预期理论论文范文

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承包方的预期利益又叫预期可得利益。指承包人按合同完成所发包内容后原本可以获得的利益。在合同的履行中若发包人不履行或不当履行施工合同，致使承包人本可以实现和取得的财产增值的利益不能实现和取得，给承包方造成了预期利益的损失，则视发包人违约，承包人可向发包人提出的索赔。

从立法上看，发达国家及大多数发展中国家都非常注重对预期利益或期待利益的保护，国际咨询工程师联合会（缩写为FIDIC）制定的新版《施工合同条件》在第12.4款明确规定：“当对任何工作的删减构成一项变更的一部分（或全部），而其价值未达成一致时，如存在下列情况:(1)如果该工作未被删减，承包商将（或已）招致的费用，本应包含在中标合同金额的某部分款额中；(2)删减该工作将（或已）导致此项款额不构成合同价格的一部分；(3)此项费用不包括在工作的估价中；承包商应根据此向工程师发出通知，并附相应的详细资料。工程师收到通知后，应按照第3.5款的规定，商定或确定此项费用，并计入合同价格。”从规定可以看出在发包人删除或变更合同工作内容的情况下，承包人可以索赔相应部分工作的预期利益。我国的相关法律也明确了对预期利益的保护，指出违约方就其违约行为给守约方造成的间接损失，也要承担赔偿责任。从我国《民法通则》第117条规定的精神看，被侵权人预期利益的损失或间接损失已经列入法律保护的范畴。根据1999年10月1日起实行的《合同法》，第113条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。”所以当发包方违反合同规定，将原合同范围内的部分工程另行发包、变更、取消等致使承包方预期利益损失的，承包人提出预期利益索赔是有法可依的。

然而在什么情况下发包方可以进行预期利益索赔呢？

首先我们必须了解建设工程施工合同（示范文本）GF1999-0201，掌握通用条款的法律条文，在签署合同时注意索赔事项，避免出现当合同终止时承包人的索赔仅限于直接损失等不利于承包方的条文，在合同上要明确图纸上所有设计内容均在发包范围内。因为合同是双方自愿签订的，业主单方面提出变更合同是无效的，需要双方同意更改才有效。有些定额从总包角度规定分包内容可计总承包管理费或配合费，但是有时候配合费和损失的管理费、利润比起来，会有很大差额，所以预期利益受偿更合理一些。

在建设工程施工合同履行过程中出现以下情况发包方就可以提出预期利益索赔。

第一，因发包人原因引起的合同解除，包括发包人拖欠进度款，承包人停止施工，且超过56天，发包人仍不支付的；或者是因发包人违约（包括因发包人原因造成工程停建或缓建）致使合同无法履行，承包人经预先通知后有权解除合同。在上述情况下，承包人除了可索赔已完工程价款、前期投入，大型机械进出场、人员窝工、遣散，机械折旧、银行贷款利息，已付货款及退货费用，不可退货的原材料外，还应包括因发包方违约给承包方造成的损失，该损失包括预期可得利益的损失。

第二,发包人单方面取消、变更合同工程内容，或将合同中的部分工程内容另行发包。如将某工厂的厂区砼道路大面积缩减，将某小区建筑保温节能取消，将某办公楼的精装修变更为毛面，将住宅楼外墙涂料、门窗、屋面防水等分项工程，指定分包给某劳务公司，将网架屋面、钢结构工程从施工合同中分离出来发包给专业公司等。承包人均可向发包人提出索赔预期利益，因为发包方的行为剥夺了施工总承包单位的既得利益，总承包单位有权利要求取得原发包范围内的管理费、利润、风险费、税金。例如对于瑞平电厂配煤场工程项目来说，总包单位就是看中了其发包范围内的200厚钢筋砼地面，大加优惠，低价中标承揽此工程，在实际施工中发包方却要求改换炉渣，炉渣地面由发包方自行处理，盈利项目突然没了，尽剩下保本或亏损项目，很大程度上损害了承包方的预期利益。承包方有权利要求按照原合同的发包范围计算工程造价，将直接工程费退减给发包方。

第三,发包方在合同中未明确约定供应材料设备，而在实际施工中发包方指定供应主材设备。根据《建设工程施工合同（示范文本）GF1999-0201》通用条款第27条“实行发包人供应材料设备的，双方应当约定发包人供应材料设备一览表，作为合同附件，一览表包括发包人供应材料设备的品种、规格、型号、数量、单价、质量等级，提供时间和地点”。所以在合同未约定甲方供材时，近期当钢材水泥等大宗原材料价格下跌严重时，发包人要求甲供，会使承按惯例视为承包人自主采购，在施工中可以拒绝发包方的供材要求。特别是包方承担主材涨价所带来的风险，却没有获得主材降价所带来的利润，损害了承包方的预期利益，承包方可以要求索赔，或拒绝使用甲供。当承包人愿意接受发包方的供材要求时，发包人有义务将其所供材料设备运至承包方指定地点，并支付相应的工地保管费用。

预期利益是合同利益的有机组成部分，承包方理应提出索赔，当然对于预期利益的索赔由于工程施工的实际情况的复杂性和技术难度，某些预期利益难以量化测算，但只要承包方能把握好时机，把握住问题的主动权，透彻研究招标文件和建设工程施工合同，建筑施工图纸，提供完备的资料证据还是会索赔成功的。

在提出索赔需要提供以下证据:

1.招标文件、施工合同文本及附件及其他各补充协议。这些是索赔计算预期利益的主框架。

2.经认可的施工组织设计、工程实施计划、工程图纸、施工技术规范、计量计价规则等。这些索赔的依据可在索赔报告中直接引用。

3.会议纪要、工程联系单、技术核定单、隐蔽工程验收记录、施工日志，信息价格、照片、录音视频等。这些都是合同履行中要求索赔第一手资料。

索赔费用的计算包括未完工程的总部管理费、风险费（如果预计的风险没有发生，剩余工程对应的风险费将成为承包人的利润）及利润。因为预期利益的计算复杂，情况有多种多样，这里就不做叙述了。当发生预期可得利益索赔时要按下列程序以书面形式通知发包人。

1.索赔事件发生后28天内，向发包方发出索赔意向通知。

2.发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。

3.工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。

4.工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后28天内未予答复或未对承包人做进一步要求，视为该项索赔已经认可。

5.当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。

在预期利益的索赔中，经常会有索赔谈判，为了能争取更大的利益，取得更多的经济补偿，我们必须做好谈判的心理准备。在参加谈判会议之前要制定一个使谈判主题得以达成协议的框架。尽量使谈判程序明确、简单化，抓住问题关键，取大放小。每次只谈一个问题，讨论详尽，解决彻底。若某一问题出现重大矛盾或分歧，确实不能再进行时，再讨论其他问题，以致全部解决。

要取得良好结果就必须做到：

1.确定目标及实现步骤。确定哪些目标是在任何情况下都不能让步的？哪些目标可以让步及让步的程度？哪些目标可能需要让步或者完全放弃的？

2.知己知彼，百战百胜。准备好支持己方观点所需的所有数据、证据、政策规定及法律等文件。预测对手的立场，以及是否存在可能及可能影响达成协议的法律、法规、规章、政治和公众压力等方面因素。

3.高额索赔，严把底线。高额费用索赔可以作为讨价还价，互做让步的一种交易。看起来让彼此都能接受谈判结果。

4.随机应变，灵活机动。谈判过程中也需察言观色，掌握说话的分寸，尽量在和谐的氛围中争取。有机会也可以和对方共进餐饮，私下沟通。

另外承包方还可以咨询或聘请专业律师，承包方有法可依，发包方有法必依。当双方产生不可调解的矛盾，都竭力争取己方利益、各不相让，就需要律师出谋划策、化解纠纷。若承包方聘请了法律顾问，对于经常涉及合同效力、质量纠纷、工期延误、违约责任、索赔证据等事实；涉及已完工程价款、退场费用、材料款、保证金、违约金等款项，专业律师都梳理事实，收集证据，参与调解或诉讼，维护好承包方的权益。

参考文献：

[1]建设部:建设工程施工合同示范文本GF1999-0201.兵器工业出版社，2001[S]

[2]中国工程咨询协会组织专家编译:施工合同条件.机械工业出版社.2002[S]

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1.企业伦理的产生与发展

工业文明使人类获得了巨大的物质财富，但伴随而来的也有生态环境的破坏、不可再生资源的耗损、道德的沦丧和人性之恶的暴露。正是在这种情况之下，人们开始呼吁企业承担起社会责任，提出了可持续发展和利益相关者管理等，开始建构最初的企业的伦理文化。

对实际的企业经营活动中的伦理道德因素的重视，则发端于20世纪60年代的美国企业伦理运动。在当时，许多企业在经营活动中大肆污染自然环境、销售不合格产品、忽视员工权益，这些不道德的行为在被曝光后，引起了公众的强烈反感，并在全社会引发了一场保护消费者权益的运动。此后，企业自身迫于社会的压力和自身存续的需要，开始重视起企业伦理问题。

20世纪80年代之后，企业伦理进入了全面发展的阶段。首先从范围上，企业伦理学从美国扩展到了日本、韩国、加拿大等多个国家；其次，在许多大学的商学院都开设了相关的企业伦理和商业道德方面的课程，企业伦理教育的研究得到了更多的重视；第三，许多企业开始明确企业的价值观和信念，制定企业经营管理守则和行为规范，对企业员工进行道德培训，建立起相应的企业伦理领导和伦理办公室制度。

2.企业伦理文化的?群?

企业伦理逐渐形成和发展，促进了相关的企业伦理文化的形成。企业伦理文化是指企业在生产经营过程中，为了同员工、消费者、社会、自然环境等一系列利益相关者之间保持和谐相处、互相促进的共生关系，所遵循的道德规范和伦理责任价值观，包括生产伦理文化、管理伦理文化等多重内容。企业伦理文化以“义利关系”“竞争与合作的关系”“企业目前利益和长远利益的关系”“企业自身和社会的关系”等具体关系加以展开，并通过社会舆论、内心信念和企业规范等影响企业和企业相关人员的实践行为。企业伦理文化对员工的日常行为和企业的生产经营都有着约束力，并能有效的调节企业各建设项目之间的关系，是企业文化的重要载体和源泉，也是企业文化正确与否的标尺。

二、企业管理与企业管理的现代化发展趋势

企业管理，是企业为了实现经营目标，在生产经营活动中所进行的一系列组织、计划、指挥、监督和调节等职能。企业的管理方式和水平对企业的发展方向和持续营业时间有着重要影响，因而在当今市场竞争日益激烈的局面下，企业要想立于不败之地，就必须要不断改善企业的管理方式，提高企业的管理水平。

伴随着全球化、生态危机的影响以及合作主体间的相互作用，企业管理的现代化方式在发生着深刻的变化。首先，承担社会责任逐步成为企业的共识，这个共识影响着企业价值观，成为企业使命的一部分。其次，企业在发展过程中越来越重视人的作用和价值，把对人才的吸收、培养、任用、激发列入战略规划之中。在生产和经营过程中，越来越关注员工的权益保障、消费者的需求满足等。第三，对信息的获取更加智能化。在互联网、智能终端等各种应用体系广泛使用的情况下，社会信息化的程度不断加快，企业将会在短时间内拥有更多信息，运用商务智能将数据仓库、数据挖掘等技术应用到企业的管理中，通过集成多种数据类型，从数据中发现新的关系，有利于企业提高企业效益、创新管理模式。

三、企业伦理文化与企业管理的关系

在许多人看来，企业的管理是一种经济行为，但是企业的伦理文化培养是非经济行为，因而认为二者是没有实质必然性的联系的，比如说“管理活动不容干预论”就认为，企业管理在真正发挥作用的过程中，要尽量减少非经济因素的干预。还有一种“企业伦理文化培养无用论”认为企业的伦理文化培养只是一种形式主义，浪费金钱并没有过多的效果，认为在新形势下，企业伦理文化的培养应该“退居二线”。但是在企业的实际生产经营过程中，我们会发现，企业的伦理文化培养与企业管理二者是内在统一的。一方面，企业伦理文化培养是提升企业管理水平的重要手段。良好的企业伦理文化能够提高员工的主观能动性和创造能力，培养员工的敬业精神，同时也能为企业树立良好的形象，提升企业的市场竞争能力，会无形中为企业带来巨大收益；科学有效的企业管理最终的目的也是为企业带来直接的经济效益。另一方面，企业管理活动内容本身包含了企业伦理文化培养。企业管理的过程中需要调节企业与个人、企业与国家、企业与社会之间的关系，就必然会需要相应的企业伦理文化来给自己的行为作出指导，没有企业伦理文化培养的管理活动不是完整意义上的企业管理活动。不仅如此，企业伦理文化和企业管理最终还在“人”这个维度上达到了统一。企业伦理文化实质上是人所培养，并为人服务，企业管理也是由人来进行，由人来完善，且人的充分完善和人的价值的发挥本身就能为企业带来收益。

四、我国企业管理中伦理文化的现状和建议

1.企业伦理文化认识加深

党的十以来，中央更加重视企业的社会责任。十八届三中全会提出，国有企业应“以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革”。十八届四中全会中也提到要加强“企业社会责任立法”。这说明，在我国，企业的社会责任内容已经渗透到相关的法律中，这为我国的企业履行社会责任提供了统一的指导。越来越多的企业也开始正视自身承担社会责任的使命，开始通过自觉维护环境、保障消费者权益和捐助公益事业等来承担起自身的社会责任。

2.企业伦理文化的建设仍旧滞后

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作为经济发展载体的企业成长与金融成长之间具有极为密切的关系。金融成长能有效降低融资成本，提高融资效率，有利于新企业的建立和已有企业的成长；然而，需要指出的是，企业本身具有成长的动机和激励机制，更多表现在企业制度的创新。企业制度的创新改变了其融资需求，从而激励金融工具的创新、金融业规模的扩大、金融结构调整、金融效率的提高等。即企业制度创新引致金融成长，而金融成长又会促进企业成长，企业制度进一步创新。

一、企业制度创新与金融成长的基本理论分析

（一）制度与制度创新

在社会经济发展过程中，经济主体的交易活动需要稳定、客观的预期机制，交易主体根据这种预期来调整自己的行为。当这种行为成为习俗或惯例，并通过法律形式加以确定，则成为制度。然而，当交易主体（组织或个人）由于认识到改变现有制度或创造新制度中蕴含的潜在利益，通过建立并推广获得认同所需要的规则、价值观、信念和行为模式，从中创造、开发和利用盈利性机会[①]，则出现制度创新，从而形成新的制度。即一方面制度使交易主体的行为和社会系统的稳定成为可能，另一方面潜在利益以及成为制度领导者的诱因导致制度创新现代企业管理论文，从而引发行为和社会系统的变革，推动制度变迁，社会进步。

作为社会经济发展的载体——企业，在生产经营活动中自发形成内部组织管理体系，与当时的社会经济条件相适应。此时的企业制度是利益和影响力与技术条件、产业结构等社会经济环境均衡的结果。当社会经济环境发生变化时，突破现有企业组织管理模式，建立新的企业制度的潜在收益逐渐显现。而企业本身具有成长的动机和激励机制（艾伦和盖尔，2000），此时，有行为能力的企业，即充分了解新的目标、拥有事先新目标的技术和能力的企业，必然进行企业制度创新。

（二）企业制度创新与金融成长

早期的企业制度采取家庭制或合伙制。由于生产经营活动以手工作坊为主，家庭制或合伙制即能够满足这种简单的生产经营活动，资金以家庭自筹或合伙出资，间或向钱庄借贷。随着社会生产力的发展，手工作坊式的家庭制以及合伙制的不稳定性特征均不能满足产业的迅速成长。此时，经济交易规模的扩大要求企业具有稳定的组织机构和资金来源，股份制则既有利于大股东的经营管理，又能够吸收大量的社会闲置资金。股份制的建立必然要求发行和流通股票的市场，股票市场应运而生；适应这种变化，钱庄的业务活动也由原来的货币兑换和简单的资金借贷逐渐采用股份制扩大金融业规模，建立现代银行制度。股票市场的建立和现代银行制度的确立为企业的融资提供了便利，更多的家庭制或合伙制企业转向股份制，生产的规模扩大，效率提高，从而企业成长。

进入工业化大发展时期，制造业的地位不断提升并居于主导地位，从而机床装备起来的大规模生产所具有的基本特征是：互换性、标准化和装备作业[②]。规模生产产生了“科学管理”理论的创立和发展，也促使企业为保证资金投入而形成产融结合（即产业和金融相互控股）。因此，原先以小企业为主的产业成长已转变为巨型公司为主的产业成长，企业巨型化带来了“科学管理”，也创立了企业内部R&D机制以及高度产业集中率，从而企业进入产业的“门槛”越来越高，也对金融成长提出新的挑战，银行业必须联合和集中才能满足企业资金需求，而企业巨型化所发行的新股票、新债券既为金融市场成长提供了载体，也为其成长提出新的要求。因此，伴随企业巨型化，银行业和证券市场也得以联合和集中。

企业规模的扩大以及物资生产与分配所必需的技术知识的增加必然引发企业管理革命。一个大企业的大股东已不再能够单独的负起制订政策和实施政策的责任；一般股东大多已脱离公司的实际业务现代企业管理论文，此时，专业性的管理人员——经理产生了。这些经理人员受过高等教育，具有专业知识，他们的工作如果不成功，便会被解雇；如果成绩卓越，不仅获得晋升，而且提高自身作为企业管理者的市场价值。由此产生了企业所有权和经营管理权的分离，这场“经理的革命”将事业置于专家之手，而不是交给事业的所有人指挥。其次，解决了企业长期生存问题。企业不会因某一股东的退出而重新组合或调整经理，从而保持企业经营战略实施；大公司的管理作用由于受到越来越多的公众的审查，在一定程度上而言，管理已取代了市场需求，协调问题使管理进一步复杂化，这种情况就构成了无须财产（所有权）所拥有的权力。因此，企业所追求的就不再是最大的短期利润，企业市场价值更为重要。第三，这场革命也建立了企业成长的内在激励机制。股东、经理和职工都会预期从中获得收益。企业的成长显然是股东所期待的，企业成长，公司市场价值提高，股东的收益增加；企业成长为高层管理者提供更多的现金流——依靠留存收益获得成长意味着把企业视为一种竞赛（Nalebuff and Stiglitz，1983）;而且，高层管理者可以此增加自己的收益，提高自己的经理者市场价值，在与股东的谈判中处于更有利的位置；企业成长使股东可以承诺给经理晋级的机会；对经理层的激励机制和晋级竞赛使企业本身具有成长性，而且只有在具有成长性的企业中才能够吸引新的、年轻的管理者进入企业；职工在具有成长性的企业中工作，既可能会增加薪水、奖金等奖励，也包括身居成长性企业所带来的精神满足感[2]。股东、经理层和职工对企业的预期使得企业本身具有强烈的成长性，而企业成长又进一步激励了企业内部的竞争性、晋级机会和福利增加。激励机制创造企业成长，企业成长又产生更好的激励机制，从而企业成长更快。

与产业的企业管理革命一样，金融业同样进行着所有权和经营管理权分离的革命；在证券市场，机构投资者购买大量债券为企业成长提供了巨额资金。机构投资者提供风险资金，从而企业更多投资于新兴产业，形成企业成长，新兴产业成长。因此，金融成长具有了载体和推动力，而金融成长又可为企业成长提供更多资金，金融效率的提高使更多新企业进入新兴产业。

由以上分析我们可以梳理出企业制度创新与金融成长的逻辑关系：

金融工具创新

企业制度创新→企业融资需求变化→金融结构调整 →

金融制度创新

金融成长→ 企业成长→企业制度创新…….

二、企业制度创新与金融成长的基本建议

以上分析表明现代企业管理论文，企业制度创新与金融成长具有互动机制。我国社会主义市场经济的确立，促使我国出现大范围的企业制度创新，股份制、民营企业、个体工商户等；与之相匹配，我国金融成长出现新的特征，如金融结构的多元化、金融业规模的扩大、金融效率的提高等。但从现实来看，我国金融成长仍落后于企业制度创新。因此，我国应加快金融成长，促进企业制度创新，从而企业成长。

首先，调整发展战略，实行金融优先发展。目前，我国金融成长相对滞后于企业制度创新的现状，亟需提高金融地位。我国应及时调整发展战略，实行金融优先发展，加快企业成长，从而提高国家竞争力。

其次，改善金融成长外部环境。产权明晰是金融成长的重要基础和前提条件。同时，法律制度是金融成长的制度保证，而非正式制度——社会信用环境和微观规制对法治水平具有重要影响。我国要实行金融优先发展战略，就必须改善金融成长所依赖的外部环境。

第三，构建企业制度创新的金融服务平台。金融服务于企业成长，其重要的职能就是引导资本的优化配置。这就需要完善的金融服务体系，即有效的金融市场、充足的金融工具和富有竞争力的金融组织。

参考文献

[1]雷蒙德·W·戈德史密斯（1969）．金融结构与金融发展[M]．上海：上海三联书店，上海人民出版社，1994．

[2]富兰克林·艾伦，道格拉斯·盖尔．比较金融系统[M]．王晋斌，朱春燕，丁新娅等，译．北京：中国人民大学出版社，2002．

[8]李斌，江伟.金融发展、融资约束与企业成长[J].南开经济研究，2006，3:68-78.

[9]蒲祖河.中小企业融资需求层次研究——基于美国经验数据的分析及政策启示[J].财贸经济，2007,10:

[10]林毅夫、孙希芳、姜烨.经济发展中的最优金融结构理论初探[J].经济研究,2009,8:4-17.

[11]尹钰林，张玉利.制度创业的前沿研究与经典模型评价[J].经济理论与经济管理,2009,9:39-43.

[12]卢荻.变革性经济增长[M].经济科学出版社，2001.

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在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[ ]

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

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二、企业预算管理存在的问题分析

（一）预算管理意识不足

当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。

（二）预算编制不准确

企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。

（三）预算计划执行不力

部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。

三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施

（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质

要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。

（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式

应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。

（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力

仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。

篇6

近年来，《会计研究》用不少篇幅发表有关公司治理沿治理技术方向的研究成果。程新生（2004）着重对“公司治理、内部控制、组织结构互动关系”的研究；周仁俊等（2005）从公司治理的激励机制与业绩评价角度，分析了在不同的公司治理模式下它们的特点和内涵；伍中信（2005）认为财务治理结构可以从两个方面影响企业治理：一是资本结构；二是财务激励约束机制。而《经济研究》更多的是用实证研究与演绎推理方法，得出委托的基本结论。比如，平新乔等（2003）发现，国有企业的成本相当于60%-70%的利润潜力，提出在企业财产所有权与控制权上努力实现分权化。汪伟等（2006）运用均衡分析表明：在法制和资本市场不完善时期，管理层通过司空见惯的灰色方式制造绩效恶化的假象，却无损于企业真实绩效；随着法制和资本市场逐步完善，使企业绩效真正地变差反而可能是管理层最优的选择。上述公司治理理论研究基本是委托的边界确定与治理结构设计，这恰恰启发我们关注另一方面的问题研究，即委托关系融合度研究。

一、公司治理与企业内生风险的关系

公司治理是现代企业制度中就如何处理委托关系最重要的实现形式。委托人（所有者）和人（经理人）之间既需要合作又存在冲突的现实情况，为“没有显著控制权的所有权和没有显著所有权的控制”命题成为公司治理要解决的核心问题寻找到逻辑支撑。传统委托关系的分析框架中，委托人作为“强势群体”；而人作为“弱势群体”，却拥有“没有显著所有权的控制”，多数学者认为：由于委托人和人的利益（效应函数）经常不一致，在委托人看来，人做出的决策不是最优的，除非委托人能有效地约束人，因此需要在所有者和经营者之间形成一种制衡机制，协调彼此的责、权、利关系。基于这种认识，委托理论主要从解决信息不对称、搭便车和信号显示等方面解释了成本的节省和分担问题，从而从理论上为委托关系投资进行了成本收益分析（李有彬，2006；AyresandCramtom，1994）。

从委托理论出发的公司治理设计在于通过控制权的约束（制约）来监督人的机会主义行为，或实现人按照委托人的利益来行事。但在人和委托人之间信息分布不对称——“默示性知识”的前提下，只要度量人特点、业绩及完成契约的成本很高，人就可能会进行投机活动（思拉恩·埃格特森，2004）。无论是经验观察，还是实证研究都表明，委托关系的存在已成为企业内生风险的充分条件。

相对于企业面对不确定市场机会所产生的外部风险而言，企业内生风险是指企业形成委托关系的“原预付”，即如果没有这样一笔原预付，企业不可能发展起来。它包括的成本有三种：其一，企业本身要有投入，特别是专用性人力资本及相关物质资本的投入，定义为投入成本；其二，制度成本，即企业运作在政策上、制度上的支持系统、监督系统和激励系统所必须支付的成本；其三，系统成本，也就是企业信息化建设的费用支出。企业实施公司治理的收益可以作如下分类：（1）公司治理导致的委托人与人技术共享、知识共享收益；（2）由公司治理而导致企业突破资源约束，变“松的”生产经营秩序为“紧的”生产经营秩序，使资源配置更有效率的收益；（3）因人而内生的企业边界扩展与交易域扩大，进而实现规模递增（包括组织、技术创新速率加快）的收益。

既然委托人处于“强势群体”地位，理所当然具有“发球权”；而且，委托人在依状态要求权的选择中，有着与财富、社会地位密切相关的阶段性偏好。人通常被认定为非回避风险的人，且愿意以自己资产的专有性来试图改变拥有的禀赋。这样，委托人、人为了增强自己的安全感，从各自的角度考虑，彼此都需要依状态权利进行交换的契约。契约理论认为：企业是一系列契约的集合，这些契约关系涉及物质资本所有者、人力资本所有者等。公司治理就是这样一种处理企业各种契约关系的制度（周守华、杨惠敏，2000）。

现实中的契约往往是不完全契约，其原因有二：一是有限理性，二是交易成本。当一个契约争议的优化解决，依赖于契约的一方或双方事后不可获得的信息，或决策方不可能证实的信息时，一个契约就注定是不可完全契约，否则，便是完全契约。在艾伦·施瓦茨的经典论文中还进一步将不可完全契约分为“弱不可缔约性”和“强不可缔约性”，当弱的或强的不可缔约性存在的时候，一个契约是“注定不完全的”（沈满洪，2006）。但由于企业要承受市场和技术“两种效应”变化带来的不确定性，这两种效应被称之为诺亚效应（意味着市场变动不连续）和约瑟效应（意味着市场变动持续性）（詹姆斯·格莱克，1989），从而使得契约不可缔约性的“强与弱”有了转置的可能。

本文探讨公司治理是将公平原则内嵌于基于产权的强势原则中，通过权利配置与调整来平衡企业投资者与经理人——委托人与人之间的制度安排，旨在化解企业风险、释放企业的生产效率，同时，通过“自增强机制”形成“路径依赖”，为企业的持续效率提供制度可能（陈汉文等，2005）。所以，对于由委托产生的企业内生风险不能纯粹依靠加强单方面的信息来淹没有可能越来越多的风险，而尽量采用适当的公司治理模式，容忍不可避免的风险，并实施“信息包络”战略来发现和修正企业路径依赖，即从所有与企业关联的信息空间里得到企业“有所为、有所不为”选择的依据和预期。针对下列三种不同治理模式的分析，我们将发现只有在“共同治理”模式中，才会出现双方信息不断强化，从而有助于治理效率的提高。

二、“股东至上”的治理模式与风险化解静态分析

“股东至上”模式控制的理念建立在人状态和环境未来作用的完全确定性的设想上。股东完全拥有企业所有权，即在委托关系中委托人拥有企业的剩余控制权和绝大部分份额的剩余索取权。

在这种治理结构下，人（经理人）成为受控关键部分（SU）；企业所有者——委托人构成控制部分，我们称它为控制系统（SV）。通过单值利润指标确定经理人的行为，试图建立以追求经营效率为出发点，注重股东会、董事会、监事会与经理人之间平等参与的治理结构。这两部分借助于委托关系契约中的有限信息联系而相互发生作用。委托人对人实行控制，同时又受到外部环境的约束；人发出的信息，按相反的方向即从低级向高级运动，处于不同位势的主体通过信息相互联系在一起（见图1）。

事实上，低一级的人控制对委托人是一个“黑箱”，他们具有“压缩”信息的倾向，往往只提供有关活动结果的信息，而不报告与实现其活动有关的内部过程。人控制作用的独立性越强，他“吞食”的信息就越多，向委托人提供的信息就越少。由此我们得出：控制在其职权范围内的最大独立性与信息的“压缩”，是企业控制效率的主要约束条件。但相反地，可以预期，更为严格的治理制度改进可能在一定程度上制止人的“掠夺”，却会削弱企业家精神。这意味着单方面地改进治理控制，在经济绩效上可能会带来不尽如人意的后果，企业治理进入“两难境地”。至此，在经济转型的背景和现实文化氛围中，公司治理必然走向：或是形成所有权和控制权融合的由外到内治理；或是依概率趋于“企业家控制的企业”这样一种内生治理（李新春，2006）。

分析公司治理微观机理发现，这一类型公司，由于委托人的有限理性和交易成本，以及初始治理结构设计的相对不完备，随着企业自身变化，企业在进入下一次公司治理方案调整前，客观上需要更多有价值的信息，以便减少因委托关系不对称产生的风险。企业的内生风险的减少只有通过委托人和人之间一体化的利益调节机制来实现，诚如张维迎（2004）从博弈论角度所进行的信息不对称情况下的最优激励合同设计一样。

有鉴于此，由委托人掌控的企业控制系统（SV）就会逐渐演变成控制机构(OY)和执行机构(HO)两个部分组成，这样做的目的：一是在于公司治理保持法律层面上的可操作性，二是在于探索提高治理的整体效率的途径。人接受委托人确定必要输出y量，同时接受委托人所对人输入强度x0τ的控制信息ΠP，且在实践中予以贯彻执行，以确保董事会的执行机构(HO)控制作用x0τ与外部市场输入强度x1τ的连续性和一致性（输入强度x1τ=x0τ）。如图2所示。

按照开环图式建立控制最终导致的结果：（1）使经理人拥有的自比人们以前设想的要小得多；（2）经理人对企业的控制为他们赢得相对较少的剩余索取权，在“做不好就失业”的可置信的威胁下，这些剩余索取权置换成对企业所有权的拥有。与此同时，SV系统中所有者在“学中干、干中学”的过程中，不断掌握“黑箱”的运行与扩展。从实证情况看，多纳德•海等（2001）认为，即使在企业所有权与经营权分离之下，经理人非利润最大化行为的潜在倾向，仍然是许多公司行为的主要构成要素。最保守的数字也表明，有近一半的大公司不存在一个确定的对经理人员进行约束的机构，存在这样的机构，要面对巨大的执行成本。林溪发(2005)描述“在传统的公司治理理论中，企业的董事会和总经理作为股东的人，对股东负责，其目标为实现股东财富最大化。”杜胜利等（2005）在对中国上市公司财务高管人员及CFO制度特征分析中，也印证委托人与人之间距离拉近的基本事实。

在国内的大中型企业组织中有许多是企业家控制型治理占主导性地位，尽管它们同意按照现代企业制度来进行构架，但一方面由于在市场法律缺乏足够的约束力和机会主义成本很高的制度环境里，必然导致企业优先选择SV与SU靠拢甚至融合。另一方面，由于市场经济的自由竞争理念及投资者逐利的本质，使得剩余公司治理成为基于自由竞争理念的、以股权强势原则为基础的、旨在追逐公司效率的一个博弈后的制度均衡（青木昌彦，2001），以求在市场中取得有利于公司效率的结果。所以，“股东至上”的治理模式的风险化解方式的选择是一个遵循股权结构的内生的秩序（陈汉文等，2005）。

三、“两权制衡”的治理模式与风险调整动态分析

“两权制衡”的治理模式与上述控制的根本区别在于，人与委托人可以讨价还价，人实际行为有种种信息反馈。这种公司治理遵循的是在“市场、所有权与经营权”空间里，剩余索取权应由委托人和人相互之间缔结的一个“契约圈”、一组“契约束”、一串“契约链”，通过不断调整，实现均衡的逻辑。如图3所示，委托的两权制衡按照SU和SV功能作用，在闭环图式中实现。

董事会中的控制机构(OY)具有给定输出强度y0(t)=Φ［x0(t)］的指令，实际输出强度y(t)的信息也按反馈的通道进入OY。执行机构（HO）根据偏差δy(t)=y(t)-y0(t)来确定消除偏差所必需的控制函数。这一作用由控制机构HO加以实现（它在图式中用符号表示）。这种具有反馈的控制系统的建立，与外部市场作用的随机性的设想相一致。可以假设，外部市场作用的分布规律或其可能的变化范围具有一定程度的稳定性。委托人选择衡量人指标的依据是当外部市场作用和企业治理质量要求发生变化时，保证企业系统稳定性的各种条件，其中核心内容是公司治理中的激励机制选择。

企业在演进到“两权制衡”的治理结构时，隐含着这样一种趋势：在这种治理模式下，由于经理人是没有自我约束力的，企业的当期均衡首先由人打破（谢林，2005）。换言之，企业将在无限时期的激励调整之后，委托才能实现均衡。本文试图通过企业需求c及其经理人供给n的平衡来分析具有资产专用性——人力资本的价格的稳定过程，来说明委托关系不可能在有限时期内调整到均衡状态。

现假设委托人输入向量(Χc，p）；人输入向量(Χn，p)，人的价格p是参数；企业预期产出yc；人实际产出Уn。这里的产出代表企业利润，它们的函数表达式是：

Уc=(Χc，p）；Уn=ψ(Χn，p)。

引入确定预期与实际产出平衡性测度的函数Z(p)=Уc-Уn，并且假设人的价格按下列方程发生变化：dР(t)/dt=Z［p(t)］。

再假定：（1）在调节过程中Уc和Уn保持不变；

（2）函数Z(p)是连续的和单调的，而且在区间p′≤p≤p″有一个正根p﹡，使Z(p﹡)=0；

（3）系统没有惯性和滞后。

图3（略）中的OY将检验输出p(t)=∫Z［p(t)］dt积分项和扰动量ε。其输出是作用于参数p的函数δp。

为了模型简化，设预期产出和实际产出为线性函数：

Уc=q0qcpУn=qnp（qc＜0，qn＞0）

由图4所示，可以确定均衡价格。同时，不难求出

Z（p)=（qcqn）(p-p﹡)=aδp

假定，若t=0实际产出大于预期产出Z(0)，这一假定符合基本事实。此时，人心理预期的价格与均衡价格发生偏差，委托人、人对此信息的掌握彼此都知晓。委托人进行激励选择：要么满足人的要求，以放弃一定的当期利润为代价；要么依然追求利润最大化，使经理人得不到应有的激励，直接影响下一时期的利润。在这种情况下，委托人能够做到的就是用足够长时间来进行调节。

通过计算,上面提及的价格偏差是：Z(0)=δp(0)。

这时，调节将按下列微分方程式进行：d(p*δp)/dt=dδp/dt=aδp。

在上述初始条件下所得到的方程解可知：δp(t)=δp(0)eat。

虽然委托人分别对有形资本与人力资本都要投入，且投资有风险。但当投资完成，委托人把防范风险放在首位的偏向，自然会对包括人力资本在内的成本增加更敏感，即有：|qc|＞|qn|。又a＜0，当t∞时，δp(t)0。

诚然，企业运行的惯性和委托之间信息的不同步完全可以改变这一结果，但是基于长时期考虑，委托与信息的不同步与横截面的信息变得无差异。这样上述模型分析给予我们的启示是，在经理人缺少自我约束力的前提下，长期以往公司治理不可能调整成“|qc|＞|qn|”，也就不可能降低内生风险。所以，在委托关系不可能调整到均衡状态时，委托人必须预设一个相对弹性的空间，使得内在风险与外在风险可调和。

四、“共同治理”的治理模式与风险降低可能性分析

以上两种治理模式的一个共同点是，它们都按外部市场环境给定的和经理人行为规定的程序发挥作用，尤其是针对经理人（受控客体SU）的测算也是建立在某种程度上的“理想化”状态。“股东至上”模式控制实质上以外部条件的确定性为前提；而对于“两权制衡”治理模式，经理人不仅按制度报告，而且其行为可观察，其统计特性则认为是已知的。毋庸置疑，这些公司治理原则，可以减少意外和无法直接控制的外部市场环境作用以及经理人变化（不管是怎样引起的）的影响。然而，治理模式本身并不能永远保证控制的稳定性。缺乏关于人实际作用的事前信息，将导致在一定条件下的有效反馈无法实现，并产生独特的不稳定性。所以，委托人在任何事前信息不足的情况下，最初的“股东至上”模式控制仍然是最有效的治理模式成为合乎逻辑的事情。但在较长时期内，委托人控制要付出的代价不菲：一是监督成本；二是由于经理人的企业家精神难以发挥作用而导致利润水平偏低所形成的机会成本。处于企业内部治理结构设计困境中的委托人，又面对各种市场主体对剩余索取权分享的要求，委托人顺应经济和市场环境变化的趋势是明智选择。“共同治理”并非国内企业首选，但当它普遍成为各国公司治理理念更靠近的模式时，对这个命题予以必要的关注很有价值。

“共同治理”模式的公司治理出发点是剩余索取权应由利益相关者掌握，认为对于企业中各利益相关者或投入了物质资本或投入了人力资本，目的是获得单个产权主体无法获得的合作利益；提出对经理人结构性权利限制愈少，委托人对实现目标的适应性就必须愈强。其核心就是通过第三方利益相关者的力量生成对委托人的推动和对人的约束。

企业利益相关者的存在，一方面既体现委托人具有主动顺应环境能力的属性，又满足企业对目标的控制和对过程中的变量与参数调整需要，使得企业目标借助于广泛扩展的外界环境、经理人反馈以及通过修订委托人的内部规则得以实现；另一方面说明委托人控制系统的自适应性在企业发展中得到加强。这种自适应性一般是通过“学习”达到的。也就是，委托人积累有关过去企业治理控制过程运行的信息，依据企业内在发展规律和市场运行规则，并在采取必要方式对其他利益相关者行为实行刺激的基础上，将它内嵌于企业当前治理过程的调整与完善工作中。

企业治理结构设计的功能目的，永远是对其人的自由度或其指标量变化范围的约束，而且多半两者兼而有之。比如，2006年广东天河城股份有限公司原董事长卸任，这种看似平常的调整不排除是委托人与其他利益相关者对经理人自由度的重新考量与安排，也有可能是因为本土百货巨头广百宣布进入天河商业圈，引起天河城出现某种不确定性，因此所必须做出的一种人力资本的调配引自：羊城晚报,天河城集团突然换帅，2006年3月29日，第A20版。。显而易见，对利益相关者公司治理的复杂性及其同经理人多样性之间关系的估计问题，具有重要的理论和实践意义。

我们探讨这样一些K维状态空间，假定在离散时点τ=1，2…时，企业人（经理人）输入向量Xτ发生变化，而委托人则制定使人变成状态ɡτ=Ω［xτ，xvτ］的控制作用变量xvτ，xvτ包括委托人通过预算约束、报偿要求和操作规则等“控制”人行为的努力。委托人除在可能集合中确定符合控制任务的可能向量xvτ外，要体现其他利益相关者的利益诉求。在利益相关者的多方博弈中，即使人的具体实施方案不可能通过事前明确合同——完全契约来规定，但依状态能形成契约均衡：ɡτ=Ω［xτ，xvτ］。

利益相关者公司治理的任务还在于将经理人从ɡτ状态变成ɡτ1状态。为此，委托人应当“预测”xτ1，并算出值xv(τ1)。另外需要强调的是，经理人从ɡτ状态变成ɡτ1状态及其所获得的过程的租金会对其他利益相关者产生影响，而使企业“共同治理”控制系统SV出现一定的扰动，从而导致ɡτ发生偏差，但这一偏差应该是可控的，而且在允许的偏差域。否则，说明利益相关者公司治理结构中的参与人在一定程度上混淆企业的本质，使企业的治理结构出现了“硬伤”。一旦超过限度，企业所有者会剔除“噪音”。

通过分析得出，在利益相关者公司治理模式下，为实现上述行动，只有委托人掌握的信息量不小于人掌握的信息量，才能使人从ɡτ状态变成ɡτ1状态，从而也使企业内生风险的化解变为可能。如果说传统治理理论认为委托人与人始终是信息不对称的，即委托人掌握的信息量小于人掌握的信息量，那么当委托人选择利益相关者公司治理模式，使“委托人掌握的信息容量不小于人的多样性”前提成立变为现实有了基础。我们借助邓宏图等（2006）的模型，提出“委托信息包容关系转换”命题。

委托信息包容关系转换命题为：公司治理是一个包括委托人与人掌握信息在内的“双层气泡体”，两者信息包容关系相互随着时间互为“内外双层气泡”，他们彼此构成一个动态的均衡治理结构。在股东至上或两权制衡的治理模式下，假设委托人掌握信息和人掌握信息分别为双层气泡的内层泡和外层泡。随着“共同治理”被委托人看成企业关系投资，并作为外部市场的替代机制或内部治理互补机制（李有彬，2006），原有内层泡信息就会生长，当接近外层泡极限时，若外层泡信息不能继续膨胀将被内层泡覆盖，公司治理由传统意义上的均衡转向现实中的非均衡。这种情况的发生之所以讲是公司治理的非均衡，是因为从一个侧面看，如果人不能形成新的信息，人即便实现从ɡτ状态变成ɡτ1状态，也不能保证从ɡτ1状态变成ɡτ2状态，……，进而不能保证一定推进企业发展。所以，在利益相关者的“共同治理”可兼容信息空间中，人必须要进行企业的组织创新、管理创新与技术创新，惟有如此，才能接着出现新的内层泡突破外层泡，再实现新的均衡。也即只有当委托人（人）的信息生长速率大于人（委托人）的信息生长速率时，人经营活动（委托人激励过程）才会在委托人控制（人寻租）的压力下做出一个连续性、适应性的反应，以使委托在新的高度实现均衡。

五、结论

在信息不对称前提下，委托理论可称为不完全契约理论，主张在自然状态实现通过再谈判来解决，不能规定各种或然状态下的权责，因此重心就在于对事前的权利（包括再谈判权利）进行机制设计或制度安排（杨瑞龙、聂辉华，2006）。本文是对不完全契约理论的扩展，它以降低或化解企业委托关系中的内生风险为出发点，运用经济控制理论和混沌理论，使委托的理论建立在“有限性”这一更符合实际的基础之上，进一步深化了我们对现实的理解和把握，增强了委托理论的可操作性。这对于降低经理人市场中的交易成本，减少外部监督扭曲成本和内部监督不足成本，激发人的创造力，构建和谐的市场主体运行机制将有着重要的现实意义。

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詹姆斯•格莱克.1989.混沌：开创新科学［M］.上海：上海译文出版社:98-102.

篇7

冗长的数字游戏

六月的某一天，GrandVision公司的首席运营官玛丽（Mary）会晤了公司执行官（CEO），讨论下年的年度计划和预算。CEO刚在五月份向证券分析师们描绘了公司的光明前景——收入和利润都将达到两位数的增长速度。“现在我们必须实现诺言，”CEO对玛丽说，“我们必须在员工人数和费用支出方面控制更加有力，制定更具挑战性的目标。”

六月份的大部分时间，玛丽都在同她的财务副总经理一起规划：预算中到底需要安排多少人力和费用支出。玛丽希望预算能紧些，但又不能太紧，因为需要足够的人手和资金去实现CEO的战略决策，如质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等。

七月，玛丽把她的手下叫到办公室。“迪克（Dick），”她认真地说，“今年我们在员工人数和费用支出控制要更有力。你有什么建议？”第二天迪克邀请他的直接下属汤姆（Tom）共进午餐。迪克重复了玛丽的训示。由于汤姆的部门里一共只有八个人，除了工资外，其他开支很少，因此汤姆的回旋余地并不大。在八月的大部分时间里，汤姆和他部门的人都在处理这些预算数据，他们也常常谈论质量、速度、重组以及面临的其他重大挑战，但是很少想到如何去做，注意力都被那些预算数据牵扯住了。

下一个月，汤姆、迪克和玛丽分别向各自的上司提出了自己的计划草案。每个人都明白自己的数字将被否决，这只是整个预算制订过程的开头而已。果然，每个人都被告知重新审议自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，汤姆、迪克和玛丽又回到了前几个月已经做过的工作过程中。虽然每个人都时常谈起将要实施的质量、速度等战略决策，但是当日短夜长的冬天越来越逼近时，汤姆、迪克和玛丽的工作只盯住一个目标：在十二月中旬拿出一个年度计划和预算，里面有正确和最佳的数字。

他们终于办到了！经理们兴冲冲地度过了好不容易才能够放松一下的圣诞假期。每个人一月份回来上班时，都准备全力以赴开展质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等工作。这些努力方向并没有具体目标，但他们知道这些工作很重要，也是计划中的。

回来上班后不久的一天早晨，玛丽正在准备召开一月十五日的会议“踏上今年的挑战之路”时，电话铃响了。电话的另一端是CEO。“玛丽，”他着说，“我有一个坏消息。”

“噢，不，”玛丽叫道。“不是预算的问题吧？”

“不是，预算很不错。但我们需要复核去年的数字。如果我们打算达到证券分析师们的预期，我们不得不降低目前的生产储备量。你能不能暂时放下本月十五日前的其他工作？”

与绩效脱节的预算

这是一个寓言吗？不完全是。它每年都在某一个组织发生。尽管你投入了很多时间和努力，这种预算过程至少有三个方面的缺陷：

首先，这种预算不关注成果而重视活动。实际上，绩效开始于以成果为基础的目标，而不是以活动为基础的目标。举个例子，如果你必须提升客户服务的水准，那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的，以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。

有效的目标是“聪明的（SMART，是以下形容词的首字母缩写）”——具体（Specific）、可衡量(Measurable)、相关性（Relevant）、时间期限（Time-bound）。如果财务准绳是衡量成功的有效指标，可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功，那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”（SMART）目标，不要再习惯性地采用收入、开支或者员工人数作为制定目标的基础。

其次，这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效。GrandVision公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”GrandVision公司怎样才能走向成功？当然是通过改善那些关键绩效：质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准，而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。

最后，这种预算难以鼓励人们表现更卓越。目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时，他们的工作热情和成就感都会大大提高。

挑战关键绩效目标

美国红十字会（AmericanRedCross）的副总裁JenniferDunlap决定用着眼于成果的方式来改进预算制定流程。作为公司服务分部（CorporateServices）的负责人，她负责人力资源、市场营销、公关、融资筹款、政府关系和国际服务等具体工作。JenniferDunlap要求辖下的员工为下一年度准备通常意义上的预算，这些预算包含一些简单、必要的内容就够了。部门的计划重点着眼于所面临的重大挑战，和迎接这些挑战的以成果为基础的目标。

对于每一种绩效方面的挑战，她都要求经理人定出一个或者多个基于成果的目标，同时制定出达到目标需要采取的行动计划。例如，在市场营销方面需要同其他公司建立战略伙伴关系。取代着眼于预算和人手的传统方式，市场营销部门要明确地界定出一个或者更多的基于成果的目标，如建立伙伴关系的数量和时间、每个伙伴关系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一个人，公司服务分部面临很多机遇和挑战，远远超过自身资源所能应付的，因此必须不得不作抉择。在作决定时，除了考虑现金方面的支出和收益之外，还需要考虑的是速度、技能、人才、质量和伙伴关系方面。

不再有讨论预算时的辛苦与焦虑，取而代之的是人们努力工作以分析和界定自己希望实现的工作成果，以及这些成果对于股东、客户、员工和赞助人的意义。很多公司服务分部的经理人意识到，现在他们必须花大量时间同掌握第一手资料的人们商谈。有很多绩效方面的挑战需要部门内部的意见统一，甚至整个组织内部的共识，促使经理人们寻求来自上级的授权，以成功地制定出基于成果的目标。这产生了更加综合性的挑战，只有通过各部门之间的团队合作才能完成，不再是传统的计划和预算过程中一成不变的各个部门相互独立的工作方式。

公司服务分部是否制定和提交了一份预算呢？回答是肯定的。但是经理们计划和预算工作中的大多数时间放在更重要的事情上——对于关键绩效方面的挑战和基于成果的目标有了清楚的界定和共识，因此他们可为组织的股东、客户、赞助人、员工做出重大的贡献。

构建绩效和成果评估系统

经理们怎样才能驯服预算和计划这头“怪兽”呢？首先，停止玩数字游戏。让预算和计划成为绩效和成果管理系统的一部分。整个绩效和成果管理系统包括：组织所追求的绩效方面的挑战；衡量成功与否的基于成果的工作目标；达到成功目标的时间表；实现这些目标的责任人（个体或团体）。

为了实施这种系统，你和你的同事们必须要做到：

把绩效方面的挑战，而不是部门和职能的考虑，作为制定计划和设定目标的基础。例如，GrandVision公司应当建立一套计划，直接致力于质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。那么，是否应当有运营预算呢？是的，但只有当运作中的费用和人手对绩效相关的挑战有影响时，才需要考虑检查和更新预算。

将每个人根据所负责的绩效挑战领域分组，要求他们制定并且达到基于成果的目标。数十年来，绩效往往产生在简单的、单独的场所：个人、部门等。今天，绩效常常出现在更复杂、更瞬息万变的地方：项目团队、业务流程和战略联盟等。

每个绩效方面的挑战及其相关的工作领域，都应该设定SMART的目标和基准。计划、预算和检讨程序应当有助于帮助人们回答以下问题：

·目前在绩效方面的挑战是哪些？

·在这些挑战中，哪些成果是成功的标志？

·这些挑战属于哪些工作领域和需要多少人手？

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多元智能理论（MultipleIntelligencesTheory）由美国哈佛大学发展心理学家、教育学家霍华德•加德纳教授于1983年在《智能的结构》一文中提出后，在世界范围内引发了教育的“革命性”变革。我国于20世纪90年代引进多元智能理论，国内有专家认为，多元智能理论无疑是我们长期以来一直在努力推崇的“素质教育的最好全释”；还有人指出：多元智能理论与建构主义理论一道，构成了我国新课程改革的强大理论支撑。多元智能理论指出人类内涵的能力至少有八种：包括语文智能；音乐智能；逻辑—数学智能；空间智能；肢体—运作智能；人际智能；自省智能；自然观察智能。加德纳认为，相对于过去的一元智力理论，多元智能理论能够更全面地描绘和评价人类的智力能力。加德纳还指出，人类智能还包含有次级智能和多种次级构成要素。

二、基于多元智能理论的汽车英语课程设计

（一）汽车英语课程设计的基本条件

Posner（1994）认为，课程设计的基本条件包括：了解学生的需求、兴趣、能力、知识水平等例如：学生需要什么、需要的原因、已有的能力、待补的能力、已有的基础或条件，缺乏什么等等。熟悉课程情况例如，有能力识别和解释该课程的基本概念和技能，全面和细致的有关知识，目前这个课程的开设情况等。擅长听说读写译五项必备能力，具有丰富教学经验，而不是简单的拼凑、复制、模仿依据以上课程设计的基本条件，做好高职英语课程设计就要求教师进行问卷调查或访谈学生已经完成的课程标准或已经具备的语言知识，要求通过参考有关著作、论文、同类课程、教材等，与同行交流，收集积累案例或经验等等。

（二）汽车英语课程设计的标准

根据Furey提出的标准，高职英语课程设计必须把握下列标准：

1.是否有足够的理论依据英语课程设计必须基于什么样的科学理论基础，是否遵照其本身的科学性和社会性？

2.是否适合学生目标在从事高职英语教学中，教师要因材施教。不但熟悉、掌握学生的自身学习情况、学习兴趣，也注重培养学生的实际效果性。

3.是否具有成功实施的可能性和效果的可评性在从事高职英语教学中，教师要不断自评课程设计的真实效果。

（三）汽车英语课程设计的内容

汽车英语课程设计的内容取决于授课的理念。针对英语语言，如果认为语言是符号系统，课程设计就由语音、词汇、语法、句型构成，强调语言形式的正确性；如果视语言为交际工具，课程设计要考虑的是交际的人，交际发生的条件、交际的目的等。英语课程设计关注的不仅是语言形式的正确性，还有社交的适当性。在教学研究过程中，在多元智能理论的指导下，根据调研结果对课程教学内容进行逐步更新，教材从最初的纯英文阅读形式的到单独开发学生的专业英语阅读能力，从听、说、读、写等能力的平行拓展，汽车专业英语校本教材内容新颖，图文并茂，根据主题确定教学内容、重点及难点，融专业英语听、说、读、写训练于一体，重点突出，实用性强，有利于开发学生的多元英语语言智能，改善课堂教学氛围，提高教学效果。

三、多元智能理论下汽车英语课程设计需注意的问题

首先，汽车英语以提高口语交际能力为本位，突出应用性本课程在对汽车企业英语应用能力需求深入调研的基础上，按确定工作任务模块、同时突出语言技能的要求制订教学大纲和授课计划，明确了教学应达到的知识标准和技能标准。其次，课程体系整合突出全面性、逻辑性、典型性和实用性本课程以国际汽车行业最新的知识体系为基础，以市场为导向，将传统汽车英语课程的以训练专业英语阅读能力为主体的教学内容，整合成为汽车构成的4大部分分别为发动机、底盘、车身、电气设备以及发动机的两大机构五大系统和底盘的传动系统、行驶系统、转向系统和制动系统等各个任务模块以系统的知识主题构成课程内容体系。最后，教学手段优化，突出多元英语智能培养在教学实践中，注重将互动教学、角色扮演、案例教学、多媒体听力、课件加视频等教学手段相结合，增加学生的学习兴趣，提高其用英语分析和理解专业知识的能力和用英语进行专业领域的交际能力，并结合具体课程内容指导学生进行延伸性思考，以增强学生的创新能力，全面促进学生多元智能的发展。

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1.化工企业安全评价状况分析从理论上来看，化工企业安全评价被认为是各项风险的评价，是属于事前管理手段的一种，尽可能甄别出生产过程中的安全隐患，并采取切实可行的安全评价方法去避免事故的发生，进而保证安全生产。在实际生产过程中，并不能够完全按照理想的安全评价来推进生产。如若能够按照事故致因理论来倒推安全评估管理的步骤，则可以在一定程度上提升生产过程中的安全性。在实际工作中，很多化工企业也是这样做的，首先，系统筹划安全控制管理，从化工企业生产计划、设计、制造等环节着手，将每个步骤都进行安全评估，从而探寻到可能发生的风险问题，并将其扼杀在萌芽状态之中，或着监督操作执行者针对重点环节进行强化管理。

2.在事故致因理论影响下的化工企业安全评价应用中存在的问题事故致因理论是从大量典型事故本质原因的分析中所提炼出的事故机理，能够为事故的定性定量分析与事故的预测预防，从理论上提供科学的依据。从实践中观察，即便基于事故致因理论对于化工企业的安全评价方法的改进是一种促动，但就目前的实际应用状况来看，在这其中仍存在诸多问题亟待解决。最初，化工企业对于安全评价方法的实践应用较为漠视，认为只要按照既定工序来执行操作，就可以避免事故发生，这是相关责任人对化工企业安全评价管理环节不够重视所导致的。

二、强化化工企业安全评价实效的策略分析

通过对事故致因理论的深入研究，了解到事故致因理论对于人们正确的认识事故发生的本源，以及如何开展事故调查有一定的帮助。在具体的工作中，对于化工企业安全评价管理而言，需要逐层挖掘到事故态势蔓延的情形，借助一些线索来判断事故的责任方，并尽最大可能降低经济损失与缩小波及范围。在事故致因理论的影响下，并结合我国目前化工企业执行生产安全管理过程中所遇到的一些问题，提出能够强化化工企业安全评价实效的具体策略。

1.明确化工企业管理中各环节的责任在实践过程中，受到事故致因理论的影响，化工企业生产管理者采取了预先危险性分析的策略来强化安全管理，并且取得了一定的实效。利用这种方式可以对化工企业中的各类危险设备的危险性进行分析，从而责令相关的技术人员对设备的使用及维护状态负责，如若出现危险苗头，则及时对其进行纠正或修理，从而避免事态的扩大。

2.降低化工企业生产风险，强化企业安全评价管理从以往化工企业生产事故的发生状况来看，各类风险事故的发生存在着一定的概率。因此，在实践过程中，就要针对几类常发事故进行分析，从事故致因理论中探究到各环节之间的联系性，进而将事故逐层侦破，有效降低化工企业生产事故发生的概率。另外，要适时在企业中进行安全生产教育，借鉴业界维系安全生产的有效手段，推进本级企业单位的安全生产管理的效能，不断加强安全评价管理的投入力度，维护好各类生产设备。只有每个环节的工作都能够不断完善，才能提升化工企业整个系统生产的安全性。

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一、传统资本理论的新拓展

无形资本就其本质而言，是在资本的发展过程中，从有形资本中独立出来的，不具有实物形态的资本。以技术、品牌、商誉为代表的企业无形资本具备了资本的一般属性，而且具有远比有形资本强大的价值增值能力。无形资本的特征和运动规律与有形资本有所不同，无形资本理论是对资本理论的新拓展。

1、无形资本的价值取决于个别劳动时间，一般具有较高的价值（或价格）。大多数无形资本是由劳动创造的，其中包含着大量的高风险、创造性的智力劳动，因而具有很高的价值。象特许经营权这样的无形资本，是“权利资本化”的结果，没有价值，但却有价格。从均衡价格理论来看，由于无形资本对企业有很高的效用强度，使其成为市场中一种稀缺的商品，因而有较高的市场价格。无形资本的创建，具有个别性生产的特点，不象一般商品那样可以成批重复生产，所以它的价值量应由个别生产者在个别生产中耗费的个别劳动来决定。实践中，企业在创建无形资本中的各种耗费，很难完整准确的计量，现在通行的做法，是用无形资本可能带来的收益，确定无形资本的价格。

2、无形资本使用的可重复性造成其产权容易被侵害。无形资本使用的可重复性表现为，它可以被一个主体反复使用和被多个主体同时使用，这使得无形资本被侵害的机会大大增加。加之无形资本存在方式的非实物性，造成产权主体对无形资本的独占能力弱化，因而无形资本的安全对法律有绝对的依赖性。

3、无形资本具有强大的增值功能。无形资本的增值能力源于它的强大的竞争功能和垄断能力。新技术可以数倍地提高劳动生产率，降低生产成本，提高产品的技术附加值，给企业带来超额利润。品牌、商誉、特许经营权等经营用无形资本，可以使企业的产品占有更高的市场份额，使同样质量的产品可以以更高的价格出售，使企业垄断某种产品的某个细分市场，从而使企业获得丰厚的利润。无形资本自身的增值过程，是一种典型的质量型而非数量型的资本增值方式，其价值可以在数量不扩张的情况不断地积累，这也是无形资本具有较高价值的一个重要原因。无形资本在使用过程中，本身并不发生有形磨损，有些无形资本反而可以自动增值。例如品牌资本，使用的次数越多，其知名度越大，价值越高。

4、无形资本与有形资本的良性互动，保证了企业的跳跃式发展。实现无形资本与有形资本的良性互动是无形资本经营的主要方式，即“有中生无，无中生有”。企业以有意识、有计划的有形资本的投入，催生和扩张无形资本，即所谓的“有中生无”。同时，企业应发挥无形资本的强大的增值功能，以无形资本带动有形资本增值，提高资本利润率，迅速扩张企业规模，即所谓的“无中生有”。无形资本作为一种价值存在，多数具有相对独立性，而且具有可重复使用的特点，企业可以通过资本市场用无形资本进行投资、出售、出租、特许经营，以实现其的价值或取得某种收益权。

二、无形资本理论呼唤企业制度的创新

1、无形资本是推动企业发展的核心要素。在工业化初期，以机器、设备、厂房为代表的有形资本是推动企业发展的核心要素，在企业生产经营中处于支配地位。此时，企业生产的技术含量较低，市场竞争的广度、深度和激烈程度有限，技术、品牌等无形资本在生产经营中处于辅助地位。随着科学技术的迅猛发展和经济的市场化、全球化程度的提高，市场竞争变得激烈而残酷，企业之间的竞争重心开始由生产环节转向产品开发环节和销售环节，技术、品牌等决定企业产品开发能力和销售能力的无形资本，逐渐从有形资本中独立出来，进而取代有形资本成为推动企业发展的核心要素。在知识经济时代，一个企业的竞争实力和发展潜力，将取决于企业拥有无形资本的质和量，以及管理和经营无形资本的能力和水平。新经济增长理论认为，好的想法和技术发明是经济发展的推动力，它是生产函数的内生变量，而且它不存在物质资源面临的有限性的约束，本身又能以低成本复制，因而资本收益递减的法则不再成立。对无形资本的开发和使用，大大缓解了企业发展对资源和环境的压力，空前地拓展了企业发展的空间。

2、无形资本的形成和发展，必然要求企业进行制度创新。当企业的发展主要靠有形资本的投入来实现时，企业的制度安排是以生产环节为重心的，企业的资本结构以有形资本为主体，企业的组织结构以生产组织为主体，企业的产权制度以无形资本产权制度为主要内容，企业的劳动力构成以工人为主体，企业的管理制度以对有形资本的管理为核心。当无形资本超越有形资本成为企业发展的主导要素之后，企业的制度安排则要围绕无形资本的开发和经营这两个重心来进行，这给企业制度带来的变化是全方位的，涉及上面提及的所有方面，这种变化过程就是企业制度创新的过程。

3、企业的制度创新，同时又促进了无形资本的形成和发展，大大地提高了企业的竞争力。所谓制度创新，就是指能够使创新者获得追加利益的现存制度的变革。按照熊彼特的观点，创新是资本主义发展的根本原因，是企业家的基本职能，制度创新是企业创新的重要内容。创新活动使技术在企业生产经营中的地位越来越高、市场竞争变得越来越激烈，从而使无形资本从幕后走到了台前。那些始终保持着旺盛生命力的企业，正是那些无形资本的富有者和高水平的经营者，也毫无例外的是始终进行制度创新的企业。在过去的十几年里，这些企业都经历了大幅度的改组，特别是近年来，大公司之间的兼并联合令人瞩目，企业无形资本的规模越来越大，作用越来越突出。

4、无形资本理论对企业制度创新的导向作用。创新是一个破旧立新的过程，无形资本的发展为这种创新提供了强大的动力，无形资本理论为这种创新指明了方向。从前面的分析中，不难得出这样的结论，提高企业开发和运用无形资本的能力，应该成为企业制度创新的一个基本目标。拥有世界第一品牌的可口可乐公司，其可口可乐品牌和配方是企业最有价值的资本，而且还在继续为可口可乐公司创造着丰厚的利润。比尔·盖茨创造的微软神话更为我们昭示了这样一条真理，无形资本创造价值的能力是有形资本无法比拟的，知识经济时代将是无形资本的时代，无形资本将把企业带进一个更广阔的发展空间。

三、国有企业的制度创新为国有无形资本的有效开发和经营提供了操作平台

1、制约国有企业无形资本形成和发展的主要因素。无形资本意识淡漠、认识落后，是导致无形资本理论和实践低水平的主观原因。认识上的差距主要表现在：第一，无形资本存在意识淡漠。由于无形资本没有具体的实物形态，不易被人的感官感觉和把握，而且企业对无形资本的管理和运营也不太熟悉，这些往往使企业忽视无形资本的存在，甚至对其流失也视而不见。第二，无形资本的生产要素意识淡漠。在传统的观念里，企业的生产要素仅包括那些看得见、摸得着的东西，如土地和有形资本，而忽视了无形资本，更不能认识到无形资本是生产函数的内生变量，在企业发展中具有至关重要的作用。第三，对无形资本的功能认识还不到位。虽然企业对技术开发、品牌培育等的重要性的认识已有明显的提高，但是大多数企业还认为，技术开发和广告等的投入是企业的费用而不是投资，说明企业对无形资本的认识还有差距。

国有企业的资本结构、组织结构、人才结构的不合理以及企业所处的市场环境、政策环境和法律环境中的不合理因素的存在，都在影响着无形资本的形成和发展。这些因素之间的相互影响、相互制约又强化了这种不利影响，使无形资本的形成和发展面临重重障碍。第一，国有企业现有的组织结构，普遍仍带有明显的“生产型”特征，还没有质的改变，势必会限制企业无形资本的形成和发展。第二，收入分配中的平均化倾向，使从事无形资本开发和经营的企业人力资本，得不到应有的回报，结果导致人力资本供给的严重短缺。第三，国有企业人才的流动和使用，仍带有明显的行政化色彩，离“市场化”的距离还很远。在人力资本的选用和开发上，用行政手段是代替市场选择的做法是低效率的。第四，我国《公司法》中规定，股份公司以无形资本方式的出资，不得超过公司注册资本的20%，否则工商部门将不予注册。我国《企业会计准则》中规定的无形资本的核算范围、入帐价值的确认方法以及费用摊销方法等，导致无形资本帐内无价或帐面价值与实际价值严重背离。类似这样的制度安排，无疑是企业无形资本形成和发展的障碍。第五，对国有无形资本监管不力。国有企业在与外商合资过程中，以及在兼并等资产重组过程中，存在不计算或低估国有无形资本价值的情况；国有企业的技术诀窍流失、专利技术被侵权、商业秘密泄露、名牌商标被假冒等现象的大量存在，造成国有无形资本大量流失。第六，国有企业无形资本的投资水平不高。一方面是不舍得投资，不敢冒风险。一方面是投资效率不高。比如，前几年中央电视台的广告标王之争，中标企业花费的巨额广告费用并没有给企业带来预期的收益，投资行为带有明显的盲目性和投机性，没有和企业有形资本的生产经营很好地结合，巨额投资开发出的是“泡沫”无形资本。

2、通过企业制度创新为国有无形资本的有效开发和经营提供操作平台。首先，要改革无形资本产权制度。明确产权主体、明晰权责边界，保证产权的可交易性是实现无形资本优化配置和使用的一般条件；反映无形资本特点，保证无形资本的安全，是实现上述目标的特殊条件。国有企业中建立的“法人财产制度”，为明晰国有资本的产权找到了有效的办法。现在的主要任务是，要逐步取消对包括无形资本在内的国有资本进入资本市场的限制，改善国有企业的资本结构。具体来说：一，除了与企业无法分离的无形资本（如商誉）和企业无法完全控制的无形资本（如供销网络），应允许可交易的无形资本进入资本市场；二，对于产权可以自然人化的无形资本（如专利技术、专有技术），不应片面强调其国有化或法人化，应鼓励国有企业的无形资本的结构中存在自然人产权，并赋予其与国有产权和法人产权平等的权利，这样可以鼓励技术创新，同时可以避免非自然人产权带来的交易费用，有利于企业的发展；三，应在法律的层次上明确国有企业在国有无形资本的安全和保值增值上的责任。通过产权制度的改革，解决国有企业中存在的无形资本产权模糊、产权主体错位和产权结构单一化的问题，将会改变国有企业中无形资本开发无动力、经营无活力、负责无能力的状况。

其次，要建立企业人力资本制度。如果说有形资本的积累主要依赖于大自然的恩赐的话，那么无形资本的发展壮大则主要依赖于人力资本。人力资本就是企业中进行创新活动的企业家和技术人员，他们虽然是人，但是他们所具有的创新能力却具有资本的功能。建立人力资本制度就是要承认他们的资本所有者地位，他们进入企业就是以人力资本对企业投资，虽然他们没有投入货币资本，但是应该拥有产权。相应的，他们的收益应该是投资收益，而不是工资。具体来说，就是要在企业的股份构成中设立人力资本股，其产权属于企业中的人力资本，并适当限制其转让或上市交易，以此作为企业人才激励制度和约束制度的基础。湖南袁隆平农业高科技股份有限公司，是我国在企业中建立人力资本股制度的代表，袁隆平院士拥有该公司的250万股份，占公司股本的5%，这250万股就是袁隆平院士人力资本投资，体现的是他所拥有的技术创新能力和“袁隆平”品牌的价值。我们认为，这种人力资本股制度比经营者年薪制更科学、更规范、更到位，因为它把分配制度完全纳入到股份制度中去了。

同时，要建立人力资本投资制度，包括人力资本的引入制度和开发制度。就引入制度而言，一，国有企业应打破地区和部门的条条框框，打破户籍甚至国籍的限制，依托人才市场而不拘一格引入人力资本。国家作为国有企业的最大股东，当然有权力选择企业的经营者，但选择的对象应该是市场中形成的企业家，而不应该是政府的行政人员；二，以人力资本股制度的建立为龙头，确立人力资本在企业中的特殊地位和权利，创造吸引人力资本的企业制度环境；三，为人力资本充分发挥其功能创造宽松的环境和广阔的舞台；四，与引入制度相配合，建立相应有退出制度，保证人力资本能进能出、能上能下。就开发制度而言，企业对人力资本开发要舍得投资，同时要建立人力资本投资的风险回避制度。企业要清醒地认识到人力资本投资意味着要企业放弃一些眼前的利益，而得到的将是长远的利益。企业可以依托院校培训和市场实践为企业开发人力资本，并把人力资本的引入和开发结合起来。

第三，要加强企业的无形资本开发组织和经营组织。企业无形资本的开发组织和经营组织，好比是企业的“两翼”，缺少任何一个会失衡，只有“两翼”丰满，富有力量，协调一致，企业才能展翅高飞。就技术开发而言，第一种模式是设立企业的研究所或研究院。其优点是技术的可转化性强、拥有自己的知识产权、能掌握竞争的主动权。第二种模式是与国内的高等院校或研究机构进行联合，把技术开发交给他们去做，这种模式的优点是可以精简机构，转移开发风险，缺点是开发周期长，技术的适用性差。第三种模式是完全通过技术市场购买企业所需技术。引进的技术不可能是最好的技术，不可能形成真正的竞争优势。改革开放中，我们提倡引进国外的先进技术，但是从长期来看，我们还是要立足于自己开发，特别是一些关键技术，以避免在技术上受制于人。从国有企业特别是大型国有企业的长远发展来考虑，我们主张企业设立专门的技术开发机构，这样既有利于企业形成技术优势，在竞争中掌握主动权，同时，又有利于提高技术的转化率。从宏观上讲，国有企业成为技术创新的主体和国家技术创新体系的重要组成部分，可以充分发挥国有企业在技术和人才上的优势，是国有经济在国民经济中占据主导地位的重要保证。

就企业营销用无形资本（如品牌、商誉、供销网络等）的开发和经营而言，应该是企业的整体行为，不是哪一个部门可以单独完成的，但应配备具备创新能力的专门人员负责。由于这些无形资本一般存在于企业同其他市场主体的关系中，所以协调企业同外部环境的关系是他们的基本职责。加强企业的开发组织和营销组织，并不是否认生产组织的重要性，而是我们认为，在知识经济时代，企业的制造加工都达到了相当高的水平，不同企业之间不会有太大差异，因生产水平上的差异而形成企业在竞争中绝对优势的情况，不具有普遍意义而已。

第四，要调整无形资本的管理制度和经营制度。无形资本的管理是无形资本经营的基础，主要涉及无形资本的价值管理和安全管理。就价值管理而言，无形资本没有具体的实物形态，而且价值量难以准确计量，给无形资本的价值管理带来很大难度。价值评估和财务核算是无形资本价值管理的基本工作，其具体制度应以企业无形资本的完整、合理和及时地计量为原则。现行的无形资本核算制度和注册制度应予以调整，解除其对企业进行无形资本价值管理和引入无形资本投资的影响和限制。同时，应特别注意对无形资本的效益进行监控，在企业财务管理中设立反映无形资本效益的指标体系，并把其纳入企业的效益指标体系中去，这是企业配置和使用无形资本的依据。无形资本的安全管理完全不同于有形资本的安全管理。有形资本的安全管理主要是防盗、防火等，是防止有形事故的发生，而无形资本的安全管理主要是防侵权、防损害、防泄密等，其难度更大，对人才、制度的要求更高，对法律的依赖性更强。

无形资本经营是发挥其增值功能的关键。在国有无形资本可以进入市场进行交易的前提下，通过转让、租赁、特许经营等方式，充分发挥无形资本可以被多个主体同时使用的特点，实现无形资本本身的价值和价值增值。充分认识有形资本和无形资本之间相互促动的关系和无形资本在企业发展中的主导作用，用企业无形资本带动有形资本的生产和经营，实现企业资本的迅速增值。以无形资本为纽带，进行企业间的兼并联合，迅速扩张企业规模，增强企业竞争力。

[参考文献]

〔1〕赵旭亮等.资本一般论.经济科学出版社，2000

〔2〕保健云.知识资本.西南财经大学出版社，1999

〔3〕王军旗.西方经济理论与中国现代化建设.东方出版社，2000

〔4〕卢宏定.现代企业无形资产研究.陕西人民出版社，1998

篇11

(二)G2C服务与其伦理绩效评估的内在关联源于两者外延间的交叉性G2C服务与其伦理绩效评估的交叉域主要有两方面体现。第一，G2C服务伦理的内容是G2C服务伦理绩效评估内容的来源和客观依据。G2C服务伦理绩效评估的约束主体是G2C服务的提供者，客体是与G2C服务相关的行为与结果，所欲实现的内容是涉及现实政府人员、公务、政务和事务的伦理行为与状态，实施的范围既有G2C服务职能框架内的，又有框架规定外的。其二，G2C服务伦理绩效评估是完善与提升G2C服务的新途径。就实现手段而言，G2C服务绩效评估注重其效率，G2C服务伦理绩效评估的实现形式则倾向公正性、善治性等诉求，体现了信息时代服务性政府、善治性政府运行的基本特征。

(三)G2C服务与其伦理绩效评估的内在关联源于两者外延间的契合性其一，G2C服务伦理绩效评估随G2C服务内容的改变而改变。G2C服务内容在不同历史发展阶段或同一历史发展阶段的不同时期，其重点、内容、范围和行使方式都是不同的，此时，G2C服务伦理绩效评估也应有相应的调整。其二，G2C服务与G2C服务伦理绩效评估都以实现社会职能为主要目标。G2C服务的内容体系主要取决于基本的政治制度和社会经济发展水平。现代国家，社会职能成为政府的主要职能之一，表现为经济和社会建设。同样，G2C服务伦理绩效评估也是强调公共性与友善性的社会目标。其三，G2C服务的完善程度与G2C服务伦理绩效水准并不总能完全符合，在应然与实然之间时常存在矛盾冲突。这些矛盾冲突时常会造成两者之间发展的不协调甚至酿成两者之间相互牵制的局面，但是，两者最终会从对立趋向统一，这种趋同源于它们之间互相契合的特质。

二、G2C服务完善与其伦理绩效评估推行的外在联系:主从关系与依互关系

(一)G2C服务(完善)与其伦理绩效评估(推行)的主从关系一方面，就内涵而言，G2C服务与其伦理绩效评估的根本意图，决定了G2C服务是目的，其伦理绩效评估是手段，后者为前者服务，两者之间存在明确的主从关系。如果把两者递推至G2C服务完善与其伦理绩效评估推行层面，那么后两者之间仍存在这样的主从关系。当然我们也不否认，后两者之间的主从关系有时可能会呈现反方向转化，即在实践过程中，常常把G2C服务伦理绩效评估推行作为目的，针对G2C服务伦理绩效评估中提出的需求与问题再辅以相应的G2C服务完善策略，这种做法看似颠倒了主从位序，但如果使用恰当，却有助于政府实现完善G2C服务的目的。况且由于实现G2C服务完善的主旨并未改变，后两者之间主从关系的逆转只是暂时性的、策略性的，并没有从根本上动摇这两者之间的位序。另一方面，就过程而言，G2C服务伦理绩效评估的开发过程实际上是开发者理解G2C服务内容，优化G2C服务运作流程，诠释G2C服务施用空间、输出对象、生成结果的过程。这含有优化和再造的意味，在一定程度上也涉及两者优先级策略问题。我们来分析以下几种情况:其一，G2C服务与其伦理绩效评估的主从关系及其两者的遵从方向，决定了率先进行G2C服务完善的必要性，所以，优先完善G2C服务符合行政体制改革的客观规律，能增强G2C服务伦理的水平，减少G2C服务伦理发展的不确定性，避免G2C服务伦理困境的出现。其二，对于某些公众感知明显并且一段时期内又很难提升的G2C服务，可先优先推行G2C服务伦理绩效评估，以较严格的量化控制来改善有限的结果。这种情况并不属于优先级反转，它与第一种情况的优先级顺序的根本意图上具有一致性，彼此并不矛盾，是一种策略性措施。其三，政府通常借助强力的政治与行政手段来推动G2C服务完善与其伦理绩效评估推行齐头并进，似乎不分先后，看起来优先级对等，但实际上，两者的主从关系仍然是选择G2C服务完善的适度超前以保证G2C服务伦理绩效评估的健康有序进行，这种情况下两者的优先级顺序与前两种情况意图仍是一致的。

(二)G2C服务(完善)与其伦理绩效评估(推行)的依互关系首先，就内容与形式而言，G2C服务伦理绩效评估是G2C服务完善的一种技术实现逻辑，决定了G2C服务伦理绩效评估既是G2C服务的内容之一，又是G2C服务内容的虚拟形式之一。当G2C服务伦理绩效评估作为G2C服务内容出现时，表现的是它的外部压力特征，当G2C服务伦理绩效评估作为G2C服务的虚拟形式出现时，表现的是它的内在动力机制，这说明G2C服务与其伦理绩效评估之间互为表里的依互关系是不争的事实。其次，从结果上，G2C服务体系与其伦理绩效评估体系之间看似内容分立、结构分立、功能分立、工作独立，但实质上，两者是内容统一、结构同一、功能同一，其框架系统之间相互依赖，彼此影响，表现为互为条件的依互关系。同理，G2C服务完善与其伦理绩效评估推行也存在着这种依互关系，具体体现在:如果G2C服务完善了，其伦理水平也必然得到提高，G2C服务伦理绩效评估也易于推行;同时，如G2C服务伦理绩效评估具有有效的指标体系、先进的测评方式和高效的工作协同，使G2C服务伦理绩效评估得到其应有的信度与效度，此时，它则成为G2C服务完善的实践动力和发展依托，进而使G2C服务伦理绩效评估推行过程成为G2C服务完善的过程。

三、G2C服务完善与其伦理绩效评估推行互动的触发源：行政生态环境变化和行政体制改革

探究行政生态环境变化和行政体制改革对G2C服务完善与其伦理绩效评估推行的触发，旨在为促进两者良性互动寻求动力根源和基本依据。

(一)对行政体制改革大环境的适应性是自然演进意义上的触发源作为行政体制改革的重要内容和基本途径，G2C服务完善与其伦理绩效评估推行是行政生态环境变化背景下国家和社会对于新的政府管理需求导致的结果。另外，G2C服务完善是信息时代背景下行政体制改革应首先选择的方面，表明了政府在面临全球化、市场化、信息技术革命，以及传统官僚体制失效和新公共管理模式的示范性影响的宏观背景下，对于如何有效履行自身职能、提供优质公共服务的重新思考。伦理绩效评估则直接是评估理论的广泛应用和科学管理环境生成引发的政府管理创新。这种自然演进的同步性可以被理解为静态地互动。但它们之间的内在联系是绝对的，其各自的发展过程中必然会在某一时间以某种方式相结合，进而产生积极的意义，这种自然演进的联系则是一种积极互动，为G2C服务完善与其伦理绩效评估推行提供发展动力。

(二)对行政体制改革的主动融合是人为建构意义上的触发源如前所述，在行政生态环境变化的促动下，G2C服务与其伦理绩效评估之间会发生自然的互动，但由于两者在具体的行动中常常仍是相对独立，其自然演进意义上的互动就必然呈现出不稳定与不确定的特征，并常常滞后于政府改革和社会发展的需要。因此，G2C服务与其伦理绩效评估对行政体制改革的更积极作用地发挥还依赖于政府实践主体与学术理论主体的主动作为，根据行政生态环境变化和行政体制改革的要求积极构建G2C服务完善的策略与其伦理绩效评估推行的指标体系，以及两者的互动机制。而此时，G2C服务与其伦理绩效评估应统一于科学化、信息化、民主化的行政体制改革，并与行政体制改革的其他方面相协同，这是它们发展的基本依据。

(三)与行政生态环境变化和行政体制改革步伐的契合是良性互动的理想状态G2C服务完善与其伦理绩效评估推行要适应于行政生态环境的变化，同时，也要遵从和统一于行政体制的现代化进程。在这个意义上，G2C服务完善与其伦理绩效评估推行就共同构成了行政体制改革环境变化的变量，其良性互动成为行政生态环境良性变化和行政体制改革深入的动力源。而行政生态环境良性变化将为G2C服务完善的运行方式和实现形式塑造更好的环境，行政体制改革深入则为G2C服务伦理绩效评估推行提供更加科学而规范的指标体系。

四、G2C服务完善与其伦理绩效评估推行协同并进的推进器:流程优化和指标评估

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2、企业的预算经不起市场的检验。企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

3、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会便预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。

5、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。

可见，缺乏企业战略的指导搞预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空想像地设计预算，在没有价值链分析的条件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题，确保预算工作的顺利进行，使预算管理工作取得预期的效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。

1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。