跨国并购论文范文

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二、并购战略在并购中的作用

跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。

(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。

对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。

(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。

(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。

跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。

三、制定跨国并购战略应注意的问题

(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。

(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。

由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。

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一、跨国并购及跨国并购整合

跨国并购(cross-borderM&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。

跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1998年～1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨国并购整合中，企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为：经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。

一般来说，跨国并购整合成功至少要具备以下要素：

从发现并购机会开始；由专门的整合经理负责；有明确的整合计划；整合工作应迅速进行；进行全方位的沟通；提出更高的业绩标准。

二、中国企业跨国并购发展及现状

中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始，我国的大型企业集团,以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。

1985年，首都钢铁公司投入340万美元购买了美国麦斯塔工程设计公司70%的股权。

2001年，海尔集团以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。

2001年，万向集团收购美国UAI公司。

2002年，TCL集团通过其控股的全资子公司施奈德电子有限公司，以820万欧元收购德国SchneiderElectronicsAG的主要资产。

2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。

2006年，中国石油通过其全资子公司中油国际，以27.35亿美元收购哈萨克斯坦PK公司67%的股权。

可以看出，中国企业跨国并购主要分为三类：

1.资源导向型，如首钢、中国石油等

该类型的企业对矿产和能源等资源的依赖度较高，企业进行跨国并购主要是为取得稳定的资源来源。

2.品牌导向型，如海尔、联想等

该类型的企业着眼于打造国际品牌，企业进行跨国并购主要是为了提升企业品牌价值。

3.市场导向型，如万向、TCL等

该类型的企业力求增加海外市场份额，企业进行跨国并购主要是为了开拓产品市场。

三、对中国企业跨国并购的建议

中国企业成功跨国并购不等于成功的跨国并购，与全球化的跨国公司相比，在整合管理经验上有许多亟需解决的问题。例如，目标企业选择不当，盲目追求多元化经营，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情报网络等等。从跨国并购整合的角度来看，中国企业在进行跨国并购时，应当注意以下几个方面：

1.并购前的目标选择

首先，了解企业自身核心业务的竞争基础。这些竞争基础包括：成本优势、品牌优势、顾客忠诚度、物权优势、政府保护，大多数企业通常会有一两个竞争基础。其次，合理化核心业务，决定是否需要通过并购重新配置资源。再次，确定合适的兼并目标，列出潜在的目标企业，经过筛选找出合适的并购目标。最后，制定合理的并购计划，同时与目标企业建立良好的关系。

2.并购整合的范围选择

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1.1获取战略性资源

获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量；后者通过跨国收购戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩充了自己的海外油气探采资产规模。当然我们这里所强调的资源不仅仅局限于能源、矿产等自然资源，还包括资金、技术、人才、知识等各种战略性资源，这些资源在全球的自由流动,意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。

1.2扩张与整合市场

企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不加载行业生产能力下达到临界规模，是增强中国企业的国际竞争力，获取更多利润的主要途径。此外，在寡占市场追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。通过横向并购活动跨国公司可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力；跨国公司的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，并借助对方的品牌，提高企业所在领域的进入壁垒，从而迅速进入东道国市场扩大原有企业市场总份额。TCL集团对德国施耐德公司收购，使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。

1.3获得的研发技术实效强，不确定性低

从事跨国经营的3万多家中国企业，其中1800多家主要是对外承包工程，600多家从事对外劳务合作，主要还是得益于劳动力优势。相当多的企业从事进出口、外向型生产加工、农业、旅游、餐饮等业务，基本上处于全球产业链下游或末端，干的多是低附加值的活。在这种情况下大家一致认为“自主知识创新”是未来国家和企业实现可持续增长的必由之路。目前普遍存在的误识将自主技术局限于独立自主研发，独立研发不确定性大、周期长，可能会使企业丧失一些战略性的时间“窗口”，从而错过最佳市场时机。实际上除此之外，技术引进、并购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。但是技术管理的专家们都清楚，引进国外技术仅能够获得一些通用性的技术或二、三流的工艺或设备，那些能够为企业取得战略竞争地位的核心技术能力基本上不能通过此种方式获得。

我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力；另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司收购，在短短的2年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。

2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。

1.4绕过贸易壁垒

跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，欧盟对我国制造业特别是纺织品设置了重重壁垒，在出口受阻的情况下，并购当地企业成为中国企业进军欧洲的重要途径之一。湖南中联公司通过收购英国保路捷公司使其技术提升了20年，由一家默默无闻的企业一跃成为非开发技术行业中生产高清晰电视、等离子彩电等新产品的全球知名企业。

由于国际大公司在某些行业的垄断地位，其私有协议往往就成了事实上的行业标准，这对于后进入者，尤其是中国的企业极为不利，我国DVD企业进军海外市场经常被国外公司以侵犯知识产权的名义。通过收购海外企业获得该核心技术的所有权，避开知识产权保护壁垒的典型代表是中国企业京东方。京东方以3.8亿美元收购韩国现代电子的TFT-LCD业务，并由此获得了相关专利技术和人才，成功进入一直被韩国、台湾和日本公司所垄断的TFT-LCD领域。通过跨国收购获得核心技术，在短期内形成了较强的技术实力和自主创新能力，并使中国在光电子和微电子领域向前跨越一大步。

2实施跨国并购需要注意的问题

据毕博管理咨询公司的调查显示，在500多家跨国公司的并购活动中，有半数的企业没有实现预定的并购目标，并且在最初的几个月中生产率都有不同程度的下降；有61%的企业没有实现其财务目标。通过企业并购来获取核心技术能力并不是一件容易的事情，除了并购操作和并购整合通常所遇到的各种困难和问题之外，还涉及到一系列与技术管理相关的问题。从总体上看,我国企业在跨国经营过程中，还存在以下几个主要问题：

2.1系统的技术情报搜集和分析能力

准确的情报是成功技术决策的前提，因此国际先进公司通常都设有专职部门和人员负责相关技术情报的系统性和前瞻性的收集、分析和预测，并且能够结合企业本身的业务需要和技术发展策略，就技术发展动向及时预警。国内公司情报管理部门通常只提供文档收集等服务，很少有负责技术情报、真正懂得技术又了解公司业务的专职部门；其相关工作人员并不具备综合性的技术专长和眼光。当企业具备了强大的技术情报能力之后，不仅能够及时察觉潜在的技术并购机会，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。

2.2对要收购的目标技术进行详细的尽职调查，避免收购后的技术或商业隐患

2001年，浙江华立并购了飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备和人员，以及其半导体开发的CDMA协议软件的独家授权，拥有了600项CDMA核心技术专利，进入了该业务的核心领域。然而并购4年后，华立CDMA却悄无声息，问题之一出在华立对该技术情报的尽职调查——飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一系列交叉协议和授权协议上，双方承诺不对第三方公开。因此，华立的并购无法间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术，损失惨重。因此，对被收购企业核心技术的尽职调查一定要慎重，细化相关的调研和评估工作，防止用巨资买来空技术。

2.3培养和建立具有商务操作能力的企业科技管理部门

国内绝大部分企业的科技管理部门的责权限仅限于内部技术研发与合作，很少能够从商务层面考虑技术获取策略。国外公司往往由科技管理部门和其他部门共同合作以获取或培养技术竞争优势。因此，建议我国企业的战略规划部门和商务并购部门加强与技术部门紧密合作，从而将公司并购作为提升企业核心竞争力的有效途径。

2.4及时进行有效地技术整合并留住关键人才

跨国公司有着丰富的人力资源，其人力资源开发投入愈大技术水平就愈高。使并购后的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势的关键在于激活那些研发和生产人员多年经验、工作方式、协作能力,不断保持强有力的竞争优势。因此，中国企业跨国经营过程中要学习国外成熟经验，更加注重人力资源的开发与培训，以满足跨国经营的需求，保持企业的创新与竞争优势。

3结论

“走出去”趋势是一个积极的现象，这说明中国正在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系。加大“走出去”战略实施的力度，开拓国际市场，为有效提高资源供应，消除区域壁垒，以及建立境外研发中心等业务采取资本运作与资产并购，快速获取关键性技术，成为具有较强国际竞争力的跨国公司。以长远的眼光看，中国企业走出国门的主要动机将更好地利用国外市场上存在的战略机遇。

摘要要适应经济全球化和入世后市场开放的新形势，中国必须在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系，必须加快实施“走出去”战略。这是应对全球化和技术进步的挑战，分享全球市场开放和知识积累的需要，是解决经济发展与资源短缺矛盾的需要。现阶段，中国企业在“走出去”方面应有新作为，尤其是在国内短缺资源的跨国开发利用和高新技术产业的国际化合作等方面。

关键词跨国并购资源短缺核心竞争力

参考文献

1关龙,关涛.外企跨国并购对我国利用外资策略的影响与对策[J].现代财经，2005（1）

2甄海涛.浅谈中国企业的并购发展战略[J].商业时代，2005（6）

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随着跨国并购热的一次次掀起，很多企业为了维持生存、谋求发展或保持竞争优势，开始积极地参与跨国并购活动，它们通过一定的渠道、手段和方式，对另一国企业实施兼并、收购或联合经营来实现自身的体制、结构、功能和规模等的重组和创新，以获得竞争优势和可持续发展能力。如果一个企业有能力采取并购的方式来实现经营目的，应该不会首先考虑直接交易或联盟的方式。通过市场交易企业未必能买到所有想要的资源或技术，甚至买来的技术已具有非垄断性，不但交易成本高，还无法获得竞争优势和超额利润。如果采用战略联盟，通过互补的方式可以降低交易成本、共担风险、进行技术交流，但联盟关系不够稳定，彼此还是竞争对手，“双赢”或“多赢”的局面难以维持。并购获得的是产权，并购方可以对被收购企业控制，使并购的资源要素在企业内部配置，加快企业内部结构和功能的变换。跨国并购属于直接投资的一种行为，但可以实现的方式有很多，如除了可以通过现金支付，还可以进行换股并购，可以合资，可以杠杆收购、联合收购等，操作灵活。如果有良好的政府支撑机制和畅通的并购渠道，将促进企业积极进行跨国并购行为。随着全球经济的发展，大量跨国公司走入世界市场，抢占优势地位。

（二）中国企业的海外并购

2006年，中国蓝星收购法国罗地亚、安迪苏。2007年，中国投资公司入股美国黑石集团；中国平安保险收购欧洲富通集团股权。2008年，中国铝业联手美国铝业入股力拓；中石化成功竞购加拿大石油公司。2009年，中石化集团500亿收购瑞士石油公司；兖州煤业198亿成功竞购澳大利亚Felix公司。2010年，中海油发生系列海外并购；上海电气收购美国高斯；光明集团进行系列海外收购；长江基建收购英国电力网络业务；中电控股收购澳第三大电力零售商。2011年，万华实业并购宝思德；中国铌业投资公司收购巴西矿冶公司股权；中国化工集团收购马克西姆-阿甘公司；中石化收购葡萄牙Galp能源公司资产。2012年，中石化收购美国戴文能源公司页岩气项目；五矿资源收购Anvil公司；中信证券收购里昂证券；光明食品收购英国维多麦；万达集团并购美国AMC；中海油并购尼克森。2013年，中石油收购埃尼东非天然气区块权益；国家电网入股澳大利亚能源企业；双汇收购史密斯菲尔德；中石化收购埃及项目……

二、实施财务战略，提升并购优势

促进企业进行跨国并购的原因有很多：为了扩大规模，减少生产成本；开拓世界市场；实现多元化经营，提高产品竞争力；实现生产经营一体化，构筑相对完整的产业链等等。所以并购行为是站在战略决策下进行的，而企业的财务战略规划和实施是整个战略管理的核心，关系到企业并购的成败。但财务战略的正确性和有效性受很多因素影响，比如总体战略制定是否正确，内外部环境下的各种因素对其的有利和不利影响等。所以对跨国并购的财务战略要进行事前、事中和事后的密切关注。对跨国并购而言，不论是为了短期目标，还是长期目标，其根本目的都是为了企业获利，实现企业增值。在实施并购行为之前，将要进行并购的企业要做很多的并购准备工作，其中财务规划就非常重要，影响到并购成本。而实际并购时进行的等于是直接投资，虽然可以采取多种方式来完成并购行为，但都还是以资本流动形式完成。并购后，财务整合工作，新的财务规划也同样是一个非常重要的工作。跨国并购是全球竞争的一个表现，是基于战略的行为，其中的财务战略影响重大。针对于管理而言，很多时候我们会考虑到多维的概念，即事物的复杂性总是存在，任何一个因素可能都会成为决定性因素，即总是存在不确定性或风险性，跨国并购是一个非常复杂的行为，其复杂性的延续性也很明显。跨国并购的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我们可以从财务战略的角度对一些案例作一定分析，得出一些经验。

（一）联想并购IBM

2014年1月联想以23亿美元收购了IBM的个人电脑业务，股价创新高。此次收购约有20亿美元是以现金支付的，可见联想的实力。相同的，在2005年联想收购IBM个人电脑业务时，也是做好了充分的准备。在2005年初，联想向巴黎银行贷款6亿美元，其后引入全球三大私人股权投资公司，分别为德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团及GeneralAtlantic，由其提供联想3.5亿美元的战略投资，而联想向其发行价值3.5亿美元的可换股优先股和用作认购联想股份的非上市认股权证。另外在2004年，联想成立了一家从事并购投资业务的公司———北京弘毅投资顾问有限公司，其管理和运作的资金当时超过10亿人民币，充分发挥了财务战略的作用。另外，联想在两次并购IBM的十年期间，也有重要的财务战略，如在2008年中，联想持有净现金储备18亿美元，以及在2008年8月发行七年期20亿元公司债券用于调整财务结构，进行股权投资、收购兼并、补充营运资金等；在2009年8月联想将29%股权转让，约28亿元资金用于推进院所投资企业社会化改革，但拒绝外资收购。这些事件充分显现了联想在并购IBM时与所作的相关财务战略紧密相联。

（二）金坛金升的“蛇吞象”式并购

2013年6月，江苏省金坛市的金升集团以42.3亿元人民币，成功收购了纺机巨头德国欧瑞康的纺织业务。在2010年金升还以1亿欧元成功收购了全球著名企业德国埃马克集团50%的股份。金坛金升作为一家民营企业所进行的这两次并购属于“蛇吞象”式并购。金升的市场运作能力和资本运作能力都很强，在并购时获得了国家开发银行的支持，国家开发银行为金升的并购和发展提供融资支持及财务顾问。

（三）中国平安海外并购调整

2007年11月28日，中国平安子公司平安人寿通过二级市场购入比利时-荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团股份，成为富通最大单一股东。但受2008年金融危机影响，富通股价暴跌，平安账面亏损额超过200亿元人民币。遭受巨大损失后，平安终止了对富通股份的收购，并集中精力发展主业，对子公司增资。平安的海外并购让我们看到了风险，但关键是如何解决和降低风险，有时我们需要果断地做出战略调整。

（四）京东方、光明利用杠杆融资完成海外并购

2003年，京东方作为一家民营股份制上市公司以3.8亿美元收购韩国TFT-LCD业务。在收购中，京东方运用杠杆融资方式，通过海外银团融资解决了大部分收购资金，真正自筹的资金只有1.5亿美元。虽然并购后陷入了严重亏损状态，但京东方通过明确核心业务、凭借本土优势展开市场自救、调整投资战略和业务等保护了前期投资。2012年，光明在自有资金不够充足的情况下，利用全杠杆融资收购英国维多麦，与参与的多家中资和外资银行采取“俱乐部融资”方式，使利率低于平常，降低了融资成本，也降低了并购风险。可以看到，进行海外并购时，既要善于运用金融资本，也还要考虑多元化因素。

（五）TCL的海外并购之旅

为了打入国际市场，10年前TCL在进行海外并购时付出了惨痛代价，它高估了自己的并购实力，急于求成，结果导致国际化并购失败。凡事不能一口吃个胖子，资金运营如果出现问题而又无法解决时，对一个企业来说是致命的打击。毕竟不是赌博，手里有多少牌只能出多少牌，好的资金规划不仅可以转败为胜，还可以创造倍增效应。国际化并购失败后，认清自己的TCL经过艰难的调整，发挥政策性银行低息贷款的重要作用，保证流动资金的充足，积极推进业务的重组，最终又获得了海外并购胜利。

（六）中石油的海外并购路线

中国石油是中国销售额最大的公司之一。2002年4月20日，中国石油出资2.16亿美元，收购印尼戴文能源集团在印尼的油田和天然气田资产［2］，迈出开拓海外业务的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收购代价现金100%收购哈萨克斯坦石油公司以提升企业价值和我国的国际地位，并增强了政府间的合作。2009年5月，中石油收购新加坡吉宝公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投资加拿大阿萨巴斯卡油砂公司项目。2009年11月，中石油全额收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司。……在海外并购过程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行为。其回购目的是理顺上下游产业链，减少关联交易，降低管理成本，发挥整合优势。

三、结合财务战略，提高中国企业跨国并购质量

进行跨国并购需要巨额资本，并购的对象越大，需要的资本就越多。就总体而言，中国企业相对于发达国家的企业在资本实力上是较弱的，特别是当发达国家控制了经济体系后，资本集中度更强，当目标出现时，它们就会出现，扩大产业领域的压倒优势。中国企业的并购动因相对来说比较单纯。一方面，作为发展中国家，我们要走出去，要开拓海外市场，并由此获得一定的技术和品牌来提高自己；另一方面，面对自然资源的严重稀缺，我们要争取原材料源，保证我国经济的稳定发展。而发达国家的并购更趋向于强强并购，并购更具系统性和完善性。面对强大对手，如何胜出，担子不轻。

（一）合理估计自身实力，有效借助各种力量

虽然并购的手段可以多种，但作为一种直接投资方式，往往还是要支付大量的现金，企业并购前一定要估计好自身能力。否则，大规模举债，如果没有良好的现金流量支撑，企业很容易造成财务状况恶化，十分危险。例如通用电器少食多餐的方式还是不错的。如果在并购前难以独立完成评估分析等工作，最好借助中介服务机构，虽然会加大并购成本，但会降低并购风险，减少并购后的不良后果。TCL在并购阿尔卡特手机业务时，认为难度较低，于是自己设计收购方案，没有聘请中介机构策划。省了几百万欧元的咨询费，却造成对阿尔卡特并购后整合艰难的局面，给TCL带来了极大的压力。资金的运动能否真正带来长期的和全面的创造性收益是企业进行财务战略所应关注的主要问题。跨国并购往往风险较大，并购后要消化好风险，就要结合企业各相关部门，共同做好财务战略风险管理。当并购缺乏经验和缺少对方信任时，我们可以考虑与行业巨头联合收购，如中石油与BP和壳牌联合收购获得成功，降低了收购阻力。

（二）有效利用财务资源，减少并购难度

企业的财务资源不仅仅是现金和有价证券等，还有存货、其他资产和很多无形的财务资源。现金是硬的，但企业一般不会大量持有现金，很多无形的财务资源在企业财务管理中起着重要作用。如不同企业的理财文化和技术，往往对成本的具体管理不一样。另外，财务网络、财务制度和各种无形资产都应重视并有效利用。随着金融市场的完善，中国企业在进行跨国并购时还可以不断尝试新的支付方式，如股票互换、资产互换等，以减轻并购时的资金压力。

（三）倡导善意并购，促进和谐发展

并购对于资源整合和技术提升是积极的，恶意并购往往具有一定的破坏性，中国企业在海外并购的形象还比较好。与欧美市场相比，中资石油公司到一些国家，譬如到非洲开采原油时或许遇到的政治壁垒要小得多。跨国并购应尽量避免政治化，不要介入当地冲突，企业作为要对当地经济做出贡献，服务百姓，才能广受欢迎。作为财务管理目标，应与经济目标和社会目标相结合。

（四）做好并购计划［3］，正确选择并购目标

并购作为一种战略行为，目的是要增强本企业的实力，提高运作效率，获得竞争优势，如果通过调查目标企业后，目标企业不符合并购战略条件，即使便宜，也应慎重考虑，否则得不偿失，导致并购失败。可能“非核心”的东西得来了就是个包袱。并购要站在战略的角度分析并购前和后的可行性，要认真考虑目标企业能给你带来什么。

（五）深入整合，促进并购良性运作

通常在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀的企业，其对目标企业的整合就会越深入。并购以后，要做的整合工作涉及到很多方面，应尽量缩短整合时间，尽早进入稳定的良性运作。进行整合需要企业付出时间和耐心，比如文化整合就是一个长期的过程，应尽量避免文化冲突，以免造成巨大损失。一个好的企业文化能产生导向、激励、约束和凝聚作用，让企业更具生命力。企业实施财务战略应有良好的治理文化，这样才能保证财务整合和治理的效率。同时还应认识到，资本是财务战略的基础和保障，但做好人力资源、技术资源、组织资源、文化资源、关系资源等的整合，对提升企业财务战略效率同样是重要保障。

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(二)利用一些地方政府将招商引资作为政绩考核的指标急于吸引外资的心态廉价并购当地的一些企业或提出各种有利于自己抢占市场占有率的条件，挤压当地企业的生存空间。一些地方政府特别是经济不发达的地区制定了各种优惠政策来吸引跨国公司投资，对外资不区分善意还是恶意，甚至不惜代价地吸引外资，为恶意并购提供了难得的机遇。这种盲目吸引外资导致的结果是地方企业的发展受到了极大地限制，一些国企趁机被外资以廉价收购，导致国有资产严重流失。而一些中小企业和民营企业在外资的拼命打压下难逃破产倒闭的命运。杭州齿轮厂在与外资整体合资时双方由于控股权的争夺使得谈判一度陷入僵局，此时，外资威胁称“如果不控股，就不来杭州投资”，最终，在地方政府以及其它各方面的压力下，外资如愿以偿，成功控股。合资后，杭州齿轮厂的商标被外资禁止使用，其优势产品和研发力量以及大量技术成果也尽归外资所有。

(三)跨国公司利用其技术优势与中方合资后排斥合资企业的自主创新，大举扼杀中国品牌，使中国企业变成单一的加工厂，成为跨国公司全球生产链上的一环，既没有知识产权又没有核心技术。大多数中方企业与跨国公司合资的初衷是利用跨国公司资金优势的同时，学习和消化他们的管理与技术。然而，跨国公司却并不会向中方转移核心技术，其转移的仅仅是操作技术。当中方试图自主创新改造民族品牌时也会遭到外资的阻碍。我国的汽车工业在这方面就是相当典型的例子。上海汽车曾试图利用大众公司的技术改造民族品牌，但遭到了大众公司的断然拒绝，并且严格规定不允许将大众技术用于任何中国品牌上。

(四)少数一些跨国公司利用其雄厚的资金对同行业的国内中上游企业进行掠夺式的收购，从而取得整个行业的话语权，继而抢先制定行业标准，给其它弱势企业制造障碍，防止其它跨国公司进入。我国在实行长期的外资单向开放后，目前在一些行业内已出现了外资企业限制竞争的现象。柯达公司1998年对中国感光行业进行了大规模并购，并购了除乐凯公司以外的几乎所有同行企业，一举奠定了其中国感光行业的垄断地位，其对中国感光行业的控制不仅限制了其它国内企业的竞争而且还使得其它跨国公司难以涉足中国市场。

(五)一些跨国公司在并购图企的同时，利用国企改革之际成功绕过我国现有法规，打入部分限制外资进入的重要行业。2002年4月，新的《外商投资产业指导目录》颁布，电信，燃气，热力，给排水等行业被允许外资进入，同年8月，《外商投资民用航空业规定》正式实施，民用航空业也被允许外资进入。现今，外资已经进入到中国绝大多数行业和领域。而在此之前，个别原先禁止外资进入的行业已有被外资渗透的现象时有发生。

(六)随着A股市场全流通改革的逐步完成，跨国公司通过股票二级市场对中国上市公司进行恶意收购的比例将会逐渐增加。由于目前没有外资公司在中国A股上市，跨国公司往往以受让股权或战略投资人绝对控股的方式与中国企业合作，从而间接进入中国股市。股权分置改革的推进以及一批关于外资进入资本市场的相关法规和办法的实施也将为跨国公司收购我国上市公司股权甚至取得上市公司的控制权提供了机遇。

二、跨国公司在华恶意并购的特点

(一)跨国公司大举并购我国重点和关键产业的龙头企业和骨干企业。龙头企业和骨干企业往往在全行业中起着技术支撑和产业转型，的引导作用，容易受到行业内其它企业的追随。近年来，发生在工程机械业，装备制造业，电器业等重点和关键领域的并购案层出不穷：凯雷-徐工并购案，西北轴承厂外资并购案，杭州齿轮厂外资并购案，大连电机厂外资并购案，无锡威孚外资并购案，锦西化机外资并购案等。这一系列并购案的最终结果是中方一再痛失品牌，市场和产业平台。工程机械业和重大装备制造业是整个工业的基础，它涉及国家长远的发展能力等方面的问题。作为这些领域的龙头企业和骨干企业如果被外资掌握控制权，势必造成整个行业的过度集中和垄断，国内企业也因此失去自主创新能力，甚至危害国家经济安全。

(二)随着国企改革和股权分置改革的推进，国有大中型企业和具有一定实力和发展潜力的上市公司成为跨国公司觊觎的目标。国有大中型企业往往基础好，市场知名度及信誉高，具有较大的发展潜力，并购后可取得短期投资，长期见效及改造一步到位的最佳经济效益。并购方还可以以三资企业的身份享有国家的各种相关优惠政策。国有企业改制和地方推进国有产权改革都为跨国公司并购国有大中型企业提供了机遇。另外，上市公司或者上市公司大股东的股权在外资并购中具有明显的吸引力。未来资本市场股权分置改革结束后上市公司股权的全流通对我国资本市场带来巨大好处的同时也给恶意并购开启了机会之窗，上市公司所面临的恶意并购威胁更加现实化。

(三)在并购过程中，由于我国资产评估制度不合理，评估方法不科学，产权交易不规范，同时由于中介机构不成熟，我国企业在并购过程中往往处于被动地位，致使国有资产流失严重。跨国公司并购中国企业时，有部分企业对国有资产评估不实甚至未对国有资产进行有效评估，在股权转让过程中价格往往偏低，而且对企业所用有的商标，专利，品牌，信誉等一些无形资产未给予充分的重视，没有计入企业总资产价值中，从而导致国有资产严重流失，损害国家利益。企业并购是一项十分复杂的市场行为，技巧性和操作性很强。在并购过程中，并购双方的信息对称，价格协商，法律保证等都应该由中介机构承担。然而由于并购刚刚在中国起步，中介机构尚处在发育阶段，这方面的专业人才有限，导致企业并购过程在非客观公平的条件下进行，致使我国企业在并购中处于劣势，并购成本过高，资源难以优化，资产难以有效重组。

(四)跨国公司并购中国企业的成功与否取决于政府，而非市场的选择。由于我国正处在经济体制的转轨期，传统体制的惯性使政府在企业并购过程中的行为在某种程度上缺乏规范性。一些地方政府官员为了突出业绩，盲目追求GDP，违背市场经济规律，强制性地对企业并购决策进行干预，对外资由利用变成了仰仗。为了吸引跨国公司的投资，不惜以市场换技术，以地皮换资金，以国企的资金换资金，以环境的污染换资金。其后果是妨碍了资源的优化配置，抑制了产业组织结构的合理化，对国家经济安全造成了不利影响。

(五)中国企业自身的落后为跨国公司的并购在产业层面上产生垄断提供了可能，而恶意的跨国并购又会锁定中国企业的落后。我国企业落后的原因是多方面的：首先，我国企业普遍规模偏小，竞争力弱，有的企业在整合多家企业迅速壮大自己的规模的同时也因为整合的企业良莠不齐而背上了沉重的债务包袱，这为跨国公司的恶意并购埋下了伏笔。其次，我国企业技术研发能力弱，即使一些大企业的研发投入都还不到2％，而跨国公司一般的研发投入一般都在5％-15％之间。这正是我们企业普遍落后跨国公司的主要原因之一。再次，一些企业目光短浅，崇洋，把与跨国公司合作看作是一种时尚和光荣，殊不知与跨国公司合作容易，但要达到双赢最终还是要靠自身实力，而不是寄希望于讨好跨国公司。

(六)少数一些跨国公司恶意并购中国企业仅仅是出于投机的目的。在企业并购中，并购双方的股票往往都会上涨，收购方可以在目标企业的股票上涨之后将其拥有的股份溢价转让获取溢价收益。也有一些专门从事收购投机的企业长期致力于研究各个上市公司的财务报表和股权结构，寻找那些股权分散或有潜在价值的企业，通过发行垃圾债券或者抵押贷款取得融资来收购这些企业，然后经过短期的包装重组后出售，从中牟取暴利。

三、防止跨国公司恶意并购的对策研究

恶意并购的危害在于会形成垄断，抑制自由竞争。古典经济学认为，自由竞争的经济是最有效的经济，垄断会破坏良好的经济秩序，阻碍经济的健康发展。因此，防止跨国公司的恶意并购对我国国家经济安全具有重要意义。对于那些试图垄断中国市场的恶意并购要从宏观和微观层面上同时采取措施制止和防范。

从宏观层面上来说，政府在跨国公司并购问题上的主要职能是根据国家经济结构调整的总体目标制定宏观调控政策和行规法规，通过制定外资并购的交易规则，保护国家经济安全。具体有：

(一)政府应进一步明确战略性产业，对于战略性产业外资进入的方式和深度要有明确的界定。对于涉及到战略性产业的外资并购应当加大审查力度，防范潜在风险。市场准入要管的同时更要加大准入后的监管。

(二)加快制定和完善现有法律法规，规范外资并购活动。随着我国市场开放程度的不断提高，跨国并购活动将会越来越频繁，而我国的相关法规却不尽完善，一些法规制定之后没有根据形势及时做出修改，导致法规与市场不配套，对国家经济的安全运行产生威胁。与之相对应的是，以美国为代表的成熟市场和一些发达国家的法规相对完善。因此，我国有必要借鉴发达国家的经验，完善法规建设，包括完善(《反不正当竞争法》和近日刚出台的《反垄断法》，规范和强化证券市场的监管，建立规范化的资产评估机制，大力发展社会中介结构等。

(三)完善对地方政府招商引资政绩的考核。跨国公司并购的步伐在加快，一些掌有企业控股权的地方政府出于引进世界500强的政绩考虑，对外资收购行为往往不去认真分析其背后真正的意图，盲目地将国有企业与跨国公司合资，导致国有资产的流失。因此，对地方政府招商引资政绩的考核不能单单停留在数量上，而应更看重其质量。

(四)培养具有国际竞争力的本土企业是国家确保产业安全最有力的措施。国家可以通过有效整合产权及其资源，对一些关系国家战略利益和产业安全的国有大中型企业做大做强。同时，加大政策以及资金等方面的扶持力度，全力支持有市场竞争力和自主创新能力的企业，对民营企业和外资企业要一视同仁，鼓励民营企业的发展，保持市场竞争的秩序和法规环境的公正透明。

从微观层面上来说，企业是并购的主体，任何一个企业都无法回避并购。我国企业要想不被跨国公司恶意并购，必须从自身发展角度寻求突破。具体有：

(一)我国企业应加强自主创新能力，努力提高企业的核心竞争力。我国企业与跨国公司最大的差距就是企业的核心竞争力不足，而自主创新的实质就是通过各种手段提升企业的核心竞争力。我国企业应当抓住现今国家鼓励自主创新的历史契机，通过自主创新提高企业核心竞争力和自身企业价值，增强应对外资并购的能力和实力。

(二)我国企业特别是各行业的龙头企业和上市公司要借鉴国外公司应对恶意并购的经验，构建完善的反恶意并购机制。反恶意并购机制有利于推进上市公司治理结构建设，切实提升公司治理水平；有利于确定和维护并购秩序，提高并购效率；有利于国家对战略性行业的控制，有效维护国家经济安全。具体做法有：确保公司的股权不过于分散；修改公司章程，树立反恶意并购的意识和紧迫感，及早制定防范恶意并购的方案和条款；密切关注本公司的股价走势，防止突如其来的恶意并购等。

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跨国并购新趋势

高度集中在发达国家但发展 中国 家增长迅速

跨国并购类型主要是横向并购

跨国并购行业发展趋势

跨国并购的产业仍集中在制造业和服务业,但是制造业的并购份额呈下降趋势,服务业呈上升趋势。1999年服务业占60%,制造业占30%。制造业由原来的资源、劳动密集行业转向资本、技术密集行业,如:化工、电器机械和汽车。服务业内部的跨国并购主要集中在电讯、金融和商业服务领域,尤其是高新技术产业。

跨国并购过程中跨国公司R&D全球化

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近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。

目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。为此应当采取如下措施：

一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究

“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。

二、以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化

对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。

与并购目标企业（欧美）相比，中国企业的文化还相对不成熟，就要充分吸收国外企业先进的文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主，融入东道国文化的做法，如中国惠普有限公司采取以我为主，“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力

企业并购最大的障碍是来自文化方面，而文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。

首先，标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具，自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次，只有积极地促成文化整合，科学地确立整合目标，在公司统一经营理念和精神引领下，以文化整合为核心，建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库，形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三，管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维，树立归属的自豪感，那么完成就实现企业的整体目标，随着时间的推移和磨合，能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础，寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化，新的企业文化逐步成熟起来。

四、中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力

由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中，而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异，中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法，有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中，往往采取坚持中国文化，实施中西合璧，优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”，即中外融合、优势互补，产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国，但也必须吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在以我为主的前提下，取长补短，互相整合，提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。

五、加强跨文化培训，实现企业资源整合目标

培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本土化战略的实施。

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跨国并购是在全球范围内进行资源优化配置的行之有效办法，也是世界各国企业积极参与经济全球化的重要形式。近年来，越来越多的企业开始参与到跨国并购的浪潮中来，成为世界经济的一道亮丽风景线。在跨国并购的整个过程中，无时无刻不面临着文化之间的差异与冲突。在并购前，收购方企业要面临着被收购方国家的审核与质疑，要准备着打开“国家之门”的种种艰辛，这就是国家间文化冲突的一种表现。各个国家只会重视并购给国家带来的“积极影响”，不同社会制度与政治体制的差异就成为了跨国并购过程中必须跨过的一道坎。在完成一场“跨国婚姻”之后，文化的融合或者独立的选择又成为一条摆在企业面前的布满荆棘的险途。所以，做好企业并购中的文化融合，对于提高并购的成功率和增强并购的附加值具有重要的作用。

1 跨国并购中的文化差异

特定的社会文化环境和企业在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观是形成企业文化的重要基础，并以此为基础形成独特的经营规范和经营风格等。企业文化具有稳定性的特点，但这并不意味着可以保持长时间不变。进行企业并购时，被并购企业不得不对本企业的企业文化进行反思，而在平时企业文化中很难表现出来的隐形部分在并购时面对新的文化的冲击也将凸显自己的个性。如果从企业文化和国家文化的关系来看，企业文化是一种亚文化，具有鲜明的国家性和民族性特征。

所以不同文化间的差异就会导致在跨国并购中出现文化冲突的问题。这种冲突的表现形式有以下几种。一是对事物看法的不一致，更可怕的是对言行的“理解错误”。举一例子，当时浙江吉利公司买下沃尔沃的可能性很大，但由沃尔沃公司1800位工程师组成的轿车工程师工会不想由中国人领导，希望继续由以前的领导层领导。原因就是他们认为只有欧洲人才更懂沃尔沃的企业文化，知道怎样经营好这个品牌。这就是文化差异冲突的典型。跨国并购之所以会出现文化冲突，一个很重要的原因就是在并购过程中强势的一方将自己的文化强加到对方文化之中，是一种粗暴的嫁接。但是企业是在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观，这是很难轻易去改变的事情，在企业内部具有强大的基础。通过上面的分析我们可以看到，跨国并购中出现的因为文化差异导致的文化冲突是并购时不可避免的困难。

文化差异表现在很多方面，有很多表现形式。以开会为例。联想集团COO罗瑞德表示，中美两国同时在一起开始的时候就显现出了文化的差异。中国人比较保守，喜欢倾听别人的意见，而美国人正相反，他们比较健谈，在会议上非常活跃，喜欢发言。这就是东西方文化的不同。

2 跨国并购中的文化融合的管理

跨国并购的文化融合就是对并购后的企业文化进行必要的修改，从而在跨国公司中形成多元性的企业文化，最大限度地减少因为文化差异带来的企业经营的麻烦，提高跨国公司的企业竞争力[2]。

实际上，融合一个双向的、互动的概念，并不是指一方独大和简单的代替或者是强势的一方吃掉另一方，而是双方之间相互学习，取长补短，从而形成一个更加强大的企业文化。如果是单纯的复制必然会带来文化冲突的问题。在相互尊重的基础上，经过一段时间的融合与交流，两种文化慢慢就具有了默契。

跨国并购文化融合是保证跨国并购顺利进行和取得成功的重要保障。减少因为文化间的差异给跨国并购带来的障碍和并购成功以后带来的文化冲突是跨国并购文化融合的重要目的。通过上面的分析，可以发现跨国并购活动失败的主要原因是没有处理好文化差异带来的文化冲突，而跨国公司文化融合的重要内容是跨国并购文化冲突的管理。

可以将文化比喻成一颗树，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分虽然看不见，但是并不意味着没有作用，相反的是土下面的部分发挥着很重要的作用，会直接影响上面的好与坏。吉利收购沃尔沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃尔沃的领导层，即保留他们原有的企业文化。因为我们不得不面对这样一个问题，就是事实上中国企业和国外企业在文化上面有很大 的差别，这种差别在短期内是不能改变的。所以收购以后不能立即进行中国化的整合以避免不必要的文化冲突，吉利的这种做法应该是短期内最优的选择了。但是，杰克・韦尔奇说，每个公司都有属于自己独特的企业文化，或许中国公司认为自己培养的管理者没有能力去经营像沃尔沃这样的国际性品，所以他们才继续让沃尔沃原来的管理团队管理。而这样做有很大的弊端，吉利将错过通过技术整合、两家公司财务融合所带来的收益，也将错过锻炼自己人才的机会。

3 跨国并购中的文化融合策略

文化的特性决定了文化很难在短时间内做出改变，但是对待不同文化的态度却是可以改变的。文化除了具有相对稳定性之外还具有开放性和包容性。在人类发展过程中保留到今天的文化，没有一种是自我封闭的，自我封闭的文化是不可能保留下来的。所有的文化始终在相互交流的过程中向前进步着。事实上，企业间的并购也是文化融合的一部分，跨国并购的文化融合过程主要有：

①跨国并购前文化审慎调查阶段

在实施企业并购之前就应该着手研究企业文化融合的事情，这样可以趁早发现问题，在萌芽阶段解决掉，为今后其他方面的合作扫清障碍。如果在前期发现了二者间的企业文化存在难以融合的问题，或者困难很大，这时候就应该及时终止合作。前期文化审查必须做到全面，内容涵盖面应尽量宽广，具体应包括并购企业的文化，并购企业国家的文化等等。最重要的一点就是确保并购之后二者的企业文化可以融合，并且文化冲突可以限制在合理的范围之内。

②成立公司的文化融合团队

跨国并购成功之后做的一件重要事情就是及时成立文化融合团队，团队的任务主要是研究两种文化之间的融合问题，避免文化冲突产生。使双方能够，共同促进公司的发展。行为的改变主要受到文化变化的影响。而让同时在两个企业中具有绝对威信的人担任融合团队的领导是行为改变的最有效的方式。

③选择合适的文化融合模式

在组织内部解决文差异的方式有四种：凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协则是两种文化互相学习，借鉴，，最终达到融合。合成是指并购双方认识到组织内存在不同的文化群体，他们之间有共性也有不同点。合成要做的就是通过两种文化的相互学习和补充，最终形成一种新的企业文化。隔离就是保持并购和被并购双方企业各自文化的独立性。由于每次跨国并购所要面临的情况不同，并购企业的国家不同，文化自然也就不同，所以在跨国并购的过程中，要依据实际具体问题具体分析， 选择适合自身发展的文化融合模式，从而达到文化融合的及时性、有效性。

④举办跨文化培训

文化融合的重要手段之一就是培训。通过培训，在并购之前双方之间就可以对彼此的国家文化、企业文化有一个初步的了解，基于此可以使双方在并购之前就建立默契，从而为后续的工作铺平道路。培训通常分为两种形式，一种公司内部的员工培训，还有一种是公司将培训外包，外包对象主要是大学、科研机构、咨询公司等。

⑤构建共同的组织远景

跨国公司通过举办培训可以提高员工对文化的鉴别和适应能力，在充分了解共同文化的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这一远景的计划和步骤，在公司内部之间运用各种形式手段加强宣传，让更多的人了解并最终得到认可，这一点至关重要[3]。在实际生活中，由于最后的融合阶段没有做好而导致失败的并购案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。双方之间因并没有采取手段使员工之间在合并之后没有顺利的进行沟通，缺少对彼此的理解，也没有及时对公司未来进行规划，缺少共同奋斗的目标。举一个后期文化融合做的非常成功的例子，还是联想。七年的时间，联想很好地做到了将自己的价值观与外来文化进行结合，形成了以“说到做到、尽心尽力”为核心的具有开放和包容特征的“新联想文化”，这就充分体现了组织远景的构建过程。

因为文化差异带来的文化冲突问题是跨国并购中必须要面对的难题，是融合还是独立，相信每一个企业都有自己的考虑和打算，但是不论怎样，这都是一个解决起来十分困难的事情。解决好文化差异，除了对彼此文化加强理解和尊重外，更重要的就是要在冲突尚未发生之前就采取措施，将冲突扼杀在萌芽状态。

参考文献：

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同风起云涌的并购浪潮一样，国内外学术界也出现了对跨国并购相关问题的一个研究热潮。对跨国并购理论研究和一般的国内并购研究一样，主要关注两个方面的论题：一个是跨国并购动机的理论研究；一个是跨国并购绩效（即跨国并购是否创造价值）的理论研究。Shimizu，Hitt，Vaidyanath，and Pisano（2004）对30篇跨国并购的文献作了回顾，他们把对跨国并购的研究归纳为三个方面的研究：（1）把跨国并购作为市场进入战略手段；（2）跨国并购是一个动态的学习过程；（3）跨国并购是一种创造价值的战略。其中（1）和（2）仍是并购动机的理论研究范畴。此外，有关跨国并购风险的相关研究通常都结合在并购绩效和跨国经营风险的相关研究当中，很少有专门针对跨国并购风险的相关文献。

一、跨国并购动机的研究现状

跨国并购动机的研究一直是理论界研究的一个热点和重点，相关的研究成果也很多。跨国并购是企业国内并购跨国界发展的产物，其并购动机的理论基础不能脱离传统国内并购动机理论。例如效率理论、协同效应理论、问题和管理主义理论、管理者自大假说、市场势力理论、自由现金流量假说、市场缺陷理论等。实际上动机理论的研究也综合在并购收益来源的研究之中。

较早对并购价值来源进行解释的研究是多德和鲁巴克（1977），在他们的文章中也阐述并购产生的动机。他们认为，在收购事件发生之前，目标公司的资产没有得到管理者的充分利用，收购事件的发生，说明并购公司对目标公司的资产价值和资产使用效率有了重新的衡量和判断，如果并购后更换了管理层，则目标公司的资产使用效率得以提高。即使不更换管理层，甚至并购失败，都使得目标公司的管理层意识到公司资产的使用效率问题，从而改善管理，提升资产的利用效率，增加股东财富，并购的收益来源即在于此。这就是内部效率假说（Internal Efficiency Hypothesis），也是并购事件得以发生的一个原因，是符合公司控制权市场理论的主流观点。

随着这一问题研究的兴起，又出现了“市场垄断假说”、“信息效应假说”、“节税效应假说”、“建立帝国假说”、“剥削假说”等各种对并购收益的假说。按谢内夫等人的观点，这样一些理论假说都可以归类为“财富转移假说”。这一假说认为，收购或兼并只不过是财富在不同利益者之间的转移而已，本身并没有新的财富产生。因此，公司并购事件的发生动机就在于一部分利益主体企图获取另一部分利益主体的利益。实际上，这样一些假说也并没有得到有力的实证数据的支持，阿斯奎斯、金（1982）在《财务学刊》中发表的“兼并要价对当事公司证券持有人的影响”一文中对50家涉及兼并事件的公司展开分析后认为，没有哪一项检验能提供证据说卷入兼并的股东和债券持有人之间存在财富转移的现象。针对各种假设的实证研究仍在进行之中。

与“财富转移假说”相对立的观点是“协同效应假说”。“协同效应假说”认为，通过并购可以使得公司由于规模经济而节约成本，或由于生产和流通中的人员和资产的高度合作互补而节省成本，提高效率，从而使得公司价值得以提升（威廉姆森，1971； J．F．Nielson、R．W．Melicher，1973； Klein、Robert G．Crawford、lchian，1978）。詹森也一直力主这一观点。博凯维奇和纳拉亚南（1993）在“收购的动机：一项实证调查”一文中实证了这一观点，因此他们认为，“协同效应是绝大多数收购的原因”。SSP（2000）的研究也支持这一观点。

显然，这些理论观点对跨国并购的动机都有一定的解释力，但跨国并购的动机应该不是一两个理论观点就可以概括的，不同的公司可能基于不同的动机或多种动机来从事这一项经济活动，正如博凯维奇和纳拉亚南所指出的，“除了协同效应，公司收购必有其他的收购动机”。另外，跨国并购作为一种国际直接投资的主要形式，国际直接投资理论也可以部分解释跨国并购动机。例如垄断优势理论、内部化理论、产品生命周期理论和区位因素理论、国际生产折中理论等。鉴于跨国并购涉及两国或多国的经营环境，比国内并购涉及的变量要多得多，并购动因也更复杂，上述已有的理论成果也难以解释在不断变化境况下的一些跨国并购实践，因此，西方学者又从一些不同的角度来解释跨国并购动机。比如价值低估理论（Hannah、Kay，1977；Vasconcellos、Kish，1998）、交易成本理论（Williamson，1985；Hennartt、Park，1993；巴克利和卡森, 1998）、产业组织理论（Yip，1982；Baldwin &Caves，1985；克鲁格曼和奥泊斯法尔德，1998）、资源基础理论（Baum & Oliver，1991； Eisenhardt&Schoonhoven，1996； Hennart， 1991；

Madhok，1997）和组织学习理论（Barkema & Vermeulen， 1998；Vermeulen & Barkema，2001）、分散化理论（Seth，1990；Markides & Ittner，1994；Denis & Yost，2002）等。

此外，国外有关跨国并购动机的理论研究成果很多，如“情景理论”、“网络理论”等，西方学者一直试图从不同的角度来揭示跨国并购的真正动机。跨国并购的动机往往是多因素影响的结果，即跨国并购实践也许是上述动机的两个或多个动机交织综合的结果。即使如此，仍然有大量的并购实践难以从已有的研究成果中找到有力的解释。因此有关跨国并购动机的理论仍处于不断的发展和完善之中。

当然，我国学者对我国企业海外并购的动机研究也很多（史建三，1999；秦斌，1999；王林生，2000；罗仲伟，2001；张唯、齐安甜，2002；李蕊，2003；李梅，2006；廖运凤，2006；苏国强，2006；郭旭东，2007；王金洲，2008等），学者们以我国的并购实践为研究对象，提出我国国企海外并购的“国家战略理论”，认为我国国有企业的海外并购是基于国家战略的需要。此外相关研究都是以国外已有的动机理论来解释我国的海外并购实践，原创性的理论还很鲜见。

二、跨国并购绩效的研究现状

从历年研究的文献来看，并购方股东获得的收益还没有确定性的结论（Campa、Hernando，2004）。布鲁纳（2002）在他的一个文献回顾中指出，在他考察的44项研究中，24项研究认为跨国并购为并购方股东创造了正收益，20项研究认为是负收益。因此，这一论题的研究还处于论争之中。

（一）跨国并购的正效应

虽然跨国并购的研究要滞后于纯国内并购的研究，但Shimizu等人（2004）的研究证据表明，跨国并购的效果要好于国内并购。此前，Markides and Ittner在1994年的研究中也提出这一观点。这一观点认为，跨国并购提供了内部化、协同效应、风险分散化的综合收益，因此为并购公司的股东创造了财富（Markides，1994）。近年来的一些相关研究也得出了类似的结论。Benou、Gleason和Madura在2007年对高科技公司跨国并购的研究中认为，有特色的跨国并购业务在充分做好宣传、获得市场投资机构认可的情况下，可以获得良好的并购效果。此外，还有大量的研究表明，跨国并购可以为收购方股东创造正的累积异常收益，在并购事件宣告的前后10天的时间窗内，存在0.29%-1.96%之间的累积异常收益。比如莫克、杨（1992），马基迪斯、伊德纳（1994），Manzon、Sharp和Travlos（1994），Doukas（1995），Cakici、Hessel和Tandon（1996），马基迪斯、奥荣（1998），Black、Carnes、Jandik（2001），Kiymaz、Mukherjee（2001）；Gleason、Gregory、Wiggins（2002），Kiymaz（2003），Block（2005）等人的研究均证实了这一观点。

（二）跨国并购的负效应

同样，也有很多证据表明，并购并没有导致公司价值的增加，也没有获得很好的财务业绩。Lubatkin在1983年的研究中认为，并购公司的价值并没有在并购中获得增长。Danbolt（1995）使用指数模型和市场模型研究了英国公司对其他国家公司的并购，认为在事件前8个月到后5个月的时间窗内并购方产生了显著为负的累积异常收益。Eun，et al（1996）采用回归收益模型检验了并购美国公司的并购方的收益，发现在事件前后5天的时间窗内，并购方的累积异常收益显著为-1.20%。Aw和Chatterjee（2004）提出英国跨国并购的公司在并购后的6个月和12个月的异常收益分别为-4.46%和-8.07%。

（三）并购效应研究评述

似乎有明显的证据表明并购是失败的，但实际上这一结论依赖于人们对失败的定义。Hopkins（2008）指出，如果失败是指公司被迫清算出卖，那失败的比率相当低；如果失败与否是指到达预期的财务目标，失败的比率就相当高；如果失败与否是指达到管理层的总目标，那么失败的比率也相当低（H. Donald Hopkins，2008）。Brouthers、van Hastenburg和van den Ven（1998）发现大多数并购公司的管理层都对他们的并购业务很满意。

此外，并购成败的研究结论依赖于研究中并购评估的时间范围（H. Donald Hopkins，2008）。基于并购事件宣告前后短期股价反应的研究表明，目标公司的股价在宣告日后会上升，而并购公司的股价则变化不大或下降。虽然这种研究方法一直占据主导地位，但短期的股价走势能否衡量基于战略视角发生的并购效应，这是一个重要的问题。那些基于长期基础考察并购效应的研究就认为跨国并购的并购方能获得良好的并购效果。

三、跨国并购风险的研究现状

跨国并购的风险问题仍然是一个有待解决的问题。虽然有很多研究表明跨地域经营可以通过分散化经营降低公司破产的风险，但由于东道国和母公司所在国的制度环境差异和文化差异的现实存在，要求从事跨国并购公司不仅在管理理念、经营战略上应具备一定的柔性和多样化，还要求并购者在跨国经营中要有很好的宏观经济研判能力和多种制度的解析能力，使得公司的经营面临很多纯国内经营公司所没有的不确定性。复杂环境中的经营风险无疑会大大增加。

有关跨国公司管理东道国制度风险的研究获得了很快的发展（Blank & La Palombara，1980；Anderson & Gatignon， 1986；Gatignon & Anderson，1988；Delios &Beamish，1999； Henisz& Delios，2001；Kobrin， Basek， Markusen，2001；Uhlenbruck， Rodriguez，Doh& Eden，2006），研究的主流范式是以交易成本经济学为基础，集中关注这些东道国制度风险如何影响跨国公司进入国外市场的进入战略，得到了两个一致的结论：第一，制度风险减少了通过权益投资进入的可能性（Delios &Henisz，2003；Henisz & Delios，2001；Uhlenbruck et al.，2006）；第二，如果通过权益投资进入国外市场，制度风险的大小和跨国公司持有权益的百分比是负相关的（Gatignon & Anderson，1988；Delios & Henisz，2000；Uhlenbruck et al.，2006）。

总的研究结论是，如果不考虑其他的因素，政治风险应该使得跨国公司尽量避免其拥有的国外权益暴露在这些风险之下，至少是使得这样的涉险权益最小化。然而，跨国公司跨国并购日益增长的形势表明，很多跨国公司选择积极面对这些风险。因此，对跨国公司如何处理对外经营的东道国制度风险的研究成为了一个研究的热点。Teece（1977），Williamson（1979），Rugman（1981），Anderson & Gatignon（1986），Dunning（1988），Henisz（2000），Zhao、Luo & Suh（2004）等人的研究从公司治理机制的角度探讨了在处理公司面临交易风险时对权益结构的整合问题。而Susan E. Feinberg、Anil K. Gupta（2009）的研究指出，很多跨国公司单从权益整合管理政治风险的角度看不仅没有改善风险，反而恶化了面临的风险。同时他们的研究指出跨国公司的经营整合和组织活动整合可以很好地改善公司面临的风险，并提供了相应的实证检验。

四、研究现状的简要评述

从上述的研究现状回顾中可以看出，跨国并购动机的研究已比较成熟，虽然已有的研究成果中单个理论在新形势下对某些跨国并购实践的解释力仍存在不足，但如果综合多种并购理论基本上能对绝大多数的并购实例进行理论解释，并为并购实践提供有力的指导。跨国并购理论的绩效研究问题，针对并购后的正负效应问题的争议仍会继续，但正如H.Donald Hopkins所指出的，这一问题的关键在于研究考察的时间范围。如果从长远的时间维度来看，跨国并购的绩效通常会获得一个积极的正效应，当然，这也取决于并购业务的初始动机。而跨国并购的风险研究仍处在研究的热点之中，这是由于并购实践和研究结论相悖的事实决定。正是由于跨国并购实践中大量跨国经营的企业选择积极面对风险的客观事实存在，使得很多学者积极关注这些跨国经营企业的风险管理措施，但对于跨国并购对企业财务风险的影响以及企业的财务风险对跨国并购实践的影响等问题的研究仍是有待进一步深入探讨的问题。

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一、外资并购我国企业的现状

自2005年以来，跨国企业开始在中国消费品生产、基础材料业、重化工业等领域大手笔收购。2006年外国资本更是对中国一些行业的龙头企业频频出手，印度米塔尔钢铁公司人股华菱管线、摩根斯坦利和国际金融公司联合收购水泥行业龙头海螺水泥、私人资本PAG收购国内最大的婴儿用品公司“好孩子”等。统计数据显示，2006年上半年外资对华的并购金额创下历史新高，达到128亿美元。外资并购在中国引起了广泛的争议：支持者认为外资并购有助于推动我国企业加快资产重组，优化资源配置，而且并购并不～定构成行业垄断，也不会危及行业和经济安全；反对者则认为外资并购可能带来诸如排挤民族产业、形成金融风险，甚至危害国家经济安全等问题。

从近年的外资并购大型案例看，外资并购中国企业主要集中在以下几个领域：一是能源生产和供应领域；二是基础材料工业领域；三是具有巨大市场规模和长期增长潜力的消费品生产领域；四是具有巨大市场规模和长期增长潜力的消费品生产领域；五是新技术服务和正在逐步兑现“人世”承诺走向开放的商业、金融服务业领域。对于单纯的外资企业合并，则有以下特点：外资企业合并现象目前并不多见；合并多存在于外资企业之间，鲜见内外资合并现象；同一控制下的外资企业合并较多；合并大多是为了解决当初中国吸引外资的政策瓶颈，特别是经营范围的限制等，随着逐步放开，有必要整合资源和企业管理。

二、外资并购的正面效应

外资并购有利于优化产业结构及国有经济的战略性调整。因此，大量国有企业的改革迫切需要外资，特别是拥有雄厚的资金、先进的管理和技术水平的跨国公司参与。外资并购国有企业实际上就是外资与国有企业的产权交易，这种交易将导致国有企业产权结构的调整，从而最终带动产业结构、产品结构和地区结构的调整。

跨国并购不仅会给被并购企业带来大量现金流量，而且有助于企业更新装备，提高技术水平。外商并购国内企业，不仅使被并购企业可以直接获得外商原有的先进技术，而且还可通过跨国公司的R&D投资获得持续的先进技术，并充分利用跨国公司在华投资产生的溢出效应增强企业的技术创新能力，不断提升产品的科技含量和附加值。

外资并购可以使国内企业更快地融入国际生产体系。跨国公司的国际生产体系是跨国公司在全球范围内配置资源的框架，是世界范围内生产分工的深化和细化，国内企业可以通过被并购参与到跨国公司全球性的产业链中。被并购后，企业就能够按照跨国公司的全球战略充分发挥比较优势，实现分工效益，更重要的是能够充分利用跨国公司在全球的营销网络、技术等资源拓展生存与发展空间。

三、当前外资并购领域存在的问题论文写作

1、外资并购的法律建设明显滞后。目前外资并购主要依据《外资企业法》、《证券法》、《公司法》等法律中的零散规定，而业务操作主要依据《夕商投资产业指导目录》(2002)、《利用外资改组国有企业暂行规定》(2002)、《关于加强外商投资企业审批、登记及税收管理有关问题的通知》(2002)、《外国投资者并购境内企业暂行规定》(2003)、《关于完善外商直接投资外汇管理工作有关问题的通知》(2003)、《关于金融资产管理公司利用外资处置不良资产有关外汇管理问题的通知》(2004)等。存在外资并购法律依据层次低、不全面、法规零散又操作不便的问题。面对形式多样的外资并购，尚不能解决市场垄断、资本外逃等国家经济安全问题。政府职能部门对该相关政策还存在不熟悉的情况，对内对外宣传都少，客观上造成了合并的难度。

2、国有资产价值被低估和流失问题。尽管从理论上讲，外资并购与国有资产流失并没有必然的联系，然而在外资并购的实际操作中，国有资产流失问题确实存在，有的还相当严重。许多国有企业的国有资产没有经过规范化的核定和评估，不少是按账面价值而不是重置价值出让，导致无形资产的流失。另外，从目前的形势看，我国的并购市场是一个供大于求的买方市场，外资作为买方往往占有明显优势。交易地位的不平等，加上国际资本运作信息的不对称，使得外方在交易谈判中寸利必争、寸权不让，而中方常常被动接受相对不利的条件，从而导致国有资产价值低估。有的外商利用中方渴望引进先进的技术设备、提高产品科技含量的心理，以及对国际市场行情缺乏了解和技术标准上的知识缺陷，乘机以质量低劣的实物资产和陈旧过时的无形资产作价投资，以次充好、以旧充新，也导致了国有资产的流失。

3、对国内一些企业和相关产业产生了挤出效应。目前，国内已经具备了一批有竞争力且成长前景看好的优势企业，外资的大规模进入，使这些正在迅速成长的优势企业面临实力更为强大的跨国公司的竞争。外资并购国内企业后，有可能打断国内运行已久的供应链，而转向跨国公司母国或跨国公司在国内的配套生产企业，从而对国内相关行业造成冲击。另外，外资集中购并某一行业的企业时，还往往会使我国的市场经济秩序受到外国公司行业垄断的威胁。资料显示，几乎每个产业中排名前5位的企业都由外资控制，在中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。

4、技术层面的问题。外资企业并购存在的问题包括：相关配套政策不完善，操作存在困难；政府各相关职能部门的服务人员的素质不高；服务意识差，造成并购成本提高；并购范围的延伸存在政策上的空白点，并购带来的积极意义和正面效应无法全部显现；国内中介机构提供的并购服务质量参差不齐，人员素质普遍不高，多停留在跑行政审批阶段，缺乏对并购对象事先战略分析等高技术含量服务。

四、外资并购的对策研究

1、制定针对性法律法规。我国2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》虽然有反垄断审查的规定，但相对还比较粗放。而西方国家对重要行业的跨国并购一直实行严格的管制，包括制定完善的法律规定和严格的审查程序，实行积极有效的行政和法律干预等。我国目前并没有单独制定外资并购的产业政策和相关的法律，对于外商并购投资的监管还缺少法律依据。因此，我们应借鉴西方发达国家经验，将外资并购纳入外资管理的范畴，填补反垄断法、跨国并购审查法和证券交易法的立法空白，以确立跨国并购法律体系的基本框架。有关部门应加紧完善相关法律法规，包括：制定外商收购和兼并国有企业、进行资产重组的可操作性政策和扶持措施；推动BOT、特许权转让投资方式、外商投资企业在境内外上市发行股票等各项规定的制定与完善；鼓励外资参与国企改组改造、允许外商收购和兼并竞争性行业的国内企业。大部分竞争性的工业行业，应放开对跨国并购的各种限制，包括股权比例、并购方式等：存在明显的规模经济的工业行业，主要是重工业产业(汽车、重化工业等)，应有步骤地放开对跨国并购的限制=对服务业的跨国并购应该采取较为谨慎的态度，对外资的殴权比重进行限制，同时在审批环节从严把关。

2、外资并购规制的程序规范。要强化对外资并购的规制，关键环节之一就是要建构科学、合理、高效的外资并购审批制麦，以防范和消除外资并购实践中所产生的诸多弊端。综观世界各国，实行外资并购审批制度都是为了能最大限度地抑制外资并购对国内经济的消极影响，从而促进国内经济健康地发展：我国外资立法应对外资审批制度做出统一规定，统一适用外资企业创建和外资并购，而对于外资并购审批的特殊问题应做出专门规定，具体内容包括外资并购审批机构、审批标准、审批种类、审批程序等。

同时，应建立部门间外资并购监管协调机制。商务、工商、外汇局、税务等部门应形成监管合力，确保并购行为在审批、资金到位、登记变更等环节的规范管理。建议商务部门在核准外资并购项目时，应与新设外商投资企业有所区别，须验证境外收购方的身份，同时重点审核作价依据，在批准文件上注明转让价格和付款时限，在源头上杜绝虚假外资并购。外汇局主要通过外汇资金的汇兑环节实施监督和管理。工商管理部门切实行使督促并购方履行支付协议的权力，对转股企业办理营业执照变更应要求其重新验资，以外汇局转股收汇外资外汇登记文件为依据，以重视外汇局出具登记证明的权威性。新晨

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二、企业跨国并购概述

跨国并购重点是一个国企为了完成相应的要求，对其他跨国企业的资金以及执行经营控制权的巨额过分加以收购。同时，它也是跨国企业开展国际生产领域的相对作风，更是某种结构以上的创新发展。企业的并购重点分成那个两个部分，意思企业的并肩合作，着重就是将其他公司吞并在自己旗下，使本公司越来越强大。这种方式通常是由优势较大的公司，吸收另一个或者几个公司。另一部分是企业收购，主要是指企业利用各种支付方式，包括购买现金、股票等方式，进而获得控制权。并购的本质内涵可以理解为，在各市场的机制管理下，为了强大本企业对其他其余的控制权作出的产权交易。

（一）企业跨国并购现状及特点分析 我国企业的跨国并购主要有两个阶段，第一次高峰期出现在1992-2000年，该阶段总体说来属于尝试性阶段。该阶段主要涉及了窗口公司，以及具有创新思维的公司，集中在较为手欢迎的行业和产品之上。而面向的国家则主要有东南亚，以及非洲的一些国家。第二次的高峰期的范围出现在2001年和WTO的分界线之间，在2000年的投资越过20亿美元的基础上，2001年又飙升到50亿美元，显然本阶段的对外投资增加十分迅速。在该阶段所面向的国家更多，包括了澳大利亚、美国等较为发达的国家。并且在进行收购当中也不再是集中于一些较小企业，而是抓住时机的收购以下更大的更具有优势的大型企业。

经过长期的发展如今我国的跨国并购活动已经呈现出以下几个方面的特点：第一，并购规模在不断的扩大。根据UNCTAD的相关数据显示可知，在并购活动之初，也就是从1988年开始，到1996年所涉及的并购款项仅仅为2.61亿美元，从1997年开始逐年上升，并且上升速度十分之快。到2007年，我国的跨国并购已经比之2006年上升了117.6%。第二，主要涉及一、二产业。几乎涵盖了所有的三次产业，又集中在矿产资源、汽车等方面。第三，所涉及的地域广泛。收购重点从最初的港澳、北美等，逐渐转向欧洲、拉美等，分布更加均衡。第四，以技术导向为主。在进行跨国并购活动当中，更多的偏向于具有先进技术的企业，通过并购进而获得先进技术，以及优秀的管理经验。将并购公司的各种优势逐渐融入本公司，进而提高企业的总体竞争力。第五，活动主体开始变化。最初参与并购活动的多是一些资金雄厚，同时具有政府大力支持的国有企业。随着发展，民营企业也渐渐参与其中，比如万向集团收购美国的UAI公司。

（二）企业跨国并购财务风险表现方式 第一，政治风险。该项风险主要面对的是所收购的国家，其政府针对某些经营环境的改变，而这些改变则会在不同程度之上影响并购活动和进行并购的企业的发展。政府对于并购活动的应对态度，通过税收、财产处理等进行体现，以及政局的稳定与否都将对并购活动造成巨大的影响。第二，法律风险。被并购的企业所在国家针对企业持有产权、所有权等方面法律条款也会对进行并购的企业造成风险。如果在并购活动当中，一旦违背某些条款，对企业所造成的危害甚至大于在并购活动当中获得的利益。第三，财务风险。企业并购是一项风险十分高的活动，而财务风险则决定了该次并购是否成功的一个重要方面。在并购活动当中所进行的筹资渠道、数额等方面都会带来财务之上的风险，只有全面分析和掌握在并购活动当中所存在的风险，并且有效的规避和降低，才能够保障并购活动的结果是利大于弊。第四，文化风险。因为并购和被并购的企业双方在文化程度上存在着或多或少的差异，这些不同文化的差异如果得不到有效的融洽合作，也会对以后的企业发展有很大的影响。第五，市场风险。在并购活动完成之后，企业最终是要投入市场竞争，获得经济效益。而市场是在随时变化的，相应的会给并购企业带来风险。第六，信息风险。虽然国与国之间的交流不断加强，然而不同国家之间的信息传递依旧存在一定的滞后性，存在信息不对称问题。并购企业很难收集到准确完整和可靠的信息，对并购企业的行业环境、市场份额等了解不清，进而导致收购决策错误。比如香港瑞麦国际收购讯科国际，由于对其信息掌握不清，以至于收购决策错误，最终导致收购之后经济状况每况愈下，大大的影响了瑞麦国际的发展。第七，技术风险。通过并购活动进而获得其他企业的核心技术，比如京东方收购韩国Hynix公司下属的TFT一LCD业务，进而获得TFT一LCD成套技术。而在并购成功之后还必须面对技术产品经营风险，以及技术市场的竞争风险。

三、企业跨国并购财务风险的识别

（一）企业跨国并购财务风险 在企业进行跨国并购过程中往往存在着一定的风险，该风险可以是因为并购的定价、支付和融资等各方面引起的，由于这些因素的影响，可能使得企业在财务上面临一定的风险或者巨大的损失；并购过程中还有可能出现预期价值与实际价值不符的情况。该风险出现在企业的并购全过程中，由于一些无法预期的因素而造成企业的财务面临前所未有的困境，有效地控制风险是企业成功并购的关键所在。通过调查显示，在企业进行并购过程中出现的主要风险如下：第一，并购过程中所需资金额度较大，一些规模较大的跨国并购项目，在进行并购活动之时，所涉及的金额往往十分巨大，甚至超过百亿。然而部分公司由于资金有限而进行借贷，从而加重了企业的还贷负担。第二，对于并购企业所承担的债务没看考虑到位，因为跨国的并购需要最终并购成功的公司承担被并购公司的全部或者部分债务。企业在进行并购活动当中不够重视之后的债务情况，而是过多的将重点放在所需要支付的款项之上，这也为之后的发展带来巨大的债务负担。第三，对其并购过程中发生的其他开支考虑不周，在企业的并购过程中，除了要支付必要的并购资金，一些手续费和承担必要的债务费用以外，还默认包含许多的开支，例如：推动并购顺利进行的中介公司的中介费用、并购公司的一些员工福利、养老保险、一些辞退员工的安置和遣散费用等等。尤其是在一些较为发达的国家中，这些开支需要占用企业的大量资金；第四，没有考虑到并购完成以后，由于企业自身经营风险带来的资金消耗问题。企业在进行跨国并购的过程中，主要是为了通过并购操使得原有的企业具有更强的竞争力，从而获得更多的利润。然而部分企业在进行并购活动当中考虑不够长远，并没有充分考虑到企业在之后发展当中所需要的资金问题。这就导致了在发展过程当中，一旦需要资金进行周转之时，不但不能够从所并购的企业之上获得支持，反而拖累了本企业的发展。甚至为企业留下巨大隐患，最终导致弊大于利，使得并购活动本末倒置。

（二）风险识别 对于跨国并购当中的财务风险主要从三个阶段进行识别，第一阶段是准备阶段，在该阶段企业所要面临的主要是估价之上的风险。这就要求企业在这个阶段从以下几个方面着手，从而降低并购的财务风险。首先，财务报表风险。需要对财务报表进行反复核实，确认其真实性，从而能够对并购企业进行正确的估价。其次，利润预测风险。正确的预测该企业在之后的发展当中所能够获取的利润，最大限度的降低企业的并购风险。最后，贴现系数风险。企业需要认真考虑贴现率这一因素，因为其能够影响企业未来的增值，而且这一因素的评估较难，如果估算失误将会对企业造成重大损失。

四、企业跨国并购财务风险防范措施

（一）增强跨国并购决定的合理性 第一，公司在进行并购决策时，需要制定一个长期的战略计划，对其决策的收益要进行详细的分析，要避免将眼光只放到眼前的利益上。企业的兼并战略要以一定的程度上进行合理的投资，在合理的决策上尽可能抢占市场地位，增强企业的运行能力。第二，要对其市场进行详细的调查，如果在兼并过程中出现由准备不充分带来的麻烦，这很难得以解决，所以在此之前，市场调查及清楚应予以遵守的法律条款是非常重要的。所以，在此决策的前期需要对将要并购企业的现行状况做出清晰的调查分析，即该公司的资金现状、管理模式等方面。其次是做好自我评价，立足于本企业的具体情况，准确的估计目前的经济状况、预期发展等方面的情况。要求要先满足企业的基本发展需求，再考虑并购计划，保障并购活动并不会影响企业的正常发展。最后但却是最重要的一步，即研究将要被并购的公司可以实施该决策的概率大小，通过自身企业的现状着手，再结合将要并购企业的状况进行分析，观察是否具备可实施的联系性及盈利性。准确的把握该企业在管理、技术等之上存在的优势，确认在并购之后是否能够有效的推动本企业的发展。

（二）关注多方面信息，选择适当的评估模式保证信息的全面性及准确性，这一点对企业的兼并工作极为重要，如若信息不实则会严重破坏该次兼并。这就要求在进行并购活动之前，充分准确的了解被并购企业的具体情况，并且进行多次的审查和评价，避免出现恶意收购情况。为了安全顺利的完成兼并工作，公司可以在金融投资机构的协助下进行具体分析，比如目标企业的资金现状、规模状况等，借助金融机构的精准分析能力，对其兼并决策进行合理的评估。在选择评估方法之时应该立足于具体情况的进行选择，可以选择收益法、贴现现金流量法等方式。

（三）充分利用金融工具为了避免不必要的资金损失，可以充分的借助金融机构的能力。首先，可以要求远期外汇合同的签署。在进行并购活动之前，先和外汇银行签订相关合同，确保从现在到未来的一定时期之内保持汇率不变，降低并购风险。第二，套期保值。进行该工作的前期，实行外币贸易，以此来确保实物贸易的各种因素与此一致，比如期限、币种、数额等。第三，外汇期权。即对目标上涨外汇期权及目标下跌期权进行交易活动。

（四）拓宽融资渠道减小集资造成的困境，可以增加融资的手段。在进行并购活动当中，可以发行普通股进行融资，该种方式具有永久性，不需要归还等多种优势，对于进行并购的企业而言具有巨大的优势。同时该种方式在融资之时所需要承担的风险较小，将有效的提高企业的举债能力。根据对西方等先进国家的公司兼并的历史经验进行分析，可得知杠杆并购得到业内人士的认可最多。不仅从多种手段进行资金筹集，而且成功概率相当之高。还应该加强相关金融机构的赞助，即金融机构为该工作放宽贷款条件，使得整个兼并市场可以获得一个良好的工作环境，可以在实施兼并时减小融资难的困惑，大大推动兼并融资的顺利进行。

（五）准确选择支付手段在确定支付方式之时，应该充分结合企业的流动性资源、股价不确定性等诸多方面的因素，进而确定最终的支付方式，可以是现金、债务等多种方式，最终达到双方优势互补，取长补短的目的。如若目标企业的现状一切稳定，即资金稳定安全、规模较大，那么进行现金支付是具有一定保障的。反之，则可能为企业带来诸多不利影响，在此时就可以选择换股方式。简而言之，合理的选择支付方式是确保企业减小损失的主要因素，因此要在实施之前对目标企业进行全方面分析。

参考文献：

［1］郑侠：《中国企业跨国并购的财务风险管控研究》，北京邮电大学2013年硕士学位论文。

［2］徐颖：《中国上市公司跨国并购财务风险实证研究》，上海外国语大学2014年硕士学位论文。