中小企业管理论文范文

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二、我国中小企业就管理模式方面存在的不足

(一)企业缺乏必要的管理战略能力。由于我国大部分的中小企业是由公有制经济演化而来，因此企业中的管理人员在个人思想上存有明显的计划经济色彩，这同当前市场经济体制下的整体环境格格不入，难以保障决策的有效性与可操作性。还有部分中小企业属于典型的家族式企业，由于家族企业素有任人唯亲不唯才的痼疾，因此不利于企业新鲜血液的引入。同时伴随着中小企业之间竞争愈发激烈，要求企业的管理者具备高超的管理能力，然而计划经济传统顽疾以及家族保守痼疾等不良因素的影响无疑阻碍了中小民营企业的发展。

(二)管理者知识内隐化，授权困难重重。广大中小企业的创业者在对于企业的经营管理上独具见解，然而由于自身文化水平的限制难以将其中的道理表述出来，因此难以同其他管理者分享管理理念与经验，也就是说企业管理者的知识呈现出内隐化的特点，其决策思维无法通过语言或书面的形式展现出来，对于后期企业的经营管理者而言也是难以起到指导的作用。另外，由于企业管理者在语言表述上同自身思维存在矛盾，而执行人员为避免出现失误往往会请示管理者，从而造成授权困难，导致效率低下。

(三)绩效评估与内控机制有待完善。一般中小企业在职能部门的设置上相对简单，特别是在企业的绩效管理上问题较多，甚至有的企业中缺乏必要的绩效评估体制，导致员工的薪酬待遇分配不公。中小企业在内部管控上也缺乏相应的制度，对于企业中员工甚至管理者追求私利的行为无法杜绝，正是由于制度上的种种缺陷，使得企业中员工工作积极性不高，领导疏于管理，人员流失严重，现有员工之间存在恶意竞争，从而制约了中小企业的进一步发展。

三、我国中小企业实现管理模式创新的对策

(一)注重企业的各项基础管理。针对当前我国广大中小企业在经营管理中所存在的问题，应当着重在资金管理、成本管理以及质量管理方面予以开展，首先，在企业的资金管理方面，中小型企业应当及时抓住国家政府部门对于民营企业扶持的优惠政策，从而能够第一时间争取到更多的资金支持与税收优惠。同时，在现有资金的使用上，应当充分考虑到资金的时间价值，从而能够发挥财务杠杆效用，提升企业资金的周转速度，做到以最少的资金投入完成最大化的营销任务，提高资金利用效率，为企业赢得更多的利润空间;其次，就企业的成本管理而言，应当尽量降低企业成本支出与消耗，做到以最少的投入获得最大化的产出与回报。企业对于产品各方面成本要施行全程管理，主要包括对于产品成本的预测、成本计划与控制、后期的成本核算与分析等一系列工作，从而实现企业成本支出的高效率投入;再次，在企业的产品质量管理上应当实行针对产品质量的全方位监控与品质保障制度，特别是当前国际上所认可的ISO质量执行标准，从而切实提升企业的产品质量，在激烈的市场竞争中以质取胜;最后，就企业的财务管理而言，要制定健全严格的企业财会标准，强化会计等基础性工作，严格执行企业的资金使用制度，实现资金的灵活高效调度，对于企业中的固定物质等要制定相应的收发与保管体制，实现企业经营预算与管理预算的有机结合。

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一、中小企业营销管理中存在的问题

中小企业一般是指规模较小或处于创业阶段和成长阶段的企业，它是企业规模形态的概念，是相对规模较大的企业而言的。是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模等方面都比较薄弱。由此在营销管理方面体现出一些问题：

（一）营销观念陈旧落后

市场营销观念在营销实践中要经历生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念五个发展阶段。绝大多数的中小企业经营管理者的营销观念是很陈旧落后的，仍然停留在产品观念和推销观念阶段，尚未树立市场营销和社会营销的科学营销观念。

（二）营销手段有待改进

许多中小企业缺乏现代意识和创新意识，所采取的营销组合策略老套落伍，市场开拓力度不大、信息反馈机制不灵、市场需求趋势把握欠准，很难树立良好的市场形象。甚至许多中小企业还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关科研单位等渠道获取所需的信息，而仅仅依靠本企业微不足道的自有力量或老经验、老手段。

（三）营销管理制度不够健全

许多中小企业还存在营销管理制度空缺的情况，很大一部分也处于有制度却形同虚设的阶段。

（四）营销创新动力有限

在我国市场上存在的中小企业，大多是从事简单的劳动密集型的加工制造企业，技术、资本含量极低，这些中小企业采取的营销方式依然以传统的营销方式为主，这样也就导致其在营销活动中缺乏创新，无法取得突破。

（五）忽视品牌建设

不少中小企业在营销实践中，缺乏对品牌建设的重视，对企业自身的发展缺乏长远的规划，资源投入也不足。如此，当企业规模发展到一定程度后，往往会遇到巨大的发展瓶颈——产品牌子不响，价值无法提高，利润回报低。

二、提升中小企业营销管理水平的对策

（一）转变营销观念

中小企业现在的营销观念还存在着诸多与新经济不相适应的方面，要树立正确的市场营销观念。第一，更加重视战略。第二，更加重视合作。第三，更加重视客户。

（二）建立科学的营销管理制度

建立科学的营销管理制度，其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。首先，改变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，将考核的指标由单一销售额变为销售量、回款率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。第二，适当提高基本工资，建立富有挑战性的激励制度，并帮助营销人员做好职业生涯规划，将营销人员的个人发展与企业的发展紧密结合起来。

（三）塑造优秀的营销团队

优秀的营销团队，成员之间应相互信任，共同分享市场利益和研究成果，准确把握产品市场的分化和走向，建立共同的企业品牌形象，制定和实施企业的营销计划。首先要重视团队文化建设，团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一，中小企业营销管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。其次要转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。再次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高营销人员的素质和能力水平

（四）加强营销创新

创新是企业发展的动力，营销创新的表现是全方位的、多维度的，但是营销创新也不是天马行空、为所欲为。它必须在了解市场的需求与变化后，基于自身的核心能力，考虑到自己与竞争对手的差距，而后自发地从组织内部启动一场彻底的变革。

（1）营销观念创新。营销观念就是企业在开展营销过程中及适应新的营销环境而形成的思想和认识，它是企业营销创新的灵魂。而观念的创新应具备四个方面的内容，即正确的市场意识、质量意识、竞争意识、强化合作意识。

（2）营销组织创新。现代企业的营销组织呈现出联合化、扁平化和概念化的发展趋势，在激烈的市场竞争中，独立的企业“孤军作战”不可能取胜。从现实看，我国中小企业规模小，实力不强，在和大企业的竞争中处于不利的地位，而其营销组织亦大多仍停留在销售部门而不是营销的层面上。

（3）营销技术创新。营销技术是指企业在开展营销活动过程中采用的技术和方法。包含目标市场的确定、产品定位定价、配销和促销及广告策略等等。由于目前国内中小企业大多尚未真正掌握专业营销技术，因此必须在企业中建立专业的营销企划部门，挑选资深绩优的人员负责，同时聘请专业营销顾问协助，制定并实施企业的营销企划。营销企划的流程与步骤：市场情况分析、决定营销目标、拟订各种相关策略、选择最佳策略、获取管理认可、拟订战术计划、整合企业计划。

三、结语

总之，依据中小企业产品结构相对单一、市场覆盖区域性、营销人才职业化薄弱等特点，其在实施营销组织体系设计时应从实用角度出发，做到组织结构复杂化程度低，保证对市场反应的高效、敏捷；做到营销决策相对集权，保证决策质量；做到营销运营的正规化、标准化。

参考文献：

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分析需求差异产生的原因,只关注需求本身的影响是不够的,因为,就人类自身需求而言,共同之处多于差异,要发现导致需求差异的原因,需要在需求之外找原因。例如,马斯洛的需求层次理论指出,人类需求具有大致相同的规律,都需要首先满足基本的生理需要和安全需要,而当这些基本需要得到满足后,社会交往的需要、归属感、获得尊重与自我实现等更高级层次的需求又将不断出现。这些人类需求所具有的基本规律并不会因为文化的差异而有本质的改变,如果只从需求角度进行分析,并不利于发现导致消费行为差异的真正原因。

另外,与美国企业相比,中国企业在营销管理上确实存在较大差距,这在客观上也导致了中美两国消费市场供给方面的明显差异。例如,与美国市场相比,在中国消费品市场上,无论是产品品种、数量、质量、款式、价格组合、促销方式还是售后服务,在很多方面都存在较大差距,在某种程度上可以说难于满足顾客的现实需求,更不用说挖掘潜在需求了。而美国的消费市场恰恰相反,企业向市场提供大量产品和服务,利用各种营销手段,不仅可以有效地吸引消费者的现实消费,而且通过分期付款等金融服务方式充分挖掘潜在需求。人们通常忽视企业营销差异的一个很重要的原因是中国企业的营销水平发展很快,如果只是与自身的过去做纵向比较而不是深入到发达国家的现实市场中做横向对比,很多问题是难于发现的。

中美企业营销差异分析

作为当今世界最发达的国家和地区,美国的消费市场高度成熟完善,各种产品供应极其丰富。虽然近年来中国市场经济快速发展,消费品市场不断成熟,但是与美国相比,市场营销方面的差距依然十分明显。下文以服装市场为例进行具体比较。

(一)产品品种与款式上的差异

美国消费市场的成熟与发达程度,从各类市场的高度细分和产品品种的丰富可以略见一斑。以美国著名连锁百货商店Macy’s的女装为例,其出售服装种类多、划分细,例如,在女装(Women’sApparel)目录下,服装被分为:连衣裙(Dresses)、外套与夹克(Jackets&Coats)、牛仔服(Jeans)、内衣(Lingerie)、睡衣裤与睡袍(Pajamas&Robes)、裤子(Pants)、短裤与紧身裤(Shorts&Capris)、裙子(Skirts)、套装(Suits)、毛衣(Sweaters)、游泳衣(Swimwear)、T恤衫(Tops)、热身运动装(Warm-Ups)等不同类型。而每种类型之下还有更细的分类,以Dresses为例,又分为非正式的dress(casualdresses)、职业dress(workdresses)、晚装(eveningdress)和晚会与结婚礼服(weddingandpartydresses)。

Macy’s网站上dress目录下的广告语是“无论白天还是夜晚,无论工作还是婚礼我们都有完美的dress”。并且Macy’s仅dress一项为顾客提供的品牌就多达近百种,为顾客提供了极大的选择空间。顾客可以在商场的网站上直接选择喜爱的品牌,点击鼠标就可以查看该品牌下dress的款式以及订购事宜。

相比之下,中国的服装市场就显得不够成熟,不仅品种少,款式简单,顾客可以选择的范围也非常有限。

(二)同一款式不同规格数量的差异

美国的服装市场在服装品种款式数量众多的同时,同一款式下不同的尺寸规格也非常丰富。例如,仅以同一服装款式的尺寸大小为例,在中国通常的号码是,小、中、大、较大、特大(S、M、L、XL、XXL)5种选择。而在美国,同时还存在XS、XXS,以及在上述号码前再加上个P,表示更瘦的版型,号码一下多出数倍。在美国,另一种常见的服装号码是从0号开始,0、2、4、6、8直到28号甚至更多。在可供选择的服装款式数不胜数的同时,同一种款式,各种身材的顾客都有选择的机会。而在中国,更多的情况是某款服装适合的只是具有标准身材的人群,稍胖或稍瘦,稍高或稍矮的人,根本无从选择。

(三)价格策略与促销策略的差异

灵活多变的价格策略构成了美国消费品市场的价格背景。各种档次的服装品牌在一年四季推出各种形式的价格促销。减价、让利名目繁多从不间断,吸引顾客持续购买。此外,不仅制造商使用各种价格策略,分销商与零售商的价格策略更是灵活多变,奇招频出。例如,众多零售商店,不仅利用全国性、世界性的节假日,如情人节、母亲节、父亲节、国庆节等大做文章,而且还常常以商店自身的名义例如店庆日、特价日,利用价格变化策略吸引消费者购买。有些商家,例如JCpenny、Marshalls等商家更是以天天廉价为定位,推出低价位的商品,吸引偏好物美价廉的顾客上门购买。

在美国的消费市场上,促销手段也是层出不穷,给消费者造成的印象就是花钱越多,得到的实惠就越多,让消费者欲罢不能,商家还可以提供方便的分期付款服务。例如,消费者经常可以在购物之后,发现购物小票的背后印着特定商品在特定时间段的优惠券,在浏览商场的网站时也可以意外发现越来越有吸引力的优惠活动或优惠券,而商场内各种奖赠促销活动更是持续不断。与之相比,我国企业在价格策略与促销策略方面也存在很大差距。

(四)售后服务的差异

无条件退货是中美服装市场售后服务最显著的差别之一。与国内商家近乎苛刻的退货条件不同,在美国,无条件退货几乎是所有商家的销售惯例。只要购货票据齐全,至少30天内,不用任何条件或理由,无论是正品还是打折销售的产品都可以自由退货。无条件退货政策给顾客带来的是零风险购物,有效地消除了顾客的后顾之忧,这样就有效的扩大了市场的潜在需求。相反,如果退货困难,在同样的情况下,消费者总是为了避免风险而放弃购买,这就意味着商家失去了大量可能的潜在市场。

总之,无论是产品数量、品种、质量这些有形的差距,还是营销理念、设计风格、价格策略、促销策略和售后服务等无形的差距,如果将中美两国的消费品市场做横向比较,市场供给方面的差异是巨大的,这种差异应该远远大于两国民众消费需求自身的差异。

中国企业营销水平提升策略

(一)扩大产品组合以更好地满足顾客需求

首先,不断扩大企业的产品组合,推出适应消费需求的新产品,保证基本的品种、数量、规模,是企业更好地满足目标顾客需求的基础和前提。以服装为例,如果顾客不能找到适合自己身材的服装型号,那么不管这家服装制造商的产品设计得多么新颖漂亮、质量如何上乘,只是因为号码不全,消费者找不到能穿的号码,购买也是根本不可能发生的。由此,不难看出完善产品组合,扩大品种规模所具有的基础作用与重要意义。

其次,向市场提供尽可能完善的产品线和产品组合,保证基本的产品品种、款式、规模是企业有效制定营销组合策略的先决条件。如果没有基本的产品品种规模,产品不能满足顾客的基本需要,其他营销努力只是一种浪费。不管企业的广告多么精彩,服装款式和设计多么具有吸引力,价格多么具有竞争力,只要没有适合的号码,前面的努力对于消费者来说都不具有任何价值和意义。因此,推而广之,服装行业之外的企业也是如此,要提高营销水平和市场竞争力,丰富产品组合,扩大品种规模是一个不能忽视的重要基础和先决条件。

(二)利用多重价格策略实现企业利润最大化

虽然在本质上人们的物质需求具有共同之处,但由于消费者的收入千差万别,消费能力与消费偏好各异,所以,不同消费者群体对于不同产品的消费者剩余与需求弹性具有很大差别,要最大范围地吸引潜在消费者购买企业的产品,完善的价格体系与灵活多变的价格策略将发挥重要作用。

对比中美消费品市场可以发现,美国市场上各类产品大多具有价格选择机会和完善的价格体系。从零售环节具有廉价特征的仓储商店、折扣商店、会员制商店,到各类商店不同时间、不同季节的价格折扣,再到制造商推出的各种灵活多变的价格调整策略,全方位、最大限度地吸引着各个层次的顾客与潜在顾客以不同的价格购买产品,有效地利用价格手段扩大产品销售,增加销售利润。

商家通过各种价格策略为具有不同消费者剩余的顾客提供在不同价位上购买产品的机会,从而在有效增加销售,提高企业收益的同时也使整个社会福利趋向最大化。

从整个社会的角度看,灵活的价格策略为不同收入的消费者提供了更多的购买可能性,使消费者的总福利得到增加。一般而言,具有较低消费者剩余的顾客只有在商品价格较低时才会购买产品,而具有较高剩余的消费者则愿意付出更多代价换取商品。因此,简单的高价策略将限制具有较低消费者剩余的顾客购买产品,使销售量无法实现最大化,而简单的低价虽然可以扩大产品的销售数量,但又使商家失去了向具有较高消费者剩余的顾客索取更多利润的机会。所以多样化的价格组合策略在给商家带来更大市场和更高收益的同时,也给消费者带来了更多的机会和福利,即有助于实现整个社会福利的最大化。

在现实的美国市场中经常可以看到这样的例子。例如图书市场,新书上市之初,总是以高级、奢华的精装本和昂贵的价格现身,而当追求先睹为快的一群具有较高收入、较高消费者剩余的顾客购买之后,平装书伴随着大众化的价格开始登场,普通百姓、具有较低消费者剩余的顾客开始购买,最后,当这一新书即将被下一部或下一版更新的图书取代之时,平装书的价格将再次下降,最初上百元的图书,最后可以以不到1元的价格出售,直至将多余的库存图书销售一空。总之。灵活的价格策略所达到的营销效果是其他任何策略所不能代替的,企业要提升竞争力、最大限度地占领市场,离不开有效的价格组合策略。

(三)树立以需求为导向的产品创新理念并提高研发设计能力

坚持以需求为导向,通过技术和创新让顾客获得更多的利益与满意而不是简单地利用创新降低成本获取利润,是中美企业产品创新的显著区别之一。对比中美两国服装设计,可以清楚地发现,美国本土的服装设计非常重视追求穿着的舒适性与视觉效果,细节之处无不流露出对目标顾客体贴入微的人性关怀。利用各种巧妙的设计掩饰人体自身缺陷和突出视觉效果的设计思路随处可见。

与此相反,在中国的服装设计理念中,降低成本已与设计融为一体,这种成本导向理念下设计出的服装,常常是以牺牲舒适和美观为代价,换来成本的节约和相对价格的降低。伴随社会经济的快速发展和消费需求水平的不断上升,顾客对于服装这类消费品的价格敏感程度正在不断降低,而对于服装美与舒适的要求却在不断上升。因此,为了更好地服务顾客,服装设计理念也需要与时俱进不断创新。树立以需求为导向,满足顾客对于舒适与美的需要应该成为当今社会产品设计的最高目标。

具有较强的产品研发能力是企业持续推出新产品的基础和保障。与美国企业相比,中国企业的研发能力存在较大差距。特别是在服装、洗涤用品、化妆品、小家电等高新技术行业之外、技术含量并不高的日常消费品方面,我国企业的创新能力、创新速度与创新质量存在很大的提高空间。中国是服装出口大国,但不是服装出口强国,很重要的原因是受到自主创新能力的限制。中国服装产业在世界贸易市场上所占的份额不小,但世界知名的品牌不多,而真正具有影响力的品牌和设计师更是凤毛麟角。究其原因,除了受技术装备等相关产业制约之外,设计师的创新理念与营销思想不够成熟,设计创意与市场需求存在差距,不能很好地被市场接受是很重要的原因。

消费品创新不仅需要为消费者创造价值,同时更为重要的是应该树立以需求为导向的创新理念,创造出真正受消费者欢迎的舒适与美的享受,通过创新实现甚至超越顾客期望让顾客真正满意。只有当企业能够不断地创造出真正受顾客欢迎的产品和价值时,企业的创新能力才能得到市场的认可,也只有在这种情况下创新才能为企业带来市场上的成功。

综上所述,多方位地与美国成熟的市场经济环境和企业营销实践进行比较,通过深入分析差异,发现隐藏在差异背后的差距,有利于企业更加有效地学习借鉴先进的营销管理理念与管理手段,促进中国市场经济更好更快地发展。

参考文献:

1.美中国际合作交流促进会.中美消费观念差异./lecture/029.htm,2008-5-24

2.中美消费文化的差异有哪些./ask/Html/shehui/13937488.html,2007-12-23

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中小企业预算是通过对中小企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企中小业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划，预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。

（二）预算管理的特征

1、以财务管理体系为保障

财务管理工作为预算管理工作提供可靠的依据和实施控制的基本手段。不仅前一年度各种业务的财务信息是编制未来年度预算的基础数据与信息资料，而且只有通过财务人员的协助，才能紧密跟踪预算执行过程，及时向管理者反馈有参考价值的预算执行情况分析，发现问题及时解决。因此，预算的编制、执行、控制及结果的考评等一系列过程都离不开财务管理体系。

2、指导性

为更好地体现中小企业未来的发展趋势，预算管理的各个环节都应具有指导性。预算编制必须根据单位内各项事业发展的未来需要与其自身具备的财力做好人、财、物的综合平衡，预算编制完成后，应坚决执行，发挥其指导性作用。一年的预算即将结束时，需要对本年的预算编制及预算分配执行情况进行分析和研究，为来年的预算编制及执行提供理论和实践经验，以增强下一年度预算管理的预见性。

3、动态性

预算应有一定的稳定性，但还要根据具体环境特点使预算的设计符合组织的实际情况，实行动态管理。如在采用固定预算方法的同时，在环境不稳定的情况下，可采用弹性预算的方法；由于未来经济活动的不确定性，可以将长期预算与短期预算相结合；为避免在预算执行过程中的短期行为，可采用滚动预算方式；还可在预算编制中划出一部分经费用于解决一些不可预测因素造成的困难和问题；若遇到事业计划有较大变动或有大型修缮工程项目时，预算也要做合理调节。这些内容从不同方面体现了预算管理的动态性。

4、综合性

预算管理的综合性主要体现在预算管理的内容上。在实施过程中，凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币等计量形式在预算中具体加以反映并进行管理。要实施完整的预算管理，就必须将预算起点、预算依据、预算编制过程与方法、预算组织与控制、预算考评等内容贯穿到每一个单位、部门或个人，利用预算管理，达到单位内部管理“纲举目张”的效果。

5、约束性

在预算管理过程中，各个程序和环节应具有约束性，任何部门和个人都不能随意进行调整和更改。因此在实际中，要求通过提高预算管理的法律地位、增加预算指标分配和预算调整约束性、消除长官意志、对预算财力的使用实施有效的监督等措施，增强预算管理的约束性，这是逐步提高预算管理效率和管理效益的关键条件。

二、我国中小企业预算管理中的现实问题

（一）预算管理的思想观念有偏差

1、为预算而预算。中小企业往往比其他企业更能认识到预算管理在其企业管理中的有效作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。

2、认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

（二）预算依据不充分

1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

2、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。

3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来活动作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

（三）预算编制方法过于模式化

预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

（四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大

1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与中小企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

2、对预算的准确度期望值过高。预算是中小企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是:要么远远超过预算指标，要么大大低于预算指标，很少有中小企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。

3、管理部门的预算考核只注重费用节约额

许多中小企业尽管实施了预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

三、完善我国中小企业预算管理的对策建议

（一）更新中小企业预算管理的理念

1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。如中美史克公司在国家发出禁止销售含PPA的药物通知后，其核心产品康泰克陷入危机，但公司马上调整预算投入研发，试制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企业重新焕发生机。

3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。

（二）科学编制预算

对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。

（三）建立科学的预算管理决策体系

设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是使中小企业内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各单位和部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，才能接受一项预算或预测数据。

对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面，以企业周期作为预算编制的基础，能使中小企业在对未来进行预测时明确中小企业编制预算时所处的周期阶段，从而根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业的未来环境和状况进行预测，这样才能使预算更加符合中小企业的实际情况。另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。

（四）正确理解预算管理与绩效的关系

预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标。中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

（五）建立适应自身特点的预算管理控制系统

1、科学构建预算控制组织。①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。②健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

2、完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。从评价指标设计来看，影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

结束语

随着现代公司制的诞生以及所有权与经营权的两权分离，预算管理发展迅速，目前已成为西方企业所普遍采用的一种管理方法。我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。

摘要：随着改革开放的深入和市场体制的完善，中小企业面临的生存环境发生巨大变化，许多中小企业已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算管理模式，取得巨大成就。但是当前，我国中小企业预算不仅在理念上存在偏差，而且在预算依据、方法、决策机制等方面还存在明显的缺陷，因此，更新观念，正确选择预算目标、建立科学的决策体系、建立与自身特点相适应的预算管理控制体系、重视发挥计算机在预算管理中的作用，是加强我国中小企业预算管理，提升中小企业管理水平的关键所在。

关键字：中小企业；预算目标；预算管理

Abstract

Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.

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