跨国并购论文范文

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二、并购战略在并购中的作用

跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。

(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。

对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。

(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。

(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。

跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。

三、制定跨国并购战略应注意的问题

(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。

(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。

由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。

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一、跨国并购及跨国并购整合

跨国并购(cross-borderM&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。

跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1998年～1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨国并购整合中，企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为：经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。

一般来说，跨国并购整合成功至少要具备以下要素：

从发现并购机会开始；由专门的整合经理负责；有明确的整合计划；整合工作应迅速进行；进行全方位的沟通；提出更高的业绩标准。

二、中国企业跨国并购发展及现状

中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始，我国的大型企业集团,以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。

1985年，首都钢铁公司投入340万美元购买了美国麦斯塔工程设计公司70%的股权。

2001年，海尔集团以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。

2001年，万向集团收购美国UAI公司。

2002年，TCL集团通过其控股的全资子公司施奈德电子有限公司，以820万欧元收购德国SchneiderElectronicsAG的主要资产。

2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。

2006年，中国石油通过其全资子公司中油国际，以27.35亿美元收购哈萨克斯坦PK公司67%的股权。

可以看出，中国企业跨国并购主要分为三类：

1.资源导向型，如首钢、中国石油等

该类型的企业对矿产和能源等资源的依赖度较高，企业进行跨国并购主要是为取得稳定的资源来源。

2.品牌导向型，如海尔、联想等

该类型的企业着眼于打造国际品牌，企业进行跨国并购主要是为了提升企业品牌价值。

3.市场导向型，如万向、TCL等

该类型的企业力求增加海外市场份额，企业进行跨国并购主要是为了开拓产品市场。

三、对中国企业跨国并购的建议

中国企业成功跨国并购不等于成功的跨国并购，与全球化的跨国公司相比，在整合管理经验上有许多亟需解决的问题。例如，目标企业选择不当，盲目追求多元化经营，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情报网络等等。从跨国并购整合的角度来看，中国企业在进行跨国并购时，应当注意以下几个方面：

1.并购前的目标选择

首先，了解企业自身核心业务的竞争基础。这些竞争基础包括：成本优势、品牌优势、顾客忠诚度、物权优势、政府保护，大多数企业通常会有一两个竞争基础。其次，合理化核心业务，决定是否需要通过并购重新配置资源。再次，确定合适的兼并目标，列出潜在的目标企业，经过筛选找出合适的并购目标。最后，制定合理的并购计划，同时与目标企业建立良好的关系。

2.并购整合的范围选择

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1.1获取战略性资源

获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量；后者通过跨国收购戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩充了自己的海外油气探采资产规模。当然我们这里所强调的资源不仅仅局限于能源、矿产等自然资源，还包括资金、技术、人才、知识等各种战略性资源，这些资源在全球的自由流动,意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。

1.2扩张与整合市场

企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不加载行业生产能力下达到临界规模，是增强中国企业的国际竞争力，获取更多利润的主要途径。此外，在寡占市场追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。通过横向并购活动跨国公司可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力；跨国公司的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，并借助对方的品牌，提高企业所在领域的进入壁垒，从而迅速进入东道国市场扩大原有企业市场总份额。TCL集团对德国施耐德公司收购，使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。

1.3获得的研发技术实效强，不确定性低

从事跨国经营的3万多家中国企业，其中1800多家主要是对外承包工程，600多家从事对外劳务合作，主要还是得益于劳动力优势。相当多的企业从事进出口、外向型生产加工、农业、旅游、餐饮等业务，基本上处于全球产业链下游或末端，干的多是低附加值的活。在这种情况下大家一致认为“自主知识创新”是未来国家和企业实现可持续增长的必由之路。目前普遍存在的误识将自主技术局限于独立自主研发，独立研发不确定性大、周期长，可能会使企业丧失一些战略性的时间“窗口”，从而错过最佳市场时机。实际上除此之外，技术引进、并购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。但是技术管理的专家们都清楚，引进国外技术仅能够获得一些通用性的技术或二、三流的工艺或设备，那些能够为企业取得战略竞争地位的核心技术能力基本上不能通过此种方式获得。

我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力；另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司收购，在短短的2年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。

2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。

1.4绕过贸易壁垒

跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，欧盟对我国制造业特别是纺织品设置了重重壁垒，在出口受阻的情况下，并购当地企业成为中国企业进军欧洲的重要途径之一。湖南中联公司通过收购英国保路捷公司使其技术提升了20年，由一家默默无闻的企业一跃成为非开发技术行业中生产高清晰电视、等离子彩电等新产品的全球知名企业。

由于国际大公司在某些行业的垄断地位，其私有协议往往就成了事实上的行业标准，这对于后进入者，尤其是中国的企业极为不利，我国DVD企业进军海外市场经常被国外公司以侵犯知识产权的名义。通过收购海外企业获得该核心技术的所有权，避开知识产权保护壁垒的典型代表是中国企业京东方。京东方以3.8亿美元收购韩国现代电子的TFT-LCD业务，并由此获得了相关专利技术和人才，成功进入一直被韩国、台湾和日本公司所垄断的TFT-LCD领域。通过跨国收购获得核心技术，在短期内形成了较强的技术实力和自主创新能力，并使中国在光电子和微电子领域向前跨越一大步。

2实施跨国并购需要注意的问题

据毕博管理咨询公司的调查显示，在500多家跨国公司的并购活动中，有半数的企业没有实现预定的并购目标，并且在最初的几个月中生产率都有不同程度的下降；有61%的企业没有实现其财务目标。通过企业并购来获取核心技术能力并不是一件容易的事情，除了并购操作和并购整合通常所遇到的各种困难和问题之外，还涉及到一系列与技术管理相关的问题。从总体上看,我国企业在跨国经营过程中，还存在以下几个主要问题：

2.1系统的技术情报搜集和分析能力

准确的情报是成功技术决策的前提，因此国际先进公司通常都设有专职部门和人员负责相关技术情报的系统性和前瞻性的收集、分析和预测，并且能够结合企业本身的业务需要和技术发展策略，就技术发展动向及时预警。国内公司情报管理部门通常只提供文档收集等服务，很少有负责技术情报、真正懂得技术又了解公司业务的专职部门；其相关工作人员并不具备综合性的技术专长和眼光。当企业具备了强大的技术情报能力之后，不仅能够及时察觉潜在的技术并购机会，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。

2.2对要收购的目标技术进行详细的尽职调查，避免收购后的技术或商业隐患

2001年，浙江华立并购了飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备和人员，以及其半导体开发的CDMA协议软件的独家授权，拥有了600项CDMA核心技术专利，进入了该业务的核心领域。然而并购4年后，华立CDMA却悄无声息，问题之一出在华立对该技术情报的尽职调查——飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一系列交叉协议和授权协议上，双方承诺不对第三方公开。因此，华立的并购无法间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术，损失惨重。因此，对被收购企业核心技术的尽职调查一定要慎重，细化相关的调研和评估工作，防止用巨资买来空技术。

2.3培养和建立具有商务操作能力的企业科技管理部门

国内绝大部分企业的科技管理部门的责权限仅限于内部技术研发与合作，很少能够从商务层面考虑技术获取策略。国外公司往往由科技管理部门和其他部门共同合作以获取或培养技术竞争优势。因此，建议我国企业的战略规划部门和商务并购部门加强与技术部门紧密合作，从而将公司并购作为提升企业核心竞争力的有效途径。

2.4及时进行有效地技术整合并留住关键人才

跨国公司有着丰富的人力资源，其人力资源开发投入愈大技术水平就愈高。使并购后的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势的关键在于激活那些研发和生产人员多年经验、工作方式、协作能力,不断保持强有力的竞争优势。因此，中国企业跨国经营过程中要学习国外成熟经验，更加注重人力资源的开发与培训，以满足跨国经营的需求，保持企业的创新与竞争优势。

3结论

“走出去”趋势是一个积极的现象，这说明中国正在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系。加大“走出去”战略实施的力度，开拓国际市场，为有效提高资源供应，消除区域壁垒，以及建立境外研发中心等业务采取资本运作与资产并购，快速获取关键性技术，成为具有较强国际竞争力的跨国公司。以长远的眼光看，中国企业走出国门的主要动机将更好地利用国外市场上存在的战略机遇。

摘要要适应经济全球化和入世后市场开放的新形势，中国必须在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系，必须加快实施“走出去”战略。这是应对全球化和技术进步的挑战，分享全球市场开放和知识积累的需要，是解决经济发展与资源短缺矛盾的需要。现阶段，中国企业在“走出去”方面应有新作为，尤其是在国内短缺资源的跨国开发利用和高新技术产业的国际化合作等方面。

关键词跨国并购资源短缺核心竞争力

参考文献

1关龙,关涛.外企跨国并购对我国利用外资策略的影响与对策[J].现代财经，2005（1）

2甄海涛.浅谈中国企业的并购发展战略[J].商业时代，2005（6）

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随着跨国并购热的一次次掀起，很多企业为了维持生存、谋求发展或保持竞争优势，开始积极地参与跨国并购活动，它们通过一定的渠道、手段和方式，对另一国企业实施兼并、收购或联合经营来实现自身的体制、结构、功能和规模等的重组和创新，以获得竞争优势和可持续发展能力。如果一个企业有能力采取并购的方式来实现经营目的，应该不会首先考虑直接交易或联盟的方式。通过市场交易企业未必能买到所有想要的资源或技术，甚至买来的技术已具有非垄断性，不但交易成本高，还无法获得竞争优势和超额利润。如果采用战略联盟，通过互补的方式可以降低交易成本、共担风险、进行技术交流，但联盟关系不够稳定，彼此还是竞争对手，“双赢”或“多赢”的局面难以维持。并购获得的是产权，并购方可以对被收购企业控制，使并购的资源要素在企业内部配置，加快企业内部结构和功能的变换。跨国并购属于直接投资的一种行为，但可以实现的方式有很多，如除了可以通过现金支付，还可以进行换股并购，可以合资，可以杠杆收购、联合收购等，操作灵活。如果有良好的政府支撑机制和畅通的并购渠道，将促进企业积极进行跨国并购行为。随着全球经济的发展，大量跨国公司走入世界市场，抢占优势地位。

（二）中国企业的海外并购

2006年，中国蓝星收购法国罗地亚、安迪苏。2007年，中国投资公司入股美国黑石集团；中国平安保险收购欧洲富通集团股权。2008年，中国铝业联手美国铝业入股力拓；中石化成功竞购加拿大石油公司。2009年，中石化集团500亿收购瑞士石油公司；兖州煤业198亿成功竞购澳大利亚Felix公司。2010年，中海油发生系列海外并购；上海电气收购美国高斯；光明集团进行系列海外收购；长江基建收购英国电力网络业务；中电控股收购澳第三大电力零售商。2011年，万华实业并购宝思德；中国铌业投资公司收购巴西矿冶公司股权；中国化工集团收购马克西姆-阿甘公司；中石化收购葡萄牙Galp能源公司资产。2012年，中石化收购美国戴文能源公司页岩气项目；五矿资源收购Anvil公司；中信证券收购里昂证券；光明食品收购英国维多麦；万达集团并购美国AMC；中海油并购尼克森。2013年，中石油收购埃尼东非天然气区块权益；国家电网入股澳大利亚能源企业；双汇收购史密斯菲尔德；中石化收购埃及项目……

二、实施财务战略，提升并购优势

促进企业进行跨国并购的原因有很多：为了扩大规模，减少生产成本；开拓世界市场；实现多元化经营，提高产品竞争力；实现生产经营一体化，构筑相对完整的产业链等等。所以并购行为是站在战略决策下进行的，而企业的财务战略规划和实施是整个战略管理的核心，关系到企业并购的成败。但财务战略的正确性和有效性受很多因素影响，比如总体战略制定是否正确，内外部环境下的各种因素对其的有利和不利影响等。所以对跨国并购的财务战略要进行事前、事中和事后的密切关注。对跨国并购而言，不论是为了短期目标，还是长期目标，其根本目的都是为了企业获利，实现企业增值。在实施并购行为之前，将要进行并购的企业要做很多的并购准备工作，其中财务规划就非常重要，影响到并购成本。而实际并购时进行的等于是直接投资，虽然可以采取多种方式来完成并购行为，但都还是以资本流动形式完成。并购后，财务整合工作，新的财务规划也同样是一个非常重要的工作。跨国并购是全球竞争的一个表现，是基于战略的行为，其中的财务战略影响重大。针对于管理而言，很多时候我们会考虑到多维的概念，即事物的复杂性总是存在，任何一个因素可能都会成为决定性因素，即总是存在不确定性或风险性，跨国并购是一个非常复杂的行为，其复杂性的延续性也很明显。跨国并购的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我们可以从财务战略的角度对一些案例作一定分析，得出一些经验。

（一）联想并购IBM

2014年1月联想以23亿美元收购了IBM的个人电脑业务，股价创新高。此次收购约有20亿美元是以现金支付的，可见联想的实力。相同的，在2005年联想收购IBM个人电脑业务时，也是做好了充分的准备。在2005年初，联想向巴黎银行贷款6亿美元，其后引入全球三大私人股权投资公司，分别为德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团及GeneralAtlantic，由其提供联想3.5亿美元的战略投资，而联想向其发行价值3.5亿美元的可换股优先股和用作认购联想股份的非上市认股权证。另外在2004年，联想成立了一家从事并购投资业务的公司———北京弘毅投资顾问有限公司，其管理和运作的资金当时超过10亿人民币，充分发挥了财务战略的作用。另外，联想在两次并购IBM的十年期间，也有重要的财务战略，如在2008年中，联想持有净现金储备18亿美元，以及在2008年8月发行七年期20亿元公司债券用于调整财务结构，进行股权投资、收购兼并、补充营运资金等；在2009年8月联想将29%股权转让，约28亿元资金用于推进院所投资企业社会化改革，但拒绝外资收购。这些事件充分显现了联想在并购IBM时与所作的相关财务战略紧密相联。

（二）金坛金升的“蛇吞象”式并购

2013年6月，江苏省金坛市的金升集团以42.3亿元人民币，成功收购了纺机巨头德国欧瑞康的纺织业务。在2010年金升还以1亿欧元成功收购了全球著名企业德国埃马克集团50%的股份。金坛金升作为一家民营企业所进行的这两次并购属于“蛇吞象”式并购。金升的市场运作能力和资本运作能力都很强，在并购时获得了国家开发银行的支持，国家开发银行为金升的并购和发展提供融资支持及财务顾问。

（三）中国平安海外并购调整

2007年11月28日，中国平安子公司平安人寿通过二级市场购入比利时-荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团股份，成为富通最大单一股东。但受2008年金融危机影响，富通股价暴跌，平安账面亏损额超过200亿元人民币。遭受巨大损失后，平安终止了对富通股份的收购，并集中精力发展主业，对子公司增资。平安的海外并购让我们看到了风险，但关键是如何解决和降低风险，有时我们需要果断地做出战略调整。

（四）京东方、光明利用杠杆融资完成海外并购

2003年，京东方作为一家民营股份制上市公司以3.8亿美元收购韩国TFT-LCD业务。在收购中，京东方运用杠杆融资方式，通过海外银团融资解决了大部分收购资金，真正自筹的资金只有1.5亿美元。虽然并购后陷入了严重亏损状态，但京东方通过明确核心业务、凭借本土优势展开市场自救、调整投资战略和业务等保护了前期投资。2012年，光明在自有资金不够充足的情况下，利用全杠杆融资收购英国维多麦，与参与的多家中资和外资银行采取“俱乐部融资”方式，使利率低于平常，降低了融资成本，也降低了并购风险。可以看到，进行海外并购时，既要善于运用金融资本，也还要考虑多元化因素。

（五）TCL的海外并购之旅

为了打入国际市场，10年前TCL在进行海外并购时付出了惨痛代价，它高估了自己的并购实力，急于求成，结果导致国际化并购失败。凡事不能一口吃个胖子，资金运营如果出现问题而又无法解决时，对一个企业来说是致命的打击。毕竟不是赌博，手里有多少牌只能出多少牌，好的资金规划不仅可以转败为胜，还可以创造倍增效应。国际化并购失败后，认清自己的TCL经过艰难的调整，发挥政策性银行低息贷款的重要作用，保证流动资金的充足，积极推进业务的重组，最终又获得了海外并购胜利。

（六）中石油的海外并购路线

中国石油是中国销售额最大的公司之一。2002年4月20日，中国石油出资2.16亿美元，收购印尼戴文能源集团在印尼的油田和天然气田资产［2］，迈出开拓海外业务的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收购代价现金100%收购哈萨克斯坦石油公司以提升企业价值和我国的国际地位，并增强了政府间的合作。2009年5月，中石油收购新加坡吉宝公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投资加拿大阿萨巴斯卡油砂公司项目。2009年11月，中石油全额收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司。……在海外并购过程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行为。其回购目的是理顺上下游产业链，减少关联交易，降低管理成本，发挥整合优势。

三、结合财务战略，提高中国企业跨国并购质量

进行跨国并购需要巨额资本，并购的对象越大，需要的资本就越多。就总体而言，中国企业相对于发达国家的企业在资本实力上是较弱的，特别是当发达国家控制了经济体系后，资本集中度更强，当目标出现时，它们就会出现，扩大产业领域的压倒优势。中国企业的并购动因相对来说比较单纯。一方面，作为发展中国家，我们要走出去，要开拓海外市场，并由此获得一定的技术和品牌来提高自己；另一方面，面对自然资源的严重稀缺，我们要争取原材料源，保证我国经济的稳定发展。而发达国家的并购更趋向于强强并购，并购更具系统性和完善性。面对强大对手，如何胜出，担子不轻。

（一）合理估计自身实力，有效借助各种力量

虽然并购的手段可以多种，但作为一种直接投资方式，往往还是要支付大量的现金，企业并购前一定要估计好自身能力。否则，大规模举债，如果没有良好的现金流量支撑，企业很容易造成财务状况恶化，十分危险。例如通用电器少食多餐的方式还是不错的。如果在并购前难以独立完成评估分析等工作，最好借助中介服务机构，虽然会加大并购成本，但会降低并购风险，减少并购后的不良后果。TCL在并购阿尔卡特手机业务时，认为难度较低，于是自己设计收购方案，没有聘请中介机构策划。省了几百万欧元的咨询费，却造成对阿尔卡特并购后整合艰难的局面，给TCL带来了极大的压力。资金的运动能否真正带来长期的和全面的创造性收益是企业进行财务战略所应关注的主要问题。跨国并购往往风险较大，并购后要消化好风险，就要结合企业各相关部门，共同做好财务战略风险管理。当并购缺乏经验和缺少对方信任时，我们可以考虑与行业巨头联合收购，如中石油与BP和壳牌联合收购获得成功，降低了收购阻力。

（二）有效利用财务资源，减少并购难度

企业的财务资源不仅仅是现金和有价证券等，还有存货、其他资产和很多无形的财务资源。现金是硬的，但企业一般不会大量持有现金，很多无形的财务资源在企业财务管理中起着重要作用。如不同企业的理财文化和技术，往往对成本的具体管理不一样。另外，财务网络、财务制度和各种无形资产都应重视并有效利用。随着金融市场的完善，中国企业在进行跨国并购时还可以不断尝试新的支付方式，如股票互换、资产互换等，以减轻并购时的资金压力。

（三）倡导善意并购，促进和谐发展

并购对于资源整合和技术提升是积极的，恶意并购往往具有一定的破坏性，中国企业在海外并购的形象还比较好。与欧美市场相比，中资石油公司到一些国家，譬如到非洲开采原油时或许遇到的政治壁垒要小得多。跨国并购应尽量避免政治化，不要介入当地冲突，企业作为要对当地经济做出贡献，服务百姓，才能广受欢迎。作为财务管理目标，应与经济目标和社会目标相结合。

（四）做好并购计划［3］，正确选择并购目标

并购作为一种战略行为，目的是要增强本企业的实力，提高运作效率，获得竞争优势，如果通过调查目标企业后，目标企业不符合并购战略条件，即使便宜，也应慎重考虑，否则得不偿失，导致并购失败。可能“非核心”的东西得来了就是个包袱。并购要站在战略的角度分析并购前和后的可行性，要认真考虑目标企业能给你带来什么。

（五）深入整合，促进并购良性运作

通常在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀的企业，其对目标企业的整合就会越深入。并购以后，要做的整合工作涉及到很多方面，应尽量缩短整合时间，尽早进入稳定的良性运作。进行整合需要企业付出时间和耐心，比如文化整合就是一个长期的过程，应尽量避免文化冲突，以免造成巨大损失。一个好的企业文化能产生导向、激励、约束和凝聚作用，让企业更具生命力。企业实施财务战略应有良好的治理文化，这样才能保证财务整合和治理的效率。同时还应认识到，资本是财务战略的基础和保障，但做好人力资源、技术资源、组织资源、文化资源、关系资源等的整合，对提升企业财务战略效率同样是重要保障。