公司薪酬管理制度范文
时间：2023-02-22 19:05:37
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篇1
第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；
第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；
第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度
第二章 制定原则
第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。
第三章 年薪制
第六条 本制度适用于以下人员：1、董事长、总经理； 2、副总经理；3、董事会约定的其它人员。
第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）
1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；
2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。
第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；
第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；
第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则
第四章 结构工资制
第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十二条 工资模式
工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它
一、基础工资=基本工资+岗位工资
（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）
（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。
2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）
二 工龄工资
1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；
2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；
三 绩效工资
1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定
2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；
3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；
四 津贴
1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等
2、各类津贴见公司相关制度规定；
第十三条 关于岗位工资
一 岗位工资标准的确定、变更
1、公司岗位工资标准经董事会批准；
2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；
二 员工岗位工资的核定
1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；
2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；
第十四条 关于绩效工资
一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；
二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额
三 考核结果经公司管理层审批后发放
第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；
第五章 非正式员工工资制
第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；
第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；
第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；
第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；
第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；
第六章 附则
篇2
0引言
在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。
1房地产公司薪酬管理的现状分析
上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。
1.1公司薪酬体系的优点
（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。
(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。
(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。
1. 2公司薪酬体系的缺陷
从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。
(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。
(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。
2公司薪酬制度存在问题的分析
（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。
（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。
(3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。
3构建合理的薪酬体系
3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进
薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。
3. 2员工工作绞效考核办法的改进
员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:
(1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。
(2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
3. 3公司福利的改革
公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。
在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。
4结束语
（1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。
篇3
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。
2、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1
公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；
2.2
竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3
激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4
经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5
合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构
3.1薪酬管理委员会
主任：总经理
成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理
3.2
薪酬委员会职责：
3.2.1
审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2
审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负责。
4、制定依据
本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）
5、岗位职级划分
5.1
公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级（B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级；五层级（E）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。
6、薪酬组成
基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金
6.1
基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。
6.2
岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
6.3
绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。
6.4
加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。
6.5
各类补贴：
6.5.1
特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。
6.5.2其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。
6.6
个人相关扣款：
扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。
6.7
业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。
6.8
奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。
7、试用期薪酬
7.1
试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。
7.2
试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。
7.3
试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。
8、见习期薪酬
见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。
9、薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
9.1
整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。
9.2
个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
9.3
各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。
10、薪酬的支付
10.1
薪酬支付时间计算
A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
B、薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放
10.2
下列各款项须直接从薪酬中扣除：
A、员工工资个人所得税；
B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；
C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
10.3
工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：
工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：
应发工资
=
（基本工资+岗位津贴）—
（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83
10.4
各类假别薪酬支付标准
A、产假：按国家相关规定执行。
B、婚假：按正常出勤结算工资。
C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。
D、丧假：按正常出勤结算工资
E、公假：按正常出勤结算工资。
F、事假：员工事假期间不发放工资。
H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
11、社会保障及住房公积金
11.1依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、
医疗保险金。
11.2
员工一律缴纳X综合保险。
12、薪酬保密
篇4
一、 引言
薪酬体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且关系到员工的切身利益，与企业的发展紧密联系在一起，并已渗透到企业经济管理的每一个环节。关于薪酬的论述，雷蒙特・A・洛伊、约翰・霍伦拜尔以及拜雷・格哈特在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：除了员工对工作有浓厚兴趣外，企业能够拿来交换的是职工对生产率、产品质量以及顾客的满意程度作为激励员工努力工作的重要因素。此外，薪资和福利是作为对企业雇员的一种劳动报酬支付手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。[1]劳埃德・L・拜厄斯、莱斯利・W・鲁认为：健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。[2]
企业内部员工不仅关心薪酬的水平，更关心自我价值的实现。合理的薪酬是在企业支付能力之内、员工对薪酬满意度在合理的水平之上这两个条件之下，实现其激励作用，提高组织效率。现以某工程建设公司薪酬结构为例进行分析。
二、公司薪酬管理现状分析
1、薪酬管理现状
薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬（即工资）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。该公司的薪酬体系健全，结构稳定，但作为工程建设公司，随着经济的发展，项目部任务量的增加，现存的薪酬体系滞后，不能有效激励员工、满足企业的发展。表现如下：
（1）工资制度方面。公司的基本薪酬包括岗位工资、技能工资和工龄工资。岗位工资体现不出关键岗位、技术岗位的差别，技能工资则往往“一岗定终身”，岗级不变，即使自身学习能力和工作能力提高，也很难调整。比如，有的员工爱学习，肯钻研，通过考试获取了注册建造师证，但在工资待遇上没有相应落实。这种现状导致了工资的发放不能与员工的贡献和个人能力、工作表现的变化相挂钩；干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了员工的积极性和主动性。
（2）奖金制度方面。奖金系数固定，个人奖金系数与岗级系数有关，只有经理奖励基金是根据业绩灵活支付的。因此，按奖金系数发放奖金的方式没有与利润、风险相挂钩，无法有效地调动核心员工和工作条件艰苦的一线部门员工的积极性和主动性，无法持续激发员工的工作责任心和潜能，自然也就不能发挥薪酬分配机制的激励和约束作用。
（3）按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重。
2、薪酬管理存在的问题
（1）现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念；
（2）在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润、风险挂钩，公司参与市场竞争意识差；
（3）缺少明确得当的针对不同部门的考核办法和配套措施。
四、薪酬结构优化方案
新的薪酬体系分配原则：（1）企业按员工创造的价值支付报酬为中心。（2）以部门对利润的贡献和不可缺性为基本点确定部门相对价值。（3）以部门相对价值和市场行情为基础确定部门主管薪酬幅度。（4）以部门相对价值和部门业绩为基础确定部门总奖金。
1、岗位工资
（1）通过岗位测评和以岗定薪来实现岗位分配制度的公平。公司通过岗位测评对所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
新的薪酬体系取消原有那种“普调”工资，员工如果想要加工资，必须提高自己的管理能力和技术水平，通过岗位晋升（向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值的同时也实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。
（2）确定部门相对价值。根据工作职能分类，公司现有工程部、经营部、财务部和办公室等部门。针对以下方面确定部门相对价值：
①根据各部门工作性质的不同和部门价值，确定岗位工资。比如经营部可采用相对较高的岗位工资，较低的绩效工资；工程部可采用相对较低的岗位工资，较高的绩效工资。确定经营部经理的岗位工资范围为3000-10000元，工程部经理的岗位工资范围为3000-15000元。
②可按岗位工资的1-3%作为年资工资。年资工资与能力和业绩无关，只是对长期为公司服务的员工的一种肯定，可在岗位工资的 1-3%内考虑。
岗位工资=部门权重×基本工资+职务工资+学历职称工资+年资工资
2、项目部奖金必须与利润和风险挂钩
实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。
（1）项目部管理人员薪酬标准。以“岗位工资+效益工资+奖金”为薪酬管理指导思想、管理方法，对公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准；根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。
内容包括以下几方面：
①效益工资确定的标准。项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有跨年工程、年末停工期间及工程竣工后结算时除外；工程项目各工种的劳动力工资标准，严格按公司制订的人工费定额标准执行。由公司参与组织公开招标，选择、落实施工班组，项目部同班组签订清包合同后执行。工资额由项目部提报，公司审核控制。
②项目部奖金分配标准。公司为了激励项目部科学管理，项目部超额完成产值、利润等各项指标时，对项目部各级管理人员要进行奖励，对超额利润部分，公司提取超额利润部分的15%作为奖金奖励给项目部。由项目部自己得到市场信息，并通过投标中标得到的工程，项目部有优先权获得施工任务，公司并按工程税后利润的10%比例给予项目部奖励，这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设，加强竞争力，提高参与市场竞争的意识，利于公司发展。
未完成产值、利润、质量、安全等主要指标，公司、项目部要分析原因，审计部门要进行审计，并按项目部绩效考核标准，扣罚相应责任人效益工资。
奖金分配标准：
①公司获得市场信息投标中标工程：奖金数额=超额利润×15%
②项目部获得市场信息投标中标工程：奖金数额=税后利润×10%+超额利润×15%
对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，公司要做到按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发挥激励机制的作用。
（2）项目部竞争评定原则、标准、办法。公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
①竞争评定原则
A、竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；
B、根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；
C、结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
②竞争评定标准
A、项目经理评定：一级项目经理3分，二级项目经理2分，三级项目经理1分；
B、工作业绩评价；项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩，优秀4分，良好3分，一般1分；
C、管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
③竞争办法
公司班子成员、职能部门负责人、纪检和工会人员、员工代表等组成评分小组，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
（3）项目部绩效考核标准
①效益工资考核兑现办法。公司对项目部经营的考核，应围绕考核权重：工程利润 （50%）、工程质量（20%）、安全管理（20%）、成本费用利润率（5%）、回款率（5%）等指标进行量化考核。
效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
①效益工资兑现条件
A、工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
B、对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。
②奖金兑现分配办法
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
项目部作为公司经济效益的创造部门，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严格，奖罚分明。
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一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键
激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好地结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。
二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷
第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀人才被拒之门外。
第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。
第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是由企业自己制定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。
第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。
三、完善国企高管薪酬制度的思考
第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。
第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。
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由于经济政策的放宽，我国国民经济的增长和对外贸易的增加，我国的经济发展水平已经跻身世界前三。然而，人们在赞扬这些企业的高层管理者管理水平的同时，也对这些高管们得到的天文数字的薪酬而感到咋舌。万科集团的董事局主席王石，2012年税前的年薪是1504万元；而一个普通工人的年薪，只有六万左右。差异如此巨大，引得众多学者对中国上市公司高管薪酬结构的合理性表示担忧。笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆，通过比较来探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性。
一、薪酬的作用
对于高层管理者来说，薪酬有三个作用：吸引，留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬，使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪，应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效，公司应该激励他们以完成这一任务。
二、激励问题
激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的，来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中，由于企业的所有者自己经营管理企业，集所有者和管理者于一身，资本所有权和管理权是合一的，因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。
1.委托理论。当企业的所有权和经营权相分离时，股东（委托人）是公司的所有者，管理者（人）拥有经营管理权是公司的经营者，他们之间的分离导致了委托关系的出现，进而产生了委托理论。
2.问题。管理者取得了对企业的实际控制权之后，企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理，只能依赖人，也就是管理者为他们做这些事。因此，管理者有可能会产生一些蓄意行为，疏漏，忽视等等，会破坏委托人与人之间原本应有的信任。此时，企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。
在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题，就需要引出“成本”概念。成本来源于两个方面：一方面是指委托人（股东等）为了监管人（管理者）而发生的成本：建立信息机制（如外部审计），监督机制（如建立审计和薪酬委员会），激励机制（如与绩效紧密相关的薪酬）来减少问题，而这些都是需要花费成本的；另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。
因此，委托理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为：人（高管）的报酬中必须含有风险收入，否则委托人（股东）的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重，将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起，也就是说，利益一致（alignment of interests）。所以，应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如：管理层收购（Management Buy-out， MBO）和经理股票期权计划（Executive Stock Option plans）等等。
三、英国公司治理的规范要求
英国Greenbury committee 提出了薪酬激励制度制定的几项原则：
1.高管的薪酬应该由独立董事决定。
2.任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值
3.高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中，也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的：公司应该确保薪酬委员会是独立的，包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事，这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系；并且对外公示这样的信息：薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系，不能有利益冲突，不能参与公司的日常管理。
薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包，每个薪酬包都包括以下的基本内容：（1）基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定，同时要考虑市场价格，以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。
（2）业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好，管理者获得的奖金就高，反之亦然。由于英国的资本市场比较发达，上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。
（3）股票。需要规定管理者在达到一定条件之后，可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时，管理者就可以获得更多的利益。所以，管理者会想方设法提高公司绩效，从而使股票价格提升。
（4）股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长，可以尽量避免高层管理人员的短期行为，减少其机会主义行为。
（5）福利及养老金计划等。
四、与英国相比，我国还存在那些不足
1.薪酬委员会制度不完善。我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会，但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构，但缺乏行之有效的运行机制，实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者，当前我国独立董事制度也存在诸多问题，其地位和作用并没有得以体现，致使设立独立董事的目的无法实现，对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。
2.资本市场不完全。由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例，资本市场不完全，存在着数目较多的非流通股，还有一些宏观调控政策的干预等等，使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来，所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。
3.薪酬信息透明度不高。尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额，但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。
参考文献：
[1] Joh S W.Corporate Governance and Firm Profitability：Evidence from Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics，2003， 68（2）
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中图分类号：F830.91 文献标识码：A
文章编号：1007-7685（2013）05-0091-05
所有权和经营权分离是现代企业的重要特征之一，股东作为公司的所有者一般不直接参与公司的日常经营管理；高层管理者作为受股东委托的经营者，一般不具有公司的所有权。委托理论认为，委托关系中存在广泛的信息不对称，人为追求自身效用的最大化，其行为可能不完全以委托人的利益为目标，甚至可能以损害委托人的利益为代价增加自身的效用。为有效降低信息不对称产生的成本，委托人通常会将人的努力程度作为制定其薪酬的重要标准，然而由于人的努力程度较难直接观测和评估，委托人往往以较易观测和评估的公司经营绩效作为替代变量来决定人的薪酬水平。基于公司经营绩效设计的高管薪酬激励制度是股东约束高管行为的重要手段，其设计的合理性与有效性被视作降低成本、使高管行为符合股东意志的关键因素之一。当前，我国上市公司高管薪酬激励制度已基本建立，但还需要不断完善。
一、制定上市公司高管薪酬制度的影响因素
（一）公司业绩
公司的经营业绩对制定高管薪酬激励制度的影响一直是学术界较为关注的课题。目前，国内外大量研究证明，我国上市公司的经营业绩与高管以货币计量的薪酬之间存在正相关关系。如，袁志忠等选取2008年沪深两市的上市公司作为样本，从公司绩效、公司规模、股权结构等方面对影响高管人员薪酬的因素进行分析，研究结果显示，高管薪酬与公司绩效呈现正相关关系。顾佳璐选取2009年沪深两市挂牌上市的1556家非金融保险业上市公司作为样本进行实证研究，结果显示以净资产收益率（ROE）为指标衡量的公司绩效水平与高管人员货币性薪酬之间存在显著的正相关关系，说明我国上市公司高管人员的薪酬与公司绩效已经挂钩，薪酬激励计划对公司绩效的提升起到一定的促进作用。唐国琼等选取我国沪深股市2006～2010年5928个样本上市公司，通过建立面板数据模型对高管薪酬和公司治理进行回归分析，结果表明高管薪酬与公司业绩、公司成长性等变量存在显著的正相关关系。
上市公司将企业绩效作为考核高管努力水平的首要因素，并以此为依据制定相应的高管薪酬计划，同时基于绩效的薪酬制定机制对高管人员存在激励作用。
（二）会计指标
会计指标作为公司经营业绩的直接反映，对高管薪酬激励制度的制定有重要影响，其易于观察与比较的特点也使之成为企业制定高管薪酬激励制度的基础。以会计指标为基础制定高管薪酬激励制度的合理性和优越性在于，一方面，公司以历史成本计价的财务数据容易获得，因此，以会计指标作为衡量企业绩效的重要指标具有客观性和可靠性。另一方面，基于会计指标的衡量方法受公司经营基本面以外的因素影响较小，而与高管人员的努力程度密切相关。因此，我国上市公司在制定高管薪酬激励制度时多以会计指标作为衡量的基础。
常见的反映公司经营业绩的会计指标主要包括主营业务收入、净利润、净资产收益率、每股收益等。主营业务收入反映的是某一会计期间内的核心业务创造收入的能力，主营业务收入越高，企业在这一会计期间内核心业务的表现越好。净利润是收入减去成本后的差额，综合反映企业创造收入和控制成本的能力。企业的净利润越高，即创造的经济附加值越高，股东的单位投入获得的收益越高。因此，企业主营业务收入和净利润越高，企业的绝对经营绩效就越好。研究表明，我国上市公司在制定高管薪酬时将会计指标作为重要的衡量依据。通过对2006～2010年上海证券交易所上市的公司进行面板数据进行回归分析，结果显示高管薪酬与公司业绩中的会计指标（如净利润、营业收入等）存在显著的正相关关系。
（三）公允价值损益
2007年1月起我国正式施行《企业会计准则》（新会计准则）。新会计准则引入公允价值计量这一会计属性，增设“公允价值变动”这一新的会计科目。公允价值指自由市场上商品公平交易的价值，有时会偏离商品的真实内在价值，受市场供给与需求的影响严重。公允价值变动指由于市场因素如需求的变化或商品自身价值的变化而产生的买卖双方对商品价格进行重新评估的过程。重新评估前后两者之间的公允价值变化计入公允价值变动。自2007年以来，我国上市公司开始大范围使用公允价值计量，而公允价值变动作为新的会计科目成为衡量企业业绩的重要组成部分。
新会计准则将企业资产分为两类：一类是与公允价值密切相关的投资性资产，另一类是与历史成本关系更加密切的经营性资产。一般说，公允价值变动主要包括两种形式：一种直接计入利润表，从而影响净利润的公允价值变动损益，如由交易性金融资产的公允价值变动引起的损益；另一种不计人利润表，而是通过资本公积计入资产负债表的公允价值变动。
公允价值变动作为对主要会计指标有显著影响的重要会计科目，理应成为高管薪酬制定的考量因素。然而和营业收入相比，公允价值受市场层面而非公司经营基本面的影响较大，因此公允价值变动损益存在较高的不确定性。此外，公允价值变动损益和管理层努力程度之间的关系较复杂。一方面，公允价值变动损益来自投资性资产的市场变化，市场变化往往是管理层难以控制的，因此难以将公允价值变动损益归因于管理层的努力。另一方面，管理层在处理投资性资产时具有明显控制权，不能否认管理层对市场的预测和风险控制能力能够影响公允价值变动这一科目，即公允价值变动在一定程度上受管理层决策的影响。正是由于这种公允价值变动的特性，传统的会计指标和高管薪酬的正相关关系变得更加复杂甚至可能出现相当程度的扭曲。
总之，现行的高管薪酬激励制度需要根据新会计准则对薪酬绩效的对应关系做出相关调整，否则就会造成薪酬与绩效之间的扭曲，违背了薪酬激励制度的初衷。但目前我国上市公司在制定薪酬激励制度时尚未充分、全面地考虑公允价值变动对企业会计业绩的影响。
二、现行高管薪酬激励制度存在的问题
（一）公允价值变动对高管薪酬的影响存在“功能锁定”现象
新会计准则引入公允价值计量属性，使包括会计业绩在内的会计信息更加反映现实情况，但也不可避免地给高管人员更大的盈余操纵空间。以2007—2008年持有公允价值变动的A股上市公司为研究样本，考察公允价值计量对高管薪酬的影响，并对公允价值变动损益和计人资本公积的公允价值变动分组进行检验，借此分析对公允价值变动的这两种不同处理对高管薪酬的影响是否存在明显的差异。结果表明，我国上市公司的高管薪酬和计入利润表的公允价值变动损益显著相关，这说明我国上市公司在对高管进行绩效考核时比较注重公允价值变动损益的影响；而与计入利润表的公允价值变动损益相比，作为资本公积计人资产负债表的公允价值变动和高管薪酬之间没有表现出显著的相关性。
我国上市公司在制定高管薪酬激励制度时没有充分利用公允价值变动的全部信息，存在明显的“功能锁定”现象。“功能锁定”指上市公司在制定高管薪酬激励制度时主要参考计入利润表的公允价值变动损益信息，而对计入资产负债表的公允价值变动信息则欠缺考虑。这一“功能锁定”现象很可能源于我国历来重视利润表而轻视资产负债表的财务监管思路。
利润表体现的主要是公司短期收益，而资产负债表科目持续性强，对预测公司长期盈利能力具有重要作用。重视利润表、轻视资产负债表的财务监管思路在一定程度上反映了我国上市公司股东在评估高管努力程度时重视公司短期业绩表现而忽视公司长期业绩表现的倾向，这种倾向容易使高管人员以牺牲公司长期收益为代价提升公司短期业绩，不利于降低整体成本。
（二）损益对薪酬的影响不对称，“重奖轻罚”现象明显
会计利润与高管薪酬间存在不对称性是指当公司会计利润上升时，公司高管的薪酬会以相同或更高的比例提高，而当公司会计利润下降时，高管薪酬削减的幅度小于公司会计利润下降的幅度。损益对薪酬的影响具有不对称性也就是股东对高管“重奖轻罚”。
我国上市公司中国有企业比重较大，历史原因导致国有企业主管部门对国有企业更多地采取行政管理。作为所有权人的国有企业主管部门表现出“奖优不惩劣”的倾向。国有企业主管部门作为特殊的股东代表对国有企业采取的间接管理方法使国有企业的管理层权力相对较大，在多数由国有企业转制的上市公司中，高管自己聘用自己、自己监督自己的现象并不罕见，而高管薪酬由管理层自定，多存在高管薪酬与公司业绩的粘性特征，即公司对高管行为有“重奖轻罚”的现象。
公允价值变动损益作为新会计准则下的重要利润影响因素，其对高管薪酬的影响也体现出不对称性特点。以2007～2008年持有公允价值变动损益的A股上市公司作为研究对象，对公允价值收益、损失与管理层薪酬之间的相关性进行实证研究，结果表明，样本公司在高管薪酬的制定上存在对公允价值收益“重奖”而对公允价值损失“轻罚”的不对称现象，这会导致管理层机会主义行为的发生，一定程度上对公司治理机制构成威胁。也就是说，当公允价值变动损益导致公司净利润增长时，高管人员往往获得同比例甚至更高比例的薪酬增长，而当公允价值变动损益导致公司净利润下降时，高管面临的惩罚可能仅仅是薪酬不增长，降低薪酬的概率非常小，而且要视具体情况区别处理。
“重奖轻罚”的处理方法对提高薪酬激励制度的有效性是不利的。当高管面临决策时，会权衡潜在的收益与损失，当意识到可能的收益会提高自身的薪酬，可能的损失却不会降低自己的薪酬时，往往会做出冒险的决策。但从股东利益的角度出发，高管的任何一项决策都应充分权衡期望收益和风险大小。冒险行为违背了这一原则，可能会对股东利益造成严重损害。从这个角度说，制定薪酬激励制度时股东应该取消赏罚的不对称性，而不应该“重奖轻罚”。
（三）公允价值变动损益易被高管人员操纵
基于公允价值变动对薪酬影响的“功能锁定”和“重奖轻罚”的特征，高管人员为提高自身薪酬，存在将投资性资产的公允价值变动收益计入利润表，而将公允价值变动损失计人不影响净利润的资本公积科目的动机。具体的操纵形式很多，其中对投资性资产性质的划分标准的操纵和对交易时机的操纵是两种最常见的方式。
高管人员操纵投资性资产性质的划分标准使其对何种类型的资产划归为交易性金融资产、何种类型的资产划归为可供交易金融资产具有重大影响力。而交易性金融资产的公允价值变动直接影响净利润，对高管薪酬有较大影响；可供交易金融资产的公允价值变动不直接影响净利润，对高管薪酬短期内没有直接影响。因此，高管人员有根据市场变化操纵金融资产分类的动机，从而操纵公允价值变动损益，最终对净利润造成影响，并实现薪酬的上涨。
高管人员也可以通过操纵金融资产的交易时间来影响当期的财务报表。举例说，如果公司持有的某种金融资产当前市场表现极好，立即出售能够为公司赚取最大利润，而高管发现公司在当前会计期间的财务表现良好并预测下一会计期间主营业务收入会有所下降，那么为了改善下一会计期间的业绩表现，高管可以不立即出售该金融资产，而是等到下一会计期间再出售，这样就能提升下一会计期间的业绩表现，并使当期和下期的业绩表现之间更平滑地过渡。这种做法有利于提高高管薪酬，不过却会错过该金融资产的最优出售时机，实际上是使股东蒙受损失。因此，公允价值计量在更加准确、及时地反映会计信息的同时，也为高管的盈余操纵提供更广阔的发挥空间。
三、提高上市公司高管薪酬激励制度有效性的对策
（一）股权激励、退休福利与基本薪酬并行
委托问题产生的重要原因是掌握经营权的高管人员不具有公司的所有权，如果将股权激励也纳入高管薪酬激励计划中，增加高管人员持股比例，将高管人员的薪酬与公司的长远利益结合起来，可以促进高管人员为从股票期权中获得更大收益而努力提升公司市场价值。我国制定股权激励制度相关规范始于2005年。然而，我国上市公司高管“零持股”现象仍较为普遍，真正将股权激励纳入高管激励计划中的上市公司较少。这可能是由我国上市公司高管任期较短、资本市场不完善、股东对股权激励缺乏了解等原因造成的。此外，我国特有的“59岁现象”，即高管人员退休后原来高额的薪酬待遇骤然下降到和普通退休员工相同的水平，产生心理不适甚至在退休前利用职权谋取不法收入的现象。因此，在设计高管薪酬方案时不能忽略其退休后的福利问题。设计退休福利计划时，如果将高管人员的退休福利与其在公司任职期间的长期工作表现相挂钩，可以有效激励高管人员为公司长期利益服务，同时也免除其后顾之忧。不论是股东还是高管人员，都能从退休福利计划中获利。
基于上述考虑，建议我国上市公司制定高管薪酬激励制度时，将股权激励和退休福利也纳入考虑范围，形成股权激励、退休福利与基本薪酬并行的较为完备的高管激励计划。
（二）奖惩平等，将公允价值损益作为特殊业绩指标单独考核
我国上市公司在制定高管薪酬激励制度时存在奖惩不对称的特点。“重奖轻罚”促使高管人员敢于从事冒险行为，从而增加股东的成本。要做到奖惩平等，首先，应完善公司的治理结构，形成有效的任命与监督机制，在对高管业绩进行评估时充分考虑各方意见，从而对高管行为做出客观公正的评估。其次，对公允价值变动损益这类性质复杂的会计科目，股东在评估时要充分重视，剔除与高管人员努力程度无关的宏观因素影响，做到客观公正地将公允价值变动损益与高管人员努力程度相联系，从而制定奖惩对称的薪酬激励制度。目前，在我国国有企业高管考核机制中，国资委尚未将各类性质不同的业绩分类考评，而是采用粗放的企业绩效评价方法。在这种做法下，公允价值变动损益等风险性业绩没有被足够重视，高管人员在风险业绩和营业业绩上的努力程度没有被区分对待，再加上“重奖轻惩”的粘性业绩考核惯性，极易诱导高管人员的机会主义投资行为，加大成本的风险。
建议在高管考核机制中将各类性质不同的业绩分类考量，在注重业绩是否增长的同时充分考虑业绩背后的风险水平，做到全面客观地评估。同时，要有意识地避免“重奖轻罚”这类粘性业绩考核惯性。由于公允价值变动损益是造成薪酬粘性的主要原因，在将公允价值变动损益单独考虑时，企业应有意识地调整赋予公允价值变动损益的激励权数，这有助于引导高管人员将主要精力投入到企业营业业绩的管理上，而不是资本市场的投机行为，从而有效协调股东和高管人员的风险偏好，降低成本。
（三）将会计业绩和市场业绩综合考虑
目前，我国上市公司在设计高管薪酬激励制度时，对会计利润的考量超过对资本市场表现的考量，这在一定程度上是由我国资本市场的不成熟导致的。但随着我国资本市场的稳步发展，上市公司的市场表现将越来越能有效反映公司的公允投资价值。而将会计业绩和市场业绩两种方式紧密结合，形成较完备的综合考核体制，能更好地促使高管将股东利益最大化作为工作目标，有效缓解委托问题。
常见的市场业绩指标有公司股价、市盈率与托宾Q值等。其中，托宾Q值是一项资产的市场价值与其重置价值之比，用来衡量一项资产的市场价值是否被高估或低估。具体到公司价值层面，托宾Q值用来反映公司股票的市场定价与账面价值的偏离程度，用来衡量在某一时点上企业价值是否被高估或低估。
以净资产收益率作为会计业绩的代表指标，以托宾Q值作为市场业绩的代表指标，分别分析两种指标的利弊。净资产收益率是利润表衍生会计指标，只着重反映单一会计期间的公司经营情况，并且重视收益而忽略风险，对于引导资本的优化配置没有指导意义。而托宾Q值作为企业价值的衡量指标避免了会计指标的上述缺陷，不过托宾Q值的缺陷也不可否认，就是企业的重置成本难以确定以及公司的市场价值存在偏差等。因此，建议股东在制定高管薪酬计划时综合考虑会计指标和市场表现两个维度的信息。
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（一）公司的发展战略和薪酬管理战略不一致
随着市场经济的不断发展，中国的多数企业和公司也在创新薪酬管理的模式，改变之前的由计划、行政到最终的晋升工资制度，在摸索中向职位效益制度转变。公司员工对于薪酬管理也有了新的认识。但公司在设计薪酬时，考虑的更多的是公平、利益、补偿等问题，对整个薪酬的界定没有理性的战略思考。薪酬设计时的战略中心应该是和公司的战略发展体系有机结合，让薪酬管理成为公司发展战略中的一根重要杠杆，从而推动公司的整个进步。因此薪酬管理的过程中制定的薪酬策略应该随着公司经营战略的不同而有所变化，保持着一样的步伐，但是现实社会中的很多公司推行的薪酬策略跟不上公司的经营战略节奏，出现了脱节的现象。单纯的以薪酬的小层面看待薪酬，将如何公平分配薪酬看成了薪酬管理的最终目标，而没有站在公司的整体战略层面结合人力资源管理来设计和建立薪酬管理体系。忽视了薪酬制度对于公司战略和人力资源管理的重要性。
（二）公司的薪酬管理制度不符合科学发展观
公司的薪酬管理制度是在受到劳动的复杂程度和繁重程度等因素的影响下，划分各类薪酬的等级，按照划分的等级标准分别制定薪酬的制度。薪酬管理制度是公司的薪酬发放的硬性标准和原则，是衍生出其他薪酬系统组成部分的根本依据。薪酬管理制度的制定关乎全公司的员工薪酬待遇问题，是最容易出问题的部分，也是薪酬其他问题的根源。
（三）公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强
绩效奖励是薪酬管理的过程中应用性最强的方式之一。绩效奖励主要以绩效为依据，以考核为实施手段，以激励为辅助方法，将促进公司进步和发展作为最终和唯一目的。绩效薪酬是实现员工自身公平感的最好手段，但是不同的公司内部结构也不同，想要发挥出薪酬激励的最大作用，就要结合自身优势构建合理有效的薪酬管理体系。薪酬管理体系的构建要保证公司所有员工的贡献和价值能够与薪酬成正比。绩效考核可以客观的保证员工的岗位之间无论是晋升还是降级都有数据作为依据，集中公司员工的注意力在努力工作和提高业绩上，避免出现“大锅饭”的现象，干好和干坏都要有奖励和惩罚，只有这样才能发挥出薪酬激励的根本作用。但是现在的很多公司都没有认识这一点。同时，因为公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强，公司的员工的福利发放也没有科学的制度进行规范，公司薪酬的设计是随意搬用，邯郸学步的做法反而影响了公司的发展。
（四）公司薪酬管理中激励手段使用的不够
薪酬体系广义上可以分为内在和外在两部分，内在薪酬是员工可以从工作中得到的经验和成长，一般情况下不需要公司耗费额外的经济资源；外在薪酬主要是指公司需要支付给员工的奖金、福利、工资等实质性的可以衡量的经济方面的，需要公司支取营业利润的耗费。而大部分公司管理者和员工所理解的薪酬都只是停留在外在薪酬的层面上，经营管理这一保守，短视的思想觉悟给员工支付薪酬，认为只要是平等的交易，支付合理的薪酬就能获得等制度的劳动力，就足以吸引员工，从而留住人才。这样的做法往往忽视了员工精神和人格上是需要尊重的，甚至有些公司根本意识不到内在薪酬的存在，导致员工所获得的内在薪酬为负值，降低了员工对于公司的满意度，加剧了劳动力和公司之间的关系紧张度。
二、改进公司薪酬管理的对策
（一）保证薪酬管理战略和公司发展战略一致
为了打破公司薪酬管理的僵局，很有必要对现在使用的薪酬制度进行修改和完善，建立起具有和科学性和竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。一个好的具有发展性和实用性的薪酬管理制度应该和公司的发展战略保持一致性，并且具有推动公司战略实现的功能。要能够通过薪酬制度传达出公司发展战略中什么是最重要的，是需要立即完成和执行的，薪酬管理制度是公司战略得以实现的关键，要配合公司战略执行，让员工能够更好地理解公司的战略目标，更好地完成工作，薪酬管理战略和公司战略的一致性的程度是决定了公司战略能够实现的程度，一致性高的薪酬战略下制定出的薪酬制度是公司的核心竞争力之一，是公司可持续发展的竞争优势。战略薪酬管理是结合公司外部变化和自身实际情况制定的激励机制。薪酬管理包含在公司的整个战略目标中，打破传统的薪资报酬格局，促使员工将自己当作公司建设的一分子，激发员工的团队协作精神。
（二）公司将员工收入和技能挂钩
公司应该根据在自身的情况建立员工技能评估制度，以员工的能力水平为依据评定其薪资标准，工资由技能最低到最高依次划分等级。这种技能制度的优点是可以方便员工调换岗位和引进新技术，具有很大的灵活性，当员工具备胜任更高级职位时，就会获得更高级的报酬。依托技能考核的薪酬制度在某种程度上改变了管理的方向，不再是领导的硬性指派，而是通过传达给员工信息，使员工关注自身的发展，是自己获得进步。
（三）公司应该让员工参与薪资制度的设计
中国自改革开放以来经济有了巨大的发展，但是很多企业管理模式和理念仍然落后于欧美等发达国家，国外的公司在薪酬管理上的经验表面，有员工参与的薪酬管理制度比没有员工参与的更能长期有效的使用。由此可以知道，员工越多的参与到薪酬制度的设计和管理中，就越有助于符合实际情况和提高公司员工满意度的薪酬制度的建立。在设计和制定薪酬管理制度时，让员工更多地参与进去，可以促进公司管理人员和员工之间的相互信任。
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一、电力企业实施薪酬管理制度的必然性
1.薪酬管理制度具有激励作用
在现代企业的管理中，企业通过薪酬（工资、津贴等）实现对企业职工的综合能力的评估，其根本目的是实现企业经济效益的提高。企业通过薪酬管理制度，帮助企业职工获得工作的满足感，将其更多的热情和成就投入到实际工作中，促进企业的健康发展，完成企业的发展目标。相关报告指出，2014年全年我国规模以上火力发电企业1220家，亏损企业数为260家，亏损面积为21.3%[1]。鉴于此，电力企业实施薪酬管理制度具有必然性。
2.薪酬管理制度具有调节功能
薪酬管理制度具有调节功能，通过分配方式的差别，实现人力资源的合理利用，实现员工的合理流动。在薪酬管理制度下，企业管理者实现了对企业职工的合理引导，提高了企业的生产率，提高了企业的生产水平。另外，电力企业要想实现长远的发展也离不开薪酬管理制度。合理的薪酬管理制度可以深化电力企业的改革力度，防止人才的流失，为电力企业的今后发展奠定基础。
二、电力企业薪酬管理存在的问题
1.薪酬制度设计不合理
电力企业薪酬制度设计不合理表现在以下几个方面：首先是薪酬管理制度与电力企业发展目标不协调，存在脱轨现象。在不同的发展阶段，电力企业的发展目标也有所不同。以火电企业为例，受煤炭价格及电价政策的影响，火电企业的经济效益也会发生一定的变动。在这种情况下，火电企业的发展目标也就会发生变化。但是在实际的操作中，火电企业的薪酬管理制度仍未做调整，这就严重影响着火电企业经济效益的提高，影响火电企业的长远发展[2]。其次是薪酬管理中平均主义现象严重。电力行业属于国家垄断行业，受传统企业薪酬管理思想的影响，电力企业在薪酬管理方面仍然存在着“大锅饭”现象，这不仅严重影响着企业职工的工作积极性，还使得电力企业无法完全获知市场行情及实际发展情况，电力企业存在着一定的经营风险。
2.缺乏完善的奖励机制
从目前电力企业的实际发展情况来看，电力企业存在诸多分支机构。以火电企业为例，一般会包括火电物资公司、火电调试所、火电焊接公司等。而且奖励机制已经成为企业薪酬管理中不可分割的一部分，也决定着企业薪酬管理工作能否有效的开展。但是在实际工作中，电力企业的奖励机制存在一定的缺陷，其奖励机制并不是以企业职工的工作表现和责任相联系。在这种情况下，企业职工就会把奖励当做基本工资的附加值，认为奖励是自己的工作所得，其积极性就会受限。另外，由于对企业职工的需求缺乏有效的了解，造成其奖励方式相对单一，缺乏相关的精神上的奖励，企业职工缺乏相应的精神寄托，无法实现企业职工的自我升华，进一步影响企业职工的工作积极性。
3.缺乏岗位分析和岗位评价制度
在企业薪酬管理制度设计的过程中，岗位分析和岗位评价是薪酬管理制度的基础，其分析和评价结果也会影响企业薪酬管理制度的实施效果。以火电企业为例，其薪酬管理制度仍然以企业职工的工作业绩为主要评判标准，考核手段相对粗放。考核方式仍以定性考核为主，并没有将企业职工的劳动技能、劳动强度等相关内容纳入考评标准，并未充分区分企业职工岗位职责对职工薪酬的影响。正是由于缺乏岗位分析和岗位评价制度，考核手段不完善，造成考核方式存在漏洞，造成企业职工人心浮动，影响企业经济效益的提高。
三、电力企业薪酬管理存在问题的应对策略
1.建立科学的薪酬管理制度，更新薪酬管理理念
电力企业在确定企业职工的工资水平及津贴时，要以市场变化情况为基本参考标准，保证薪酬管理制度的科学性和合理性。首先，掌握相关电力企业的薪酬管理制度的实施效果，了解电力企业劳动力的市场需求情况及电价、煤炭价格情况。其次，拓展企业职工绩效考核指标，实现对企业职工综合能力的考察，寻找企业职工之间的劳动差异，根据劳动差异实施不同的管理方式，最大限度地发挥企业职工的积极性。建立健全岗位测评制度，了解岗位的实际工作环境、工作强度，为企业薪酬管理制度的建立提供可参考的数据。完善内部竞争机制，实现企业职工的合理流动，将企业职工的收入差距控制在合理的范围内，从而提高企业职工的工作积极性[3]。
2.建立灵活的奖励机制
在电力企业的实际发展过程中，应该根据自身的实际发展特点建立具有一定特色的奖励机制，对于不同的企业职工实行不同的奖励机制，最大限度地满足企业职工的发展需求。以火电企业为例，下属的火电物资公司、火电调试所、火电焊接公司等诸多分支机构的职能不同，在火电企业中的所占比重也就有所不同。在上述的诸多分支机构中，火电调试所的所占的比重可能相对重要，因此其奖励也就相对有所倾斜，只有这样才能实现企业职工积极性的调动。面对如此激烈的市场竞争，电力企业必须不断创新奖励机制，建立具有自身特色的奖励机制，实现奖励机制的倾斜，为企业职工的发展创造良好的条件。
3.建立以岗位评估为基础的薪酬管理制度
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一、烟台泰鸿橡胶有限公司基本概况
烟台泰鸿橡胶有限公司（原第二橡胶厂）始建于1959年4月，是生产橡胶护舷及其它高分子材料码头防护系统产品的专业加工企业。目前能生产二十多个系列的橡胶护舷及其他高分子材料码头防护系统产品，其中超长型橡胶护舷被列为国家级新产品，高反力型橡胶护舷填补国内空白。先后有鼓型、无锚链鼓型、超级拱型、漂浮型、充力型等十三个系列通过省级鉴定，被评为山东省新产品，超长特种橡胶护舷被国家科委列为重点新产品。
公司管理体系现有员工70余人，全面负责公司各项行政管理工作，公司2015年实现利润总额420 万元；实现税金1303万元。销售收入12798万元，2015年全员劳动生产率37.38万元/人。
二、烟台泰鸿橡胶有限公司现有薪酬管理制度的优缺点分析
（一）现有薪酬管理制度的优点分析
1、新招员工的薪酬标准具有人性化。在新招聘员工方面，烟台泰鸿橡胶有限公司对新招员工的文化知识水平要求不是很高，以便招到更多有实际能力的人才。公司新进员工根据其本人的学历、经历和经验技能、岗位，核定其岗位等级及基本月薪等级标准。员工试用期为1-3个月（以员工录用登记表为准），表现突出者可以提前转正；试用期工资按其基本月薪的80%发放；津贴不变。
2、公司职能部门采取人性化管理方式。烟台泰鸿橡胶有限公司职能部门直接由总经理统一领导，在整个企业管理过程中充分注意人性要素，采取以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。
3、薪酬结构灵活。根据人员类别的不同，采取相应的薪酬分配方式。首先，就是针对公司总经理和总经办人员实行年薪加奖惩的办法；第二，就是对中层管理人员实行固定的薪酬标准；第三，对维修中心人员实行效益工资制，主要是按照部门维修费及业务费两部分的效益水平来发放效益工资；第四，对技术服务人员按规定考核上岗后按月发放技能工资。第五，对业务人员的工资，主要是月销售任务的完成程度来进行考核发放。
以上五种薪酬分配方式就组成了一个简单灵活的薪酬结构，为烟台泰鸿橡胶有限公司的灵活运转提供了资金保证。
（二）现有薪酬管理制度的缺点分析
1、存在平均分配主义倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极性、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。
2、工作分析职位评价工作薄弱。烟台泰鸿橡胶有限公司在岗位的界定和评价方面存在一定的误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。在烟台泰鸿橡胶有限公司中层管理人员都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。
3、对员工的薪酬定位没有标准。在烟台泰鸿橡胶有限公司中，招聘工作往往由总经理亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，而总经理心中只有一个大概的“谱”，从而造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码，最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。
三、完善烟台泰鸿橡胶有限公司薪酬管理制度的对策建议
（一）薪酬政策要具有内部公平性和外部竞争性
薪酬管理制度建立的目的是激励员工，提高企业的生产效率。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，员工在工作中，会追求一种公平感。当员工感到自己所得与付出的比率，和其他人的所得与付出的比率相等时，就会感觉比较公平；如果员工感到自己所得少于付出时，就有不公平感。由于薪酬的公平性包括内部公平与外部公平两个方面。因此，烟台泰鸿橡胶有限公司应从这两方面来考虑制定激励员工的薪酬政策。
（二）调整薪酬中保健性因素与激励性因素
在烟台泰鸿橡胶有限公司中，员工的工作积极性不是很高，有很大一部分原因是因为在同行业中处于相同职位的人员的工资要高于此公司的薪酬水平。因此，公司要调整薪酬中的保健性因素与激励性因素。首先把基本工资、固定津贴、法律规定的社会福利等纳入保健性因素范畴之中，以便对员工的起到一定的保障作用。其次把绩效工资、奖金、股份、培训等纳入到激励性因素。从而更加激励员工的工作积极性。另外，在薪酬的发放方面一定要按时，要制订相关的规章制度来执行，从而保障员工的基本生活。
（三）加强福利的多元化设计
福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工特别是普通员工提供了生活保障，对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是小企业又必须吸引优秀人才。因此烟台泰鸿橡胶有限公司必须在福利方面进行创新，在员工“五险”的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化。
四、结论
本文针对烟台泰鸿橡胶有限公司原有的薪酬管理制度中存在的问题，提出了改进方案。新方案适合企业自身特点及管理目标，通过合理确定员工的薪酬水平，可以吸引、激励、留住企业发展所需要的各类人才。当然，由于企业的薪酬管理制度受企业内、外部相关因素的影响，而这些因素随时都在发生变化，因此，薪酬管理制度要定期进行动态调整，只有这样，才能最大限度地保证薪酬管理制度的科学合理。
参考文献：
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二、企业薪酬管理的本质及构成
第一，薪酬的本质。薪酬其实就是员工通过向自己所在的企业或单位提供劳动，从中获得一定的报酬或者是答谢，薪酬的形式有很多种，可以是货币或者是能够转换成货币的酬劳，再或者是其他各种的非货币形式的报酬，通过公平的交易或是交换的结果，就是所谓的薪酬。在这个公平交易或是交换的过程中，企业实际上就是劳动出卖者，薪酬就是劳动的价格形式，也就是员工向企业付出劳动之后获得的报酬。
第二，薪酬的构成。前文说薪酬是员工向企业付出劳动的价格体现，因此人们对薪酬的第一印象就是真实的货币。但实际上，货币并不是薪酬的唯一形式，获得薪酬除了常说的货币形式之外还有很多其他的形式，比如股权、津贴、奖金等等，而支付薪酬的方式也很多，除了直接的货币支付，还有食宿形式、职称荣誉、外出深造的机会等，是由多重因素构成的。
三、薪酬管理在企业人力资源管理中所起到的作用
第一，企业制定出合理的薪酬管理制度是可以对员工起到激励作用的，一般来说，员工在企业中付出劳力就是为了获得企业的报酬，来满足自己的物质和精神需求，得到的薪酬越多，员工的积极性也就越高。因此，一家企业能够给员工提供多少薪酬很大程度上就决定了员工的生活质量，拿到的薪酬越多，员工所得的利益越高，薪酬的多少不仅影响着员工的工作态度，对企业的发展前景也有一定的影响。换句话说，制定合理的薪酬管理，让员工对自己所得的薪酬感到满意，这种时候员工的劳动意愿也会高很多，工作的热情和积极性也会随之提高。同时，优化的薪酬管理制度会为企业减少一些额外开支，节省财力和物力，一旦薪酬方面达到员工心理预期，企业会吸引更多的优秀人才来为企业的发展作出贡献。
第二，企业薪酬管理影响企业的人力资源配置，企业中人力资源的配置是否合理不仅影响着员工的切身利益，也影响着企业的长足发展，每个员工擅长的东西不同，能否在最合适的位置发挥出自己最大的优势，对公司的效益有着很深的影响。薪酬管理是人力资源配置的有效手段之一，公正合理有效的薪酬分配能够让员工各司其职，同时也不会因为薪酬的不公平导致人才的流失，能够保障公司的平稳发展。
四、当前企业薪酬管理工作中存在的不足
第一，薪酬体系不够完善。在经济快速发展的今天，人们的生活水平以及教育程度都逐?u提高，新时期企业的员工各方面的意识都增强了，每个月固定的工资已经无法完全满足员工的需求。传统的绩效考核方式已经跟不上企业发展的步伐了，这种不完善的薪酬管理对员工根本起不到激励作用，反而会影响企业的发展。
第二，薪酬分配缺乏战略性。大多数企业都是按照绩效与技能两方面来发放工资，并且绩效工资占很大一部分，原则上绩效工资是可以提高员工工作效率的，企业可以通过对绩效的考核来调节不同表现的员工的收入，对员工产生激励作用和约束效果，但是一定要保证它的有效性，一旦缺乏战略性，就无法保证员工对企业的服务态度，也无法对企业的发展起到正面作用。
第三，薪酬分配缺乏公平性。企业在运营中，最重要的目的就是获取更高的利润，一个企业为了能够获取更多的利润，往往会严格地控制成本的输出，以此来增加企业的利润。但是如果一家企业在发展的过程中过分地控制成本，而忽略了人力资源薪酬管理这一重点工作，势必会对企业的长期发展产生不良影响。企业如果坚持一成不变的薪酬分配方式可能会打击员工的工作热情，因为不管做什么样的工作，员工得到的薪酬是一样的，大家都想做简单的工作，逃避困难的工作，这就导致企业一些比较艰苦的岗位出现空缺，严重损害了公司的利益，这种缺乏公平性的薪酬管理制度将会严重浪费企业的人力和财力。
五、实现企业人力资源薪酬管理合理化的建议
第一，建立合理的绩效考核制度，完善薪酬管理体系。企业为了更好地发展，都会制定一些长期的发展计划，在制定这些计划时，也要将人力资源薪酬管理纳入计划之中，进行完善，使其与企业的长期发展战略相辅相成。除此之外，企业还应该建立合理的绩效考核制度，以及不同级别和岗位的工资制度，要想建立这种制度，就要充分评估每一位员工的业绩，企业在制定薪酬管理制度时，应该取消员工数量与工资挂钩这种方式，使得企业在对员工进行考核分配时能够有更高的操作性，薪酬管理体系也能更加完善。
第二，制定合理的薪酬管理制度，确保制度的有效性和公正性。合理的薪酬管理可以帮助企业提高效益。制定薪酬管理制度时，企业应该对每一个工作岗位都进行综合的评估与分析，根据企业的实际情况，划分不同的薪酬等级，不同的工作岗位要制定不同的考核制度，将应负的责任落实下去，保证绩效考核的有效性和公平性，以此激励员工的工作热情，保障员工的权益，在企业和员工之中形成良性的竞争氛围，相互监督与促进，保证企业的良好发展前景。
第三，严格制定薪酬分配制度。随着多元化经济的不断发展，企业也在不断创新适应发展的变化，使用传统的薪酬分配方式已经没办法满足现代企业的发展模式。因此，企业在制定薪酬管理制度时要进行多方面的考虑，将各种因素全部纳入考虑范围之内，严格建立一个合理的薪酬管理制度。
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薪酬管理决定着单位人力资源的合理配置和工作效益的提高，是一个单位稳定发展的必要管理手段。通过薪酬管理的方式和方法的统一与提高，可以有效地配置单位人力资源，使每个岗位、每个员工最大程度的发挥主观能动性，促进单位的和谐稳定发展。
一、薪酬管理概述
薪酬管理，就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：①全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。②宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样的薪酬方式根本上解决了等级多、薪酬差距小的现象。③“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。④特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人元制定的非普遍意义的薪酬管理制度。⑤选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。⑥薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。⑦团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力资源管理水平
1.合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
2.建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。
3.实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。因为薪酬的高低首先是定位了个人的能力及所在单位的地位，薪酬高了代表公司认可其工作能力，而一旦公司认可了其能力，也就代表了此人的地位相对提高；其次薪酬的高低也影响着员工个人甚至员工家庭的物质水平，薪酬高了，其本人也是一种动力，其家人也会跟着深受其益。所以人力资源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作为一种激励员工的办法和手段，将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加薪的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。而薪酬往往需要建立在业绩的基础上，所以，薪酬的阶梯提高也会相对大大提高单位的效益。①公平的激励薪酬也是所有企业的每个员工的共同的要求，也是最为基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。②把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。③建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企业是对每个员工实际能力的衡量，那么在此通过薪酬的激励体制，也会使员工的能力充分发挥出来，从而带给企业更多的业绩以及利润。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一衡量员工能力的标准。④适当的增加员工薪酬方案中奖励和福利的比例。因为基本工资由于其具有一定的稳定性，所以往往会让员工感觉是自己个人理所当然和习以为常的收入，而这样的习惯恰恰促使员工感觉没有了竞争力，也没有了动力，在员工心里觉得应该自己的基本工资应该比其他人多一部分才公平，因为身边同事能力确实比不上自己，这样的情况可以说在每个具备真正实力的员工心理一直存在，所以解决的方法就是建立两种甚至多种基本工资的方案，以业绩为阶梯基础；另外还增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。⑤使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。这样的薪酬对于员工来说更公平，更有挑战性，当然，对于确实没有实力的人来说确实是很失望，但是在市场竞争激烈的时代就是如此，能者生存，劣着淘汰。⑥工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距要更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间，从而起到薪酬激励的目的。⑦职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平的提高，职位和工资也会紧跟着相应上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。
4.实行透明化薪酬管理制度，透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬，充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战。①让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除单位领导外，也应该有一定数量的员工代表；②职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；③文件详细向员工说明工资的制定过程；④评定后制定的工资制度，尽可能不让员工产生误解；⑤让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。
总之，作为一个企业，不但要依据自身的实际情况与特点，采取形式多样且自主灵活的薪酬分配方式，更要不断地实行薪酬管理的创新，发挥出薪酬的激励效应，很好地激励各层工作人员，努力地工作，为企业多做贡献。
