成本管理研究论文范文

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第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。

第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。

关键词：酒店；成本管理；方法；建议

引言

随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：

其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。

其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；

其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。

（三）成本管理的一般原则

企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。

责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。

互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。

二、我国酒店成本管理存在的主要问题

当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：

（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误

长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[]

（二）对成本管理对象与内容认识不清

在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。

在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。

三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析

（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势

在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。

（二）企业技术水平影响了成本降低

企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本约束和激励机制

酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。

四、改进我国酒店成本管理的建议

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（二）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（三）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

结束语

我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。

参考文献

[1]孙茂竹，姚岳：《成本管理学》，北京：中国人民大学出版社，2003年版。

[2]刘恩，秦书华，陈林：《企业财务成本控制技术》，北京：中国经济出版社，2003年版。

[3]罗音：《餐饮服务企业如何做好财务管理》，北京：企业管理出版社，2002年版。

[4]杜玉海，杨飞：《成功企业如何做好财务管理》，北京：企业管理出版社，2001年版。

[5]祁述宏，钱军：《如何运用成本管理法经营酒店》，载《技术经济与管理研究》，2004年第2期。

[6]王秀荣，卢锡慧：《酒店服务业产品成本分析与管理对策》，载《经济论坛》，2005年第12期。

[7]孙一鸣：《预控与实控相结合的酒店餐饮成本管理》，载《经济师》，2005年第7期。

[8]张易：《浅析酒店餐饮成本控制体系的建立》，载《商业会计》，2006年第22期。

[9]屠红卫：《高星级酒店餐饮成本控制》，载《商业会计》，2006年第13期。

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1远程与继续教育成本的概念

建立于现代信息技术基础之上的远程教育,与传统的教育相比有很多鲜明特点。如:机会均等、时空自由、交流无阻、信息多样、评价及时、互动性强的独特优势,在世界范围内日益受到社会的高度重视和广泛应用,并已成为建设学习型社会和促进其社会成员终身学习的重要手段。

教育成本概念是随着教育经济学研究的不断发展而逐步完善的。1958年,英国研究教育经济学学者约翰。维泽在出版的《教育成本》专著中分析了20世纪50年代英国教育经费的变化情况,首次提出了教育成本的概念。随着教育成本的进一步研究,与成本会计学结合得越来越紧密。如何能够保证远程网络教育组织发展壮大,使整个远程教育事业持续发展,并创造更大的社会效益和经济效益,成本管理将起到至关重要的作用。远程与继续教育成本,是对实际发生或支付的教育资源进行计量、分类而形成的成本概念,即以办学机构作为计量主体,确定时限,计算出提供远程教育服务的成本。它是通过对于从课程开发到实现整个远程教育运营过程中所发生或支付的教育资源耗费进行计量、分类和统计所形成的。

2我国远程与继续教育成本管理现状

在我国,1998年9月教育部批准4所大学作为网络教育首批试点高校,开始了我国真正意义上的网络学历教育。2000年到现在我国网络教育规模迅速扩展,68所试点院校被批准开展网络教育。随着远程教育实践的逐步深入和发展,教育市场竞争越来越激烈,国家非常重视对网络教育市场的规范与管制,通过各种政策法规引导市场的发展如(1)市场准入制度,(2)教学质量监管等。同时与之相关的理论研究也不断得到拓展。但是,由于我国相对于国外的远程与继续教育发展相对较迟,各个继续教育学院往往以“低投入,高产出”方式来扩大招生规模来获取相对的经济效益和社会效益,忽略了在成本管理带来的效益和教学质量的提升和其后续产生的连动效应。从目前对远程与继续教育成本管理的研究上来看,也只有极少数学者和网络学院重视。按照现代远程与继续教育成本的系统管理要求,其涵盖面将涉及教育产品的信息来源、市场拓展、课件资料开发、技术、人力资源、质量控制评价、教学过程管理、学习材料的分发以及学习支持服务等成本各个范畴。对所有这些成本内容,无一例外都应进行严格、细致的管理,以增强远程教育产品在市场中的竞争力,在市场中立于不败之地。分析和研究远程与继续教育的成本管理问题,从理论上讲,可以弥补与充实远程与继续教育经济实效研究的缺失,丰富教育经济学的内容,推动教育经济学学科的发展。从实践中看,通过构建远程与继续教育的成本分析模型,有助于办学机构实现对教育运营成本进行经济核算,为优化决策和加强日常运营管理提供科学准确的依据,促进办学效率和效益的提高。

3远程与继续教育成本管理新思路

3.1结合成本管理理论,

现代远程与继续教育成本管理应由日常经营管理到战略成本管理战略成本管理是将学院继续教育发展战略与成本管理结合起来,从战略高度对成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善,进而寻求长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链和成本动态分析三部分组成。其中战略定位是战略成本管理的第一步;价值链分析是战略成本管理创造和提高竞争优势的基本途径;战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。

3.2远程与继续教育成本管理导向:要“以人为本”

远程与继续教育成本管理应以“人”为中心,人的因素是决定成本高低的关键。因立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制,。一方面、从市场经济出发,更多关注他的用户即学生的需求,这样可以最大程度的增加毕业生率降低退学率。另一方面充从管理者出发分挖掘管理人员的潜力和调动他们的积极性,是保证成本目标实现的重要前提,忽视人本理念的成本管理在实践中很难达到预期目的,也难以适应需求多变的市场环境。在现有的基础上引进国际先进的远程教育理念、课程开发及教育服务经验,开展教学咨询、学术交流和引进课程等方面与人有关的固定成本的降低,在规模效应的带动下这方面的成本将会大幅度减少。

3.3由传统“成本节约”观向成本效益观转变

我们说远程继续教育成本管理工作中也应该树立成本效益观念,是为了尽快实现由传统的“成本节约”观念向现代成本效益观念转变。特别是在我国大力发展远程与继续教育的今天,远程教育管理更应以市场需求为导向,通过向教育市场提供高质量的教育资源和尽可能完善的教育服务,力求使远程教育事业获取尽可能多的社会效益和经济效益。在远程网络教育运营过程中,一切成本管理活动都应以成本效益观念作为支配思想;从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性。即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值;为办学实体获取最大的效益(主要是社会效益)。

3.4树立系统的成本管理理念

按照远程教育成本的系统管理要求,其管理的涵盖面将涉及到教育产品的信息来源成本、市场拓展成本、课程资料开发成本、技术成本、人力资源成本、质量控制评价成本、教学过程管理成本、学习材料的发送以及学习支持服务成本等各个范畴。对所有这些成本内容无一例外,都应进行严格、细致的管理,以增强远程网络教育产品在市场中的竞争力。如此,方能使学院在激烈的市场竞争中立于不败之地。例如,在远程网络教育产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济、学术与商业相结合的成本管理手段。

3.5建立成本管理体系,保证成本控制

在远程网络教育实体内,要真正实行全面、科学的成本管理,必须建立健全成本管理体系方能确保成本得到有效控制。要建立准确的信息渠道,保证成本信息的真实性、完整性和及时性。要建立健全成本管理制度,完善成本核算方法。利用现代信息技术,提高成本管理效率。

参考文献

[1]王简.传统成本管理面临的挑战—现代企业战略成本管理.北京工商大学学报,2002.

[2]茂华,市场经济的成本控制新理念,财会月刊,2002,02.

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1远程和继续教育成本的概念

建立于现代信息技术基础之上的远程教育,和传统的教育相比有很多鲜明特征。如摘要:机会均等、时空自由、交流无阻、信息多样、评价及时、互动性强的独特优势,在世界范围内日益受到社会的高度重视和广泛应用,并已成为建设学习型社会和促进其社会成员终身学习的重要手段。

教育成本概念是随着教育经济学探究的不断发展而逐步完善的。1958年,英国探究教育经济学学者约翰。维泽在出版的《教育成本》专著中分析了20世纪50年代英国教育经费的变化情况,首次提出了教育成本的概念。随着教育成本的进一步探究,和成本会计学结合得越来越紧密。如何能够保证远程网络教育组织发展壮大,使整个远程教育事业持续发展,并创造更大的社会效益和经济效益,成本管理将起到至关重要的功能。远程和继续教育成本,是对实际发生或支付的教育资源进行计量、分类而形成的成本概念,即以办学机构作为计量主体,确定时限,计算出提供远程教育服务的成本。它是通过对于从课程开发到实现整个远程教育运营过程中所发生或支付的教育资源耗费进行计量、分类和统计所形成的。

2我国远程和继续教育成本管理目前状况

在我国,1998年9月教育部批准4所大学作为网络教育首批试点高校,开始了我国真正意义上的网络学历教育。2000年到现在我国网络教育规模迅速扩展,68所试点院校被批准开展网络教育。随着远程教育实践的逐步深入和发展,教育市场竞争越来越激烈,国家非常重视对网络教育市场的规范和管制,通过各种政策法规引导市场的发展如(1)市场准入制度,(2)教学质量监管等。同时和之相关的理论探究也不断得到拓展。但是,由于我国相对于国外的远程和继续教育发展相对较迟,各个继续教育学院往往以“低投入,高产出”方式来扩大招生规模来获取相对的经济效益和社会效益,忽略了在成本管理带来的效益和教学质量的提升和其后续产生的连动效应。从目前对远程和继续教育成本管理的探究上来看,也只有极少数学者和网络学院重视。按照现代远程和继续教育成本的系统管理要求,其涵盖面将涉及教育产品的信息来源、市场拓展、课件资料开发、技术、人力资源、质量控制评价、教学过程管理、学习材料的分发以及学习支持服务等成本各个范畴。对所有这些成本内容,无一例外都应进行严格、细致的管理,以增强远程教育产品在市场中的竞争力,在市场中立于不败之地。分析和探究远程和继续教育的成本管理新问题,从理论上讲,可以弥补和充实远程和继续教育经济实效探究的缺失,丰富教育经济学的内容,推动教育经济学学科的发展。从实践中看,通过构建远程和继续教育的成本分析模型,有助于办学机构实现对教育运营成本进行经济核算,为优化决策和加强日常运营管理提供科学准确的依据,促进办学效率和效益的提高。

3远程和继续教育成本管理新思路

3.1结合成本管理理论,

现代远程和继续教育成本管理应由日常经营管理到战略成本管理战略成本管理是将学院继续教育发展战略和成本管理结合起来,从战略高度对成本结果和成本行为进行全面了解、控制和改善,进而寻求长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链和成本动态分析三部分组成。其中战略定位是战略成本管理的第一步;价值链分析是战略成本管理创造和提高竞争优势的基本途径;战略成本管理是通过战略性成本信息的提供和分析利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋向。

3.2远程和继续教育成本管理导向摘要:要“以人为本”

远程和继续教育成本管理应以“人”为中心,人的因素是决定成本高低的关键。因立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制,。一方面、从市场经济出发,更多关注他的用户即学生的需求,这样可以最大程度的增加毕业生率降低退学率。另一方面充从管理者出发分挖掘管理人员的潜力和调动他们的积极性,是保证成本目标实现的重要前提,忽视人本理念的成本管理在实践中很难达到预期目的,也难以适应需求多变的市场环境。在现有的基础上引进国际先进的远程教育理念、课程开发及教育服务经验,开展教学咨询、学术交流和引进课程等方面和人有关的固定成本的降低,在规模效应的带动下这方面的成本将会大幅度减少。

3.3由传统“成本节约”观向成本效益观转变

我们说远程继续教育成本管理工作中也应该树立成本效益观念,是为了尽快实现由传统的“成本节约”观念向现代成本效益观念转变。非凡是在我国大力发展远程和继续教育的今天,远程教育管理更应以市场需求为导向,通过向教育市场提供高质量的教育资源和尽可能完善的教育服务,力求使远程教育事业获取尽可能多的社会效益和经济效益。在远程网络教育运营过程中,一切成本管理活动都应以成本效益观念作为支配思想;从“投入”和“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性。即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值;为办学实体获取最大的效益(主要是社会效益)。

3.4树立系统的成本管理理念

按照远程教育成本的系统管理要求,其管理的涵盖面将涉及到教育产品的信息来源成本、市场拓展成本、课程资料开发成本、技术成本、人力资源成本、质量控制评价成本、教学过程管理成本、学习材料的发送以及学习支持服务成本等各个范畴。对所有这些成本内容无一例外,都应进行严格、细致的管理,以增强远程网络教育产品在市场中的竞争力。如此,方能使学院在激烈的市场竞争中立于不败之地。例如,在远程网络教育产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术和经济、学术和商业相结合的成本管理手段。

3.5建立成本管理体系,保证成本控制

在远程网络教育实体内,要真正实行全面、科学的成本管理,必须建立健全成本管理体系方能确保成本得到有效控制。要建立准确的信息渠道,保证成本信息的真实性、完整性和及时性。要建立健全成本管理制度,完善成本核算方法。利用现代信息技术,提高成本管理效率。

参考文献

[1王简.传统成本管理面临的挑战—现代企业战略成本管理.北京工商大学学报,2002.

[2茂华,市场经济的成本控制新理念,财会月刊,2002,02.

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2战略成本管理系统的特点

2.1外向性和全面性

外向性是指战略成本管理系统重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指战略管理要求从多方面提供战略性成本信息。

2.2竞争性和长期性

竞争性是指战略成本管理系统将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，来促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指战略成本管理系统把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。

2.3动态性和灵敏性

由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了战略成本管理系统应该具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。

2.4事前控制性和支持决策性

事前控制性是指战略成本管理系统更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指战略成本管理系统具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。

3企业战略成本管理系统的设计原则

3.1竞争战略指导原则

在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。

3.2成本效益原则

在设计成本管理系统的过程中，选择成本的计算及控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，每种方法所需要的成本却是不同的，其给企业带来的效益也不同。

3.3协调原则

成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。

3.4弹性原则

当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。

4战略成本管理系统框架的构建

本文以价值链理论为基础，借鉴、吸收国内外战略成本管理的先进思想，结合我国企业内外环境，对现有战略成本管理模型进行比较和总结，构建了战略成本管理系统。

战略成本管理系统以组织职能划分为基本前提。战略成本管理系统的构建和实施立足于企业的战略，并为战略的制定提供决策有用的信息。图中双向箭头表明了战略成本管理系统与企业战略之间的关系。箭头⑤表示战略成本管理系统是以价值链和战略管理思想为理论基础而设计的。战略成本管理系统由成本计量系统、成本管理分析系统、成本管理改进系统、成本管理评价系统四个子系统构成。