库存管理论文范文

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①优化资源，零库存管理可有效降低医院对药库人力、物力资源的投入，通常情况下，一些医院药库内库存的药品为医院药房2~3周的销售数额，通过零库存管理，至少能够缓解医院药房一半的销售压力，这不仅能够减轻药房工作人员的工作压力，还能够激活医院资金运转，优化医院人力、物力资源，收获更佳的经济效益；

②规避风险，零库存管理模式应用于医院药库管理中，可有效防止受行业变化影响所造成的药库药品挤压风险，同时还能够规避药品挤压引发的药品变质、失效等问题，更有效地确保药品质量。

1.2零库存管理缺点

①供药缺失，受药品特殊性影响，药品的需求具有多种不确定因素，包括患者人数、疾病患病率、季节交替等，当医院药库遭遇突发状况时，往往会出现供药缺失情况；

②患者利益。由于医院所合作的医药供货公司具有多样化的特点，他们所提供的药品价值不一，难以确保患者所购买的药品为最实惠的。

2零库存管理模式在医院药库管理中的实际运用

2.1在药品库存中的应用

设定合理的备药下限是保证药品库存满足需求与最低库存成本统一的关键。零库存管理模式下可以将药品分为A-D类。A类的特征是价格高、需求量大、占用库存额打、周转速度快；B类为普通药品；C类的特征为需求量小、价格低；D类的特征为不常用，价格低，供货困难。根据四种不同类别的药品可以进行不同下限，A类药品在供应稳定的情况下可以设为5d，B类为7d；C类为10d；D类为14d。医院利用HIS系统计算出某一时间段内各类药品的实际消耗量，在经过统计学处理后进行评估，测算出能够满足需求的近似库存量；再次，根据某一时间段内的近似库存量来确定库存药品的上下限量。上限量是指药品在采购间隔期必须保证库存量，其数值可以与该时间段内的近似库存量相同。下限量是指缺药报警时的库存量，下限量的数值一般与药品交货期的长短有密切关系。如1d内可以完成交货，那么下限量可定位大于1d的近似库存量。在确定了库存药品的上下限量后当药品实际的库存量等于或小于下限量时，HIS系统便会发出缺药信号，并且根据采购量为上限量与实际库存量的差值的原则制定出药品采购计划，药剂科根据该计划及时采购便可。药库药品在实际的工作过程中会受到季节、用药习惯以及突发事件的影响，因此药品的实际消耗量也会出现变化，所以相关工作人员要根据实际情况定期修改上下限量，保证采购计划的准确性，避免药库出现药品供应问题。

2.2在药品流通中的应用

零库存管理模式在医院药库管理中的主要目的就是实现最低存货成本和最佳存储结构就是医院药库药品管理的最优状态。药品零库存管理不单单只涉及到药品库存的管理，还与药品采购、配送、临床用药等环节有密切的联系。在药品采购过程中实施零库存管理模式主要是遵循准时制采购的原则。以临床用药需求为标准，进行少量多次采购。通过HIS系统对药品采购进行监督控制，包括进销存实时查看，配送公司的供货情况以及查询采购计划等。强化医院药品采购的监督控制，提高药库工作管理人员的工作效率，进而增强药库库存数据的准确性，进一步实现药库的零库存管理。在零库存管理模式下医院的储备药品与患者的健康息息相关，例如急救药品、品等。要保证在患者需要这类药品的时候能够及时获取。而其他药品则尽量降低储备量，从而降低储备成本，药库储备量能够满足短期临床用药即可。在药品配送环节实施零库存管理主要是要实现准时配送。医院要选择稳定可靠的供应商合作，构建高效的配送机制，节省仓储、搬运等环节产生的费用，大大降低了物流成本。在临床用药环节为了切实落实零库存管理要对临床用药的需求进行快速统计，制成药品需求清单交予采购部门以便及时采购配送。在临床用药工作中有多重不可预测性，因此为了实现临床用药快速响应就要规范化采购、药房等部门的信息格式，从而达到快速处理药品信息的目的。

2.3在整合用药信息中的运用

零库存管理在医院药库管理中的应用，能够将医院整体相关的用药信息整合、归纳在一起，并建立起针对这些用药信息的有效管理程序，经电子计算机软件对这些信息数据进行处理，寻找存在、潜伏问题，并及时进行解决、预防。并且可通过将医院内部程序与行业动态变化相互联系，第一时间掌握行业形态、经济动态、政策颁布等有效信息，根据时事特征，医院药库做出有效及时的调整。

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①RQ策略。加大对成品油库存量的检查力度，当库存量达到订货水平（R）时，就需要马上发出订单，每次订单的量为Q（不变量）。一般情况下，当成品油需求量较大，缺货成本较高时，这一策略最适用。

②RS策略。在检查成品油库存的过程中，如果发现库存量低于订货水平就开始订货，那么，订货的数量需要达到最大的库存量（S）。

③TS策略。要定期检查成品油库存量，并且定期订货，以便实现库存量最大。

④TRS策略。这一策略主要适用于有固定的定期检查时间、订货数量多和最大库存量的情况。在检查过程中，一旦发现库存量低于订货点，就要立即订货，如果没有低于订货点，就不需要下订单。鉴于此，需要根据成品油库存情况选择合适的库存管理策略。当处于成品油需求量大、缺货费用高的情况下，成品油的需求量还有一定的波动性，这时，采取RQ策略最合适。

2优化措施针

对我国成品油库存管理中存在的问题，同时，基于成品油供应链的供应情况，根据笔者多年的工作经验，库存管理优化措施具体包括以下几方面。

2.1引进信息化技术

随着信息技术的发展，要在成品油库存管理中加入信息技术，以不断提升库存管理的效率，具体包括以下几点：

①建立健全的成品油库存信息化管理系统，加强对成品油库存的全方位监测，以保证当库存量达到订货点时，能够及时发现，系统能够自动将这一信息通知给相关工作人员。将信息化技术应用于库存管理中，能够实时掌握物流信息，以便及时补充库存。

②全面监控成品油，及时了解成品油的库存量，以确保能够及时将产品运输给客户。

③加强对成品油库存的自动化控制，这样就能够有效控制管理过程中的不稳定因素，减少库存管理中的人力和财力，进而节约成本。

2.2加强对油库的优化

加强对油库的优化，不断完善油库性能，提升油库的功能，具体表现为：

①优化油库能够提高成品油周转的效率，从而及时控制成品油库存管理中的不稳定因素。同时，要合理调整油库中成品油的结构，以满足各区域对各类油品的需求量。只有这样，才能充分降低库存，节约库存的管理成本，提升油库周转率。

②要逐步实现对油库库存的动态监控，制订一个最为合理的库存量，为油库高效运行提供保障。在具体的油库优化过程中，要妥善保管成品油，加大对油库资产的盘点力度，及时记录油库补充、订货等数据，并加强对相关问题的验收，保证油库资产是透明的。

③在油库优化的过程中，要将重点油库区分出来，并对其进行重点优化。重点油库是指供应区域广、库存量大的油库。在区分了重点油库后，需要明确规定其具体的油库量。在油库优化的过程中，有一个库存量计算公式，即：K＝p×t＋g＋ss.（1）式（1）中：K为合理库存量；p为平均需求量；g为保罐库存量；t为订货提前期；ss为安全库存。

2.3不断完善缺货补救措施

在完善缺货补救措施时要注意：

①要划分成品油的重点供应区域，同时，不断完善现场地理勘察工作，并在勘察过程中确定最佳的油库位置，以保证成品油的日常供应能够满足区域需求；

②将一些销售成品油经济效益较高的区域划分为重点供应区域。只有做好以上两部分工作，就能够完善油库的补救措施，降低成品油缺货的概率，以保证成品油的供应。

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二、JIT环境下港口备件管理的改进

启用此种系统可以提高空间利用率，减少工人数量，降低人工成本；信息化程度高，便于企业方便快捷地使用网络进行管理，提高工作效率等独特的优势。为了分析自动化立体仓库是否能够真正提高秦皇岛港港口设备的管理工作效率，可以从仓库和高层货架、托盘和周转箱、堆垛起重机、输送机和软件系统这五个方面进行测试和分析，如果没有发挥到提高工作效率的目的，那么就可以从这五个方面进行改善。此外，自动化立体仓库在秦皇岛港口备件管理中要注意几个问题：

第一，备件立体仓库与一般的物流仓库是不同的，立体仓库有放置的货物量大、标准化比较高、存货周期短并且流转比较高等独特优势，这种立体化仓库是机械化、自动化仓库管理的发展趋势，所以在港口备件中要对这种立体仓库进行全新设计，使其能够达到备件的要求；

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供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。

（二）物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。

（三）供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

（一）加强物资计划管理

首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。

（二）加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。

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第二，因设备改造而不用。因设备进行节能改造或者某项性能改进后，原先的配件逐渐被淘汰搁置后失去使用价值。其应对措施为转入积压库存的预算费用，将直接转至当时的申请人，降低其第二年的预算权限，并对该申请人的预算进行考核，从而限制积压库存的再生。

第三，港口故障率降低而不需领用，以及物资分类定义模糊。其根本原因是设备故障发生率降低，却又必须留有备件以防万一，难以控制，须单独划为一类。另外一点是由于物资管理中缺乏量化定乂物资分类的依据，其改进措施是重新严格划分库存，严格规定物资库存最低储备量。对所有库存物资重新量化定义。所有的物资备件根据项目分类，项目物资分为B类物资，项目结束后的结余库存自动临时转成C类库存。其余按照领用记录分类，6个月以内有领用记录的物资定义为A类物资，备库数量低于最低储备量时自动补库，最低储备量根据领用历史记录决定。超过6个月无领用记录，临时转为C类库存。剩下的根据其重要性再分为C类与D类，同时送货周期两周内的设为低储备，两周以上的设为高储备，申请由主管部门自行申请。D类物资（一般均再由C类物资转入）即为不重要的积压物资，目标也就是消灭这类库存。

第四，港口需要数量与库存数量不合，以及库存价值太高而预算不够。凡申请者对已有库存物资不领用而重新申请者，必须提供合理解释，并对剩余库存物资做出解决方案，例如申请报废或者有偿转让等，经批准后方可实行新的采购计划。

第五，港口物资摆放规律存争议，不便寻找，不同规格型号却存有通用性的物资因使用部门不同而摆放位置也不同，造成物资查询不全面。应对措施是召集使用部门商讨决定，统一建议，统一摆放。第六，物资申请采购周期长、送货周期长，选择多备库。对此，所有纸质审批流程均在网上实行，相关负责人开通VPN权限，可远程批复文件，大大缩短审批中的等待时间，免除工程管理人员的后顾之忧。

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2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略

本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。

（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。

（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。

（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。

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此库存管理模式不仅能保证足够的市场供应量，同时使自己的生产需求得到满足，还能使企业获取不同时节的价格差所带来的利润。例如，加工商为了防止市场供求变动所带来的损失而建造的库房，零售商为了更好地满足消费者的需求而建造的库房，生产者为了使产品有个好价钱而建的库房等。独立库存控制策略是独立库存管理模式的主要经济策略，该策略主要侧重于优化本单位的库存成本。

（二）协作库存管理模式。

近年来，一些高科技示范园和绿色食品示范基地相继在寿光建成，“基地+公司+农户”的发展模式得到了充分发展。在生产端，原料供应的数量和质量得到了有力保障。在销售端，与分销商签订买卖合同并共同制定销售计划，同时及时监督和管理分销商的销售行为，在库存管理方面实行协商协作，共同制定库存计划，从企业的共同利益出发，使企业之间有共同的需求预期。在这种管理模式下，库存需求已经变成了企业间共同协调的结果。

二、寿光市蔬菜供应链库存管理模式存在的问题

目前，寿光市大型农产品经营企业较少，小型中型企业占其物流中心供应链农产品供应企业的大多数，由于资金不足，这些企业的仓储设施很难达标，无法做到及时保鲜。具体表现有以下四点：

（一）供应链的整体观念不足。

各个企业为增加自身收益，更加注重的是对自身库存成本的控制与优化，从而忽略了供应链的整体观念。就供应链整体而言，这种以自我为中心的库存管理方法与当今高速发展的经济市场是不协调的。达到整体最优才是最好的优化管理，但是供应链上各个关键企业仅着眼于自身利益，一定会对整体的供应链效率产生很大的影响。

（二）没有良好的保鲜存贮技术。

当前，处于农产品供应链上的企业多为中小型企业，由于资金匮乏，一些企业在产品存储、保鲜方面投入的资金不足，没有优良的仓储设施，造成了农产品的大量库存损耗，不但无法保证农产品的质量安全，而且极有可能在产品滞销时，因为农产品的腐烂变质造成经济效益的大幅降低，这大大增加了农产品的成本，降低了企业在市场中的综合竞争力。

（三）合作与协调性不足。

供应链上的各企业之间协调与合作的要求无法得到满足，大大降低了供应链的效率，延迟交货、服务水平下降等现象时有发生，同时合作与协调性的缺乏使库存水平被迫增加，其库存管理费用也相应的增加。

（四）产品供应链竞争力不足。

农产品加工企业的直营业务是生产加工，其他业务方面并不精通，缺乏经验，农产品供应链竞争能力不足。上述问题的存在都将导致供应链整体的运行效率降低，最终导致市场综合竞争力的降低，因此对寿光蔬菜供应链的优化十分有必要。

三、寿光市蔬菜供应链库存管理模式优化

蔬菜的生长特征决定了蔬菜的供需有相当强的季节性，且其需求和供给的波动幅度较大，这就使得产品经营企业所拥有的存储设施时忙时闲，增加了单位库存商品的库存费用。因此，我们应该着眼于整体，结合寿光市物流中心的农产品经营企业现状，优化其库存管理模式。结合寿光市物流中心农产品供应链的发展现状及其存在的问题。在新的库存管理模式中，第三方物流企业承包了生产商、加工商、销售商等所有的库存，生产商所生产的产品和加工商加工出来的产品不经过其他环节直接运往第三方物流企业仓库，并且物流企业对销售商施行JIT配送。由于农业行业的特殊性，仓储保鲜对供应链的有效运转作用巨大，因此优化库存管理具有十分重要的意义。进行优化后其库存管理模式下的农产品供应链的特点如下：

1、由第三方物流企业管理供应链上的生产者、加工商、零售商等的库存，能有效减少企业成本，企业可以有更多的精力置身于自身的核心业务，提高自身服务质量和在经济市场中的核心竞争力。

2、第三方企业对整个供应链的库存掌握，能够保证供应链中的高效率。从短期的经济效益来看，优化后的库存管理模式可以使企业的生产设备和人力资源得到充分的利用；从长期的发展角度来看，优化后的库存管理模式使农产品在竞争激烈的市场中的成本优势大大增加。

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2基于TPM模式下企业遇到的备件管理问题

在TPM模式下，企业已经逐步开始尝试增加自主保全、定期保全的比重，降低突发故障对生产造成的影响。但在实际工作中还是存在了一定的问题和困惑。①备件消耗数据统计不及时、不准确，实际库存数量与账面库存数量不符。一方面，需要的备件迟迟不能到货；另一方面，仓库的呆滞物品无处可用。②备品库存量跟设备使用频次后有关，设备使用频次取决于产品订单，订单的不确定性较大，使得备件的库存数量不易把握。③备件管理卡制定、修改不及时，不能与生产实际需求匹配。④备件补充计划制定之后，影响设备保全工作的开展。诸多的问题，不断提升了企业使用设备替代人工的成本。当设备的自动化越高，设备的维护、维修费用也越高，有的甚至超过了使用人工的成本。这就引起了企业改变现有设备自动化的模式，为了降低成本，冒着人工成本不断增高的风险重新使用人工，或者将工厂搬至人工成本低廉的境外。

3基于精益TPM下的备件库存模型建立

通过建立备品备件的库存管理数学模型，可以使备品备件的管理无限趋近于：日常零库存而当维修维护需要的时候采购刚好到货。这样的状态既可以保证设备正常运行，又可以做到库存无积压。该模型主要通过库存的多元线性回归及风险评测正态分布两个模型，确定库存合理存放范围。并且通过信息化的手段，可以使得随着时间的推移，数据不断地变化，而模型也在不断修正，使得该模型计算出的合理范围始终符合设备最新的运行状态。

3.1计算使用需求

维护维修中对备品备件的需求包括固定需求量和非固定需求量。其中固定需求量是通过自主保全与定期保全产生的，通常是有计划性的，可通过所有设备的计划情况计算出每个备件的固定需求量，这里计算量大，需要采用信息化手段辅助计算。非固定需求量基本是通过突发故障需求和在计划保全过程中产生的意外发现。这部分数据需要经过长期数据积累，通过线性回归模型进行计算，并且验证后能够确定多元线性回归模型的因变量与常熟变量，进而确定模型。

3.2计算风险承受范围

通过对历史数据非固定性需求量的分析，可确定产生突发故障的风险发生频率及发生后产生的后果严重程度。可以通过正态分布模型确定企业管理者可接受风险范围（如：某个备件两年内发生一起突发故障但未造成停机事故，视为可接受风险最低标准；而备件在十年内发生一次突发故障事故，备件库存存放10年为可接受库存量上限）。通过这样的正态分布模型与多元线性回归模型结合，计算出在管理者可接受风险范围内备品备件库存合理值，这将是个范围值。

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所谓的营业仓库是一种专业性较强、社会化程度较高的仓库[2]。从某种程度上讲企业在考虑到部分物资自身管理难度较大、其中需要耗费企业大量的精力，因此在这种情况下企业将物资委托专业的仓库进行存储和保管，企业只需要支付一定的代管费用。这种模式下，企业不需要再另外聘请人员进行物资的管理，也不需要再单独设立仓库对物资进行保管等行为，直接利用专业性的仓库的管理知识与模式，帮助企业实现零库存管理，有效帮助企业提高物资管理效率。但是这种模式的缺点也较为明显，企业只是利用资金来实现对物资的零库存管理，其本身并不具备相应的管理知识。

2.加强企业预算管理

企业想要真正实现降低采购成本的目标，一方面需要积极探索出适合企业自身的零库存管理模式，另一方面则需要充分做好预算管理。首先，企业内部要强化预算管理的概念，建立一个完善的预算体系，将预算管理充分贯彻实施，保证企业在采购的过程中做好预算、控制、分析的工作，严格按照企业所需的生产作业技术和预算计划进行采购，在这其中企业相关部门要切实做好物资采购技术，然后经过上级部门审核与批准才能够进行，避免在采购的环节中出现重复采购的现象，同时避免出现货物积压的现象。

3.采用适时适量生产方式

所谓的适时适量生产方式是指在有订单有需要的情况下按照相应的量进行生产。这种方式能够彻底消除企业中的一切无效劳动，对企业资源的配置进行优化，从而达到提高企业经济效益的目的。其中效果比较显著的就是利用看板方式，利用这种方式能够实现采购计划、生产技术、供应技术的同时进行，因此企业想要实现零库存管理只需要通过看板数量就能够对库存数量实现动态管理。

4.实行合理配送方式

企业物资中的原材料、成品以及配送情况都会影响到库存。因此在配送方面需要建立一个合理的配送方案降低库存量，企业按照订单及时将产品配送到客户手中。配送方式有三种，一种是采取多批次、少批量的方式进行配送。首先企业按照客户的要求，对成品进行整车装货，在减少每个客户每次的送货量的同时增加配送的次数，提高运输的效率。如果是原材料的配送，物流企业可以直接将材料运送至生产车间，有效做到零库存管理。第二种采用即时配送的方式进行配送，这种方式对配送提出了更高的要求，但是能够将库存的压力降至最低。

5.利用代销代存方式

这种方式适用于部分企业在生产过程中需要大量的材料，实现零库存管理。企业在进行零库存管理时，可以直接与物资供应商进行深入合作，利用代销代存的方式，一旦企业需要某种物资，供应商就直接提供，最后按照实际的物资使用量与供应商进行结算。这种方式与传统的采购模式不同，使得整个采购变得更加灵活，还能够减小零库存管理的压力。具体方式为企业对自身所需的各种材料进行分类，分别与不同的材料供应商进行合作，在对材料价格、数量、品质等方面达到一定的合作意向之后，材料供应商只需要根据企业订单进行材料的供应，这种方式真正实现了企业的零库存管理，不仅能够帮助企业减少在物资管理方面的压力，还能够有效获得材料供应的保障，真正达到降低企业采购成本的目的。

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2.动态摊销系数双单位管理模式实施要素：

2.1搜集基础数据

实施库存管理的双单位管控模式首先要搜集基础数据：主单位：对于金属材料，主单位通常为KG;次单位:对于棒料、管料、矩管、扁钢等条状柱状管状的物料，次单位通常为米；对于板材次单位通常为平米；理论单重：在理论上，单重通常为每次单位数量的主单位数量；单位通常为KG/M或KG/平方米；主次单位换算系数=1/单重；摊销系数=结存主数量/结存次数量。

2.2基于一定的库存管理软件

由于实施双单位管理，在入出库环节会增加很多计算工作，如果这种计算工作不能借助管理软件进行运算及控制，将严重影响双单位管理模式的出入库效率及准确性，更严重一些可能导致双单位管理模式的难产。我公司目前采用和佳软件公司的ERP系统，该系统本身为每一个物料都设定了主单位及次单位，只是在给我们公司实施过程中，针对我们公司的金属材料库实施双单位过程中增加了主次单位自动转换、自动按照库存发料、收料误差控制等功能。

2.3控制要素

由于有了前期准备的基础数据，有了管理软件做支撑，我们还要注意在库房管理的入库、出库、盘点、移库等环节做好控制。

2.3.1入库控制：

在入库时，通过检斤来获得入库物料的主单位数量，通过检尺来获得入库物料的次单位数量，通过计算实际单重与理论单重的比值（以下简称入库误差）来控制材料采购环节的误差问题，避免出现超差问题。对于超差问题控制，通常根据每一类物料的国标来圈定一个该物料的实际单重与理论单重的误差允许范围，然后通过判断入库误差是否在误差允许范围来判断材料是否超差。以Φ30的2A12~T4圆铝棒来说，该铝棒的国标为GB/T3191~2010，依据国标，该物料的理论单重为1.964KG/米，按照国标允许的误差为~2，换算成单重的允许下差1.724KG/平方米，允许上差为1.964KG/平方米。如果入库时1.724≤实际单重（实际主单位数量/实际次单位数量）<1.964，则系统自动判断为材料在允许公差范围内，可以入库；如果实际单重<1.724或实际单重>1.964，则材料超差，拒绝入库。

2.3.2出库控制：

在出库环节，可以直接依据测量次数量进行发料，系统记录发料次数量，并通过动态摊销系数来计算出库主数量。

2.3.3盘点控制：

在盘点物料时，需要主单位与次单位同时进行盘点，盘点次数量是盘点所得，盘点主数量=盘点次数量*动态摊销系数。

3.效果分析

通过动态摊销系数双单位管理模式的实施，金属材料库的管理在原有基础上有了很大的提升，具体表现在：

3.1明确库管责任，减少了不确定性

以前单单位管理模式下，金属材料往往检斤收、检尺发，收发两个标准，出现盈亏无法界定责任；采用双单位管理模式后，严格按照次单位数量进行盘点，库房数量的盈亏依据次单位数量的盈亏作为判断依据，出现盈亏时责任比较明确。

3.2满足了使用部门对于次数量的掌握

由于金属材料是否足料往往通过次单位数量来进行排料，在库存管理模块能够直观地查到库存次单位的结存数量，便于使用部门的决策。

3.3减少了发料环节的计算工作

以前单单位管理模式时，发料时需要库管员计算次单位数量然后进行发料，现在系统直接展现的领料计划就是次单位数量，可以直接发料。

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二、航空制造业的库存管理

库存是企业在制造经营过程中为制造或出售而储藏的物资。库存管理效率值的大小，决定了企业流动性、经济效益和风险的综合水平，所以在整个投资过程中，库存占据非常重要的位置。在对库存最佳数量进行判定的时候，尽量使用较少的人力、财力和物力管理好库存，进而获得组大限度的供给保障。者目前已经成为各大制造企业竞争的重要环节。

1、库存管理的目的

很多企业，特别是航空制造业很难做到随时购入物料，所以在生产或者销售过程中，一旦出现物质短缺的情况，生产经营就会被迫停工，进而造厂大量的经济损失。所以为了避免发生类似的情况，企业一定要储备一定数量的库存。但是库存增加后就会导致使用资金增多，企业就会失去在其他方面获利的机会，进而提升了库存的机会成本。此外，增添物料也会增加不合理损耗、保险费以及仓储费用。所以管理库存的目的，就是要合理去权衡存货成本的增加、存货功能和存货效益之间的关系。不仅要保障连续性的生产效益，还要最大限度的减少占用资金，从而使两者达到最佳的结合。

2、最优化的库存管理

怎样管理库存，能使企业库存的总成本实现最小化。在一定时期内，能够让企业存货的总成本达到最少的进货数量称之为经济进货批量。通过经济批量进货可以使企业的库存量达到最佳，但是不管经济进货批量多少，都会在不同程度上占用存货成本。而且计算经济订购批量是在一定的假设条件下才能进行的，在实际运用中存在一定的困难。如果想要存货的成本实现最小化，最好的情况就是企业库存数量为“零”，即企业“零库存”管理。“零库存”管理是用仓库存储的某些种物品数量达到“零”，不需要保存经常性的库存。这种管理模式是在物资有充分储备的前提之下，实行的一种特殊的供给方式。

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二、电子商务下企业库存管理问题的优化设计

1、优化企业库存管理系统

完整的企业库存管理系统包括库存管理信息共享系统及库存管理决策系统两个方面。库存管理信息共享系统是随着信息技术的不断发展产生而来的。数字化的应用大大提高了库存管理的信息交流速度和精准度，在此基础上建立企业库存管理信息共享系统，能有效、精准的分析复杂的库存信息，及时提高库存管理的工作效率和技术含量，加强与整个市场经济产业链的交流沟通，能有效的控制成本。企业库存管理决策系统决定着企业的传略决策能力。通过完善的企业库存管理决策系统，可以及时有效的获得智能决策，并在此基础上实现促进企业发展区域高速、精准的决策，极大的提高库存管理的效用。从而为企业管理者提供全方位的库存数据，有利于进行长期的库存战略决策。

2、完善库存管理制度，增强库存管理应对危机的能力

危机处理能力是一个企业所必须拥有的能力之一，在企业库存管理方面，应对危机作出有效合理的处理方案也是库存管理所需要的一个重要能力.我们应该看到的是，现代大多数企业库存管理危机处理能力缺失，在面临危机是不能够及时有效的提出解决方案，最终导致企业损失严重。在现时代到来之际，如何解决完善批业库存制度，增强库存管理应对危机的能力的问题就显得致关重要。在具体的实践中，每个企业在运营过程中都要确认所有库存信息的精准正确，不断提高库存管理部门的市场洞察力及分析力。除此之外，还要具体明确分工，要求每个岗位都必须有明确具体的分工要求，监督员工认真执行。不断加强库存管理者应对危机的能力，强调各部门之间及时进行有效的职能合作。同时建立库存管理工作的考核评估体系，加强各部门的沟通交流，提高企业整体库存意识，不断增强企业库存管理应对危机的能力。