战略成本管理论文范文

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一、我国战略成本管理研究的现状

我国战略成本管理现状较国外相比，还有一定的差距，这主要是因为我国战略管理实践起步较晚，国内的研究较为落后，战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止，专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少，已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义，比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理，在企业改革方面获得了初步成效。事实证明，战略成本管理对企业走集约化经营道路，降低企业成本是极为有利的。进入21世纪，我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析，坚持以定性、定量和实证研究相结合，优化了企业成本管理工作体系，为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。

二、营销管理中的战略成本管理

战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位，也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位，以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:

(一)价值链分析

价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动，它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中，企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体，正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动有五个一般种类，分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。

(二)战略定位分析

企业战略定位是企业赖以生存的基础，为了保持长久的竞争力，企业要做好战略定位分析，可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销，同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的，成本领先战略追求的是控制生产成本，通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商，在行业中获得成本领先，这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面，通过人无我有的服务来获得更高的报酬，因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色，允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻，让产品的某一个细分在市场上处于领先，目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。

(三)成本动因分析

成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同，它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析，我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展，同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度，外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的，而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动，它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析，其方法也有很多中，在这里我们具体介绍两种分析方法:

1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点，但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中，而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论，对优化成本管理有着重要意义。

2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动，它也可以分为三类:

(1)定法货类作业，主要是指接受顾客订单，统计好货物的数量，做好包装、签发票据等发货前的准备;

(2)保持与顾客良好关系作业，这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间，对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;

(3)占领市场类作业，它是企业为保证市场份额进行的促销作业，主要内容有广告、举办展览会、新产品上市等。

三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求

(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程

企业价值创造的过程其实是企业完善的过程，它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心，创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略，通过不断的评价与改进，最终让保证企业价值升高，从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程，二者相辅相成，共同起到了连接企业内、外部价值链的作用，促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化，而企业营销过程作为价值链的环节，二者也是紧密相连的，并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生，这不仅反应的是企业营销成本作业的信息，也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关，又或是要改进设计和管理的质量等，这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用，这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量，这对提高客户心中的产品形象是极为有利的，从而增加企业的竞争优势。所以说，在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理，甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。

(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势

企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的，企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析，提出相应的战略方案，然后进行市场定位，最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场，先确定企业应该开发何种产品，然后在通过竞争战略来保证企业的立足性，最后打败竞争对手，获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后，企业的整个工作重心也会随之转移过来，接下来的营销过程中，企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术，同时展开技术创新的运用，这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位，企业对市场竞争力有了进一步的明确，对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划，分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制，将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化，生产出区别竞争对手的独特产品，这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。

四、借鉴战略成本管理思想，改进企业营销成本管理体系

(一)营销成本管理目标

企业成本管理的目标即企业成本，它与企业管理密不可分，同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求，随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上，企业必须紧扣营销战略和需求，共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息，这些信息不仅要具备质量特征，同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源，调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。

(二)营销成本管理观念

从某种意义上来说，大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念，他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成，并没有将其定位到独立操作的层次，这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上，营销成本管理与分析不仅应该独立出来，更应该借鉴战略成本的管理思想，这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:

1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手，加大对顾客需求度的研究，发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散，加强与客户的联系，并将之纳入成本管理中来，只有管理思想具有外向性，才能够将整个市场纳入掌控。

2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道，更表现在企业所属环境，包括财务、非财务信息，企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析，并将客户的需求反映到企业内部中，因此获得第一手资料，将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势，从而体现出管理思想的广泛性。

3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展，同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的，也要随着市场环境的变化而进行战略改进。

(三)营销成本管理方法

传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据，而忽略成本预算，只是简单的将当期间接费用计入损益，然后按销售量进行分摊，并没有对成本预算加以重视，从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中，成本预算是必不可少的，必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此，企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。

1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式，帮助企业在实施战略初期做好成本控制，使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的，对制定产品目标和周期有着重要意义。

2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发，将成本规划积极落实，改善经营思路，加强对竞争对手的成本分析，知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身，优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究，我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑，不管是目标还是方法都与市场现状脱离，因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合，运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位，从顾客的需求点出发进行设计和管理，最后从战略层面和经营层面实现管理目标。

五、结语

总之，企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法，企业通过战略角度对市场进行分析，对生产成本、销售成本、管理成本进行优化，提升产品竞争质量，从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后，企业面临更大的竞争压力形势，企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。

战略成本管理论文范文二：企业战略成本管理下的低碳经济论文

一、低碳经济

各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致，所以，到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语，却并没有对其概念进行明确的界定，迄今为止，从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的战略计划基金，可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索，中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到：低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式，是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济，是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。由此可以看出在中国的经济市场环境下，低碳经济被认为是一种经济形态，它以可持续发展理念为基本前提，通过技术方面的不断改革创新，制度法规方面的创新完善，对相关产业进行合理转型，以及积极开发新资源新能源等一系列手段，尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用，从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天，它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式，世界各国专家学者仍没有明确共识。不过，可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施，来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。

二、低碳经济对企业战略成本管理的要求

战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯西蒙兹提出，20世纪80年代，英美等国家管理会计学者提出了从战略角度来研究成本形成与控制的理念，成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位，而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值，对企业来说就是超额利润，而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势，低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变，站在战略的角度，将低碳理念融入企业成本管理之中，以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展，各国政府颁布各种政策规章，例如，美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》，倡导低碳技术创新，促使企业提高能源利用率，减碳减排。也因此，企业许多行为受到约束和限制，在企业管理成本中，在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变，形成了以碳成本为引导的新的价值链体系，在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先，从全局性和战略性出发，企业决策者需要考虑的，除了企业自身的生存发展因素，以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外，还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中，有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力，低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的，也是全面的。在提高经济效益的同时，将环境保护成本投入降到最低，做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要，企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢，就必须在战略管理发面加大管理力度。其次，实际生产生活中，低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身，还有各国家政府，以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且，在企业选择成本模式时，战略成本管理的内容更加全面和广泛，涵盖了整个产品生命周期的成本。再次，科学技术的飞速发展，不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境，在工业化、科学化的进程中，人类是通过不断掠取自然界资源的方式，甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用，造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念，提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针，而作为企业，这是一项长期战略成本管理理念，在重视短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势。最后，低碳经济下，企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一，在管理过程中既不能为追求经济效益，不能以牺牲生态环境为前提，涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展，为难苟安，毕竟生存和发展是缺一不可的，否则就会停滞不前。临渊羡鱼，不如退而织网，政府也应积极进行宏观调控，不但能对企业一些敏感行为进行监督，还能对企业进行正确及时的引导。

三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法

低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义，衍生出了新的战略成本管理理念，即低碳战略成本管理，它是一种在低碳理念指引下，借助传统成本管理方法，将碳因素融入企业价值创造活动之中，充分考虑碳成本，并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析，三个主要方面，但又不同于传统的战略成本管理。

(一)价值链分析

企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣，从产品的研发、设计、生产、销售、售后，每一环节必不可少，又环环相扣，这一链条被称为作业链，而从价值的角度反映即为一条价值链，企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链，对价值链进行分析时，两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会，企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下，赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一，出现了低碳价值维度，企业的价值链是一系列创造价值活动的链条，而产品的价值维度取决于顾客，低碳经济下，顾客的环境保护意识在逐渐加强，会更加关注产品的绿色性和低碳化，产品的价值不再仅指产品功能的货币化，还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此，在进行价值链分析时，应充分考虑产品的低碳价值，例如，对产品进行研发设计时，应尽量研发低碳化产品，满足顾客低碳化期望，同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象，如格力电器推出了利用太阳能的中央空调，这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位，又吸引了更多的顾客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务，还要求企业能够降低碳排放，对碳成本实施有效控制，碳成本控制包括两个方面：一是，在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果，二是，能够追踪碳足迹，减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析，碳足迹需要从价值链的起点进行最终，直至价值链的终点，包括产品的研发、设计、生产、销售和售后，也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储，还包括售后环节产品的回收再利用，每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三，低碳价值链的联动性，价值链环环相扣，每一环节都可能影响到其他的环节，因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化，也应该注意价值链之间的关系，例如，新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入，但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。

(二)成本动因分析

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在市场竞争日趋激烈的环境下,企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，制定长期的战略规划，以取得持续的竞争优势．

一、传统企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理认识偏差

部分企业成本管理的目标仍为降低成本，但从现代成本管理的角度看，在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本，会导致产品质量和效益下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理，会给企业带来负面作用。

（二）成本管理与市场脱节

许多企业认为产量越大，成本越低，利润越高，并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致利润的降低。

（三）成本管理内容不全面

许多企业只注重生产过程，产品制造中的成本管理，而忽视了供应、销售过程，产品前期设计、开发阶段，以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。

二、企业实行战略成本管理的必要性

战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。

三、企业战略成本管理的特点

（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。

（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。

（三）企业战略成本决策的重大性。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。

参考文献：

[1]王化成，杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究，2006.

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战略成本管理是从企业战略的角度出发，通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析，并对每个步骤进行严格把控，最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标，战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的，结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化，并对相关的成本行为进行掌控。

1.2战略成本管理的特点

战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑，包括企业内外的环境和特点，从而制定出最适合企业发展的盈利战略；战略成本管理在对企业进行战略方案制定时，会对市场（企业外部环境）进行考察，以确定新一代的产品设计和采购方案；除对市场进行调研外，战略成本管理还将企业优势放大，并将其提升为市场竞争力；战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。

2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义

战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价，并将成本管理上升到战略高度，通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策，一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制，对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。

2.1提升企业成本管理成效，增强市场竞争力

伴随着技术升级和市场格局的变化，煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力，这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理，将成本管理工作上升到整个公司的层面，并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值，结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理，从而提升企业的经营战略，增强市场竞争力。

2.2转移战略重心，提升经济效益

将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中，改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷，战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中，确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性，还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中，从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。

2.3考虑企业发展需求，提升核心竞争力

战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作，能够为企业的战略管理提供有效的数据参考，充分展现企业自身的优势与劣势，并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案，从战略角度考虑企业的长期发展需求，使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。

3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题

3.1战略成本管理意识不强

在目前的煤炭机械制造企业管理中，一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识，在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施，但仍是沿用传统的成本管理方法，具体实施成效不尽人意，职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识，认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作，而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响，从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度，这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在当前煤炭机械制造企业中，其他部门对成本管理工作的参与度不够，战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员，甚至是宣传层面，战略成本管理的实施流于形式。

3.2缺乏专业的战略成本管理人员

当前，在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员，这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训，战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息，从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息，在进行战略成本管理时难以周全考虑。

3.3战略成本管理基础环节薄弱

煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点，这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握，重视其基础工作的开展，当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力，难以满足战略成本管理基础工作的要求，从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性，使采集的数据缺乏足够的科学依据，难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中，仍然沿用传统老旧的管理方式，随着生产技术水平提升，这种管理手段已经很难满足当前的管理要求，这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。

3.4缺乏完善的信息管理系统

缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题，这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍，无法获得企业上下各个环节精准的成本要素，也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中，导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况，从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外，成本资料的整理不及时，会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。

4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议

4.1增强战略成本管理意识

战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处，是未来企业成本管理的趋势，煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用，并注重对战略成本管理理念的培养，使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下，构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求，战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合，以寻求最佳的战略方案，尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求，在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统，使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中，充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。

4.2提升成本管理人员的专业素养

战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与，而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养，这将使战略成本管理难以发挥作用，因此应当注重对成本管理人员的专业培训，通过灌输战略成本管理思想，使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视，并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析，并将所得结果汇报给企业决策层，从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息，其他部门也应当积极配合成本管理人员。

4.3规范战略成本管理的基础工作

战略成本管理的基础工作是其实施的关键，因此，应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中，战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视，注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集，企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备，以保证成本数据的收集效率和处理水平，以及对每个环节的精准把握，确保所得的数据真实可信，当实际成本与理论成本出现较大差值时，能够进行科学分析并找出原因，使成本信息的处理流程更具有说服力。

4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统

信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义，它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理，并具体到每条价值链上，从而实现精准把控，而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析，从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标，企业的管理层也应当实施监管的功能，以确保成本控制目标的实现。

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2战略成本管理在热电联产电厂中的运用

2.1战略成本管理的概念

战略成本管理可以提高企业的管理水平，其主要是在企业经营发展的过程中，对其成本进行合理的控制，可以降低资源与资金的浪费，有利于提高资源的利用率。在对热电联产电厂的成本管理体系进行优化时，还需要结合热电厂的发展现状，要提高热电厂经营的效益，还要加快热电厂的发展速度，提高热电厂生产体系的效率。战略成本管理是提高企业管理水平的有效手段，其可以帮助企业的管理者制定出科学的发展策略，可以改进企业的经营管理理念，帮助企业长远的发展。应用战略成本管理制度，可以降低能源的损耗，可以改善热电厂亏损的现状，经过实践发现，在热电联产电厂中应用战略成本管理制度，有效提高了热电厂的经济效益，值得大力推广。

2.2战略成本管理的运用现状

战略成本管理是一种先进的制度，其有着良好的应用前景，我国很多热电联产电厂为了提高生产经营的效率以及效益，都应用了战略成本管理制度，其具有经济环保的意义，可以有效降低电能生产中，对周围环境的破坏，可以实现生态环境保护的效果，有利于促进电力行业健康、长远的可持续发展。通过实践发现，应用战略成本管理制度后，热电厂在燃煤的过程中，向大气中排放的二氧化碳也大大减少了，可以缓解我国温室效应，可以提高管理的效果以及水平。众所周知的是，我国的热电联产电厂在当下已经获得了非常大的发展，但是随着市场经济发展环境的日臻成熟，热电联产电厂在发展的过程中受到了原料上涨以及竞价上网的多重压力，经济效益也逐年下滑，一些中小型的产电厂甚至出现了大幅度的亏损，在此后的一段时间内，热电联产电厂如何才能在日新月异的市场环境中不断的发展起来，最根本的出路就在于必须要将其较为粗放式的管理方式转变成适应市场的发展方式。从这个角度来讲的话，我们在热电联产电厂巧妙的引入战略成本管理的科学方法，就显得非常的必要。

3热电联产电厂SWOT分析

所谓的SWOT分析是把企业在发展的过程中所形成的机会（Oppor-tunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况综合起来进行分析和研究，根据企业的实际发展情况从而制定出适应企业实际发展需要的发展战略。我们通过对热电联产电厂的SWOT进行仔细的分析可以得出：在当下，热电联产电厂的强势主要在于热电联产电厂的供热过程在当下依然具有非常大的垄断性，而且电力产品的价格一直处于一个稳定的状态，电力产品的费用回收也具有非常好的保障；与之相对应，产电厂的弱势则是单位的造价过于高昂，而且产电厂内部人员的成本也非常高昂，工厂在发展过程中所执行的各项政策不够灵活，除此之外，财务支出的费用也逐年递增，企业的成本转移能力非常有限；说到产电厂在日后发展过程中的机会，主要是就全球环境来看，供热市场依然处在高速发展的阶段，而且技术经济效益也非常的明显，煤炭资源与热点资源的价格一直处于一个联动的状态，对于产电厂的发展来说，也是一个难能可贵的机遇；在未来发展过程中的威胁主要存在于，首先计划内的用电量肯定会出现降低，煤炭价格在未来一段时间内还会出现上扬的趋势，在供热环节中，用户的制约性比较大。

4热电联产电厂的价值链分析

我们透过对热电能行业的价值链进行简要的分析之后可以知道，包括煤炭供应商在内的原材料供应方以及包括用电企业在内的下游制造商对于产电厂的成本影响与其他供应商来讲，影响最为明显，我们从实际情况来看，热电企业的规模和大型的发电企业来对比的话，无疑是比较小的，它们不能实行购买优惠政策，只能购买价格稍高的市场煤，在这种情势下，有效的方法就是选择一些信誉状态良好的供应商组成战略伙伴，甚至参与到煤炭的运输环节中，通过多种方式来降低成本。而针对下游企业，完全可以采取缩短价值链和延伸价值链的方法，使用共同投资传热通道的方法以及参与热企业投资的方法，从而推动自身利益的稳步提升。