体制和机制进行调整和创新。这种调整同样源于两方面的因素：

2．1环境因素．

宏观经济形势的发展(尤其是加入WTO，与世界经济接轨)逼迫各行业企业尽快确立新的发展战略、调整组织结构，规避经营风险，在竞争中取得领先地位。

2．2自身发展因素

马钢组织结构重组或者说调整，就是源于对理论命题的认同而提出来的。

1993年是马钢组织结构的一次划时代变革马钢集团化改革、控股公司构架、母子公司体制建设等都是企业组织结构调整的探索和具体实践。

3马钢组织结构衍变和趋向

上述分析表明，马钢组织结构需要与时俱进不断调整。

3．1分立化是企业发展到一定规模、受内外各种因素影响而实施组织结构调整的一种趋势，国外是这样，国内企业也是这样。当然，分立是有原则的，企业并不能为分立而分立。分立实际上是一个企业分权化的过程。集权与分权，有许多尺度需要把握，涉及众多因素。一般来讲应考虑因素主要有：决策的重要程度；被分立单位主管的能力；企业规模；企业内外条件的稳定性、企业政策一致与多样对下属单位进取心的影响；企业管理哲学；企业内部控制力的强弱等等。

3．2对照这些原则，马钢两公司都已经基本具备进一步分立的条件

(1)马钢集团公司应积极构筑母子公司体制，逐步由目前融生产经营和资本经营为一体的混合型向纯粹资本经营型控股公司模式转变，形成资本经营格局。

在管理体制上，马钢集团公司应在已有的基础上，加快完备投资决策中心、利润中心和成本中心三个管理层次的建设。

投资决策中心。要总结几年的实践经验，以资本经营和宏观管理为目标，尽快确立控股公司的运营体制。

——马钢集团公司近两年主要从事资本经营，对授权经营的国有资产(包括国家授权行使的股份公司国有股股权)承担保值增值责任，基本不再直接从事生产经营活动。但真正意义上的资本运作和整个马钢集团的资源优化配置工作需要进一步加强。

——马钢集团公司通过《全资子公司管理通则》等，积极探索多种途径赋予子公司享有的出资者的权利，即资产受益权、重大决策权、选择管理者的权利，并适应形势的发展，区别不同子公司的情况，运用了经济、法律等多种手段对子公司进行管理和协调。下一步，应该在强化控制上进行积极探索，既要割断与子公司除产权外的其它联系，又要保证出资的安全并且又有稳定和合理的回报。马钢集团公司要进一步落实财务、资金税费、保险、对外投资的管理，保证集团整体利益的不受损害。

利润中心。马钢集团公司在近两年实施子公司运作的基础上，应不断总结对子公司的管理模式。真正落实：

——逐步推行对子公司以出资额为限承担有限责任。同时解除目前马钢对子公司职工的无限责任。

——各子公司以自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束为原则，切实按市场规则，规范运作。

——新的形势下，对子公司要进行产权多元化改造，改变一股独大的状况，引入其它资本，推进子公司分立，强化子公司的自我约束。

——马钢集团公司内部各子公司、马钢股份公司各单位(子公司、分公司、事业部)之间，通过进一步理顺价格体系，建立公平竞争机制，形成内部有约束的经济关系，实行市场化运作。

成本控制中心。马钢集团公司各分支机构，全资、控股子公司下属的分支机构，马钢股份公司下属生产辅助、费用单位等，在最大限度地降低成本的同时，要顺应马钢组织结构进一步发展的要求，逐步推进分立化，进行公司制改制，建立新体制、新机制。

(2)马钢股份公司可考虑按三个中心调整内部组织结构，实行独立运作。

马钢股份公司也应逐步向投资决策中心转变；钢铁主体实行集中一贯管理，逐步按工序或按区域形成事业部，成为利润中心；辅助单位全部实行资产授权经营，条件成熟时，依法改制为具有独立法人地位的有限责任公司，成为利润中心。为钢铁生产服务的供应、能源、经贸等，全部与生产主体之间全部建立市场关系。

马钢股份公司全面实施组织结构改革后，要保持独立运作，但机关职能要大幅下沉，机构应尽量精减；对辅助单位可按资产授权经营、模拟子公司运作，钢铁主体和供应、能源、经贸等部分可按“三个中心”模式进行总体设计，分步实施。力争通过内部组织结构的调整，实现效益最大化、管理扁平化的目标。同时，也为实现主辅分离、精干主体和资产重组准备条件。

4组织结构重组后马钢管理模式和管理方式的相应调整

企业组织结构调整与管理模式、管理方式变化是二项对立的关系，一方面，一定的组织结构要求一定的管理模式、管理方式与之相匹配，不相匹配的管理会影响组织结构功能的有效发挥；另一方面，管理模式、管理方式的进步和创新会影响或推动组织结构的调整，因为，一种先进的管理模式总是需要通过合适的组织结构来体现和发挥作用的。从长远发展角度出发，应强化战略管理——调整和确立马钢在新的历史背景下的发展战略；集中马钢内外的力量研究支撑新的发展战略的配套管理模式和方式；亟待研究和确立的是：

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1引言

近年来，关于信息技术和组织结构关系引起众多研究者的关注，特别是20世纪90年代互联网的出现，使得人们不断深入探讨二者之间的关系。一方面，信息技术改变了组织的信息基础和信息获取、流动方式，打破了组织内外利益平衡关系，从而引起组织结构的变化；另一方面，组织结构的变革也较大影响着信息技术的效能。

人们对信息技术和组织结构的关系大体上存在三种观点：技术决定论、组织决定论和互补论。Elise和David(1994)认为在将诸多因素单独考虑时，信息技术的变化也许是影响组织结构和组织设计最重要的因素。而组织决定论认为，组织特征影响信息技术的效能，信息技术对组织结构不会发生实质性的影响。如Dewett和Gareth(2000)认为：信息技术本身并不能决定组织结构的发展变化，它只是组织变革得以实现的一种方式。持有互补论观点的学者认为：组织结构和信息技术是相互作用、相互补充的，二者适当的融合将提高企业的业绩。

国内学者对这方面也开展了研究。如石磊(2007)从理论上对技术与组织结构关系进行了评述，认为技术与组织结构关系研究应当突出和强调行动者与技术的互动。高晶等(2007)对信息技术应用与组织结构变动的互动关系进行研究，建立了二者的互构机制，并通过案例进行了分析。任迎伟等(2007)基于国内企业，对信息技术能力与组织结构、组织效益三者之问的关系进行了实证分析，认为中国企业中组织结构有机程度与IT能力之间呈正相关关系，IT能力与组织效益也呈正相关关系，但其对组织有机性考察未见深入。

我国在20世纪后期开始着手实施信息化项目，以信息化带动工业化，取得了较快的发展。在此过程中，我们想了解IT能力与企业的组织结构存在什么样的关系?组织结构日益复杂化、扁平化是否会促进IT能力的提高?它与国外的经验是否相符?因此本文拟在借鉴国内外相关文献研究成果的基础上，从IT能力构成维度、组织结构构成维度角度人手，建立相应指标体系，通过问卷调查的方法探讨我国国内企业组织结构和IT能力存在什么样的关系，并进一步分析组织结构与IT能力的各自维度是如何作用、如何影响，从而挖掘其内部机制。

2相关理论与研究假设

2．1基于RBV的IT能力

IT能力这一概念最早由Ross，Beath和Goodhue在1996年提出，他们认为IT能力是一种能控制Irr相关成本，必要时交付系统并通过实施IT来影响经营目标的能力。IT能力主要来源于：强有竞争力的人力资源、可重复利用的技术基础、IT人员和管理者之间紧密的关系。当时，资源基础观(RBV)刚开始出现于信息系统领域。资源基础观认为企业是由一系列资源组成的集合，每一种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源于企业所拥有的资源。很多学者纷纷将资源基础观引入到IT’能力的定义中，较为有普遍影响力的是Bharadwaj于2000年对IT能力的定义：IT能力是调用、部署和集成IT资源，以及实现与企业其他互补性资源相结合的组织能力。Bharadwaj采用Grant(1991)关于资源、能力的定义及分类方法，将资源归类为有形的、无形的和基于人员的资源，相应地，IT能力可分为三类：(1)IT基础设施；(2)IT无形资产；(3)IT人力资源(包括IT管理技能、技术技能)。之后不同学者基于RBV提出了IT能力的不同构成维度。

国内学者张嵩(2006)认为企业IT能力是一种调用和部署企业信息系统资源从而获取长期竞争优势的可重复行为模式。她认为IT能力分为静态能力、动态能力和创造性能力三个层次。其中IT基础设施支撑IT静态和动态能力；IT人员能力和文化能力支撑动态能力和创造性能力；IT与无形资源的互补能力主要强调IT创造能力。

本文基于资源观的角度，主要采用Bharadwaj的定义，从IT基础设施、员工拥有的IT管理技能、IT技术技能、IT无形资产四个维度来测量IT能力，其中IT无形资产是指企业在IT应用过程中由IT资源内化的知识资产、顾客导向、协同作用等。

2．2组织结构

企业组织作为技术的载体，是实现企业经营目标的必要条件。对于企业组织结构的研究，一直以来是一个热点问题，然而目前尚未对组织结构有统一的定义。人们普遍认为组织结构是组织内各构成要素所确定的关系形式，它不仅包括构成要素，还包括要素问相互联系与作用。本文在研究影响组织结构的因素时，主要根据组织学家理查德·L·达夫特(RichardL．Daft)观点，从组织结构设计的维度：结构性维度与关联性维度来考察组织结构。

结构性维度描述了一个组织内部的特征、各要素之间的差异性，它为衡量和比较组织提供了基础，主要从复杂性程度、形式化程度和集权／分权化程度三个方面加以描述。复杂性程度是指组织结构各要素之间的差异性，一般包括水平分化、垂直分化和空间分化。水平分化反映的是工作的专业化程度，如果专业化程度较高，员工可以在其职责范围内充分发挥所长。垂直化反映的是企业各层级之间的信息传达、整合、协调及绩效考核情况。健康的垂直分化有利于各阶层信息沟通、降低管理成本，提高组织运作的效率。空间化指组织在管理机构、部门等的地区分布。程度越广，表明组织的复杂度也就越高。形式化是指使用规则和标准处理方式来规范工作行为的程度。反映在企业有明确的规则、业务流程等，通过培训使得工作顺利完成。集权／分权化反映组织决策权集中的程度，是权力在结构中的分配情况。当适当下放决策权，让员工参与决策，将有利于调动员工积极性，并推动项目的实施。

关联性维度则描述的是影响和改变组织内部结构性维度的环境因素。本文力图从组织内部特征进行分析，因此将组织的结构性维度作为研究对象。为深入研究，在具体分析时，将组织结构的复杂度分为水平化、垂直化、空间化。当组织结构的结构性维度和关联性维度测度值越高时，表明组织结构设计越合理，组织系统各部分之问的相互作用与活动就越协调，组织结构运行越有效率。

2．3研究假设

从上述对IT能力和组织结构理论的分析中，可以看出二者之间关系密切。但就对国内企业具体而言，情况如何?组织结构与IT能力存在什么样关系?进一步而言，组织结构与IT能力的各维度之间存在什么样关系?因此，本文就以上问题提出如下假设：

假设H1：组织结构与lIT能力存在正相关关系

假设H2：：组织结构与I1r基础设施存在正相关关系

假设H3，：组织结构与IT人力资源(管理技能、技术技能)存在正相关关系

假设H4：组织结构与IT无形资产存在正相关关系

3实证分析

3．1研究方法及数据收集

由于IT能力及组织结构并不能直接可以观察或测量得出，而是需要通过调查量表中的多个相关问题间接来反映，因此在测量IT能力和组织结构时，本文采用问卷量表形式。在量表的设计上，借鉴了国内外学者的成果，同时为确保量表的信度和效度水平，先后对中关村科技园从事IT项目实施的顾问及企业信息中心的相关人员进行了访谈，并根据其建议进一步修正和完善了问卷，最终确定问卷情况如下：IT能力的维度——lT基础设施、人员的IT管理技能、技术技能、IT无形资产分别由6个、4个、4个、6个问题项测度；组织结构中的维度：水平化、垂直化、空间化、形式化、集权化分别由3个、4个、2个、5个、3个问题测度。每一问题都用Likert5量表来衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。在研究中，对于抽象的、不可直接观察测量的变量称为潜变量。在处理潜变量时，目前比较有效的分析工具就是结构方程(StructuralEquationMode1)，它是在20世纪70年代由瑞典统计学家、心里测量学家KarlgJoreskog提出的，是一种用来分析不可直接观测变量(潜变量)与可测变量之间关系以及潜变量之间关系的多重变量统计分析方法。

在调查过程中，采用非概率抽样方法进行，对参加中高级信息管理师认证培训班的两期学员进行了调查。这些学员大多来自大型国有企业，长期从事信息化管理及一线工作，具有丰富的实践经验。调查共计发放问卷150份，回收133份，经分析整理后有效问卷129份，有效问卷回收率为86％。

3．2数据分析

3．2．1量表的信度和效度分析。首先对所收集数据运用SPSS15进行分析。对问卷进行信度分析时，采用内部一致性指标Cronbach’sAlpha来检验量表的信度，结果见表1。社会科学研究中，Cronbach’sAlpha大于0．7是很可信的，O6以上比较可信。表1中除组织结构中的水平化(=0．664)、空间化(=0．632)外，其余各变量的Cronbach’sAlpha均超过0．7，表明量表具有较好的信度，结构较合理。因此，IT能力及其维度、组织结构及其维度通过信度检验，具有较好的稳定性。‘

然后用验证性因子分析来检验变量的效度。结果显示，IT能力、组织结构的KMO值分别为0．760、0．887，均超过0．7，且巴特立球体检验的结果在P=0．000的水平上显著。

这些数据表明量表适合进行因子分析。本文采用最大方差法对因子进行旋转，并将特征值大于1作为因子提取标准，旋转后的因子矩阵见表2、表3。Dunteman(1989)指出一般社会科学采用因子载荷值最小为0．3或0．35。常用规则是如果小于0．4，为弱相关，大于0．6则为强相关，其他为中度相关。从表2、3中可以看出，所有问题项在各自归属的因子载荷都在0．5以上，表明量表通过区分效度检验，各维度之间获得较好的区分。

3．2．2结构方程分析。经上述信度和效度检验，可以认为本次调查所收集的数据是比较可靠的，因此在此基础上，使用LISREI．8．7进行整体拟合优度分析。外源变量为组织结构，内生变量为IT能力。SEM的输出结果如下图所示：

侯杰泰等学者(2004)曾指出，对拟合指数进行评价是一个复杂的课题。一般认为，如果RMSEA在0．08以下(越小越好)，NNFI和CFI在0．9以上(越大越好)，所拟合的模型是一个“好”模型。通过表4拟合指数列表可以看出，模型拟合效果满足上述标准，拟合效果较好。从路径系数看分析可知，组织结构对IT能力的直接影响为0．53，表明组织结构对IT能力有正相关关系，这也证明了H1。

通过表5可以看出，本文研究模型标准差均较小。组织结构中的水平化、垂直化、形式化、集权化对组织结构的回归系数均为正，表明它们对组织结构有正相关关系。需一提的是本文的集权化分值与集权化程度是反方向的。空间化对组织结构的影响不显著，未通过检验。

M1表明组织结构与IT能力存在正相关关系，因此进一步考察组织结构与IT能力的各维度：IT基础设施、人员的IT管理技能、技术技能、IT无形资产之间存在什么样的关系。由于空间化对组织结构的影响不显著，因此，以下分析中去掉空间化，全模型结构方程M2结果见图2。拟合指数分别为RMSEA=0．083，NNFI=0．94，CFI=0．95，各回归系数均通过t检验。近似误差均方根RMSEA值来看，高于人们一般认为的RMSEA在0．08以下的标准。Steiger(1990)认为RMSEA低于0．1都可以接受，因此可以认为该值通过检验。从结果可以看出，组织结构对IT基础设施、人员的IT管理技能、技术技能、IT无形资产均存在较大的正相关关系，特别是对IT基础设施和IT无形资产的影响较大。这也证实了假设H2——H4。

4结论

本文从实证角度研究了组织结构与IT能力之间的关系，以及组织结构与IT能力构成的各个维度之间的关系。我们发现：

(1)组织结构对IT能力存在显著的正相关关系，表明灵活、有效的组织将有利于企业IT能力的发挥。进一步分析表明：组织结构对IT基础设施、IT人员的管理技能、技术技能和IT无形资产均呈正相关。随着现代通信技术及互联网技术的发展，合理、富有弹性的企业组织结构必将要求先进的IT基础设施、高素质的人员等来改善决策的质量和速度，方便信息的传递和转换，提高解决问题的能力，这将最终全面推动企业IT能力的提升。

(2)在组织结构的设计中，水平分化、垂直分化的加深、形式化的进一步规范、集权的弱化和分权的加强都将有助于企业组织结构更加灵活、有效率。但空间化的扩大对企业组织结构的影响在本文中尚未得以证明。分析原因可能是由于本文在问卷设计时其信度系数未达到0．7造成的，今后可以进一步对此方面进行深入研究。

(3)企业在提高信息技术水平时，应该注重培养IT能力。在对IT基础设施投入的同时，也要注意提高员工的IT管理技能和技术技能，特别是要注重IT无形资产的培育。只有这样才能形成企业自身的特性，增加竞争对手模仿的难度，从而使企业获得持续竞争优势的潜力，最终在竞争中脱颖而出。

5贡献及进一步研究

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目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。

针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。超级秘书网

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班级是在教育目的规范下由年龄与知识程度相同或相似的学生所组成的学生组织。它以学生正式群体的形式出现。大学班级(以下简称班级)因大学新生的到来而形成，在大学时间里，该组织有产生、存续和消亡的发展轨迹。班级是大学生集体生活的最重要场所，是大学生社会化的重要环境，而不同的班级、同一班级在不同时期都有特定的组织结构，相异的组织结构会导致班级发展的不同的状态，最终影响到班级中的个体班级的发展状态是各种因素共同发挥作用的结果，影响因素分为可控因素和不可控因素，对于班级来说组织结构是客观可控的，人的因素是很难控制的，大的环境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班级组织结构这个可控因素的积极作用发挥得越大，班级的发展状态越好，反之则越差。而班级的发展状态直接影响班级成员的成长，即班级组织结构通过影响班级发展状态进而影响到班级个体，可以看出班级组织结构、班级发展状态和大学生成长三者之间有非常密切的关系。因此，研究班级组织结构，以及其与班级发展状态之间的关系就非常有意义。

1大学班级的发展状态

班级的发展状态中有一个起点和两个终点，即实际的终点和理想的终点。发展起点因学校、学生、时代等客观条件而不同，但理想的发展终点却近乎一致，即成为内力驱动型的班级组织，建构适当的组织结构、科学有效的制度，健康的组织文化和科学高效的发展模式。班级都有从产生到消亡(从起点到终点)的发展轨迹，相异的是：不同班级发展的实际终点距离理想终点的远近。班级在起点上都是一个外力驱动型组织，在实际的终点上有的班级变成为内力驱动型组织，达到了理想终点；有的班级仍然是或主要是外力驱动型组织，达不到理想终点。

1．1班级的起点——自然状态

为了提高教学效率和便于对学生的教育管理，学校将新生按专业编为班级，来自不同地域、不同环境、有着不同文化背景的学生就有了一个群体，一个形式上的组织，一种心理上的归属。新成立的班级显现的是组织的自然状态，班级没有领导核心、工作职位和正式的管理路径，是一个陌生人组织。

陌生状态下的同学相对拘谨和沉默，班级处于具备凝聚可能性的散沙状态。外力的介入就成为打破这种状态的必须条件，合法合理的外力来源是学校基于教育和管理职能的授权，辅导员(班主任)就成为该权力的执行者，成为打破班级散沙状态和建构班级的最重要的力量，也是促使班级由散沙状态向组织化状态发展的最关键的角色。

1．2班级的归宿——理想状态

班级发展的理想状态是由外力驱动型组织向内力驱动型组织转变，同时也是班级存续过程中管理方面的外力逐渐减弱，学生自我意识逐渐觉醒、自主控制力量逐渐增强，能自主获取各种信息和资源，能正确确定和实施班级发展目标，实现班级的内力驱动型发展。

1．3班级发展的一般过程

班级组织发展模式由外驱型向内驱型转变有其一般规律，新生班级外力影响最强、最单一，随着年级的升高，管理型外力的影响逐渐消减，在不同阶段，班级需求的外力在类型上差异明显。新生班级主要需要的是管理和控制力量，这种力量的主要任务是构建班级的组织结构，将班级组织起来。随着年级升高，学生阅历日渐丰富和思想逐渐成熟，学生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量减弱，但由于在探索知识和成长中遇到很多新问题，需要更强的知识力量、思想力量和道德力量帮助解决。因此，大学生自主性的增强并不意味着班级对外力需求的减少，只是要求外力的类型更多样、层级更高阶，这种变化就要求辅导员(班主任)应由组织管理者向管理者兼思想引领者转型。

2大学班级的组织结构

组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。与发展状态相对应的是班级的组织结构，组织结构可分为权力集中型、分权型和权力缺失型三类。班级的起点状态就是权力缺失型组织结构的表现，随着权力注入班级就出现了权力集中型组织结构，这是最常见的一种组织结构，但是班级若要实现向更高的理想状态发展，就必须建构分权型组织结构。分权型组织结构并没有一个标准的权力配置比例，要因具体情况来确定和调整。通过这样的分类，就清晰地呈现出是一种权力在班级组织结构中起着关键作用，如何配置该权力就成为决定班级发展的非常重要的因素。这种权力就是国家和法律赋予高等学校对大学生教育和管理的权力，通过分权和授权最终由特定的机构和个人执行该项权力。

2．1权力集中型组织结构

权力集中型组织结构是权力集中于辅导员(班主任)，主要依靠一人的意志主导班级事务。中小学班级普遍采用这种组织结构，因学生长久生活在该结构中会产生思维定势，其惯性很容易影响到大学班级的组织建构。在这种班级组织结构里，辅导员(班主任)一人的智慧和力量决定班级的发展轨迹和结果。这种结构多出现在大学低年级，但也有班级整个大学都采用这样一种组织结构。该组织结构的优点：班级权力集巾，组织效率较高，一般有较强的执行力，学生在辅导员(班主任)的指导下可获得部分工作能力的锻炼。其缺点：管理方法单一，班级权力明显优于学生权利，有悖于学生民主需求；班级的发展过于依赖于辅导员(班主任)一人，部分参与工作的学生可以得到执行能力的锻炼但独立思考能力锻炼不足，可能会现工作的盲点?这种班级组织结构对辅导员(班主任)个人素质和能力要求最高，必须通过确保…人的正确来实现班级的发展和提高。

2．2分权型组织结构

分权型组织结构是班级有合理的组织架构和普遍遵守的组织规则，日常事务管理权主要由班级成员通过一定的组织(班委会、团支部)来行使，辅导员(班主任)保有管理和控制班级的权力但一般不再处理班级的事务性ll作。高年级的班级比较适合这种组织结构。该组织结构的优点：管理模式民主，易于发挥广大同学的智慧，利于培养学生的独守思考和团队合作能力。学生通过竞选、参与、监督实现了同学问的广泛互动和多能力的全面锻炼。辅导员(班主任)可以从日常繁琐的事务性工作中脱身出来，思考班级发展和学生成长中更深刻和长远的问题，并有针对性的向班级提供需要的力量。其缺点：操作系统非常复杂，需要对学生、尤其是班委会成员进行一定程度的工作培训；集中意见稍难，学生自主思考能力发展后，必须要有合情合理的缘由才能得到同学的认同和统一的行为；学生的思想并不成熟、阅历相对较少，需要预防集体迷失和集体行为失范；班委会既要向辅导员(班主任)负责，又要向班级成员负责，有时会发生双向负责的冲突。

2．3权力缺失型组织结构

权力缺失型组织结构是班级权力空置，既无辅导员(班主任)的强力组织，也没有构建起有效的组织架构和组织规则，班级成员处于无组织状态。该组织结构缺点很多，因为缺乏有效的教育管理，缺乏科学正规的训练，学生在考试、竞赛、就业中的淘汰率比较高；非正式群体将取代班委会对班级产生较大影响，如果该非正式群体是消极型群体，时班级发展的负面影响将非常严重。非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。从范围说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严密的地方产生的。该组织结构优点很少，但在该组织结构中自己努力奋斗．的同学，会具备很强的自我管理能力和社会生存能力，该结构客观上提供了一个比较恶劣的成长环境。

绝大多数班级采用分权型组织结构，但采用该结构的班级中权力集中占比较大的现象又比较普遍，另外两种组织结构也有一定数量的存在。

3组织结构和班级发展状态的关系

组织结构对班级发展的状态有很大的影响班级发展的理想状态是实现班级的内力驱动型发展，而实现这一目标必须要建构适当组织结构、确立科学有效制度，营造健康的组织文化，还要提升同学的思想观念，锻炼各种素质和能力。

当班级是权力集中型组织结构时，因为强有力的管理力量存在，它的发展模式基本上是命令——服从的模式，有两点因不利于班级向理想状态发展，其一，辅导员(班主任)始终要花相当部分的时间和精力从事管理事务，难以有规划地思考班级展的其他问题，班级的发展理念难以更新，发展模式难以突破；二，同学习惯于命令——服从的模式，形成不了自主的思想，实不了个人的发展向内驱型转变，整个班级就更不能向内驱型发转变了。

当班级是权力缺失型组织结构时，班级能否组织起来都是个很大的问题，班级是以自然的状态存续，建构不起适当的组织结构，缺少科学合理的发展路径，同学也得不到专门的锻炼，各方面的因素都注定班级无法实现向内驱型发展转变。

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组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。

以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

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一、企业组织结构现状和存在的问题

1．1现状分析。信息技术的广泛应用使企业的内外环境发生了重大变化：消费需求正向多样化和个性化发展，企业需要及时了解消费者的信息；产品生命周期越来越短，产品需求不断创新；企业中的主观能动性和创造性的发挥，成为企业活动的关键。传统的组织结构已不适应日益变化的环境和市场需求，暴露出许多新的问题：等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习；管理层较多，影响信息从基层传递到高层的速度，还有可能导致信息失真，不利于下属积极性和创造性的发挥；适应性较差，容易产生公司内部的“”，导致管理效率低下，无法提供激烈竞争的市场条件下所需要的灵活性和反应能力。知识经济的兴起，改变了组织赢得竞争优势资源的基础。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术，它需要对物质资源进行稳定、有效的利用。然而新的组织结构却是以知识为基础的，也就是说，它的设计是用来处理信息和思想的，即从只关心自身的利益到关心组织存在的社会、生态、环境价值；从只关心拥有者的经济利益到关心利益相关者的全方位利益；从注重整合资源、追求效率、经济性到挖掘潜力、协作创新，塑造竞争优势。信息革命，使知识、信息、网络、创新成为现今竞争与合作环境下企业有效运作的基本平台。

1．2存在的问题。传统组织结构的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是传统的管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会削弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，人们为了保证自身的利益，处事谨小慎微，只看是否符合规章制度，而不顾组织的根本目的，在组织的各个相关部门和成员之间，遇事推诿扯皮，相互掣肘。等级制度是非人格化的，使组织变成一个不注重成员感情、缺乏人情味的团体。所有这些，都必然要影响组织的团结和业务效率的提高。结果，现象就可能逐渐滋生和蔓延开来。

二、信息技术的发展对组织结构的影响

2．1局平化。信息技术使得企业中层管理人员获得更多的直接信息，大大提高了他们在企业管理决策中的作用，从而实现了扁平化的组织结构。未来的企业组织将逐步从“橄榄式”向“扁平式”转化，直至最终取消中间管理层次。因为中间管理层次的职能只是信息的上传下达和简单处理，这完全可以由高效廉价的计算机局域网代替，组织的层次数目减少了，组织模式变的更加精简和有效，一些中层管理职能上升到组织的高层，而另一层则下移到了执行层次。这意味着上下层之间的通信节点和环节减少了，而信息传递增加了，因为每个单位和个人都是一个与其它单位和个人保持信息互动的网络结点。借助于灵活多变的网络组织实现基于信息的面向需求的知识管理，迅速发展的信息技术为此提供了可能。

2．2网络化。在信息技术环境下，企业为了获得更多的市场机会，就必须使企业的触角渗透到市场的各个角落，这就要求企业内部的组织结构必须向网络化进行转变。组织结构的网络化强调组织内部的个体、群体和部门之间以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性，以快速适应外部环境。网络化的组织结构，使得严格的等级制形式的命令链被网络化形式的沟通所取代，传统的命令沟通方式变为协商式的沟通方式，从而导致组织高效、职能柔性和开放。企业组织结构的网络化带来了交易成本的显著降低和管理效率的极大提高。另外。信息技术导致市场竞争的激烈化，使得单个的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据优势，而几个各具优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，就可以使企业既可以获得开展生产经营活动所需的资源，又可以在生产经营活动中强化自身的竞争优势。于是，由各个企业组成的网络也将成为企业发展的优势之一。这种组织结构将通过合同的方式，依靠其他组织，共同从事制造或者营销活动。这种组织结构将有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。

2．3市场化。由于信息技术的应用，使得信息的价值不断增值，同时，也使得别人能够更加方便地享受到自己的信息，为了平衡这种利益关系，就需要有新的诱因来促使员工积极工作，组织内部的市场化就是把企业分割成不同的利益中心，包括各职能部门和高层管理人员，也包括体系外的客户，这些利益中心具有外部市场的种种特点，它们之间没有免费的信息和服务，而是按照绩效的结果索取相应的利益。在内部市场模式下，一切市场功能都在机构内部得以重塑和体现。

2．4专业化。专业化程度越高，每个员工就只担任专门而单一的职务，会使人们熟练程度提高，并努力改造操作程序。这样用机器代替人的体力与脑力就成为可能。目前生产自动化技术和办公自动化技术分别使许多体力和脑力劳动为机器所代替，可见专业化程度的提高促进了信息技术在企业的应用，同时，信息技术也推动着企业专业化程度的提高。信息时代的来临使得更多任务需要高度熟练的技能和更加深入的知识，企业必须选择和培训具有专门知识和技能的员工。随着现代科技的发展，劳动分工愈来愈细，并且出现了许多新的专业化的工作及岗位。员工由于专业知识结构、能力和条件的限制，只可能胜任某一部分的工作，从而需要高度的专业化。专业化使企业员工的职业化程度也相应地提高，使企业运作的标准化程度也大大提高，值得注意的是，在信息技术条件下专业化工作越来越抽象和无法衡量，任何广度在明显缩小的同时，任务深度却大大加深。

2．5无边界化。传统的组织为保证内部的稳定和秩序，在各层次和各部门之间，供应商与顾客之间，不同地理位置之间存在着明显的界限，通过一系列行政和市场的控制手段来加强组织运作的稳定性。然而，信息网络技术的普及和推广，使得企业的管理者、技术人员以及其他的组织成员，比较容易打破企业之间、产业之间、地区之间甚至国家之间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源，企业的经营活动将越来越不受时空的局限。同时，过分僵硬的界限束缚了企业的活力，妨碍员工最大限度地发挥创造力。因此，需要组织放松控制，以保持一定的灵活性。组织的无边界化并不意味企业组织外延无限扩大，不需要任何界限，而是企业不在用工具和构架将人员、任务、工艺及地点分开，而是建立一种有足够柔性的结构，打破原有僵硬的分工体系，可随内部环境和外部环境的变化不断整合其机构和业务流程。随着企业更加注重顾客和日益被市场所驱动，职能边界让位于对不断变化的顾客需求和竞争性的产品供应，做出更协调、更迅速的反应。

2．6团队制。团队工作是近年来组织结构变化的一个比较新颖的特征。这种概念和变化最初源于制造业的管理工程。过去由若干职工独立完成一部分的一系列工作，现在由一组职工共同完成，就像一个队组一样行动。这种队组模型形成于日本和瑞典的汽车生产组装方式，其中具有自我管理机制的对组完成整车的组装工作。目前，美国雇佣劳动力占总数70％的服务业正在尝试采用基于队组模型的组装管理方式，以实现队组内部协作，提高整个组织的知识共享、创造工作效率。

2．7分权制。信息技术的发展，使企业过去高度集中的决策中心组织改变为分散的多中心决策组织。传统组织结构下单一决策中心的许多缺点(如、低效率、结构僵化、沟通壁垒等)在多中心的组织模式下将不复存在。企业的决策都由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。这种多组织单元共同参与、共担责任，并由共同利益驱动的决策过程使员工的参与感和决策能力大大提高，充分发挥了员工的主观能动性，从而提高了整个企业的决策能力。

三、新型组织结构的类型

3．1团队组织结构模式。传统的组织结构中职务是围绕个人设计的，现在组织结构中的职务是围绕小组来进行设计，这种转变形成了工作团队。尤其是当管理当局将它运用到整个组织的中上层，并成为组织的中心协调手段时，这个组织就成为一种团队结构的模式。

3．2学习型组织结构模式。圣洁(Petersen)在《第五项修炼》中认为学习性组织就是这样一种组织，即“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全心、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”复旦大学王其潘教授经过长期的系统动力学研究后，认为学习性组织是一种精干、扁平化、信息化、善应变，能不断学习、不断自我超越、创新的组织。加尔文(CarvinD．A．)认为学习性组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新型知识、新见解为指导，勇于修正自己的行为的一种组织。

3．3生态型组织结构模式。生态模型是从生物的自然选择理论发展来的。术语“进化”和“选择”用来解释行为的过程。组织形式的特定技术、结构、产品、目标和人员，它可以由环境来进行选择和淘汰。每个新的组织都试图找到足够能支持它的领地，即惟一的资源和需要的领域。一个种群是指进行类似活动的一系列组织，它们与利用资源的方式类似，其结果也类似。在生态组织内，新形式和新类型的组织比起存在的组织来，其组织创新和变革发生的更为频繁。:

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组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。

1煤炭企业组织结构的现状与问题

煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。

煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。

因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。

2煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则

2.1目标统一性原则

指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。

2.2统一指挥原则

通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。

2.3责权利相结合原则

要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。

2.4集权分权原则

涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。

2.5控制幅度原则

管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。

2.6财务与结果控制原则

煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。

3煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型

当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。

3.1事业部制的特点

3.1.1优点

(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。

(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。

(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。

(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。

(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。

3.1.2缺点

(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。

(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。

(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。

3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题

事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。

(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。

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在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。

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一、引言

从本世纪初开始．全球电信业进人了以融合为主要特征的发展阶段。电信技术、互联网技术和视频技术的融合．推动了全球新一轮的电信改革，具体体现在产业融合、业务融合、网络融合、终端融合等多个方面。2008年．电信业又迎来新的融合格局：即从ICT(InformationandCoinlnuni．cationTechnolog''''y)单一产业链结构，逐步向TIME(Tele．conr，Internet．MediaandEntertainment)型复杂生态系统的转变。业务融合使得电信业长期发展过程中的技术驱动模式逐渐转为业务驱动模式．这反过来进一步强化了电信业的融合趋势“融合”给电信运营企业组织结构带来了巨大影响。电信运营企业要想在“融合”中赢得竞争优势，必须适时调整组织结构那么如何认清电信业融合的结构因素?融合如何对电信运营企业组织产生影响?对于这些问题，本文力图通过深入剖析电信运营业的融合趋势．探究该趋势对电信运营企业组织结构的影响．提出我国电信运营企业组织结构变革的几点建议

二电信业融合的结构类型

1．电信产业融合。产业融合既包括产业内融合，又包括产业间融合，具体指产业链向广度和深度延伸在广度上是指产业链主体不断增加．已经部分实现融合的新电信产业将进一步和娱乐产业结合。在不久的将来，电信产业(T)、互联网产业(I)、传媒产业(M)、娱乐产业(E)相互问将产生巨大的影响，并融合为新的“TIME”生态系统在深度上是指不同业务提供者的逐渐融合．如美国Verion能够提供基于FIOS网络的固话、互联网接人和数字电视的三种业务捆绑服务。电信产业融合最明显的表现为全球电信运营企业越来越频繁的并购。以台湾移动市场为例．1997年1月，台湾正式开始电信自由化，共发放了八张GSM行动电话执照，六家集团得标，它们分别是：太平洋通用电讯(台湾大哥大)、远传电信、和信电讯、泛亚电信、东信电讯、东荣国际电信。当时．连中华电信在内．台湾移动市场上共有七家电信运营商。到2006年6月台湾大哥大合并泛亚电信后，台湾GSM移动市场上只剩下中华电信、台湾大哥大和远传电信三家移动运营商。其中。先是1998年12月和信电讯合并了东荣国际电信．接着是2004年远传电信合并和信电讯，然后是2006年1月、7月，台湾大哥大分别合并了东信电讯、泛亚电信。短短十年时间。仅台湾移动市场上就发生了四起电信运营企业合并案．可见电信运营业合并趋势之迅猛。

2．网络融合。网络融合的趋势来源于电信技术的进步．网络技术上的一致性使得不同的网络在网络层可以实现互联互通。形成无缝覆盖．在业务层上形成互相渗透和交叉。网络融合既包括电信网、广播电视网和计算机网的融合，即三网融合，又包括电信网内移动网络和固定网络的融合(即FMC)

3．电信业务的融合与创新网络融合的直接体现于电信业务的融合。电信业务的融合表现在两个方面：一是原有的业务可以在不同的网络上提供。例如，电信网和广电网上分别出现了原本属于对方的业务形态：二是出现了新的可以同时在广播电视网、电信网和互联网上提供的业务形态．典型业务包括IPTV、手机电视等。以IPTV、，为例，在欧洲，早在2003年下半年，法国电信就推出了非常丰富的IPTV产品，包括交互式电视与电子节目指南、视频点播、个人视频存储、电视上网和收发邮件、电视商务、视频游戏等。截至2007年，法国IPTV用户达173万。而同期的数字电视用户为30．6万；在北美洲，2007年底。加拿大IPTV用户数达25万，用户市场份额约达17％；在亚洲香港地区，电讯盈科于2003年就推出“now”宽频电视．开设了23个频道，2003年用户为14．7万。截至2007年。香港该业务的用户数已达6l万，较2003年增加315％，其中付费客户的比例达73％，用户的ARPU值达118港元。

电信业务的融合进一步促进了电信业务的创新．具体表现在电信业务从传统的通信业务向娱乐经济的过度本世纪初，从北美开始出现了“移动超过固定”、“数据超过语音”的发展趋势，即用户对移动业务的需求超过对固定业务的需求，对数据业务的需求超过对语音业务的需求。这种趋势反映了人类对移动性、个性化以及信息总量的需求在急剧上升。为满足顾客多样化的需求．各电信运营商纷纷加快推出新业务的进程。这促使新兴的3G业务向移动互联网、媒体化、视频化的方向演进。

4．终端融合。作为网络融合的终端映射。近几年，终端融合在全球迅速发展起来。融合了拍照、摄像、MP3等多种消费类电子产品的手机则早已成为普及产品。2007年初．英国电信推出的一种“蓝色手机”可以使用户实现在固定网络和移动网络之间的无缝切换终端融合可以体现在很多方面，既指移动终端能够集成更多的内容，又包括通信、计算机和消费者电子产品等固定终端，即3C融合。还包括移动终端和固定终端的融合终端融合使同一个业务应用，通过不同接口，以同一个模式覆盖电视、电脑、手机等终端，因此。发展三网融合的同时必须要注重跨终端融合，以配合网络融合、业务融合的发展趋势。

5．体制和政策的融合体制和政策的融合是全球三网融合取得如此大进展的重要保障体制与政策的融合表现在以下三个方面：

(1)设立融合管制机构，对网络实行统一监管。2003年，英国依据(2003年通信法》设立了融合性的监管机构OFCOM(英国通信管理局)。将原电信管理局、无线电通信管理局、独立电视委员会、无线电管理局、播放标准委员会五个机构融合．彻底打破了原来信息领域中存在的各种壁垒。使技术和业务得到进一步融合。而美国监管机构FCC(联邦通信委员会)本来就是一个融合性监管机构．其监管范围包括公共电信、专用电信、广播电视、无线频率等。

(2)允许相互准人。目前，多数国家都直接允许广播电视业务和电信业务的相互准入．直接促进了三网融合的发展。

(3)注重互联网内容监管韩国政府于2005年建立了专门用于登记和确认作品(包括博客作品)著作权的网站，规定网站认证行为具有法律效力．以保护网络知识产权。2006年，欧盟出台了《关于促进在线电影发展的欧盟》。旨在促进欧盟范围内互联网在线内容统一的富有竞争性的市场。

三、融合对电信运营企业组织结构的影响

融合对电信运营企业组织结构的影响包括三个方面的内容：一是融合导致环境的不确定性增加，不确定的环境需要组织增加有机性来适应：二是电信业融合改变了电信运营企业的服务技术．即电信企业提供电信产品和服务的过程与方式。为满足消费者多样化的需求。电信企业必须能够提供针对不同消费者需求的定制业务．从而必须改进传统的生产流程。生产流程的改变要求组织结构进行相应的变革；三是融合扩大了产业链，加速了电信市场的变化，使得电信运营企业必须适时调整战略，扩大规模，改变企业文化。这些都产生了电信企业组织变革的需要。不同的组织结构对组织变革有不同的支持作用．组织变革本身需要某种组织结构的支撑。

四、对我国电信运营企业组织结构变革的建议

我国电信运营企业刚刚完成新一轮的重组．由原来的五家运营商合并为三家．调整组织结构成为各家运营商的当务之急。我国电信运营商要想在融合趋势下迅速获得竞争优势．如下组织结构变革措施的实行甚有必要：

1．建立灵活的组织模式。增强组织的柔性。具体措施有：根据竞争环境与市场的变化适时调整战略和变革结构：设立专门负责或辅助组织变革的部门；将不具有竞争优势的业务外包，集中精力经营核心业务：进行广泛的高度授权。

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目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。超级秘书网

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。新晨

3．我国商业银行业务流程再造的原则

篇12

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。