物流企划方案范文

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中石化某公司企业总部位于江苏南京，下辖江苏境内6个库区（2个建设中），其中包含固体库一座，气体库一座，液体危险品仓储四座，液体化工品码头5座。具备液体仓储能力40万方，固体10万方（在建）。目前企业的基础ERP信息系统、专业物流系统已经逐步建立、完善。

目前企业主要经营危险化学品，年销售量200万吨，月度仓储需求约10万吨，配送量5万吨。企业所属的库区主要为中石化企业及社会单位服务。企业的仓储与经营业务各占半壁江山。为进一步拓展公司经营范围，充分发挥自有库区优势，经过充分的市场调研发现仓储客户有运输、检验、异地仓储等其他物流需求。因受制于硬件条件，以往通常的做法是向客户推荐中石化系统内合适的物流服务商，请客户与他们互相联系，完成物流运作。但很多仓储客户表达出与中石化签订物流合同的意向性，希望我司完成全过程物流运作，以满足客户物流需求。在此条件下公司物流部经过详细的论证和调研基本提出方案。由我司牵头，利用系统内物流服务商为客户提供一体化物流服务，利益共享、风险共担。此方案分布实施，逐步推进，如实施顺利将能够做到客户、物流服务商与我司三方共赢的良好效果。

中石化物流服务商体系目前已趋完善，包括水路、公路承运商、仓储服务商、商检服务商、保险服务商等380家，根据各服务商业务规模，合作范围建立了一系列战略、标杆服务商，对服务商分层管理。这些服务商有的主要为中石化企业服务，也是为我司库区服务的主要服务商。在长期的业务合作中，我们和大批的服务商建立了牢固的业务关联，根据历史数据统计，经过标杆、战略服务商承担的配送业务中发生数量、品质纠纷的概率远低于其他物流服务商，而经由中石化系统内服务商配送的货物纠纷远小于系统外其他服务商。

为满足仓储客户的需求，延伸物流服务范围，提高我司库区的运作效率，降低运作成本，我司拟与战略、标杆服务商进一步加强合作，为客户提供一体化的物流服务，从而提高客户满意度的同时降低整个供应链的运作成本，为客户提供延伸服务，提升整体竞争力。将企业内部的物流一体化提职至企业间的物流一体化。

物流一体化就是利用物流管理，使产品有效的在供应链内迅速流动，使参与各方的企业都能获利，使整个社会获得明显的物流效益。物流一体化的发展可分为三个层次：物流自身一体化、 微观物流一体化、宏观物流一体化。物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。一体化物流或物流的一体化包括三种形式：纵向一体化物流、横向一体化物流和物流网络一体化。在三种一体化物流形式中，目前研究最多、应用最广泛的是纵向一体化物流。

纵向一体化物流要求企业将提品或运输服务等的服务商和客户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。纵向一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。纵向一体化物流的设想为解决复杂的物流问题提供了方便，而雄厚的物质技术基础、先进的管理方法和通讯技术又使这一设想成为现实，并在此基础上继续发展。

水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。例如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。从企业经济效益上看，它降低了企业物流成本；从社会效益来看，它减少了社会物流过程的重复劳动。显然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，而且在时间上也是有差异的。要解决这些矛盾和差异，必须依靠掌握大量物流需求和物流供应能力信息的信息系统。此外，实现水平一体化的另一个重要的条件，就是要有大量的企业参与并且有大量的代储货物存在，这时企业间的合作才能提高物流效益。当然，产品配送方式的集成化和标准化等问题也是不能忽视的。

第三种物流一体化形式是物流网络一体化，它是纵向一体化物流与水平一体化物流的综合体。当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即物流网络。这是一个开放的系统，企业可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。物流网络能发挥规模经济作用的条件就是一体比、标准化、模块化。实现物流网络首先要有一批优势物流企业与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势物流企业要与中小型物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手成了同盟军，物流网络就成为一个生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。而且由于先进信息技术的应用，当加入物流网络的企业增多时，物流网络的规模效益就会显现出来，这也促使了社会分工的深化，“第三方物流”的发展也就有了动因，整个社会的物流成本会由此大幅度的下降。

一体化的物流服务可以为客户提供仓储、运输、检验、保险等方面的整体物流服务，由我司牵头组织和战略、标杆物流服务商形成企业联盟，对客户统一签订合同，相关联盟企业共同承担风险，用总体最低的供应链成本为客户提供更为优质的服务。实施过程准备分四步走。

第一步首先增加现有物流系统功能，对指定联盟企业开放部分信息共享，目前物流系统通过权限设置，普通联盟企业仅能通过系统查询到下达该服务商的物流信息。通过进一步的信息共享，使之能够及时了解系统内相关库区的库存及收况，如有合适的物流需求可以直接与仓储客户联系，能够通过共享平台接受信息并及时提供服务。第一步是计划的方案的基础，它实施的最关键是加强和服务商沟通，使他们能够主动去关注系统，从系统中获得商机从而达成合作意向。我司的主要工作是做好系统新功能的培训与权限管理工作。

第二步以我司自有库区为基础，如有物流需求，为在我司自有库代储的所有客户提供同等的一体化物流服务，所有物流服务由系统内战略、标杆服务商提供，整体物流服务价格低于市场价格10%。物流服务商必须优先保证我司库区内代储客户的物流需求。在第一步基础上由我司牵头组织各主要物流服务商形成企业联盟。第二步是方案具体实施的开始，此步最重要的是我司与各物流服务商之间落实责权利的关系，必须的部分可以写进合同。我司在此步的重点工作是找出代表性客户签订多方合同并试点实施，运行两至三个月后集中回顾运作情况，查漏补缺，完善方案最终实现物流链的纵向物流一体化。

第三步进一步结合物流系统内战略仓储服务商扩大企业联盟范围，继续延伸一体化的范围，为代储客户、销售客户提供包括系统内其他仓储服务商的异地仓储服务，包括仓库之间的配送、检验业务，在纵向一体化的基础上实现横向一体化，集中社会优质资源，提供优质物流服务。

第四步建立统一的信息平台将所有环节纳入系统，目前我司仓储、仓储服务商均纳入统一的信息平台，具备接受订单和查询权限，但是仓储客户仍然未纳入。为更好的为仓储客户提供服务，将所有环节纳入系统，为代储客户建立账号、设置权限，方便代储客户随时查询代储货物的情况。在横纵一体化基础上达到物流网络一体化。

经过一系列一体化建设，逐步将企业内物流一起化为企业联盟内的物流一体化，我司利用现有仓储设施，与系统内标杆、战略运输服务商合作，一体化运作于所有代储客户，对于跨区入自有库等资源，实现全程一体化。

物流一体化实施后公司将获得以下几方面的效益提高：

一是拓宽物流业务视野，整合更多物流资源，为系统内外客户服务，提升服务范围，整合供应链内的强势物流资源互相学习、借鉴，共同提高。

二是物流业务打包具有更好的议价能力，为客户提供完整的物流服务。客户只需一个订单，剩下所有运作均由企业联盟来操作，大大提高了客户的工作效率。联盟内企业的服务质量也将得到提高，从而实现企业和客户的双赢。

三是减少物流中间环节，节约了结算、交接等物流成本。统一签订物流合同后客户的物流委托、费用结算均与一家公司发生，节约了沟通时间成本也降低了费用控制的风险。

四是强化供应链核心竞争力，扩大企业竞争优势。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。20世纪90年代以来，在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业纷纷将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务通过外包或战略联盟等形式交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得并扩大竞争优势。

五是增强全过程物流系统的计划性和协调性，形成固定的物流企业联盟后由我司统一调度，避免公司之间重复传递信息造成重复劳动和效率下降。每月底由我司根据产品计划统一规划月度物流计划并分解至联盟内各企业。

六是通过物流系统强化企业与客户间的物流信息沟通，及时掌握客户需求与仓储的动态，主动为客户提供物流需求。

七是充分发挥中石化管理优势，为客户提供管理制度支持，利用中石化先进的管理制度规范联盟内企业的行为，使之更加适应市场的变化和发展。

八是发挥地域优势，拓展保税罐、海关监管罐业务，充分利用现在罐区的地理优势，集中外贸资源于具有外贸港口罐，内贸资源就近集中存放，优化物流配置。

物流一体化后必将为联盟内企业带来效益提高，我司自有库区年度吞吐量约200万吨，如其中有五成由联盟内企业完成运输，按社会平均运费（100元/吨）和利润率（10%）核算将带来利润1000万元。配送完成后预计两成盟内中转仓库预计带来利润200万元，合计1200万元，根据利润分摊原则，将会为我司带来直接利润400万元（三分之一）。另一方面联盟内其他企业也会为我司自有库带来新的货源及利润增长点，相互促进、共同成长。建立利润模型如下：

三种库区与承运商形成有机的利润共同体，利润闭环。物流一体化运作带来了一系列的优势，但是也同样带来一些弊端。首先作为牵头的我公司可能为此承担更大的运作风险，如出现数量、质量纠纷将承担连带责任。其次多公司的参与给我司的系统、信息安全带来一些隐患。再次物流一体化后势必增加我司管理成本。针对以上情况，我们将采用以下一系列措施，尽量规避风险。

一是建立稳定企业联盟，所有联盟内企业与我司签订长期物流服务协议，明确联盟内各成员之间的责任与义务，制定完整的游戏规则。日常运作中可以继续不断地完善规则、升级规则，目的就是为客户提供高质量的物流服务。可以组建迅速响应部门，及时反馈客户提出的各种建议。在发生纠纷时候首先响应，率先行动，减少事故影响。

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1、物流一体化简介

一体化物流(Integrated Logistics)是20世纪末最有影响的物流趋势之一，它将物流各环节进行整合，充分考虑到各种环境因素对物流环节的影响，站在战略角度进行整体规划，从而降低物流成本，提高客户服务水平，全面提升企业的核心竞争力。

物流一体化在国外已有显著的研究成果，但在国内却还未形成广泛的认识，甚至还没有一个很好成功的例子可以参照，其中的差距是很大的，这种现落后的现状在让国人深思背后的同时也向国人敲起了警钟：中国的企业要在未来的竞争中生存下去，必须要尽快向国外先进物流国家看齐，尽快研究出适合自己的物流一体化管理路子！

2．电力基建企业物流一体化系统的构建方案

2.1物流一体化系统的构建思路

企业实现物流一体化的前提条件是必须先理顺企业自身的物流机制，即要建立完善企业内部的物流一体化，然后再过渡到企业外部即供应链物流一体化亦即广义上的物流一体化。物流一体化实质就是指以物流系统为核心，由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者之间供应链的整体化和系统化，是企业与企业之间相互合作、共同赢利的一体化，是优化供应链，使供应链的总利润最大化的一体化。因而对电力基建单位物流一体化系统构建的基本思路如下：

第一阶段，通过一系列整合实现公司内部物流一体化系统管理；

第二阶段，对公司外部即供应链实现物流一体化系统管理。

2.2构建企业内部物流一体化

对于以电力工程建设为主的施工企业，与生产企业有较大的差异，生产和销售较少，那么这里的企业内部物流一体化主要还是集中在材料供应上，即招标采购一体化。目前很多电力基建企业仍然采取的是总部统一协调，项目部分散管理的施工模式，导致物料的采购、运输、仓储等物流活动以各工程项目为单位分散的局面，没有采购规模效应，采购成本自然也就居高不下。要完善、提高现有物流系统功能，企业可以通过下列途径来进行尝试。

2.2.1对大宗材料实施集中招标

企业总部成立专职的物资招标采购部门，对各工程处项目要用到的管件、阀门、电缆、保温材料、保温材料、设备等通用大宗材料实施统一的集中招标，并逐年在此招标基础范围上加大集中招标的范围和力度，真正发挥采购规模效应。

2.2.2完善专用物资的采购途径

一般来说，集中招标只适用于大批量、少规格、通用性强的材料采购，而对于部分工程项目专用的小批量、多规格材料需求，就必须采取特殊的方式进行采购。比较可行的做法是由总部物资招标采购部门就采购流程提供专业性建议，与具体的材料使用部门一起参与招投标工作。这种招标采购模式可以发挥总部招标采购部门的专业优势，同时又更好的整合了企业内部的技术力量，减少了招标工作的人力投入，具有较强的灵活性。

2.2.3实施通用性材料、工具的配送服务

企业可以通过综合考虑选址建立配送中心。需要注意的是，配送中心的职能应包括分拣、装配、二次加工等增值业务，而不仅仅局限于传统的送货功能。配送中心增值业务的开拓也能够在主营业务外为企业创造额外的效益。

2.2.4加强应急零星材料的采购

对于工程项目急需的部分低值易耗品，可以采取分散采购的模式，由各工程项目点结合自身实际情况就近采购，总部招标采购部门对整个过程进行监督和控制，各工程项目直接面对供应商并维持与供应商的关系。

2.3在内部一体化基础上构建企业外部物流一体化

企业内部物流一体化除了上述作用外，还可以充分利用这种已得到优化的供应链和已有的配送资源来开发外部业务，企业应该充分利用外部物资供应链一体化来发掘更为广阔的利润和增值空间：

2.3.1对已有信息、资源进行整合，做好开展外部业务的充分准备

由于内部物资供应一体化使内部资源得到充分整合优化，服务质量得到显著提高，专业水平得到进一步提升，物流信息也变得更加广泛、快速、有效，笔者认为企业应充分利用这些优势，通过资源共享，由内而外，实现内部优化外部，外部与内部共同促进。

2.3.2进一步延伸物流供应链

面对外部市场，应以市场为导向，以资产为纽带，以满足客户需求为出发点，以为客户创造价值、追求最高客户满意度为目标，来制订采购计划和销售计划。企业需要建立一种即时的订单响应机制，在该机制下，能够在接到订单后快速调配上游生产资源，优化内部作业流程，并使终端客户能最快捷的享受到相关的产品或者服务，大大提高市场的响应速度，同步采购、生产、销售等环节，实现物流全过程的有效、高速管理，达到整体最优化。

2.3.3信息共享

物流信息是物流系统的功能要素之一，是物流系统的中枢神经，物流信息支持交易系统和管理控制，支持决策分析和制定战略计划，它具有信息量大、更新快、来源多样化等特点。要建立物流一体化体系，必须保证各物流管理环节之间有稳定的信息共享途径，确保信息共享的及时性、充分性，大力发展公共信息服务领域，不断促进供应链上下环节之间的信息对接，使企业能够对市场需求进行快速响应，从而降低物流成本，提高物流效益。

2.3.4在已有的供应链基础上拓展相关的物流业务

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2005年9月《污染源自动监控管理办法》的颁布，明确了排放连续监测（CEMS）在我国的法律地位，有效数据可作为监管依据，原来的HJ/T75-2001已不能完全满足现有的环境管理发展的需要。2007年颁布的HJ/T75-2007固定污染源烟气排放连续监测技术规范，以自动监测为环境管理服务，提供执法依据。强化政府管理功能和监督管理效力，简明扼要，便于管理实施。此标准是各级环保部门开展烟气排放连续监测（CEMS）工作的指导性规范。

固定污染源烟气排放连续监测（CEMS）主要由颗粒物监测子系统、气态污染物监测子系统、烟气排放参数测量子系统、数据采集传输与处理子系统组成。根据铁岭市排放连续监测现有状况，只有少数企业安装了气态污染物排放连续监测（以中电国际辽宁清河发电有限责任公司为代表）。

1 固定污染源烟气排放连续监测安装位置的要求

固定污染源烟气排放连续监测（CEMS）数据准确与否和排放连续安装的位置有很大关系。在烟道中烟气速度场和烟气浓度场的分布是不均匀的。一般情况下，速度场是中心处速度快，靠近管壁处的速度慢；而烟尘浓度场，在垂直烟道中，中心处烟尘粒子较小，浓度也较低，靠近管道壁处的烟尘粒子较粗，浓度也较高；而在水平管道中，上部烟尘颗粒较细，浓度也低，而在下部颗粒较大，浓度也偏高，特别是在烟气流速较低的烟道中更为明显。另外，烟道（从锅炉出口至烟囱入口）在走行中也有拐弯、风机、闸门等变径处，这些地方的气流因受干扰而产生涡流，严重影响速度场和浓度场的分布。因此，固定污染源烟气排放连续监测（CEMS）测定烟气污染物浓度时，测量结果是否准确、是否有代表性，在很大程度上取决于测试开孔位置选择的正确与否。

1.1 选择固定污染源烟气（CEMS）测试点的一般要求

1.1.1位于固定污染源排放控制设备的下游；不受环境光线和电磁辐射的影响；烟道振动幅度尽可能小。

1.1.2安装位置应避免烟气中水滴和水雾的干扰，不漏风。

1.1.3安装烟气排放连续监测（CEMS）的工作区域必须提供永久性的电源，以保障烟气排放连续监测的正常运行。

1.1.4采样或监测平台易于人员到达，有足够的空间，便于日常维护和比对监测。当采样平台设置在离地面高度≥5米的位置时，应有通往平台的Z字梯/旋梯/升降梯。

1.1.5为室外的烟气排放连续监测（CEMS）装置提供掩蔽所，以便在任何天气条件下不影响烟气排放连续监测（CEMS）的运行和不损害维修人员的健康，能够安全地进行维护。安装在高空位置的烟气排放连续监测（CEMS）要采取措施防止发生雷击事故，做好接地，以保证人身安全和仪器的运行安全。

2 选择固定污染源烟气（CEMS）测试点的具体要求

2.1应优先选择在垂直管道和烟道负压区域。

2.2测定位置应避开烟道弯头和断面急剧变化的部位。对于颗粒物CEMS，应设置在距弯头、阀门、变径管下游方向不小于4倍烟道直径，以及距上述部件上游方向不小于2倍烟道直径处；对于气态污染物CEMS，应设置在距弯头、阀门、变径管下游方向不小于2倍烟道直径处，以及距上述部件上游方向不小于0.5倍烟道直径处。对矩形烟道，其当量直径D=2AB/（A+B），式中A、B为边长。当安装位置不能满足上述要求时，应尽可能选择在气流稳定的断面，但安装位置前直管段的长度必须大于安装位置后直管段的长度。

2.3为了便于颗粒物和流速参比方法的校验和比对监测，烟气CEMS不宜安装在烟道内烟气流速小于5m/s的位置。

2.4每台固定污染源排放设备应安装一套烟气CEMS。

2.5若一个固定污染源排气先通过多个烟道后进入该固定污染源的总排气管时，应尽可能将烟气CEMS安装在该固定污染源的总排气管上，但要便于用参比方法校验颗粒物CEMS和烟气流速CMS。不得只在其中一个烟道上安装一套烟气CEMS，将测定值的倍数作为整个源的排放结果，但允许在每个烟道上安装相同的烟气CEMS，测定值汇总后作为该源的排放结果。

2.6火电厂湿法脱硫装置后未安装烟气GGH（气―气换热器）的烟道内，由于水份的干扰，颗粒物CEMS无法准确测定其浓度，颗粒物CEMS可安装在脱硫装置前的管段中。

2.7固定污染源烟气净化设备设置有旁路烟道时，应在旁路烟道内安装烟气流量连续计量装置。

2.8当烟气CEMS安装在矩形烟道时，若烟道截面的高度大于4米，则不宜在烟道顶层开设参比方法采样孔；若烟道截面的宽度大于4米，则应在烟道两侧开设参比方法采样孔，并设置多层采样平台。

2.9点测量CEMS的测量点位应符合下列条件之一：

2.9.1颗粒物CEMS的测量点位离烟道壁的距离不小于烟道直径的30%，气态污染物CEMS、氧气CMS以及流速CMS的测量点位离烟道壁距离不小于1米。

2.9.2位于或接近烟道断面的矩心区。

2.10线测量CEMS的测量点位应符合下列条件之一：

2.10.1颗粒物CEMS的测量点位所在区域离烟道壁的距离不小于烟道直径的30%，气态污染物CEMS、氧气CMS以及流速CMS的测量点位离烟道壁距离不小于1米；中心位于或接近烟道断面的矩心区。

2.10.2测量线长度大于或等于烟道断面直径或矩形烟道的边长。

3 测试中电国际辽宁清河发电有限责任公司烟气中二氧化硫排放连续监测与实际监测数值比对。

监测所用仪器TH880―Ⅴ型烟尘微电脑平行采样仪在监测前经计量检定合格。现场测试期间，生产设备正常且稳定，并通过调节固定污染源烟气净化设备而达到某一排放状况，该状况在测试期间保持稳定，流速、烟温稳定正常。对比值见下表。

4 结论

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    被告：上海市黄浦区金陵食品商店（下称金陵食品商店）。

    1953年5月，旅美华侨刘素娟购得座落于上海市南京西路394号砖木结构房屋一幢。1958年，刘将该房建筑面积为54平方米、使用面积为36平方米的底层无偿借给当地居民委员会使用。1959年10月，居委会将该屋转借给上海花鸟商店，由刘收取租金。1966年8月，该屋由房管部门接管。1972年，在调整商业网点时，金陵食品商店迁入该屋营业，并向房管部门缴纳租金。1982年2月，有关部门根据落实私房政策的有关规定，将该屋产权发还给刘素娟。金陵食品商店因一时无法退让而继续租用该屋。1990年8月，双方经协商签订了一份“私房租赁合同”，确定金陵食品商店承租期始于1987年3月，至1992年2月底终止。嗣后，刘曾向金陵食品商店提出增加租金，金陵食品商店以正在装修房屋为理由予以拒绝。租赁期满后，刘要求收回房屋未成，遂于1992年3月向上海市黄浦区人民法院提起诉讼，要求收回出租房屋，并由被告补付租赁期间应增加的租金18630元。

    被告金陵食品商店辩称：本店租用私房作为营业场地是历史上客观形成的，按照上海市人民政府有关文件规定，该房不宜归还。如判归还，职工安置、企业效益、国家财税和人民生活均受到影响。如此先例一开，将会影响南京路商业网点的整体规划和整个市场的繁荣。因此，对原告刘素娟收回出租房屋的请求不能接受，但可考虑出资购买一定面积的新村房屋与之互换产权或适当调高租金。

    「审判

    上海市黄浦区人民法院经审理，查明上述事实属实。该院认为，房屋所有权人的合法权益应当受到法律保护。系争房屋虽属有关部门调配并由被告长期使用，但事后原、被告协商一致签订了租赁合同，确定该房由被告租赁使用。现租房合同期满，原告要求收回房屋，应予准许。考虑到被告的实际情况，可给予适当的搬迁时间。被告在庭审中提出商业网点不能撤销的问题，应由其上级主管部门统筹安排解决。至于租金，应根据合同确定，现原告要求被告增加并补付租赁期间的租金，与法无据，本院不予支持。但被告应当支付租房合同终止后至迁出前的房屋使用费。因调解不成，该院依照《中华人民共和国民法通则》第四条、第六条、第七十五条规定和国务院《城市私有房屋管理条例》第十六条、第二十条规定，于1992年9月16日判决如下：

    一、终止原告刘素娟与被告金陵食品商店关于南京西路394号底层房屋的租赁关系。

    二、被告金陵食品商店应自本判决生效后一年内迁出南京西路394号底层房屋，该房由原告刘素娟收回使用。

    三、被告金陵食品商店自1992年3月起应按月给付原告刘素娟房屋使用费人民币1620元至迁出时止。

    判决后，原、被告均表示不服，依法提起上诉。刘素娟上诉称，金陵食品商店腾退房屋无需一年时间，要求该店立即迁出。此外，该店应支付自1991年5月至1992年2月依法可递增的房租费8100元。金陵食品商店则以原审答辩理由上诉，要求继续承租该屋。

    上海市中级人民法院认为，上诉人之间的房屋租赁合同已经期满，租赁关系已经消灭。一审法院所作的终止当事人双方租赁关系的判决并无不当，应予维持。但判决的迁让期限过长，应予改判。刘素娟提出增加原租赁期间可递增的房租费的请求，并无不当，应予支持。金陵食品商店的上诉理由没有法律依据，不予支持。1993年5月24日，上海市中级人民法院依据《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二）项规定，判决如下：

    一、维持一审法院民事判决第一、三项，撤销第二项。

    二、金陵食品商店自本判决生效后三个月内迁出南京西路394号底层房屋，该屋由刘素娟收回使用。

    三、金陵食品商店应给付刘素娟房屋租金人民币8100元。

    「评析

    这是一起私有非居住房屋租赁纠纷案件。这类案件在整个私房租赁纠纷案中占有一定比例。这样的案件，有的法院判决驳回原告的诉讼请求，维持原本应该结束的租赁关系。因此，分析本案判决，研究解决“单位承租私房开设商业网点，出租人究竟可否要求承租人迁让”，即“私房出租人的收房权是否应当得到法律保护”的问题，就显得格外重要。

    所谓私有非居住房屋出租，对出租人来说，系指房屋所有权人自愿将自住有余的房屋提供给承租人有偿使用；对承租人来说，系指单位（必须经县以上人民政府批准）或个人为了生产、营业、办公等需要租赁私有房屋。私有非居住房屋出租虽然在用途上与私有居住房屋出租不同，但都是以房屋为特定标的物，以调剂余缺、主客两利为目的，以自愿平等、诚实信用为原则，是双务、有偿、诺成性合同。因此，合同除应当载明房屋座落地点、建筑结构、附属设备，租赁部位、面积、用途、金额，交付和退租办法以及维修责任外，还应当写明至关重要的租赁期限。合同生效后，承租人有房可住，出租人有利可得；承租人按约交租，出租人按约修房；双方各自行使自己的权利，履行自己的义务。在租赁期限内，承租人有权使用其承租的房屋，出租人不得擅自收回。如有特殊原因确实需要收回房屋自住的，应商得承租人同意，补偿承租人由于提前收回房屋而造成的损失。租赁期满，合同即告终止，除续租外，出租人已没有将房屋再交给承租人使用的义务了。

    根据国务院《城市私有房屋管理条例》（以下简称《私房条例》）规定：“租赁合同终止时，承租人应当将房屋退还出租人。如承租人到期确实无法找到房屋的，出租人应当酌情延长租赁期限”。可见，租赁合同期满后，承租人理应退租。即使出租人“酌情延长租赁期限”，承租人届时还是要退还承租房的。1963年8月和1979年2月，最高人民法院在有关民事政策法律的意见中规定，租期届满，房主确因住房困难要求收回自住的，应当允许。1984年9月，最高人民法院在“租期届满，房主要求收回自住的，一般应当准许”的规定中，删去了过去规定的“确因住房困难”这一收房的前提条件，而在“未定租期，房主确因住房困难要求收回自住的，一般也应准许”的规定中增加了该条件。1988年1月，最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》（以下简称《意见》）在“未定租期，房主要求收回房屋自住的，一般应当准许。承租人有条件搬迁的，应责令其搬迁”的规定中，将原先设置的“确因住房困难”的条件也舍去了，进一步完善了如何处理私房租赁纠纷的意见。从这些司法解释的演变中可以看出，租赁期满，无论是否住房困难，原租赁合同即失去法律效力，承租关系终止；未定租期，出租人不受住房是否困难的限制，可随时提出收房要求，这种承租关系不再继续维持。只是“如果承租人搬迁确有困难的，可给一定期限让其找房或腾让部分房屋”，以便最终使出租人收回出租房屋。

篇5

白天，总是第一个来上班，最后一个才下班；

每天还负责办公室的开水、清洁；

每周都外出做一做市场调查；

做过两次大型的问卷调查；

……

他接着写道：“我勤勤恳恳，热情积极，任劳任怨，思维活跃……我希望在新的一年里，尽早融入这个集体，与公司共同发展共同进步。做好本职工作，就是我最坚定的信念。”

第二年结束的时候，他又被告知要交年终总结。接到通知的时候，他正和同事做完一个促销活动回办公室。他脱下棉袄，还是觉得很热，促销搞得很热闹，他的心也被搅热起来了，就是啊，看到公司红红火火的，他有抑制不住的兴奋。他想了想，正好，去年的年终总结还在电脑里呢，晚上回去改一改落款下的日期，还可以重复利用，多好。

打开电脑，他迟疑了。去年总结依旧在，可他的心境却已经不再是去年的了。他把鼠标一直往下拉，看完前两页的流水账，嘎嘎笑了两声，估计去年老总看了也是这样笑的，删掉。再往下拉，那些豪言壮语也太虚了吧，删掉。

写什么呢？

他想起，发生在上个月的一件事。他被部门主任安排到一家百货广场门口去做促销活动，方案由企划部制定，他们只需按计划执行就可以。看到方案，他愣了一下，因为这次活动赠送的礼品仍然和上次一样，是他们公司的产品――护手霜。记得上次促销时，他特意宣传了一下即将推出的新产品――柔肤水，发现很多顾客很感兴趣，回来后，他把这一调查结果还写成了文字呈给了主任，主任说，下次促销就赠送一些柔肤水的试用装。

也许是主任忘记了，也许主任有主任的想法，反正，护手霜也好，柔肤水也好，都是公司的产品，都可以用。只是……他犹豫了一下，终于问主任：“主任，我们这次不需要试用柔肤水吗？”

哦，哦？主任歪着头，忽然地想起，哎哟哎哟！他的脚步快起来，几乎跑到企划部。

接着，企划部加班加点修改方案；物流部也加班，将准备好的护手霜入库，调出柔肤水。他也得加班，从企划部接受方案，到物流部门领取赠送礼品。晚上10点，他在电梯里和物流部、企划部下班的同事相遇。电梯挤挤的，他很不好意思，为了自己的一句话，连累这么多人加班。可是中间有一个人说：“幸亏改得及时，若是等到明天促销时才想起，就难办了。”没有人抱怨，没有人追究加班的原因原来只是因为一个小人物的一句话。

想到这里，他很感动。他在电脑里敲上一行字：“深深体会到，一个公司需要一个团队的合作和努力，我希望在新的一年里，能够更好地和同事合作。”

第三年结束的时候，他知道老总会布置一项必修作业――年终总结。12月底的某天，他打开了去年的年终总结。

沿着去年的思路想下去，其实和同事相处也很辛苦，日子渐渐长了，才发觉每个人都有或多或少的缺点。有的人小气，有的人拖沓，有的人好表功，有的人好抱怨，如果和他们缺点相撞，比一个野蛮女友的杀伤力还要大。他真不愿意这样消耗啊。

他的手指在键盘上飘移，屏幕上光标闪烁。他不断想着，忽然眼前灵光一现，每个人的缺点他看到了，每个人的优点，他也看到了啊。比如，有的人总是很激情，有的人做事很稳重，有的人急躁却很讲效率，有的人得了表扬灵感就格外多……

如果和他们的优点相处，应该是很愉快的旅行啊。

他在电脑上噼噼啪啪地敲了一行字：“我希望和这些优秀的同事在一起，精诚合作，把自己的优点也充分发挥出来，共同将我们的事业推进。”

篇6

    图1　服装仓储管理的基本作业任务

    1　服装物流配送

    服装行业是时尚产业，具有多品种、小批量、周期短、快交货的特点，服装商品的季节性和多样性(款式、颜色、尺码等)决定了服装企业需要高效顺畅的物流配送体系支撑。

    现代化的服装物流，从功能上讲，是在传统服装物流的基础上，通过自动化和信息化技术完成服装产品的“进”“销”“存”“配”作业流程。“进”即完成服装产品的收货、检验和入库，该步骤处于服装生产采购的最后阶段。“销”即销售，完成服装产品的发货或出库操作。在销售过程中，首先要进行销售电子订单和客户的确认。“存”及存货，货物的储存方式多种多样，物流仓库可采用平面仓库进行信息化储存，也可采用高架立体仓库进行自动储存。“配”即配送，由于市场需求的多元化，服饰产品种类、规格呈现出多样化态势。与传统物流不同的是，面对多元化的市场需求，必须具备在尽可能短的时间内完成尽可能多(种类与数量)的服饰货品配送工作。

    2　服装仓储管理

    仓储管理在整个服装供应链环节中起着至关重要的作用，作为连接生产者与消费者间的纽带，实现从生产加工到成衣入库以及最终配送至终端销售店铺的系列流程。仓储管理在发展的过程中经历了人工阶段、机械化阶段、自动化阶段和智能化信息集成阶段。一般情况下，服装物流仓储管理包括入库、储存、分拣、配货、出库等基本作业流程(见图I)。

    3　案例优化探析

    3.1　品牌概述及终端销售网络

    H品牌是公司总部于2008年创立的时尚休闲女装品牌，目标消费者为25-35岁的都市时尚女性，“爱上旅程，Dream on the Road”是品牌经营理念，H品牌产品见图2。

    2010年3月公司总部在上海设立营运中心，负责H品牌的设计和营运拓展等业务，时装的生产加工主要依托在上海、江苏、浙江等地的加工厂(牛仔系列产品在山东总部加工厂生产)，服装物流配送业务在山东总部完成。

    

    图2　H品牌产品及店铺陈列展

    2010年H品牌正式投入运营，截止2012年1月份，该品牌全国拥有20家终端销售专柜，主要分布在华东及华北地区的二、三线城市。

    3.2　配货流程及模式

    每季度在下达大货生产计划前，H品牌上海营运中心都会举行服装订货会，在订货会上加盟商和区域主管根据所辖终端店铺销售情况完成服装订货需求。

    订货会的订货流程如下：

    1)设计部完成并提交季度样衣后，营运部通知加盟商和各区域主管参加服装订货会；

    2)加盟商和区域主管根据上一年度的销售数据和本季度的服装款式提出订货需求，订单经区域主管审核后提交至营运总监；

    3)营运总监根据历年销售数据和市场行情下达大货生产计划；

    4)生产部根据营运部的大货生产订单完成服装外发加工，并运送至山东总部仓库；

    5)山东公司总部仓库经核对入库、人工分拣等工作完成成品服装入库。

    

    图3　H品牌终端店铺每周在库量与时间关系图①

    在季度服装入库后，H品牌物流仓储部会定期完成服装的配货任务，以保证终端店铺新款的覆盖率，一般一周会进行两次配货，分别在周一和周四完成。各终端店铺根据公司拟定的铺货量与库存比设定店铺安全库存。当在库量品类降到订货点时，提出订货申请，具体见图3。

    3.3　物流仓库运作现状

    H品牌成立初期，物流仓库配置了电脑，但以人工管理方式为主，部门也只有6个员工(H品牌仓库和外贸仓库合在一起)。当部门出现人员离职后，新上任的员工会花费很长的时间熟悉仓库的货架、货品位置等。

    H品牌运作的过程中，由于物流仓库位于山东总部，身处上海营运中心的品牌总监及区域主管不能够及时获取产品的库存信息，有时候甚至会出现仓库有较多库存时而各终端店铺却出现缺货的现象。店铺下达的订货订单因人工分拣、仓储配货等环节耗时较长，错过了最佳的销售时机，影响了品牌的正常营运。

    2011年11月份，通过对总部仓库进行库存统计时发现，2011前三季度库存数量34 526件，库存率达54.5%。较高的库存压力迫使店铺通过更低的折扣来进行促销，2011年7月份销售数据显示(当时店铺数量为19家)：当月实际销售1626件，实际成交金额538 238元，单件服装成交价格为331元(H品牌当季单品吊牌均价为762元)，折扣率56.6%。除此之外，较为分散的终端销售网络体系也给H品牌仓库配送部门带来了较高的运作成本。

    运作初期的H品牌，面临着众多品牌发展初期存在的相同问题。组织架构的不完善、专业人才的不足、企划方案的滞后、货品管理的混乱、较高的运作成本等都阻碍了品牌的进一步发展和提升。为此，H品牌公司拟打算经过系列优化方案改进当前发展中遇到的问题，以便延续品牌的发展。

    3.4　物流仓储的优化建议

    在经过组织架构梳理、服装产品开发流程优化、营销方案设计规划等系列措施后H品牌的运作已逐渐呈现良好发展态势。现如今，以人工管理为主的物流仓储部门已经阻碍了品牌的良性发展，较高的库存影响了品牌运作资金的正常周转，物流仓储部门亟须进行结构调整和流程优化，以便品牌的正常运作和发展。

    

    图4　H品牌公司仓储管理与各部门间的关系

    

    图5　H品牌订货和物流配送流程图

    3.4.1　优化建议

    首先，人工管理的物流仓储模式已经不能够适应品牌发展的需求，引进信息化物流设备是当前的首要任务。针对H品牌运营现状和发展规划，增加ERP系统终端接口，将山东物流仓储部门链接至ERP系统中，并导入现阶段库存数据。在服装入库和配货的过程中，分拣程序耗费了较长的时间和较多的人力，(鉴于品牌的发展规模和物流对于品牌发展的重要程度)在该瓶颈处可引进条码扫描系统，通过自动读取服装吊牌中的条码信息减少分拣作业人工操作的工序和时间，以支持终端店铺的快速配货需求。其次，规划整理物流仓库的布局，设置面辅料区、外贸成衣区和H品牌服饰区域。在各自区域分别做品类划分，如H品牌服饰区域可进一步划分为上装、下装 及配饰区域，以便实施精细化的仓储管理。再者，根据现阶段物流配送周期，重新设定店铺订货点和安全库存，以保证在配货周期内终端销售能够正常进行。另外，销售旺季或天气突变时节应适当增加配货次数。对于畅销款式中追单和补货的审核要做到迅速、及时。最后，各部门的协同配合是物流仓储部门高效运作的有力保证。鉴于H品牌营运中心与物流仓储部门处于不同的地域，及时沟通和协同配合显得更为必要。

    3.4.2　规划后的运作流程

    规划后的物流仓储部门将是H品牌运作过程中的重要组成部分，实时获取物流仓储信息包括仓库成衣的接收、入库、订单拣货、出库以及库存服装产品统计等是服装物流仓储管理的主要任务，它可有效串接生产部、采购部和营运部等部门(见图4)。

    方案规划后的H品牌订货和物流配送流程见图5，其中在物流仓储部门中实施入库管理、货位管理、库存管理、出库管理等措施，以便物流配货高效有序进行。

    1)入库管理。入库管理是对送达的货品进行数量核对、品质核查和单据确认等工作。入库的产品主要有3种，加工待入库的成衣终端销售专柜退货的成衣产品以及工厂加工剩余的面辅料。在H品牌物流仓储部门接收到加工厂待入库的电子送货单时，相应的入库管理工作随即展开。物流仓储部门根据入库的成衣类别规划存放的货架、货位等，待抵达物流仓库时，条码扫描系统通过读取服装商品吊牌中的条码信息，核查货品的数量，并记录款式、颜色、尺码等相关信息，核查无误后将其传送至物流仓储部的计算机网络系统中。若核查商品信息出现差异时，及时与加工厂联系，再次核查并更新信息(见图6)。终端退货的货品经条码识别后归类至同类产品存放的区域；而加工厂剩余的面辅料根据面料类别放置在面辅料区。

    

    图7　优化后的分拣流程

    2)货位管理。在H品牌物流仓储部，货位管理是根据仓库划分的区域和货物的品类特性将仓库的储位合理安排，以便分拣员安全准确的进行货物的存储和提取。

    H公司将物流仓库设置为面辅料区、外贸成衣区和H品牌服饰区域后，可在H品牌服饰存取区域按照服装季节属性分类存放，并在季节属性中划分上装、下装、配饰等区域。服装货位分配时遵循“上轻下重”和“易取易放”的原则，如冬季库存产品应放置在货架的底层，夏季服饰置于货架的上层；当季的畅销服饰要放置在“易取易放”的货位，以便快速及时地进行分拣和配货。

    分拣员在接收到拣货单时，依照待拣的产品属性确定货架的位置，然后根据拣货单的配货要求，利用手持无线终端POS机读取服装商品条码，拣选出需要配货的产品进行集中拣选。分拣过程中，部分服饰会出现数量不足，尺码、颜色不全等现象时，分拣员应立即反馈向上级反馈信息，根据反馈指示结果对出货单进行修正以完成本次的分拣作业，并生成出货单据(见图7)。

    较之随机存放的阶段，实施货位管理有助于分拣员迅速锁定待拣货品的货位，然后根据服装品类进行拣选，分拣员的操作工序和作业时间相应减少，而作业效率可得到一定幅度的提升，同时也可避免分拣员离职后造成的混乱局面。

    3)库存管理。实施有效的库存管理就是需要严格控制面辅料的库存和成品库存。面辅料库存：物流仓储部定期向采购部提供现有面辅料库存明细，采购部在核计采购数量之前可消化掉原有库存数量，即采购数量=需求数量-原有库存数量。成品库存：在每季度企划部门企划前，仓储部提供历年该季度成衣库存的数量、面料、款式、颜色等为企划部提供企划参考，生产部门下达大货订单前应对仓库现有库存有清晰的了解。在季度销售末期，针对现有库存数量营运部可制定相应促销计划，消化部分库存。另外，由于H品牌物流仓储部门与生产部和营运部门处于不同地域，加强沟通与联系，及时反应库存信息尤为重要。

    4)出库管理。在H品牌的服装出库管理中，核对入库票据，并依据实际情况提供配货票据给第三方物流公司。在出货后仓库计算机网络系统及时更新仓库信息，并联系终端销售网络做好货品接收提示，货品接收完毕后提供核实单据并反馈至物流仓库系统。

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关键词

延迟策略;服装供应链;采购生产;产品周期

少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征，但随着市场环境的变化，顾客需求呈现出个性化、多元化趋势，企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。延迟策略理论由Alerson于1950首次提出［1］，经多年实践，在国外汽车行业(如Smart［2］)、消费性电子行业(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服饰业(如Benetton［7］)以及食品饮料行业(如咖啡制造商［8］)等被广泛应用。鉴于我国服装业处于转型升级期，延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出，为此，本文对延迟策略在服装供应链管理的实施和应用进行探讨。通过文献阅读和企业调研，基于部分延迟策略基本模型，对案例品牌的应用现状进行量化分析，并在此基础上，从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化，缩短产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，响应市场需求变化，力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。

1延迟策略相关理论

1.1延迟策略

延迟策略(postponementstrategy)是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务满足客户多样化需求，提高企业生产柔性和客户价值［9］。其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后［10］。具体可在生产和物流环节，从时间和空间2个维度实施延迟策略，优势在于能够实现供应链两高一低(高运作效率、高客户价值和低库存成本)的目标［11］。服装供应链管理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块，结合延迟策略的实质，可基于供应链管理中的客户化活动进行延迟策略的应用。服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后，使其靠近销售期，依据市场和顾客信息反馈，及时进行设计开发及组织生产，促进供需匹配，满足顾客个性化需求，统称为企划延迟策略。可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产，降低预测失误导致的服装滞销及库存成本，提高畅销品商机，并增加流动资金的运用。

1.2延迟策略应用现状

Feitzinger等［4］通过研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。VanHoek［12］以酿酒业作为研究对象，分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。同时VanHoek［13］考虑到行业普遍性，采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法，对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。我国学者顾新建等［14］以国内汽车制造业为例，分析研究了MC(masscustomization，大规模定制)的生产模式，采取统一集中和分散经营方式，加速发展专业化的零部件定制生产，这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。在服装供应链管理应用中，快时尚标杆品牌ZARA采用制造延迟策略，即:提前预备白坯布，通过管控染色和加工领域，为新款式提供所需面料，按需生产，从而大大缩短了产品的开发和生产周期，使其产品供应更匹配市场需求，减少了库存压力［15］。意大利贝纳通(Benetton)公司为降低预测风险，先将原色纱线编织成各种型号的半成品，当销售季节畅销颜色明确时，再对半成品进行染色［16］，提供适销对路的面料和成衣。

1.3部分延迟策略模型

延迟与非延迟的混合［17］，即为部分延迟策略(partialpostponement)或混合延迟策略。品牌服装企业供应链管理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售，而另一部分资金根据销售信息反馈，对畅销款进行再投资，及时补货上市，提高销售机会和盈利水平。品牌服装供应链的采购、生产、补货采用的部分延迟策略基本模型见图1。在应用过程中，成本和风险是考虑的首要问题，即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例，使总成本和风险最小化。

2E品牌部分延迟策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌创始于2002年，针对18～25岁独立、追求时尚和个性的现代女性，以青春靓丽的风格为主，营造出活力、动感、情趣的生活方式。E品牌的产品可分为4类:一是品牌故事(以下简称故事)系列产品(占用资金55%～60%)，表现品牌理念和设计主题，体现时尚流行趋势;二是单品(占用资金5%)，能够稳定销售的产品，受流行趋势影响较小，通常为大衣、羽绒服等经典款;三是快速反应(QR)产品(占用资金15%～20%)，大都为市场流行和畅销产品，通过市场抓款，融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售，具有产销比高，库存低的特点，是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;四是补货产品(占用资金20%～25%)，通常针对故事系列产品的畅销款，若上市后畅销，则适时进行追单补货生产和销售。E品牌产品每年分为两季，每季3个波段，每个波段2个月、2个故事(即产品系列)，产品以多品种小批量为主，成衣加工外包，主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。

2.2基于部分延迟策略的补货事例分析

2.2.1补货数量的确定

根据企业调研和项目实践，E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。实践中，首先将主要资金(55%～60%)投入到故事系列产品非延迟生产，随后，部分资金(20%～25%)根据销售状况投入到补货延迟生产。以补货为例，延迟策略的数量确定原则如下。补货尺寸规格比例:实际销售数据统计时，可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计，以此决定补货尺寸规格数量，近似按正态分布投产。库存情况:库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。根据库存数据，结合销售速度和趋势，预测库存可销售周数。销售生命曲线:对历年销售的产品数据，以周为单位，分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存，整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。补货延迟策略的变量定义如下:I0为总库存数量;I1为仓库存货数量;I2为店铺存货数量;I3为在途存货数量;S为尺寸规格库存数量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸规格，其中n为尺寸规格数。W0为产品总销售周数，即产品生命周期;W1为产品已销售周数;W2为库存可销售周数;W3为补货产品销售周数。Q0为预期延迟策略补货总数量;Q'0为实际延迟策略补货总数量;Q1为预估周销售数量;S'为实际各尺寸规格延迟策略补货数量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1为库存宽余率，一般取30%～35%，以应对缺货状况;p2为实际补货生产比例，一般取30%～50%，继续采用“部分延迟”策略;q为尺寸规格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1为产品生产时间。补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的，并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同，为更好地应对市场需求变化，E品牌会持续采用部分延迟策略，再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货，其补货数量示例如图2所示。这种小批量多频次的补货方式，起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。

2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定

首先定期分析销售报表的畅销产品，寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式，一般在5d左右决定是否补货。实践中，可通过分析去年相似款的生命周期，预估W0和Q1;接着，由式(2)计算得出预备补货款的W2，由式(3)计算得出W3;最后，若T1＜W3，则确定对该款进行补货生产;若T1＞W3，则先预留产能，之后作为转季款(转到下一季或波段继续销售的款式)生产和销售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔裤，属于故事4_153s系列，初始订单投产4335件，自4月7日开始上柜，日报表见表1．通过查找历史相似款(服装编号为120323055)，在第13周上柜，第33周下架，总销售周数为21周，因此预测该款总销售周数为21周，且预估周销售数量为500件。从4月7日上柜开始，销售数量逐渐上升，在4月10日确定补货，其补货配比由当天销售和库存情况决定。尺寸规格如表2所示，设尺寸规格分为34、36、38、40、42码，即n=5。首次补货数量根据式⑴～⑹计算如下:

2.3延迟策略的若干问题

2.3.1企划延迟策略

企划延迟策略即预先订购一定比例(x%)的面料，提前备料，当产品的款式、颜色、数量等需求明确时，迅速下单进行生产，以缩短整个产品供应链周期，延迟产品企划时间。以E品牌为例，针对棉、呢料等常规面料，根据历史数据分析，提前采购一定比例的面料，以便适时下单生产，由此缩短大货生产周期，降低库存风险，加速资金周转。对品牌服装企业而言，成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约，这也是E品牌供应链管理中存在的主要瓶颈，而企划延迟策略可有效解决这一难题，即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。首先，需要对面料历史数据进行分析，根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析，可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据，为波段面料企划及备料提供参考;然后，按照一定比例提前备料(成衣面料)，但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。企业实践表明，由于成衣面料备料存在较大风险，一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。E品牌采用按波段循环备料的方式，提前一个波段备料，即生产波段1产品时，同时备波段2的常用面料，并考虑合理备料比例，即预备20%的成衣面料和10%白坯面料，其循环备料模式示例如图3所示。当销售目标确定时，订购剩余70%所需面料。提前备料的企划延迟策略，能缩短产品设计开发和生产周期，规避预测不准的风险。白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间，进而缩短供应链产品供货周期，将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发，能节省面料采购生产环节的时间，缩短整个产品上市周期，即延迟设计开发和生产时间，灵活应对市场需求。以故事系列原产品周期120d为改进案例，应用白坯面料备料的延迟模式，产品实际开发和生产周期可减少至105d;应用成衣面料备料的延迟模式，这一周期可减少至86d，具体供应链流程改进控制图如图4所示。

2.3.2部分延迟策略

以减少库存成本为目标。部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例，使总体成本和风险最小化。通过企业项目实践，统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:其中故事系列新品订单量为每波段730000件，全国共有店铺783家，则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%，则各店铺每天新品销售为932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延迟策略，采用80%预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为932件×80%≈746件，得出故事系列新品首单可销售746件÷12件/d=62d，而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品，因此造成故事系列新品可销天数的增加，库存成本的增大。补货延迟策略的产品生产周期为20d(已备料)，可通过减少初次投放生产的比例，减少故事系列新品生产量，增加补货(延迟)频次，加快企业库存周转，有更多的流动资金投入运营。由于销售信息反馈需要5d左右，因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间，总计25d为故事系列新品目标销售天数，进行预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×25d=300件，进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷932件×100%≈32%，即最小预估生产比，同时即可得到最大延迟生产比为68%。可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间，通过减少故事系列新品非延迟生产比例，在店铺销售不断货的情况进行补货生产，由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本(经营成本)浪费。以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。因E品牌产品分为4类，故每个波段有4种企划模式，每种企划模式的产品周期不尽相同，因此提高补货和QR单比例，将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。为此，设计了前期和后期2套改进方案。前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比，提高故事的补货比例来实现，表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。根据企业实践，当期的故事、单品和QR单的占比分别为70%、15%和15%，所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;以标杆企业ZARA为参考目标，当延迟部分(补货)占故事的比例为50%时，综合产品企划、设计与生产周期为71d，可达到ZARA产品开发周期70d的先进水平。目前，该方案已在企业成功实施。后期改进方案通过改变企业现有产品结构配比，同时最大幅度提高故事的补货比例来实现，表4示出综合产品企划、设计与生产周期后期改进目标。结合每季预算和可行性分析，后期改进方案是将故事比例降低至60%，QR单比例提高至25%，单品比例保持不变，使非延迟部分的平均产品企划、设计与生产周期减少至97d;故事补货延迟比例根据表4得出的结论，提高至68%，由此综合产品企划、设计与生产周期减少至56d。

3结论

本文对E品牌供应链管理的延迟策略进行了案例研究，通过企业实践和调研，分析部分延迟策略的补货数量和时间节点的确定过程;依据E品牌现状从企划延迟和部分延迟2个方面进行优化。企划延迟策略采用循环备料模式，即:通过提前备料和延迟企划，缩短产品企划、设计开发与生产周期，从而降低预测不准的风险;部分延迟策略通过减少首单预估生产比例，可降低库存成本，通过调整不同企划模式的比例，能进一步缩短产品企划、设计与生产周期。E品牌通过产品开发和生产流程优化，应用延迟策略，经过将近一年的项目实施，取得了综合产品企划、设计开发与生产周期缩短至71d、库存周转由3次提高到4次，销售额由9亿元增加到11.25亿元的成果。若要进一步减少综合产品企划、设计与生产周期，需要供应链伙伴企业在成衣生产、面辅料供应方面，按照市场信息、QR单和补货比例的调整，进行协同和改进，从而取得优化产品开发生产周期、降低预测风险、增强企业经营的柔性和绩效。本文研究的延迟策略，如:循环备料模式，调整首单预估生产比例等，可为其他服装企业提供借鉴，根据品牌服装自身资源和经营状态进行参数比例确定和优化应用。综上，延迟策略应用在服装供应链管理中，可提高服装企业有效产出，快速响应市场需求变化，为企业带来良好的经济效益。

参考文献:

［10］胡建波．延迟策略在供应链管理中的应用［J］．企业管理，2012(2):100－102．

［11］柳键，马士华．供应链管理的重要手段:延迟化策略［J］．华东经济管理，2002，16(2):80－81．

［14］顾新建，陈子辰，熊励，等．我国汽车制造业大规模定制生产模式研究［J］．中国工业经济，2002(6):37－41．

篇8

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部销售公司

广告人员调研人员区域办事处储运部

2.营销各部门职能

（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

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1完成制订的业绩指标；

2全面负责店铺的整体规划，提出店铺市场推广、促销活动策划、VIP营销、公共关系等方面的战略规划和实施方案；

3负责店铺所有商品的规划，结合行业发展趋势、店铺推广策略、市场客户需求等，主导产品规划方案；

4负责整合产品规划、设计、生产、物流等相关资源，保证业务的顺利运营；

5负责旗舰店的运营计划与实施，架构与维护，保障旗舰店的正常运营；

6制定旗舰店各项业务运营流程，提供与销售业务紧密结合的各项服务方案；

7负责团队管理工作及团队人员的激励和考核。

·店长、店长助理：主要按照既定运营计划，负责项目实际操作主要工作包括：

1.负责电子商务网站的整体运营，包括用户需求分析、网站架构设计、产品设计、页面设计、网站优化与推广、流量分析等；制定切实可行的网站运营计划及实施方案；

2.负责网站团队的日常管理，制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程，推动网站商业模式的形成和相关的优化；负责网站的内容管理及整体规划、实施以及内容运作，组建并管理网站运营团队，建立网站运营的内部管理制度、规范和标准及业务流程；

3.负责网站的整体推广，网站运营过程中的监控数据分析，指导市场推广和产品销售方案；

4.熟悉电子商务网站的成本控制及营销手段，建立网站品牌知名度，扩大市场影响；

5.负责网站运营合作项目的洽谈、拟定商业计划方案；协助项目总监制定网站的发展战略。

·企划部：主要负责项目活动策划和电子商务平台广告投放，负责硬广投放执行工作，完成项目总监提出的营销工具如：直通车，钻展，淘客，站外推广的工具计划执行工作；店铺宝贝SEO关键词优化，店铺数据统计，行业数据分析。

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2物流管理专业“企业需求定制”思路下的教学创新策略

针对目前物流管理专业工作中还存在的问题，笔者结合自身多年工作实践和经验，总结出一些新的教学措施和方法，具体包括以下几点。

2.1开展校企合作

在“企业需求制定”的思路下，教师首先应该转变教育教学观念，教师应该坚持从学生的需求和企业的需求出发，将教学实践活动与企业需求结合起来。这就必须要求教师转变传统的教学理念，将学生看作为教学活动的主体，然后通过自身的不断努力，通过自身的专业教学能力，并且利用学校为其提供的重要教学资源，要求学校积极建立与校外企业的联系，最好能与校外企业制定一个长远的合作方案和企划，学校学生每年都能享受免费的机会到企业去实习。学校与企业之间签订合同，学校为企业提供专业的人才，企事业单位为人才提供重要的实习基地，这样就能通过亲自锻炼和体会，学习和掌握专业知识。这种通过实践学习和利用专业知识的方法是最佳的途径，学生在企业实习的过程中，不仅是实战的训练，同时，在工作还会遇到很多问题，学生能真正运用知识解决实践工作中存在的问题。如果在实践中，由自己解决不了的任务，学生应该记录，并与其他学生和教师共同思考和探讨，寻找到问题的最佳解决方案。

2.2加强师资队伍建设

师资队伍建设是重要的方面和保障，只有不断提高师资队伍的工作水平和质量，才能更好的应对教学工作，并且能充分发挥教师的聪明才智，不断进行教育教学体制创新。在新的教学思路引导下，学校挑选教师时，不仅要考虑教师的专业能力和水平，同时应该注重考核教师的实践能力。如学校可以从优秀的企业管理家中挑选优秀的教育从业人员，作为学校的外聘教师，为学校师资队伍注入鲜活的动力。

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海尔究竟发生了怎样的变化？要去向何方？从这些小微主的故事中，也许能一见端倪。

取消层级

1984年创业至今，海尔秉持“自以为非”的观念，不断自我否定。

如同20多年前海尔将有缺陷的电冰箱砸碎一般，最近几年这家传统大企业将内部层级打破，1万多人的中间管理层被砍掉。

如今在海尔，只有三类人：平台主、小微主和创客，而这三类人没有岗位层级高低，身份只根据为用户创造价值的角度来区分。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，庞大的企业中间层没有了，集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。

杨晓卫通过“抢单”坐在了记者对面。他说，自己曾是电商物流部门的员工，如今的身份是海尔营销平台上负责天猫家电项目的小微主，为天猫电器城上大家电提供物流解决方案。他原来的“上级”海尔集团二次运营部部长于贞超，如今是向他提供资源和支持的营销平台平台主，两人针对固定经营项目组成团队，借助海尔这个大平台资源，共同出资，共担风险，共享收益。

于贞超说，海尔的资源为所有的创业者所用，所有平台主、小微主在这个平台上调配资源，共同出资与企业“对赌”，超过了与企业约定的经营目标，企业、平台主、小微都可享受增长“红利”。

杨磊的名片上仍然印着企划部“部长”头衔，实际身份却已是干了3年的热泵项目的小微主，2014年他成立的热泵小微，借助海尔资源和影响力，销售额目前已突破两亿元。

“以前在企划部，当年某一时间点，要拿出下年企划方案，但这个方案实际上和市场业绩不挂钩。过去是串联，各干各的，现在变成了并联，项目团队每个人都关心热泵的竞争力，因为业绩与每个人的收益挂钩。”杨磊说。

海尔将这一新模式称为“人单合一”。“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”指员工的价值变现与所创造的用户价值匹配。通过这一模式，让每个员工直面市场和用户，并在为用户创造价值中实现价值分享，推动整个企业商业模式和管理范式的改革。

目前，在海尔创业平台上活跃着平台主、小微主和创客共7万多人。

张瑞敏认为，传统企业的战略以企业为中心，以长期利润最大化为目的，是一个相对封闭的系统，而互联网时代的企业战略必须从“有围墙的花园”变成“共创共赢生态圈”。组织变成互联网节点后，企业为员工创造的不是就业岗位而是创业机会，希望这里面每个人都能够成为自己的CEO。

工厂互联

在海尔的生产一线，处处可见“以用户需求为导向”的烙印。

2005年，海尔就提出了从大规模制造转变为大规模定制的目标，互联工厂应运而生。

在青岛胶州海尔空调互联工厂，记者看到：等待组装的空调不同于传统生产线清一色的产品，外壳颜色图案各异――这些空调每一台都是用户在网络端口根据自身喜好和实际需求定制的。

互联工厂厂长乔刚说，海尔构建了用户、网器、全流程的三类互联模式。交互用户定制平台、开放创新平台、模块商资源平台……在多个交互平台支撑下，互联工厂打造出了一个生生不息的生态系统。全球用户能随时随地通过移动终端定制产品，并通过定制的全流程可视化满足用户最佳体验。

有着鸟巢外观的定制家电天铂空调“颜值”不俗，其创意正是来自用户灵感。乔刚说，用户在海尔交互定制平台“众创汇”上需求，30多名发烧友一起设计，得到了网上1700多名用户的建议和支持，设计者不断修改、调整方案，再利用包括中科院、供应商资源等“外脑”，提供给海尔独有的解决方案，实现了这个产品的颠覆。

个人定制目前仅占海尔总销量的10%，但势头喜人。2015年上海家博会上，天铂空调正式，由于已经和用户产生互动，上市前就已有近万名用户预约、咨询。

互联改变的不仅仅是产品外观，传统电器变网器更实现了众多资源方的互联。“我们不仅卖电器，更卖流量入口。”乔刚说。

融合了用户定制需求的馨厨冰箱，颠覆了传统冰箱只做储存食物空间的功能性特点，而是作为一个流量入口，吸引众多资源方加入这一平台：用户可在冰箱门触摸屏上完成购物、娱乐消费、饮食制定、健康分析。中粮、加多宝等27家企业加入馨厨生态圈，变传统买冰箱一次性消费为多频次内容消费，实现第三方付费社会化。

因为与用户互联互通，馨厨的软件系统从2015年6月研发之初到上市，迭代次数超过300次，最多时一天3次，对传统冰箱而言，这个迭代速度是完全不可想象的。

“互联工厂表面上看是硬件的互联网化或自动化，但真正内涵是把互联网思维的基因注入工厂，让用户能参与到工厂设计、制造、营销过程中。”海尔白电产业智能制造平台小微主张维杰说。

目前，海尔已完成5大产业线28个工厂800多个工序的智能化改造，建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器、胶州空调等七大智能互联工厂，产品研发周期缩短20%以上，交货周期缩短为7天到15天。

大胆试错

没有成功的企业，只有时代的企业。

“颠覆”“互联”“创业”，逐渐成为描述如今海尔的关键词。

从一个亏空147万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色家电第一品牌，30多年来海尔的壮大正是得益于坚持走自主创新之路，不断自我否定。

在经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略等发展阶段后，从2005年起，海尔直面“互联网+”，在没有路标的情况下，大胆试错、持续迭代。

“与其让别人折腾死，不如自杀重生！”这句话，海尔员工时常挂在嘴边。

“没有哪个百年企业不是自杀重生，可能都自杀过很多次。”张瑞敏说，互联网时代，传统企业制度和管理模式均遭遇颠覆性挑战，全世界的企业都站在了同一起跑线上。

海尔的探索，愈加引发业界关注。

美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维・尤里奇这样评价：“互联网时代，张瑞敏正用锤子摧毁传统组织的旧观念。在他的领导下，海尔重构了具有竞争力的组织，使所有员工都有成为企业家的可能，并且创造了一种能够快速适应市场新机会的创新文化。”

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营销环境分析是营销谋略的前提，它主要包括三方面的内容：一是认定目标市场存在的问题及对企业构成的威胁，并从中发掘市场机会；二是根据市场特点和行业现状客观评估分析目标市场环境对企业的影响和威胁，研究出切实可行、科学详尽的办法和对策；三是根据市场环境全面实施营销措施，并从中发现问题，完善措施，强化力度。

市场调查与预测是营销谋略的基础，其目的是为企业营销决策提供最优化方案。所谓知已知彼，百战不殆，营销就是要以顾客需求为导向，始终把如何根据顾客要求制造、传送产品放在首位，这是与传统推销的基本区别，更是对“有货不愁卖”这种卖方市场的根本否定，也是生产、物流与市场间的相互配套，满足需要并真正形成企业效益产品、效率商流的必需。市场调查与预测首先要从现实消费者中发现消费动向、消费意愿和消费的功能特点，从中找出市场机会。同时密切跟踪国内外同行产品、市场信息，从中认知市场对产品的满意程度，并发掘市场差异，发现市场细缝，为市场突破作出策略准备。根据市场调查的情况，企业更要有超前思维的意识，善于开发新型功能与服务特色并具有实际应用性的产品和操作工具，引导需求走向，发育产品市场，形成消费概念，激发购买欲望，实现潜在需求向现实消费的转化。

确定营销目标是营销谋略的关键，即企业营销为达到什么目的。企业营销目标多种多样，通常是根据不同时期不同阶段选定不同的目标，有的是为了生存，不致被淘汰；有的是为了实现收益，获得最大利润；有的是为了拓展市场，提高市场占有率；有的是为了追求质量最优，走质量效益型之路；有的是为了区域市场的商流总量，追求整体规模实力。营销目标林林总总，但营销目标的确定要实事求是，科学决断；必须充分评估市场机会，认真细分市场，正确选择目标市场，在此基础上进行营销市场策划和产品定位，发现市场差异，争夺市场空位，抢夺市场位置。

营销企划策略是整个营销谋略的核心，它是根据企业情况，在对市场进行充分准备的基础上，对决定产品营销的基本要素及其它不确定因素进行全方位的谋划。企业产品进入市场，一般分为三个阶段，一是初涉进入阶段，二是拓展渗透阶段，三是占领巩固阶段。营销企划策略就是根据不同的阶段，因势利导，对产品、价格、分销渠道、促销等诸多因素进行不同的谋划。

在企业发展的不同阶段，产品企划策略可采取产品成本、产品创新、产品质量、产品功能、产品延伸、产品组合扩展、产品改良等多种形式。价格企划可采取价格产品线定价、产品组合定价、促销定价、相关产品定价、产品束定价等策略。在分销渠道企划中，企业可组建自身营销组织、商业分销网、终端纯销网，发展特许加盟商户、区域与招商，可采取集中突破或侧翼攻入策略，也可建立企业共生营销、产品交叉营销或多渠道营销系统。在促销企划中，企业可采取广告宣传、人员推销、心理取向、需求引导、消费拦截等及各种销售促进活动扩大和巩固市场占有面。

以九州通为代表的大型医药商企所具有的市场特点，一言以蔽之，其销售网络的支持更多的是简单物流，而不是侧重于营销本身。很多时候的销售是依靠厂家在市场上的多方位拉动，产品大部分的操作空间已经转移和让渡给了市场诸多环节，因此批发企业毛利率极低是一个不争的事实。商品中转过程只相当于仅赚取了储运收入，而商业企业一方面要担负向上游厂家付款的压力，另一方面要承受下游市场应收款呆死帐的风险，收益和风险极不对称。因此我认为医药批发的未来发展仅靠单一物流方式获取区域市场的优势是不太坚固的，积极营销才是永葆市场主动的锐器。

现阶段，物流与营销最大的区别在于对市场的主动性把握，物流是柜台交易、自然市场；营销是出击交易、创造市场。目前医药商业业已存在一些简单销售手段，主要表现在四个方面：一是下游购货商上门采购时，开票员凭其建立的客户感情，在开普药的同时不失时机地兜售新药。这种方式容易引起顾客的反感，并且容易导致“当时拿货、过后退货”的局面。二是利用厂家在营销大厅设立的促销员带动销售。这种方式会使厂家本应给批发企业的利润转价给客户的返利或好处费，并且这种等客上门、厂家促销员与企业开票员联手的方式会导致现场秩序混乱，更有可能腐蚀开票员。三是与厂家联合召开产品上市会、订货会，通过把相关销售渠道的采购人员集中开会，发放礼品、费用，由专家现场讲解产品政策，力图实现产品的迅速上市。实际运行效果显示，这种方式往往不能保证理想的订货量，并且已订商品退货严重。四是通过终端的普药配送，进行市场低成本的新药铺货。终端销售竞争非常激烈，许多同类药品销售都在医院拉拢处方医师，或者在药店设有专职促销员进行终端拦截，因此这种铺货方式需要具备终端的强力促销手段，如果厂家没有终端业务员，自己又没有终端费用，产品更没有系统的营销策划，则会长久陷入“只铺不销、静等过期失效”的尴尬结果。另外，有些大型药批企业，在地市一级的城市建立二级批发站，或者以特许加盟方式进行药店网络的建设，应该说这种“扩网”的初衷是好的，但如果没有强大的产品营销策略实力，其成本费用支出和投资回报水平将不容乐观。因此医药商业无论怎样发展，要真正获取和扩大自己的价值空间，必须紧靠市场网络谋利，必须拥有自己的产品营销谋划能力，即产品营销核心竞争力，否则只会沦为厂家永远看不起的“廉价搬运工和配送员”。