企业人力资源管理论文范文

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说起金融危机大家都应该不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的举动和取消经贴的举动，有的公司则是采取了裁员的方式弄的员工都惶惶不安的，找工作也是难上加难，那企业面对金融危机下，人力资源管理部门应该采取什么样的应对策略才可以挽救金融危机呢。面对金融危机人力资源管理工作的挑战及应对措施。针对金融危机日趋严重的今天，给人力资源管理工作带来了更大的挑战。据国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，排名前三位的分别是：绩效考评、薪酬管理和留住人才。企业让员工明白的是每天不再是混混日子，等8小时下班的10号等着发工资了，而是要努力工作才能继续留在这个岗位上面。可见。在金融危机之下，企业要的不是混混日子等下班的人。而是要一个可以真正为公司服务的人才。

一、企业人力资源管理的特点

1、人力资源管理基础薄弱。

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的企业对于人力资源管理的重视都不够。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人力资源管理而言，企业人力资源管理更为必要。

2、人力资源管理更复杂。

企业，行业分布广，地域性强。企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以企业人力资源管理更具多样性和复杂性。企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性。

企业，员工是多样和多层次的。企业经营中，有高层管理人员，营销人员，公关人员，技术人员，还有大量生产经营一线的工人，由于企业资源有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会有显著的差异。由此共同构成了企业人力资源的复杂性。

二、企业采取人力资源管理的对策

1、薪酬预算

中小企业首先要控制运营成本。运营成本不但要在经济环境好的时候实施有效控制，当业绩增长放缓，销售业绩下滑，为了安全度过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源投入成本也是重要的对策之一。

面对突如其来的金融危机，中小企业应该对已经完成的2009年薪酬预算进行一定的调整。各中小企业应该根据本行业受金融危机的影响和企业绩效，对薪酬预算进行适应的调整。根据调查，经济放缓对大多数的以出口为导向的企业经营产生严重影响。尤其表现在在汽车，半导体，电子和制造业的企业。而内向型企业有受影响但影响较前者轻。

2、短期激励

尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本，但并不是对所有的中小企业都适用，因为需要考虑员工情绪等更多的因素。

所以中小企业也可以采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，企业还可以选择减少奖金预算总额的方式，削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。

3、人才管理

受危机影响较重的有些中小企业不仅仅是出口量下降，甚至有些出现停产半停产的状态。所以这些中小企业要正视困境，进行裁员。在困境面前，裁员是非常有效的做法，由其是生产制造型企业更是无可非议。在订单缺乏，开机率严重不足的情况下，保留过多的人员无疑是极大的人力资源浪费。

在世界金融危机面前，任何企业都很难独善其身，而应对金融危机之道，对每一家企业都应该是一堂至关重要的“必修课”。应对金融危机，首先需要我们沉着冷静理智，危难中也有机遇。以下的八条策略对企业应对当前的金融危机，乃至其他任何危机都十分有效，任何企业都应该高度重视并有效实施这些策略！

1.有效应对金融危机，企业需要狠抓职业化建设

与那些把“裁员”视为应对危机法宝的企业相比，选择“培训员工”显得更高明，更积极，更富远见。而“培训员工”的重中之重，无疑就是“职业化培训”。企业的职业化建设，经理人和员工的职业化塑造，这是中国企业未来管理与发展的真正核心！

中国企业面临的最大问题是什么呢？不同的管理专家会有不同的看法。实际上，进入21世纪，应对激烈的国际化竞争，应对当前的金融危机，我国企业不得不面对一个严重的问题――无论是经理人，还是员工，职业化程度普遍不足。这是中国人力资源现状非常明显的事实，也是中国企业不可回避的最大问题。

很多人认为，当前企业面临的最大问题是金融危机、执行力缺失或者战略模糊。实际上，危机应对也好，加强执行也好，规划战略也罢，都非常重要，不过，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题――诸如，应对危机能力不足、整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！

愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，对制造业影响首当其冲。日前在天津举行的第五届中国制造业管理论坛中，参会企业代表接受采访时表示，在全球金融危机下，制造业企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。

危机背后意味着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。

首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开了市场。另一方面，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业不景气，给中国制造业发展带来历史性发展契机。全球制造业将重新布局，在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。

国家拉动内需增加投资的政策，更多地考虑到企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿加大。另外，农村市场为最近我国发展重点，农村市场发展需要很多生产材料，我们企业的很多产品在农村改造中打开市场。拉动内需政策支持毫无疑问会加大企业投资的力度，我们可以从国外将生产线快速移到中国，同时将核心业务研发中心的总部移到中国，推进核心技术的转移也是一个战略性的转变。

此次金融危机对企业的影响不容乐观,尤其是当今的中国经济已经与世界的整体经济起伏全面接轨.这也使得中国中小企业需要做好更充足的准备来加以应对.然而危机同时给企业也带来许多机遇,对于那些提前做好准备的并深谙企业经营之道的公司,根据企业自身情况调整经营策略和管理方法，定会转危为机。

【参考文献】

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近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14万家（其中90%以上属于中小型企业），职工总数超过1200万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。

一、民营科技企业人力资源管理问题分析

尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区,多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。

1.人力资本认识不足

资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用,并不断增值,或给企业创造更多的价值。而现实是,多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足,在人力资源的使用和人才培养上行为短视,投资不足,只顾盲目追求短期效益,忽视人才的后续培养、培训。

2.重技术、轻管理的人才结构

众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。

3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配

在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。

4.缺乏物质和精神兼备的激励机制

企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。

5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系

在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。

6.缺乏良好的企业文化

有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。

二、民营科技企业人力资源管理对策建议

民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。

1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划

民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制,挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制,重视职业教育和技术培训,不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理,提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

2.规范人力资源管理制度

用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度,对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等,当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。3.确立以经济利益为核心的激励机制

一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合

从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。

3.2借鉴国外的员工持股计划

员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

3.3制定弹利计划

企业应为高层次人才登记参加基本社会保障,在此基础上,企业根据自己的资金情况,采用弹利,让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来,可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段,就是说有奖有罚,有功有过,奖勤罚懒,可使人们明白应当做什么,不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合,把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才,付给他们的红利不应低于正常水平的奖金,且应明显高于其他人员。

4.完善绩效考核机制

建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行为科学基础上,充分重视人的心理、社会需求,培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础

信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。

5.2优化组合,人尽其才

对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。

5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计

我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

5.4打造优秀的企业文化

企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。

5.4.1构筑共同愿景

领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。

5.4.2确立核心价值观

核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。

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1.海外企业人力资源管理对象的复杂性。

对于大多数海外企业，其人力资源的组成更加复杂。不仅有外籍员工，还有本地员工。在这其中既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大学毕业生，此外还有一些企业专门引进的管理人员和专家技术人员。这些处于不同层次的员工有着各自的特点和价值目标。因此，由他们组成的海外企业人力资源系统具有相当的复杂性。

2.海外政法环境对海外企业人力资源管理的影响。

由于一些海外企业的经营项目涉及技术、安全和等问题，各所在国对外来投资者参与发展项目都在很多方面做出了严格的限定。例如，我国石油公司在海外投资项目时，国外会对项目的工期、员工比例、利润等做出规定。此外，海外发展项目还会因为各国规章制度的差异，而使得公司在各项规程和管理上都存在一些差异，这些都会给海外企业进行人力资源的管理带来巨大影响。

3.海外文化环境对海外企业人力资源管理的影响。

海外企业在发展过程中，所面对的是和国内完全不同的国外文化环境，不同人群的价值观念和行为准则，以及由此产生的各种矛盾和冲突，这些都直接影响着海外企业的发展。因此在进行海外企业人力资源管理时，既要考虑企业内部员工国籍、语言、工作态度与工作目标等方面的差异，又要考虑企业外部要受国外文化、习俗、等方面的影响，管理者在管理方法和管理理念上也必须随之进行调整。

4.海外经济环境对海外企业人力资源管理的影响。

通常说来，海外企业的发展要受到企业所在国、所在地的经济发展水平和环境的影响，所在国所在地的经济环境直接影响海外企业的用人成本。当地市场价格水平是确定企业员工薪酬水平的标准和依据，与外部市场水平相当的薪酬水平能够保证薪酬的公平性，防止人才流失，达到激励员工的效果。

二、海外企业人力资源管理存在的问题

我国海外企业在人力资源管理主要存在如下几方面的问题：

1.项目经理能力不足，权、责、利不统一。

目前，我国海外企业发展缺乏战略规划，特别是人才战略规划，基本上很多项目经理或者主持人都是由上级委派，缺乏竞争意识，也缺乏创新能力，同时，很多项目负责人缺乏海外管理经验，没有得到必要的培训，这对其在海外企业的管理是非常不利的。很多海外发展项目中，负责人的权、责都比较明确，但对其应得的经济利益却没有明确的表述，所以导致权、责、利不协调，不统一，管理者做好做坏都一样，这严重制约了企业的发展。

2.人才结构不合理，国际化、综合性人才不足。

由于我国长期以来受计划经济的影响，海外企业往往在人才战略和人才结构上存在诸多问题。首先，没有形成人才战略管理和培养计划，不利于人才的长期发展；其次，人才结构存在问题，往往是技术人才多，而商务人才、法律人才等不足；再次，人才知识结构不合理，海外发展项目需要的人才是综合性的人才，而在这方面的人才奇缺，同时管理和培训又跟不上。

3.人员薪酬未与国际接轨。

我国海外企业员工的薪资普遍较低，在收入分配上不能凸显技术、能力和学识的价值，同类企业中，要比其他国家的薪酬低，这不利于人才队伍的稳定，难以充分发挥人才的作用，难以有效吸引人才，不利于职工队伍的稳定。我国海外企业在诸多管理方面还不完善、不成熟，奖惩机制不完善，激励措施也不够，激励重物质、轻精神，重眼前、轻长期。

4.忽视对人才的培训与开发。

我国海外企业管理者对人力资源的价值不够重视，人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用，而不愿对员工进行培训。主要表现在：培训次数少，时间短，而且培训一般没有系统性，培训效率低下，培训内容、方式不符合工作的实际需要，缺乏灵活性，导致很多员工不能适应海外企业发展，在竞争中处于不利地位。

5.跨文化理解和管理能力欠缺。

海外企业员工面临两种以上的文化背景，这样复杂的文化背景在国内是从来没有的。目前，我国很多海外企业在跨文化的理解、沟通以及管理技巧等方面仍然处在探索阶段。所以，要针对这些现状来制定合理的人力资源战略发展目标，努力对人力资源进行战略管理和培训。

三、海外企业人力资源的管理与培训策略

人力资源战略对于国内外企业发展都是十分重要的，特别是在海外企业发展过程中，更要有明确的人力资源战略发展目标，通过人力资源的管理和培训才能为海外企业发展带来更大的效益。根据海外企业发展项目的实际，结合其目前的管理和培训情况，可以采取如下策略。

1.加强海外企业管理与培训队伍建设。

加强海外企业管理与培训队伍建设是开展海外人力资源培训工作的前提。只有明确人力资源战略目标，培养一支高质量的管理和培训队伍，才能使得海外企业人力资源管理和培训成为可能。要想成为一个高知名度、高效率的企业就一定要组建一支良好的管理与培训队伍。加强海外企业管理和培训队伍建设要做好以下各项工作：第一，借鉴经验。通过借鉴当地优秀企业的管理和培训经验来建设队伍，同时根据实际情况对管理和培训进行调整，以适应人才培养目标。第二，加大人才培养力度。加强对管理和培训人员的指导，提升他们的管理和培训业务能力，促使其更好地完成对海外企业人力资源的管理和培训。第三，注重人才战略。重视人才的引入，不断充实人才队伍，从而建立一个高水平的管理培训队伍，培训出高质量的各种人才。第四，加强企业与培训队伍的沟通、协调和合作，在人力资源管理和培训方面形成合力，从而更加有效地促进海外企业的发展。

2.赋予海外企业员工充分享有参与培训的权利。

一是积极创造条件，促使每一个海外企业员工都能参与管理和培训，提升人才的知识结构和企业效益。二是海外企业的领导要积极听取员工们的建议，虚心向有经验的员工学习，鼓励他们积极献言献策，并根据外籍管理者与技术专家的意见与建议来改进自己的工作，以提高海外企业的管理与培训水平。三是为了更好地促进员工之间、管理者和员工之间的沟通和交流，企业可以借助互联网来为沟通和交流提供一个平台，同时根据他们在平台中的表现以及参与的积极性、所提建议的实用性等对其进行奖励，这有利于调动员工的积极性，同时也有利于员工参与到企业的管理中，强化他们在企业中的主人翁意识，有利于人才队伍的稳定和企业发展。

3.建立动态用人机制，提高员工竞争力。

一是建立动态的用人机制，促使员工不断地自觉地学习，使员工充分发挥自身潜能，提升员工的竞争力。二是海外企业要根据企业的发展战略来对企业的人才战略进行规划，并据此对岗位进行调整，实行竞聘上岗，避免出现人才的浪费，同时打破国籍限制，公开公平的通过竞争来选拔优秀人才，从而有效吸引优秀人才，为优秀人才施展才华搭建平台，促使优秀人才脱颖而出，为海外企业的发展做出贡献。对于外籍人才，可以赋予一些管理职权，以便发挥他们独特的人才优势，发挥他们的特长和聪明才智，调动他们在工作中的积极性和创新性，为海外企业带来更大的经济利益。

4.为员工制定职业和培训规划。

一是针对海外企业员工大都是当地人并都是短期工的特点，海外企业更要制定合理的切实有效的人才发展战略，帮助员工进行职业规划，使人才进得来、留得住，充分发挥他们在企业中的作用，在企业发展中体现自身价值，将自身发展与企业发展联系在一起。企业不能只为了利益忽略人才的培养，要重视对员工的职业规划。了解员工的能力、需求、愿望和打算，以便为他们以后的发展进行规划，这样有利于人才的挽留，对优秀的员工要进行特殊培养，以便员工能够为企业的长远发展做出贡献。二是制定员工培训计划，提升专业技能。首先，要做好就职前的培训工作，让他们快速地熟悉海外企业环境，熟悉海外企业的工作程序，熟悉企业的各项制度，以便为接下来的工作奠定基础。其次，要积极对员工进行职业技能和职业道德的培训，促使其尽快的掌握和熟练各种操作规范和工作流程，有利于其尽快投入工作。职业道德培训促使其更加爱岗敬业，具有良好的工作态度和工作作风。再次，重视海外员工的过程培训，促使其在工作过程中不断学习，不断进步，不断提升自己的技能和水平。

5.建立健全的管理制度与完善的奖惩机制。

一是海外企业要制定健全的管理制度，明确职责。同时，根据员工实际工作来确定薪酬，并建立绩效制度，充分调动员工的积极性。建立考核机制，做好考核工作，这有利于调动员工积极性，也有利于为人才的选聘提供依据。加强对国际化经营、管理、培训方法与技能的学习，充分发挥人才的优势，加强管理与培训，提高管理与培训的效率。二是建立完善的奖惩机制，通过利益机制和奖惩措施，将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起，使之息息相关，企业重视人才，人才依赖企业，共同促进和共同发展。奖惩机制的建立要和国际接轨，要物质奖励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合。

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人力资源是企业的第一资源，拥有人才优势，才能拥有竞争优势。近几年来，国有企业大量高素质人才流动到了私营企业，形成了单方向的人才流动即人力资本的流失，给企业带来了巨大的损失，制约了国有企业的发展。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存

国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。

另一方面,国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。

2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性

激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

3.人力资本投资不足

企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。

4.人才选拔机制不健全

在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象,直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制,建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”,一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。二、解决国有企业人力资源管理问题的对策

1.树立“以人为本”的观念

树立起对人力资源的科学认识，是尊重人才和高效发挥人才作用的必要前提和重要保证。在国有企业的管理中应树立“以人为本”的观念，提倡以人为本的管理方式。视人力资源为企业的宝贵财富，重视人力资源的培养开发、潜力挖掘；尊重、信任员工，通过人力资源管理来协调企业绩效与员工满意度的关系；让员工参与管理决策、参与利润分享，将企业的长期规划和员工的长远发展相结合。贯彻“以人为本”的思想，把管理定位于服务，给每个员工充分发展的空间。

2.正确解决国有企业人才选用问题

国有企业应该改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”,促进选人用人的公开化、民主化。采用优胜劣汰的竞争机制，公平有效的竞争上岗制度，让员工充分发挥其积极性和主动性。这样,不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。变“相马制”为“赛马制”,让优秀人才有用武之地，让他们在适合的岗位上得到发展，从而给企业创造更好的效益。

3.加强员工培训工作

培训可以充分发挥和利用其人力资源的潜能，更大程度地实现其自身价值，提高其工作满意度，增强对企业的归属感，减少人员的离职，促进企业的稳定。另外，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。所以，企业应对培训需求进行调查分析，根据实际情况建立起自己的培训体系。制定合理的培训计划，有效的实施培训。把培训考核结果与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，真正体现培训的目的和效果。

4.健全和完善国有企业的激励机制

激励是调动企业员工为实现组织目标而共同努力的主要动力。一个有成效的管理者，应善于对员工进行激励，使他们积极主动地完成自己的工作任务。所以，应根据员工的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外，国有企业不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议，给员工自身进步和发展的机会。

三、结语

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

篇5

中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。

人力资源管理存在众多误区

企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。

二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，可以说短期内能够取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道，著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。

第五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。但是实际上，不少企业从组织人事角度出发，害怕人才流动，并设置种种障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这样做的结果适得其反，实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力，可能造成更多的人才流失。

入世后人才争夺更为激烈

加入WTO以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。无论是中国的公司。欧洲的公司，还是美国和日本的公司都有这方面的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。过去企业在跨国经营过程中，注意培训了一批年青人，使其担当重任，为公司服务。如今随着人才市场的放开，以及新兴产业的不断涌现，促使跨国经营企业中不安定的成分增加，人才流动更快，由于信息产业、计算机、网络等行业因工资待遇大大高于传统的工业和外经贸部门，因而往往能够吸引最优秀的人才，导致由传统工业和外经贸部门向高科技产业“跳槽”以及人才流失现象极为普遍。这样公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入WTO以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，由于中国政府采取人员上的控制方式，外方不可能带来更多的技术和管理人员，需要在中国市场上雇佣大量中国雇员，这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。

人力资源管理理念的更新

加入WTO，我国跨国经营企业在面临人才争夺的同时也面临许多机遇，其中最大的机遇就是进一步开放带来新的人力资源管理理念和管理方法。我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。中国加入WTO以后，中国与世界经济进一步接轨，现代的人力资源管理的理念将逐步取代传统的人事管理而得到更多企业的认可，从而促进我国企业的管理跃上新的台阶。

人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

几点建议

在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之八世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。笔者认为，应从以下方面加以考虑：

首先，要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。跨国经营企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性。只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。

其次，要重视和发挥企业文化的效用，鼓励创新。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

第三，人才来源多样化。跨国经营企业很大一部分市场在国外相此在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。不言而喻，利用当地人进行管理有很多优势，如浙江万向集团1994年在美国建立了一个子公司——万向美国公司，其总经理是从原美国通用汽车公司挖过来的，给予年薪72万美元，大大高于原来的工资水平；另外，该总经理之所以来万向是看到万向是一家非常具有发展潜力的公司。而万向公司聘用美国人管理的目的就是把万向美国公司办成本土化的公司，一切按照美国的标准，高起点、正规化经营，并将产品出口目标定位在美国的主流市场。万向集团是生产汽车零部件万向轴的，一开始公司就把目标紧紧盯住美国的通用等大的汽车公司。果然，经过5年的发展，万向美国公司的出口就从500万美元增加到1999年的4000多万美元，目前继续保持着良好的发展势头，并与通用汽车公司进行了其他一系列合作。

篇6

1.改革开放和企业扩张。我国发展进入全面的对外开放时期，就煤炭企业而言，不断产生一系列新的挑战。伴随世界经济一体化的推进，竞争变得愈发激烈，同时充分显示出多元化的特点。因此，煤矿企业需要面对国内外双重竞争压力。然而各个国度的体制、观念存在一定的差异，因此，煤炭企业同样需要应对相应的挑战。在这种情况下，煤炭企业人力资源管理如果想有效应对上述的各种挑战，一定要努力建设好“四跨”型集团，科学谋划自己的发展战略，以适应各种挑战。要想健康长期发展，一定要不断对外扩张，然而一定要注意适度的规模。对外扩张离不开优秀的人才，而人才离不开有效的人力资源管理。因此，企业人力资源管理应当具有战略性与前瞻性，亦即我们常说的与时俱进。

2.新技术和新理论的发展。经营运作中，煤炭企业唯有尽可能地提高与创新管理方式，才能满足激烈的市场竞争的需要。应当不断创新管理模式，逐渐加大力度探讨新的人力资管理方法与理论。充分运用信息技术手段，推动企业人力资源管理不断创新发展。20世纪90年代，人力资源管理上阐明了一系列新技术与新理论，例如职业生涯规划理论、平衡记分卡理论等。并且一系列应用软件同样不断被开发出来。在管理方法与理论等方面不断创新，给企业人力资源管理注入了新鲜血液，使得公司摒弃过去的老旧观念，使其不仅面临一系列挑战，同时也把握住良好的发展机遇。

3.对发展战略的重视与再造工程的推行。能够在激烈的竞争中立于不败之地，关键在于煤炭企业的发展战略，并且决定着其发展方向。因此，发展战略对煤矿企业十分关键。市场竞争的核心是战略的竞争，因此公司十分重视资源投放战略布局，不管是国内或者国外公司，为提高自身综合实力，均制定出属于自己的发展战略，其一方面适应自身与产业政策的需求，另一方面还颇具前瞻性。在推行发展战略后，公司重点则相应地转到企业再造上，制定与实施一个可行的人力资源开发战略，优化劳动人事管理模式。人力资源管理是推行发展战略的前提条件，同时能够为再造工程提供强有力的助推作用。

二、人力资源管理体系的优化构思

对于煤炭企业来说，构建人力资源管理模式之前必须具备十分明确的思路：第一，需要明确人力资源管理的主要职能，即提供自己的绩效与生产力。应当明确自己的发展方向，即所谓的人力资源战略。具备了导向与核心，则能够构建战略人力资源管理模式的大致框架，其中应当具备决策、支持、开发、激励4个系统来作保障。第二，整合公司当前人力资源管理体系，在此基础上对其深入优化，唯有如此，才能充分确保该体系适应现代企业，最终能够充分发挥作用。

1.框架中的决策系统是其中的核心指挥系统。主要是在人力资源管理的政策与理念的制定中应用，同时在力资源管理的重大事项与中长期规划的决策过程中应用。其属于人力资源管理运转的中枢神经，主要包括4个体系：理念、规划、管控、管理流程。

2.支持系统。主要包括八个体系：例如组织设计、工作分析等，以其当做基础性建设，为各项相关管理活动的有序推进提供保障。

3.开发系统。基本上为职工相关内容，以他们在工作岗位上的需求为基础制定招聘体系，按照他们在技术上的需求制定相应的培训体系，制定职业发展规划体系（主要是按照他们的发展需求进行），在充分确保广大职工个人发展的基础上实现企业总体目标的实现。

4.激励系统。为逐渐提升效率，激发广大职工的积极性，使公司的竞争力不断提高，框架里面同时涉及到激励系统，并在这一个系统里面专门制定出福利与薪酬体系，为提供竞争力煤炭企业人力资源管理体系的优化探讨与工作效率制定了劳动关系管理体系与绩效管理体系。

三、人力资源管理体系优化的具体流程

煤矿企业如果想要获得健康持续发展，使自己在激烈的市场竞争中占据优势地位，则一定要构建战略人力资源管理模式，不断对自己的人力资源管理机制进行改善。然而该项工作十分复杂，是一个系统工程，并非在短时间内就能够完成的。同样无法取得飞跃式发展，要脚踏实地。一方面应当充分考虑煤矿企业具体状况以及面临的产业政策环境，另一方面应当分阶段分步骤推进该项工作。接下来，我们阐明详细的步骤，从而能够不断优化人力资源管理体系和机制。

1.各个煤炭企业的具体现状与人力资源情况存在一定的差异，今后的发展方向同样存在差异，因此，企业需要对其人力资源现状进行评估，完全把握现实状况，基于此，充分考虑公司发展进行资质深入的探讨。然后按照所取得的成果来确定自己的人力资源管理规划，明确自身的方向，相应地则可以了解公司发展所需的人才类型，于是就形成了人力资源的愿景，最终确立了自己的目标。此后则可以弄清楚公司在人力资源管理工作中存在的问题，在充分考虑上述各个方面的基础上，选择科学、有效的机制来满足人力资源管理需求。仅仅确定了目标仍然无法完成其管理体制的构建，尤其关键的是针对自己的目标付诸实践，同时充分确保各种策略均具有可行性，确保其均满足公司具体现状，使其能够推动人力资源管理不断前进。除此之外，应当分阶段、客观地来评估自己的行动，发展过程中应当不断创新，同时逐渐优化。制定相应的监控体系，成立相应的机构，使人力资源管理始终沿着正确的方向发展，使各项行动处于正确的轨道之中，最终使其成为一个科学合理全面的系统。

2.一定要认真根据公司的战略要求与内部环境进行，明确结构，同时适当地调整。满足以上的要求之后，然后实施细致深入的岗位分类和工作分析。

3.根据企业的特色，构建相应的人力资源管理信息平台，二次整合其中的每一模块，最终得到一个完善的人力资源管理体系，然后，制定科学有效的制度与策略。并制定出针对性的办法与制度，从而构建出一个系统全面的人力资源管理体系。

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煤矿企业人力资源缺乏长远规划，造成人力资源的质量和数量很难与企业发展相匹配。企业在实际用人过程中存在人力资源浪费与不足共存的矛盾现象。我国煤矿企业职工人数过剩，市场上人才竞争激烈，很难争到需求的人才，市场供小于求。此外，在企业内部很多岗位变动性小，存在论资排辈现象，造成员工没有危机意识和竞争意识，很难高效利用现有人力资源。

（二）人才培养机制不健全

煤炭企业人才流失严重。企业管理直接影响到职工的积极性和忠诚度，煤矿企业工作环境以及存在很多不足的管理现状导致职工调离或辞职现象十分严重，极大影响了煤矿职工队伍的稳定性。此外，煤矿企业缺乏对企业员工的培训或者培训力度不够。煤矿企业一直以来都是将生产管理和生产效益放在第一位，忽视人力资源管理和培训。不健全的人才培养机制最终影响煤矿企业的经济效益和工作效率。

二、新时期煤矿企业人力资源管理创新举措

（一）创新人力资源管理长远规划

煤矿企业人力资源管理部门根据企业岗位实际需求，采用调配方式进行人员配置。调配的具体做法是先针对本单位内部岗位进行调配，当内部岗位调配不开时再选择全矿范围进行调配。采用层级管理与扁平化管理相结合，对企业人员与部门的管理采用科学统筹的方式，最终确定适合煤矿企业发展的管理机制。以工作目标责任书的形式将目标分解到每个人，通过制定目标进行绩效考核。抓好定岗定责，结合煤矿企业实际生产情况制定出符合煤矿企业发展的人力资源管理长远规划。

（二）创新激励机制

随着煤炭行业的发展，煤矿企业人力资源管理也不断发展变化，激励机制包含了薪酬、职位、权力等多项措施，既要有工资、保险、福利、补贴、奖金、股权分红等常用薪酬措施，也要包括职位晋升、权力分配等激励机制。不同的激励措施可以满足不同需求的人，可实现员工的自我价值追求。创新激励机制有助于促进员工工作积极性。

（三）创新人力资源配置

当前煤矿企业大部分经过了体制改革，人力资源管理体系也应随之创新。一套有效、适合的人力资源管理体系是煤矿企业运行机制健康良好运行的重要保障。创新的人力资源管理应以效率、产量、规模为前提，要将合理、高效、精简作为原则，将企业编制与员工需求协调好，采取效率定编制的形式，实现一职多能、竞争上岗的配置机制。人力资源管理部门要依据煤矿企业自身特点，针对职工不同特质进行合理配置，将人力资源配置达到最佳。完善企业人才流动机制，充分发挥企业技术人才和管理人才的各自专长。

（四）创新人才培养机制

首先要选好人才，做好煤矿企业招聘工作，在招聘员工时要将职业发展规划、发展潜力以及价值观作为考量应聘者的重要指标。其次要用好人才，煤矿企业采取人尽其用，适才适岗，竞争上岗的用人原则。然后要培养好人才，对企业员工进行定期培训，提升员工自身素质。最后要留住人才，通过激励措施，情感维系等方式将职务、薪酬与职工期望值相匹配。

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目前，在激烈的市场竞争形势下，各个企业之间的人力资源逐渐成为影响企业进一步发展的重要因素。因此，在管理过程中，树立正确的管理意识，合理管理员工，充分调动员工的工作积极性和热情，为员工提供一个良好的工作环境，可以增强企业的竞争实力，实现企业的稳定发展。

1供水企业人力资源管理中存在的问题

1．1不重视人力资源管理。供水企业只有为员工提供一个和谐的工作环境，才能充分调动员工的工作积极性，但是，在市场环境下，一些供水企业不重视人力资源的管理，没有为员工创造一个良好的工作环境，难以充分调动员工的工作热情，导致人力资源的管理效果较差。很多供水企业把人力资源作为一个单独的行政部门，没有充分认识到人力资源管理的重要性，忽视了员工的管理水平，未能充分发挥员工的积极作用，只是员工缺乏工作的热情和积极性。1．2缺乏完善的人力资源管理体制。与其他的企业不同，供水企业的内部人力资源工作属于行政管理的范围，但是，在实际的管理过程中，一些供水企业没有制定科学的人力资源管理制度，难以充分发挥人力资源的积极作用。一些供水企业的员工老龄化现象严重，没有及时补充新生力量，未能建立强大的人力资源管理队伍，而且许多供水企业的员工学历不高，专业技能不强，难以高效完成工作任务。另外，在人力资源管理过程中，一些供水企业没有充分考虑员工的发展问题，没有为员工提供良好的发展途径，未能充分挖掘员工的潜力，从而制约了企业的进一步发展。1．3缺乏灵活的工资奖励制度。目前，一些供水企业依然沿用传统的方式管理人力资源，使得很多员工在工作中存在着不思进取的心理，而且，许多供水企业只是按照固定的模式发放工作，不重视员工创新能力的培养，没有充分考虑员工的心理需求，难以充分调动员工的积极性，未能让员工热情、饱满的参与工作，从而降低了工作的效率。1．4员工的工作热情不高。在工作中，很多供水企业的员工不重视自身专业技能的提高，导致工作能力较低。一些供水企业缺乏健全的人力资源管理制度，不重视员工专业能力的培养，给自身和员工的发展造成不利影响。另外，一些供水企业的培训内容不合理，知识结构过于零散，难以充分激发员工的工作灵感，从而严重降低了员工的工作质量。

2供水企业人力资源管理改革和创新的措施

2．1重视员工创新意识的培养。供水企业需要坚持以人为本的管理理念，加强人力资源管理的建设，利用市场手段，合理管理人力资源，明确规定员工的职责，不断优化人力资源结构，为自身的发展打下坚实的基础。供水企业可以将企业文化有效融入到人力资源的管理过程中，从实际出发，合理设计企业的岗位，满足员工的合理需求，确保员工能够具有强烈的责任性和使命感，以增强员工的工作热情，提高员工的工作效率。2．2加强企业文化的建设。企业的文化可以熏陶和感染员工，让员工能够更加投入地参与工作，所以，供水企业应该加强企业文化建设，让员工能够充分了解到企业的发展理念和服务精神，不断增强员工对企业的归属感和认同感，以激发员工的工作热情，提高员工工作的积极性和主动性。供水企业可以积极创建一个良好的工作氛围，让员工充分认识到自身岗位的重要性，充分激发员工的创新意识，大力挖掘员工的潜力，让员工积极、主动地完成工作任务，从而提高供水企业的管理效果。2．3合理优化配置人才。人才的配置是供水企业中的重点问题，因此，供水企业应该详细了解每一位员工的情况，合理配置员工，明确划分员工的工作范围，不断提高员工的工作效率，以促进供水企业的健康发展。供水企业可以合理引进人才，建立强大的人力资源队伍，不断提高员工的工作能力，以促进员工和企业的共同发展。2．4积极完善工资奖励制度。供水企业可以通过薪资制度，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。供水企业应该积极打破传统的管理模式，坚持“以人为本”的原则，合理分配员工的工资，根据员工的贡献，适当予以奖励，以点燃员工的工作热情。同时，供水企业可以建立绩效考核制度，全面地评价员工的工作情况，让员工能够更加主动地参与工作，以充分发挥企业的人才优势。2．5加强对员工的培训力度。供水企业不仅要满足员工的生存需求，而且需要考虑员工的发展需求，为员工提供良好的发展空间，以实现员工的可持续发展。供水企业可以根据员工的实际情况，适当安排培训工作，积极更新培训内容，不断丰富员工的专业知识，提高员工的专业技能，确保员工能够高效的完成工作任务，以提高企业的管理质量。

3结语

总而言之，人力资源是企业发展的重要动力，是企业管理中的重点内容，所以，供水企业应该充分认识到人力资源管理的重要性，结合自身的生存和发展需求，科学制定人力资源管理制度，不断提高员工的工作能力，充分发挥人力资源的优势，以维护自身的发展和进步。

作者:章琳 单位:台州市路桥自来水有限公司

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一、油田企业人力资源管理现状

（一）职工人数总量过剩目前油田行业普遍存在人员过剩，油田几十年来发展过程中，人海战术思想一直占主导地位，人员膨胀超过了油田勘探地质新增探明储量的增长速度，随着技术更新，管理更新，油田出现人员过剩，经过最近几年的改制分流，已减少了用工总量，但和国外相同行业相比，人均产油仍处于非常低的水平，企业运营人力资本总量过剩，油田企业的勘探、钻井、大修等施工队伍开工不足，辅助生产单位工作量也不饱满，形成人力资源相对过剩，解决转岗待岗职工再就业工作难度大。

（二）人员结构不合理油田企业人力资源来源于大中专毕业生、技工学校毕业生，以及招工、复转军人等，人才素质个体差异大，采油、作业、施工队伍间的素质差异大，人力资源整体质量不稳定，受绩效评定、工作环境、各种待遇的影响，职工个人的努力差异也很大，企业教育培训工作针对性、有效性方面的缺陷也制约了人才素质的提高，通用人才过剩，专业技术人才紧缺，一线人员尤其是生产技术骨干紧缺，后勤通用岗位人员过多。稀缺人才不能因生产需要及时得到补充。

二、油田企业人力资源开发存在的制约因素

（一）企业的内部保护政策由于油田企业职工人数总量过剩，企业内部再就业压力大，人员流动实行出多进少，控制进人，优先考虑职工子弟就业。二级单位之间也各自为战，控制人员的流进，鼓励职工走出油田，内部保护政策虽不得已而为之，但由此产生的负面效应是人力资源流动性受到限制，真正有能力的人才只有通过跳槽来实现个人的努力目标，因此职工个人的工作满意度和投入感得不到发挥，职工缺乏危机感和参与竞争的意识，劳动积极性受到制约。

（二）社会保障体系的完善状况社会保障是以国家为主体，通过居民收入的分配和再分配，依据法律规定对劳动者因年老、疾病、伤残、失业等提供的帮助以保障其基本生活的制度。社会保障制度建立和完善，是人力资源市场正常运行的基本前提，为企业的人力资源开发与管理解除后顾之忧。目前油田企业的各种保障制度正逐步与社会保障并轨，为进一步溶入社会保障体系进行改革。社会保障体系的完善，有利于企业的人力资源市场化管理。

（三）人力资源市场的规范行为劳动者、企业、及作为劳动需求者身份出现的政府是人力资源市场上的3大主体，其中劳动者是人力资源的供给方，人力资源的供需双方的行为动机是相同的，双方都寻求各自收益最大化，并以此决定各自的供给和需求行为。在供需双方的选择过程中，工资率又作为价格信号引导调节人力资源在社会各种需求中分配，规范的工资形成机制和实现机制是市场正常运行的剂，人力资源市场的规范化运作是人力资源开发与管理取得成功的基础。

三、提高人力资源开发管理效益的途径

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二、人性股权上的激励

股权作为一种新型的企业运转方式，也在一定程度上激励着员工，特别是对企业中高层管理者有着重要的导向作用，他们自身管理的好坏直接与其股权挂钩，所以股权上的激励，能够充分发挥企业的激励作用。同时人性化的管理，给员工恰当的权利在一个竞争公平的环境下，做好自身工作，为企业创造财富，从而使员工和企业真正的融为一体，实现双收益。

三、激励理论在企业人力资源管理中的案例运用

1.诺基亚用薪酬激励员工。薪酬虽然不是对激励员工唯一的方法，但在一定程度上却起着基础性的作用。一个企业中，员工工作的积极性，很大程度上取决于员工的工资报酬，大家耳熟能详的诺基亚公司在最初就是很注重员工的工资报酬，注重用薪酬留住一些技术性人才，用高薪来吸引他们的眼球。诺基亚用薪酬激励员工不但从内部极大地调高员工的积极性，也使其在同等行业中处于有利的地位。再次通过对不同层次的员工进行工资调整，使公司内部趋于协调，更好的完善工资薪酬制度。在薪酬体系中运用严格的管理制度，使各个层次的员工在不同的位置都能享受到自己应得的报酬。诺基亚作为大家都很熟知的公司，制定了有效的工资机制，有助于广泛的吸收人才，吸收更多的技术型人才，从而为公司创造更多的财富价值。激励理论得更好应用，更好地提高人才竞争力，从而提高企业凝聚力，促进企业长期有效的发展。

2.微软的股权激励机制。由最初1975年创立以来至今，微软已经成为在全世界60多个国家都有分办公室，全世界雇员人数达到44000人，从这可以看出微软如此巨大的覆盖网，其股权面对应之广。根据不同层次的人才，设立相应的股权机制。微软公司里的雇员拥有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界计算机行业飞速发展的时代，微软运用股权激励机制吸引更多的技术顶尖人才，从而推动企业内部人力资源管理的发展，大大提高了企业的核心竞争力，使微软在计算机领域始终处于领先地位。微软的股权激励机制，更好地诠释了激励理论所带来的理想效果，其激励方式大大提高员工的积极性，推动企业快速准确发展，充分发挥员工的创造力，克服工作中的困难，从而对微软以后的发展起到强大的推动作用。

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俗话说世界上没有两片相同的叶子，自然也没有两个相同的企业，现今许多企业都借其他企业的管理制度为己用，但却不一定适合自己，因此许多企业出现了“内部分家”的现象，即薪酬管理体系与企业发展需求达不到共识，薪酬管理不完善，无法做到人尽其才，使企业没有合理的人力资源规划，也制约着企业的人才竞争力和可持续发展。

2.薪酬管理未能合理划分。

薪酬管理的定义是对员工为企业付出的贡献制定其应得报酬的决策。许多企业也根据自身发展制定了合理的绩效方式，但仍有一些企业没有摒弃传统的同工同酬体制，致使员工付出不同，报酬却一样，无法树立员工的责任感，调动不了员工的工作热情，也阻碍了企业发展。

3.薪酬管理制度不完善。

许多企业缺乏薪酬管理方面的专业人才，而大部分的领导层也对薪酬管理少有了解，导致企业薪酬管理制度不完善，影响薪酬管理的实施效果。例如上述所说的同工同酬就是企业薪酬管理不完善的结果，一线员工的需求未得到重视，致使部分一线员工消极怠工甚至流失频繁。

4.薪酬管理缺乏奖励机制。

奖励机制在薪酬管理中起到发动机的作用，为了企业的核心竞争力，应制定合理的奖励机制，于公可以促进员工工作的热情和积极性，提高企业发展力和竞争力，于私还可以给予员工自身信心，树立员工良好的工作态度。

二、企业中薪酬管理创新对策

1.薪酬管理与企业发展需求相符。

不同时期的不同企业，薪酬管理制度也应不尽相同，各企业应制定与自身发展需求相符合的薪酬管理制度。例如企业发展之初，可以将薪酬管理重点放在两方面，一是节约资源，注重后勤保障，二是与员工同风险、共受益；若企业处于稳定阶段，则可以将重点放在员工应得的报酬和福利上，让员工积极工作、愿意付出；对于国有企业，可将薪酬管理的重点放在职位评估上，注重实际工作能力，实行奖金政策；而对于私企，尤其是大部分的服务行业来说，应将重点放在服务能力和客户反映上，实行提成制度。

2.薪酬管理应人性化。

企业与人才不仅是雇佣与被雇用的关系，同时也是合作关系，企业与人才的选择是双向的。企业若要借人才为己用，则要吸引人才，才能留住人才，因此企业的薪酬管理必须要人性化发展。例如企业应多关注基层员工，满足员工需求，如有特殊困难的，企业应该予以帮助，另外年龄偏大或身体稍弱，却依然兢兢业业工作的员工，企业应予以特殊福利。

3.薪酬管理应制定考核制度。

薪酬管理中最忌讳同工同酬，按劳分配才是管理的正确方向，规范化的按劳分配意味着企业需要制定考核制度。考核制度可以同行业的其他企业的薪酬分配为借鉴，根据企业自身的各岗位员工的理论水平和实际操作能力进行考核，针对考核结果合理分配员工应得的薪酬。这不仅有助于企业的薪酬管理规范化，还可以促进员工之间的相互学习。

4.实行奖励机制。

奖励机制是推动企业发展的发动机，员工的工作积极性与企业的奖励机制紧密联系，因此企业应该重视奖励机制的制定。奖励机制既可以保证老员工的稳定，还可以激发新员工的潜能，让所有员工对工作抱有热情和积极性，同时建立责任感。奖励机制可以从精神奖励和物质奖励入手，将员工的工作表现与其相应报酬和所得荣誉联系起来。

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2国有矿业企业人力资源管理问题解析

2.1矿业企业人力资源管理思路问题

首先，矿山企业作为技术类行业，在人员的招录上侧重对各技术人员的引进与培养，对人力资源管理人才对企业整体人力资本运作成效缺乏理性认知。在人力资源管理层面的思路模糊，导致人力资源管理机制处于低效运作的困境，以企业发展为导向对各领域人才进行有效整合难以践行。国有矿业企业现存的人事专员多数缺少专业的人力资源管理知识,在自身的人力管理层面只是程序化的推进，缺乏对专业人力资源管控团队的建设。由此，在企业的人力资源管理规划制定及成效遇见上缺少软性力量，进而无法在硬性基础架构上实现企业整体发展的人力资源管理需求。其次，现有人力资源管理的内容过于行政化，缺乏创新性和前瞻性。当前众多国有矿业企业的人事管理的精力主要放在常规性的行政事务上，管理机制和管理内容过于呆板和僵化导致基础性工作停滞、突破性工作缺失。系统的人力资源管理和开发体系缺失，致使人力资源管理的战略模式改进处于任务性、后进性困局。将人力资源简单的归属于人事管理的范畴，以业绩为导向的企业内部人力管控成为工作的核心任务，对企业人力资源在企业整体发展中的功用予以人为的简化。人力资源管理思路的模糊不明，对市场经济条件下企业发展人才引进形成了反向拉力，进而在内部人才培育及外部市场拓展领域造成发展困局。

2.2矿业企业人力资源管理制度问题

首先，基于人力资源管理主客体的界定，企业人力资源管理从业者的业务素养及专业技能的高低成为影响管理成效重要因素。国内多数矿业企业在人力资源管理机制上仍选用计划经济体制下形成的老一套内容，工作分析、绩效考核与薪酬激励等科学化、规范化的人力资源管理体系处于无人问津的尴尬局面，适应市场经济发展的高效人力资源管理机制构建与创新更是无从谈起。现在许多国企都基于传统人事管理的观念的引导与影响，在人事管理者选用上无科学合理的标准，将人事管理误解为无专业限定的“鸡肋”岗位。此种用人思路导致人事部门的自身构建出现严重问题，缺乏专业素养和职业技能的人扮演者为企业发展“招兵买马”的核心角色。其次，缺乏现代人力资源管理的理念，对人的管理过分强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应。忽视人的才能发挥，忽视建立和健全企业的激励机制，尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制，员工效益最大化没有达到满意化。