海尔企业文化论文范文

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今年五月，市委宣传部、市政研会组织我市部分企事业单位政工干部对青岛海尔集团、宁波北仑发电股份公司、上海宝山钢铁集团股份公司企业文化建设进行学习考察。学习考察过程中听取了三家企业领导关于企业文化建设情况的介绍，实地参观了厂容厂貌和企业文化建设展览，并进行了座谈交流。通过学习考察，大家一致感到，海尔、北仑、宝钢企业文化建设的经验很好，非常有借鉴意义。主要特点为“两高两强”，即起点高、档次高，辐射强、特色强。我市企业文化建设与之相比，还有很大差距。大家表示，一定要对照先进经验，认真查找不足，进一步提高认识，适时加以完善和改进，促进我市企业文化建设不断向前发展，为推动我市企业深化改革贡献力量。

一、海尔、北仑、宝钢企业文化建设的基本经验

(一)领导重视，亲自参与企业文化建设。对于企业文化建设，海尔、北仑、宝钢的领导十分重视。海尔集团首席执行官张瑞敏认为，海尔能够在竞争激烈的国内外市场站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因就是围绕市场创新培育企业文化，通过市场创新激发每个员工的新活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。因而，海尔集团强调从根本上做文化，既继承中华民族文化优秀传统，又吸收借鉴发达国家企业文化建设先进经验。海尔集团提出创新是海尔文化的灵魂，其中“所有的问题都应是零”，“人人是人才，赛马不相马”，“要么不干，要干就要争第一”，“真诚回报社会”等经营管理理念在海尔快速发展中起到至关重要的作用。去年海尔的全部营业额达到806亿元，其品牌已经排在国际家电业的第五名。北仑发电股份公司政工部主任杨雄伟提出，建设企业文化，领导必须重视。北仑发电股份公司是目前全国最大火力发电企业，公司领导把建设企业文化作为企业走向国际市场的“护照”，大力开展企业文化建设，创建学习型企业，打造国际一流品牌。通过全方位导入CIS，提炼整合企业理念，培育企业精神，增强企业对员工的凝聚力、向心力、吸引力。宝钢股份公司领导亲自参与制定《企业文化建设规划》，参加企业文化建设大会，传播公司理念，进行企业文化交流演示，弘扬英模事迹，为企业文化建设打下良好基础。

(二)全员参与，增强员工对企业文化建设的认同感和支持度。企业文化从一般意义上说是企业家文化、经营者文化，但在广泛意义上说是全员文化，要有员工广泛参与并得到广大员工认同，才能发挥其对生产经营和企业发展的推动作用。海尔集团提出以大众传媒和特色活动为载体，使广大员工参与并认同海尔文化。他们强调海尔文化是海尔人的文化，人人都要参与文化的创建。同时，通过建设学习型团队，利用《海尔人》和《海尔新闻》坚持不懈地向员工灌输海尔文化，本文来自文秘之音网统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。北仑股份公司特别注重企业文化的“全员参与”，厂标的设计、企业价值观和企业精神的凝炼以及各种文化活动都提倡全体员工的支持与投入。企业制订的企业信条就是“北电的光彩，你我的光荣”，把每个员工的力量凝聚起来，为企业发展作贡献。宝钢股份公司强调每一个宝钢人都代表宝钢形象，宝钢文化是宝钢员工的文化，并以“绿色的宝钢、我们共同的家园”作为公众理念，要求深入到每一个员工的心坎里，从而加强员工对企业文化建设的支持力度。

(三)体现特色，建设比较充备的企业文化体系。在与海尔、北仑和宝钢企业领导座谈交流时，他们一致提到，企业文化作为一种普通文化的建设，有其共同的规律。但是每一个企业具体情况不同，只有从本企业的生产经营实际出发，建设有本企业特色的企业文化体系，才能充分发挥企业文化力对企业发展的推动和促进作用。海尔集团将本企业文化分为三个层次，最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最核心的是精神文化即价值观。海尔价值观的核心就是创新两个字。他们提出创新三个原则和六个方面的创新体系。三个原则即创新的目标(创造有价值的定单)、创新的本质(创造性的破坏)、创新的途径(创造性的借鉴和模仿)。六个方面的创新体系即战略创新是方向，强调问题管理，提出有缺陷的产品就是废品；观念创新是先导，提出“三只眼”(盯住内部、外部、用户)、斜坡球体、只有淡季思想没有淡季市场理论；技术创新是手段；组织创新是保证；流程再造是活力；市场创新是目标。通过塑造科学的价值观，培育创新精神，使海尔由强走向更强。北仑发电股份公司把“以人为本，服务民生”的北电价值观渗透到企业文化的各个环节，铸成了“严谨、求实、高效、创一流”的企业精神，“安全生产促效益，科技环保图发展，创新管理铸辉煌”的经营理念和“为社会发展提供永续动力”的北仑使命，为提高企业在社会上的知名度、信誉度、美誉度，营造与国际一流电力企业相适应的企业文化氛围奠定了基础。宝钢股份公司结合钢铁企业实际，强调以“实现企业价值最大化”为核心的价值观，提出“忠诚、认真、严格、不断学习”的企业精神和建成“全球最具竞争力的钢铁企业”的奋斗目标，并确定了六大支撑策略，即完整体系策略、诚信体系策略、学习型组织策略、团结协作策略、现代公共关系策略、品牌策划策略，使宝钢股份形成了一套较为完善的企业文化建设体系，进一步打造了宝钢强势文化。 

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我们正处在一个新经济时代，这个时代是经济全球化背景下，以高新技术与信息技术为基础，以信息革命为动力，以创新为灵魂的实现可持续发展的经济时代，在新经济时代里，企业管理发生了根本的变化，世界各国的企业管理正在创新中努力实现跨越式发展，将原来的人本管理逐渐向构建企业文化转变。可见，文化的构建将是新经济时代企业管理的重要工作。

1　新经济时代创建企业文化的重要性

企业文化是20世纪80年代以来企业管理学中分化出来的一个新理论。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化，是指企业所创造的物质文化和精神文化之和。狭义的企业文化．是指企业在一定的社会经济环境中，为谋求自身的生存和发展．在长期生产经营活动中自觉形成的、并经过绝大多数职工认同信守的经营宗旨。企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正的价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。

“财富不能创造文化，文化却能创造财富”，这是国外企业流行的一句名言。在新经济时代时，要把企业发展的动力和源泉由以前的粗放式增长转到以科技为基础的优质高效的增长阶段，要做“知识型”企业，不重视知识的积累，不重视企业文化的建设，不充分调动和发挥企业文化对企业发展的促进作用，就很难适应这个时代。新经济时代是文化竞争的时代，作为一种文化的载体，品牌形象将成为企业发展的目标和市场竞争的最亮点。一个品牌的确立，固然离不开先进的科技水平和强大的市场调节的带动，但它更离不开内涵丰富的企业文化。品牌是企业员工精神风貌和价值、观念的集中体现，是企业文化的凝聚物和表现物。只有大力加强企业文化建设，使之与公众心理、时代脉搏、社会文化和企业特点有效整合，将品牌地发展建立在先进的企业文化基础上，才能使品牌在竞争的大潮中，显示着永恒的风采。

2　新经济时代企业的文化模式将是“文化人”和“团队文化”

在新经济时代的企业中，文化的差别化、个性化和多元化是企业发展的前提。信息社会带给人类的是更多的交流、融合，世界变得更加开放，交流、融合和开放的结果是形成了文化的多元化。在新经济时代的经营管理中，职工多元化的价值在其本身，它不仅仅是需要满足的需求，而且是创造力的源泉。职工以自我价值观和文化参与企业创造实践，他们就是企业的“文化人”。“文化人”不同于“社会人”和“经济人”，他不是被动和服从的，而是主动的和自主的，他所做工作是作为企业和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“团队文化”的基础，只有在真正的“团队文化”中，“文化人”才能实现其自身的价值。“团队文化”是指“文化人”为基础充分协商的文化，在团队文化中需要服从的，是通过协商确定的原则和观念，而不是等级、权威，是原则而不是人。

在新经济时代的企业中“团队文化”依赖于团队式组织，人员之间的等级界限逐渐被淡化，常见的分工方式使所有的成员为通力合作，共谋大事而分组编队。这样的团队组织，可以调动一切积极因素，发挥组织全体成员而不只是公司决策者们的潜力。“团队文化”鼓励人们通力合作、共谋大业。人们关注的不再是自己所处的小圈子、小团体的利益，而是企业整体的进步与发展，不同部位之间不再是利益对立者之间的关系，而是时刻考虑着如何才能实现合作，为实现企业长远目标共同奋斗。“团队文化”的这一合作精神，一方面，鼓励员工发扬协作精神，减少了企业内的恶性竞争；另一方面，使组织成员实现了知识共享。通力合作的文化氛围下．“文化人”之间可以实现优势互补、信息共享，从而产生1+1>2的整体效果；在“团队文化”氛围下，不同的部门、不同的团体中的成员都有一个共同的信条一为实现企业的整体目标而努力奋斗。“仁者见仁．智者见智。众人拾柴火焰高”，这正是团队文化的写照。

3　新经济时代企业文化的创建渠道

3．1　职工教育是企业文化的重要组成部分．是弘扬企业文化的重要途径

上海宝钢集团公司是我国高质量钢铁产品的最主要生产基地，宝钢在20多年的建设和发展进程中，始终遵循着小平同志

“掌握新技术，要善于学习，还要善于创新”的题词精神，抓人才开发，始终把培育一支“思想好、技术精、作风正、纪律严”的高素质人才队伍作为企业的第一道工序。宝钢在职工教育工作中，首先做到提高认识、加强领导，进一步落实企业教育优先发展的战略地位。宝钢的各级主要领导都在亲自抓教育，主持研究、制定有利于教育发展的方针、政策和教育培训工作计划，并把教育培训计划列入本单位工作计划内，进行布置，同时严格督促实施。实现由被动的，以知识传授、个人智力开发为主的传统教育向主动的．以能力开发为主、个人与团体能力开发并重的现代企业的转变：实现主要由培训部门组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身进行的柔性教育体系转变。其次是大力开展高层次技术后备人才培养，按照人才培养总体目标，按层次分类别地建立高层后备人才库；按照“优秀人才优先培养，重要人才重点培养”的原则．对高层后备人才采取听取本人意见，请本人设计培养方案．进行“自主开发”；拓宽人才培养渠道，逐步建立一批海内外培训基地，以重点实验室为依托，以课题为基础开展高层次专业人才的培养。宝钢正是因为重视职工教育，形成了自己独特的企业文化传播途径，才发展成了我国千万吨级的现代化大型钢铁“航空母舰”。

3．2　企业精神的培育

企业精神，是企业文化的核心组成部分，是企业生机与活力的源泉。涂州矿务集团公司就很注重培养企业的创新精神，他们认为学习力是企业竞争力的“根”，大力实施科教兴企、人才强企战略，引导职工在生产经营实践中系统思考、改善心智模式．不断优化思维、突破定势、变革创新、从多视角去思考和解决问题。学习力放大了创新力，为断推进科技成果转化，进行技术创新，推广应用了多项新技术、新工艺、取得明显成效。进行管理创新，徐矿尊重人的主体地位，促进其综合素质和心智模式的全面提升，鼓励个人想象力、个人成就感以及渴望创造未来的思维模式，注重让每个成员自主学习、自主思考、自主创新、自主协调、通过启发引导式的人性化管理，使每个组织成员都能心情舒畅地工作和学习。学习应用“企业整体策略理论”，使得组织结构扁平化，减少中间层，使决策层和操作层互动，推动了组织结构创新。始终坚持“徐矿的经济是文化的，徐矿的文化足经济的”这一主打方向，将兼容并蓄、博采众长、体现共性、弘扬个性融为一体。注重文化熏陶，进行文化创新，构筑“精神家园”，推动了现代文化型企业的建设。

海尔是1984年创立的，其前身是一个破烂的街道小厂。而如今，海尔销售收入已愈700多亿，其产品覆盖了白色家电、黑色家电、米色家电、生物制药等广阔的领域。海尔之有令天，原因在于不断激发变革、改进、创新和更新。海尔能够实现新的跨越，在于不断否定自我、坚持创新、创建了自己独特的具有创新精神的企业文化。海尔文化的核心就是创新，创新最主要的就是怎么去满足消费者的需求及真诚到永远地为消费者服务。

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管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显著的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是。求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。 转贴于

企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。

三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者

由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。

由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。

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纵观当前企业发展，企业文化构建能够在日常管理期间体现出凝聚、调适、约束、激励、导向以及辐射等功能。如何利用特色企业文化的优势作用发挥其对企业发展的最大价值，已然成为企业的关注重点。分析现阶段企业文化管理的价值体现，具体包括以下几个方面。

1.环境和氛围价值

人们生活环境的创设与营造离不开社会文化的发展，所以，企业生产运营环境的营造，受到企业文化的直接影响。在企业实际发展过程中，各项业务活动或流程的开展均能体现企业文化的身影。良好的企业文化不仅能够为企业创设有助于发展与创新的良好环境氛围，亦可以引导企业职工端正工作态度，以更为积极、严谨的态度参与企业经营中，进而实现对工作效率与质量的显著提升。在企业环境与氛围创设过程中，职工个人素质的提升发挥着至关重要的作用，而企业文化构建强调在日常运行管理过程中加大对职工能力素质的培养力度，并提高对职工身心健康发展的关注度。另外，企业文化管理中团队精神的培养也极为重要，依据企业发展需求进行团队精神的不断强化，一方面，可以帮助企业实现凝聚力的提升；另一方面，则可以帮助企业快速适应不断变化的竞争市场。而针对团队精神的发展与培养，则需以和谐、平等的企业环境氛围为前提，只有让职工与企业目标保持一致，方可实现职工与领导在企业发展期间同心协力，为企业创造更大的经济效益而共同努力。

2.组合价值

企业在日常运行发展中文化管理的开展存在组合价值，主要体现为企业管理中企业文化所体现出的多维性、多样性功能价值。纵观企业管理形式的转变，无论是成本控制、制度管理，还是行为科学管理，其管理重点仍以硬件为主，即在企业管理期间强调各管理工作开展的科学性、合理性。但固定、单一管理方法的应用，使得企业发展中管理开展难以体现更多功效。而将企业文化融合到企业管理中，可实现对企业硬件、软件管理的融合开展，立足于制度、精神以及物质层面实现企业全方位、全过程管理，依据企业发展需求创设不同环境背景，并通过对管理方式组成的合理应用提升企业日常管理水平，发挥出企业文化在企业发展中的组合价值。企业文化建设，是企业顺应时代变化的标志，象征着企业进入现代企业管理和文化资本投入阶段。

3.虚拟价值

企业文化在某种程度上而言是人本理念的最高体现，其中虚拟价值可以表现为以客观想象的形式凸显企业管理目标，即在观念层次引导职工进行发展目标的统一而形成的价值。企业文化管理重视对精神文化力量的应用，尽管在短时间内可能无法看到企业文化的价值体现，但是立足于长远发展角度，企业文化渗透于管理中可以获取超乎想象的作用及其价值。

本文以海尔企业为例进一步阐述企业文化管理价值在实践中的具体应用。首先，海尔员工普遍认同主动参与是海尔文化的最大特色；其次，里层海尔文化。依据自身发展情况提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场、品牌无国界、缺陷产品即为废品”等理念，以期通过发挥文化思想的虚拟价值促进企业道德准则、行为规范的形成。同时，此种企业文化的虚拟效应能够帮助企业在文化战略管理过程中对一些实际障碍问题进行有效解决。如品牌无国界理念的提出代表海尔企业重视市场拓展；缺陷产品即废品表示海尔对产品质量的高度重视；只有淡季的思想，没有淡季的市场表现出海尔对企业传统的产品淡旺季思想做出抵抗，通过虚拟精神的引导帮助企业实现文化的深层次发展。

4.发展价值

企业文化管理是否合理直接影响企业能否维持长久发展的状态，企业的建立需要全体职工统一目标与理念。企业组建由大量人才构成，而要想保证企业稳定发展，需要采取相关手段措施加强对全体人员行为、思想的规范与控制，借助相关制度章程保证各行为的规范化进行，并实现思想约束。而在企业运行发展过程中，意识形态在保证企业运行稳定性方面发挥着重要作用。由此表明，企业文化管理有助于帮助企业进行员工价值导向的引导与规范，并且企业文化管理可以在某种程度而言体现为企业群体角色认同。良好且合理的企业文化管理可促进职工价值观与企业价值观的深度融合，做到在日常工作期间为职工主动传递积极信息，并通过对集体意识的树立来实现对职工行为与思想的规范，以更高的凝聚力来推动企业长久发展。

二、企业文化的构建路径

1.注重对核心价值观传承

企业文化构建是企业创设良好氛围环境、优化职工团队精神培养的重要基础。而要想构建契合实际发展需求的企业文化，可从核心价值观传承入手，帮助企业重新定位价值高度，避免在企业发展过程中出现定位差异化的现象。针对传承核心价值观的具体开展，可结合以下两点。做到在行为文化中进行核心价值观渗透。作为现代企业文化构建的常用手段，在行为文化中渗透核心价值观较为便捷与直观。例如，在会议、联欢活动、庆典等重要活动中领导者以讲话、演讲等形式为管理人员进行价值观念的传递与渗透，管理层再以言传身教的形式在日常管理期间对企业职工进行价值观的渗透与影响，引导职工在核心价值观的影响下自觉做到对自身行为、思想的规范。通过长期在行为文化中进行核心价值观的渗透实现结合企业发展现状逐步形成集体准则，以行为标准化、流程化的形成达到核心价值观传承的目的。

（2）制度文化与核心价值观融合。制度文化是指企业在运营发展过程中所构建的相关制度标准及其遵循理念，具体涵盖生产经营、人力资源以及营销服务等方面理念。企业文化构建在某种层面可体现为企业价值理念的形成过程，能够直接作用于企业发展。并且在企业职工行为规范中企业文化发挥着重要作用。所以，可通过制度文化与核心价值观念的融合促进企业文化构建。倘若企业运行期间存在制度执行不到位的现象，意味着企业制度丧失应有的权威性，甚至会对其他制度的落实产生不利影响。并且制度制定不到位会直接影响到企业文化的传递，最终会演变成对文化的“口头”传递。对此，企业需重视职工对制度认知与态度的转变，通过培训宣传等方式引导其主动进行制度执行。此外，制度执行过程也是企业文化与职工自身价值观念碰撞、融合的过程，最终对公司文化逐渐产生认同感、使命感，将企业文化逐渐融合与自身行为中。此外，企业需在制度体系中纳入人文关怀制度，真正地实现在企业各方面进行以人文本理念的贯彻。

2.重视通过管理手段促文化建设工作

企业文化构建需要做到对企业管理的有机结合，即保证企业文化的构建必须具备可行性与执行性。依据对企业发展现状的构建，提炼、汲取适合企业发展的核心价值观，并采取线上宣传、领导言传身教、员工宣扬、培训教育等形式进行企业文化的强化建设。鉴于此，企业需要从企业管理模式、手段优化方面入手，以期通过管理优化来促企业文化的有效建设。具体措施囊括。

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一、对我国企业文化整合现状的基本判断

根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。

一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。

如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中，海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3位高级管理人员，很明显，这只是一种象征性的领导，即用海尔高度统一的文化精神去同化“顺德海尔”，而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活…。从实践来看，这个模式的运用有两个前提条件：一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化；二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似，主要是在价值观念上能够认同。在顺德海尔员工“迅速认同了海尔文化”后，经过调整市场、产品、人员和内部组织结构，“顺德海尔”迅速焕发了生机。其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中，充分注意到企业文化的整合与创新。但是这部分企业为数不多。

另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。

例如，1996年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。兼并后初期，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列重组，使企业的资金、产品、技术等有了很大的好转，但仍然没有达到预期的效果…。因为双方人员没有拧成一股绳，出现了“夹生饭”，双方人员的价值观念及企业文化仍然是“两张皮”：液压阀厂的职工放不下架子，看不起乡镇企业，而苏泊尔公司派驻液压阀厂的人也看不起液压阀厂的人，认为是苏泊尔公司给了他们一口饭吃。这就激起了被兼并企业人员的反感，以致一些职工多次与兼并方人员发生冲突与对抗。后来双方都意识到了这个问题，并为之做了大量的工作，才使企业开始步入正轨。

总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。

二、我国企业文化整合迟滞与失败的原因

虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。

(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。

(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当

1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用，不少企业领导者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极、不明确，在这种情况下，要形成并购企业的新的文化将是极其困难的。

就目前来看，我国大部分企业领导对企业并购的认识只停留在财务控制这一层次上，对企业文化整合的重要性及其深层和整体内涵没有形成正确的认识，主要表现在：(1)认为企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的因素，认为只要硬件完成合并，软件问题就容易解决，企业文化自然就会融合到一起，显然这是对企业文化整合涵义理解不够；(2)企业文化过分政治化、抽象化。有些人把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作，习惯于旧的传统做法，而不考虑实际工作效果，使企业文化的塑造成为一纸空文。企业文化建设是一个渐进的过程，应当与企业所处的时代环境以及实际情况相适应。企业精神的提法过分政治化容易陷入空洞的境地，使员工感到目标大、高，难以达到，从而起不到应有的激励作用。企业文化建设必须从企业的历史、现状和经营特点出发，才能克服企业文化价值观念中的“高、大、空”现象；(3)把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致企业文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得实效；(4)对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，并未从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位，而企业基层管理人员往往又缺乏这种融合文化的能力、时间和精力，对对方企业文化不了解，往往依据自身的企业理念，对来自对方的信息作出判断。这些错误的思想意识直接影响企业文化整合的实施。

2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)体制性和社会性障碍的存在

1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。

篇6

企业文化建设是随着时代的变迁而变迁的，随着企业的不断发展而发展。2l世纪是知识经济时代，企业文化也有新的发展趋势。在知识经济时代，知识的传播和应用是经济增长的重要推动力量。知识要素不仅仅渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象，还使其使用价值成为劳动过程诸要素中必不可少的内容。知识就是力量，在新经济时代得到充分的证明和体现。正因为如此，尊重知识，重用人才，知识共享成为现代企业共同的信条。在此大背景下，企业文化出现了以下几种趋势。

1企业文化要适应新战略发展的要求

“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的2l世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，其特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。

自20世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。近三年，世界上有3．2万家公司进行联盟。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异各个企业都有各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。所以，只有做到取长补短、扬长避短、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力：要做到这一点，必须注意以下两个方面：

1)要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况，区别对待。2)双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。

2企业文化要注意学习氛围的培养

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得?圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及它的灵活运用、潜能和智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将受到进一步关注。

3企业文化与生态文化有机地结合

生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为：1)大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；2)现代消费群体更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪”提高产品的生态含量；3)企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

4企业文化将更注重树立良好的企业形象

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，就能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费之心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。

5企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化

篇7

企业文化建设是随着时代的变迁而变迁的，随着企业的不断发展而发展。2l世纪是知识经济时代，企业文化也有新的发展趋势。在知识经济时代，知识的传播和应用是经济增长的重要推动力量。知识要素不仅仅渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象，还使其使用价值成为劳动过程诸要素中必不可少的内容。知识就是力量，在新经济时代得到充分的证明和体现。正因为如此，尊重知识，重用人才，知识共享成为现代企业共同的信条。在此大背景下，企业文化出现了以下几种趋势。

1企业文化要适应新战略发展的要求

“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的2l世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，其特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。

自20世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。近三年，世界上有3．2万家公司进行联盟。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异各个企业都有各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。所以，只有做到取长补短、扬长避短、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力：要做到这一点，必须注意以下两个方面：

1)要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况，区别对待。2)双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。

2企业文化要注意学习氛围的培养

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及它的灵活运用、潜能和智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将受到进一步关注。

3企业文化与生态文化有机地结合

生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为：1)大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；2)现代消费群体更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪”提高产品的生态含量；3)企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

4企业文化将更注重树立良好的企业形象

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，就能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费之心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。

5企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化

篇8

企业文化是一个企业无形的宝贵财富。企业集体的声誉，成就感，荣誉感与员工息息相关。温总理在2011年政府工作报告中指出：“文化对民族和国家的影响更深刻、更久远。要更好地满足人民群众多层次多样化文化需求，发挥文化引导社会、教育人民、推动发展的功能，增强民族凝聚力和创造力。”因此，我们要积极发挥企业文化在企业人力资源管理中的作用。那么，企业文化对人力资源管理有哪些作用呢?笔者认为主要有以下几方面。 

 

一、导向作用 

 

企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。例如：北京同仁堂药业以“工序虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”为经营理念，沃尔玛集团的“顾客永远是对的”理念引导和影响职工的思想和行为。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给他的职工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。企业文化对人力资源管理体系的具有导向功能，主要表现在： 

 

一是在人力资源的招聘中，将企业的价值观念与用人标准结合起来。在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象，即事前的招聘； 

 

二是在人力资源的培训中，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。当今一些企业改变以往生搬硬套的模式，采取拓展训练、团队打造等较灵活的体验式培训，在培训过程中让员工树立和接受企业的文化理念； 

 

三是将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中，在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的； 

 

四是在员工的薪酬系统上，企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如，企业的核心价值观中强调业绩导向，那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，特别是通过薪酬的调整予以体现。 

 

二、人才吸引与保持作用 

 

企业文化可以把企业各个层面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生归属感。例如：同仁堂药业从古至今，都保持一个非常突出的特色，讲礼仪重人和，在整个企业文化氛围中都明显显示出“人和”与“亲善”的色彩。成为吸引与保持人才的重要因素。 

企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡，即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现；通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要；通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感；通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力，通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。近年来，海尔、娃哈哈等知名公司受到越来越多的应聘求职者的青睐和向往，与其有着独特的企业文化吸引作用是分不开的。 

 

三、激励作用 

 

优秀的企业文化，常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在： 

一是信任鼓励。例如：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用!惠普公司认为，不管工程师是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。 

 

二是关心鼓励。例如：惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。 

 

三是宣泄激励。在日本的某些企业，在心理学家的建议下，一些企业设立了“特种员工室”，里面有经理、车间主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以对特定偶像任意地拳打脚踢，发泄不满情绪而无人干涉。“特种员工室”设立后，员工的消极情绪得到发泄，暴力事件明显减少了。 

四、约束作用 

 

企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。企业文化的人力资源约束功能表现在： 

 

一是能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来，建设一支具有统一的价值观念、首创精神，以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍，既发挥员工的主体作用；又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭管理各种要素，尽职尽责地完成本职工作； 

 

二是能使自我约束与强制约束结合起来。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意念和行为，员工们就毋须外力的强制，自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动； 

 

三是能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环紧扣。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，在员工中起潜移默化作用，可以使不良行为自我约束。即使发生，也比较容易进行纠正。 

 

五、人才培养作用 

 

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。例如：在海尔集团曾发生这样一件事情：一位客户住进了海尔集团的招待所。年轻的服务员发现客户走路一瘸一拐，就询问客户有什么需要帮助的。客户解释说自己的脚气病犯了，又没带脚气药水，所以这样。说完，这位客户就随团游览崂山去了。等到他下午回到招待所，发现床前放着一盆热水，盆沿上搭着一条毛巾，床旁边的桌子上放着一瓶脚气水。令客户非常感动。这件事情说明，海尔集团的规章制度再严密，也不会规定发现顾客有点瘸怎么办?而年轻的服务员之所以能够这么做是因为良好的企业文化教育，海尔集团正是通过良好的企业文化培养了这么优秀的员工。 

迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中反复强调的：“我们认为人员是公司最伟大的资源，管理的方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做到最好。”企业文化和人力资源管理共同关注的对象是一致的，都是企业中的人，将企业文化与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终，就会更好地发挥引导企业向前发展的功能。 

 

参考文献： 

篇9

向心力和凝聚力很强，表明企业文化已经形成并有自己鲜明的特色。因为企业文化的向心力和凝聚力，主要体现为文化的内涵，强调系统、统一，具有一定的排他性。随着企业资本和管理的输出（表现为并购和扩张），相应地需要文化的跟进，这就要求企业文化具有流动性，可复制、可移植、可再造，文化的流动性更多体现为文化的外延空间到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰显，而流动性则是文化的拓展和繁殖能力。

成熟的企业文化都必须具备这两方面的特性，并且达到二者的协调和融合。凝聚力和流动性的强与不强，其实都是相对的，关键看二者的适配程度，不同时间、地域的侧重，以及企业所处的不同的战略发展阶段。

2002年初，在探讨华润核心竞争力的问题时，宁高宁先生表现出一种清醒和深刻：“怎么找出核心竞争力？我们是个多元化的企业，多元化最容易产生这个问题，最容易产生大而不强，最容易产生越大越散，越大越容易出问题。”华润是个多元化企业，华润的目标是“做行业做行业领导者”，这就要求必须用文化的一致性，去引领产业的多样性。让华润所进入的每一个行业和企业，都有一种统一的、文化意义上的“视觉识别系统”。

打个也许不恰当的比喻：行业、企业是“岛屿”，而文化则是“水”，是流动的“水”，正是这流动的“水”，把这些分散的“岛屿”连接在一起，形成一个协调的系统。

文化的自成系统和自我生长

任何一家高瞻远瞩的公司，他的文化都是“教派般的文化”，这是《基业长青》的两位作者研究后的发现。“教派般的文化”是不允许个人挑战、也是个人挑战不了的。这表明这种文化是自成系统的，是不会为个体所改变或者调整的。进入诺世全公司，对于他的文化，你只有两种选择，要么接受，要么离开；作为宝洁公司的一名员工，如果你被派往国外，公司会明确告诉你：“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。”

这种“教派般的文化”具有封闭性、排他性，并且是远远强于个体、种族和国家的。而恰恰是这种特性，才成就了一家公司。公司就像一个人，文化就是他的品格和个性。一个人必须保持品格和个性的一致性和协调性，才会赢得尊重，才会在社会上立足。公司也不例外。

但是这种封闭性和排他性的文化，并不必然导致文化的僵化，自成系统的文化，往往都有自我生长、自我修复和完善的机制和功能。郭士纳废除IBM的不解雇员工的做法，不是对IBM文化的颠覆，反而是对IBM文化的完善；沃尔玛中国店不要求店员对顾客“三米微笑”，并不损害沃尔玛文化的内核。企业文化是一个活的生命体，每时每刻都处在自我调试的过程之中，如果文化沦为一种纯形式的刻板，恰恰是对文化生机和活力的扼杀。

企业文化的自成系统和自我生长，是产生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基础。而只有具备以上特性的企业文化，才有复制、移植、再造的可能、空间和价值。

文化复制是制度与人的双重博弈

从某种意义上说，有效的文化复制并不直接从“文化”切入。文化复制最容易从口号宣导开始，也最容易仅仅停留于口号宣导。宁高宁先生指出：“企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。”实际情况确实如此。

文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。

这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。

篇10

一、提升核心竞争力是推进企业发展的源泉、动力

1、以技术创新为核心

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。而衡量企业能不能成为创新主体的关键是：（1）企业的配套水平：具有较高水平的配套能力，对一些技术复杂、零部件较多的产品，在核心技术突破后能够迅速形成产业群，进行专业化生产。（2）技术集成能力：自主创新能力的一个重要组成部分是技术集成能力，即一个企业能够有效整合内部和外部技术资源的能力。由企业依据市场前景、自身能力和合作条件，经过成本收益分析后做出选择，从而为以我为主组合技术资源进行技术创新和开发新产品打下一定的基础。（3）研发投入的持续性：随着我国国力增强，国家的研发投入近几年有了较大幅度的增加，投入资金占GDP的比重持续上升。2003年，我国研发支出与当年国内生产总值之比已达l.3l％，投入金额达1539.6亿元，研发投入经费总额已跃居世界第六位，年增长速度居世界第一位。企业研发投入持续增长，可以保证自主创新的项目增加和资金需要的增加。（4）建立风险投资制度：使创新者能够及时得到与其风险和收益相对应的资金支持。企业也可以建立必要的风险基金，为自主创新者预防失败、降低创新风险提供资金保证。（5）知识产权保护：在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予奖励。

实践告诉我们，核心技术是买不来的，自主创新虽然最初成本较高，但却避免了引进技术时要支付的高昂代价，避免了投产后需绝大部分利润让给对方的情况发生。例如：我国出口DVD每台的价格是32美元，其中13美元是加工成本，18美元是支付给掌握核心技术的海外企业，真正获得的利润是每台1美元。工人们说：“人家动脑我出汗，人家用脑子我用手脚。”“不自主创新，就会被别人卡住脖子；不自主创新，科教兴国就只能是一句空话！”

2、以信息化为动力

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。如海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。

企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家能手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。

3、以争创名牌为手段

第一，进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现供需间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌，我国的产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不是没有关系的。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的企业来说有着更为重大的意义。

第四，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。

第五，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

4、以企业文化为后盾

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标准、精细化、灵缺陷；售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则；科研开发以“用户的难题就是我们的课题”为宗旨。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。

二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续性发展的核心

1、创建人本管理的新模式

（1）重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。

（2）激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。

2、建立有效的人才激励机制

企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。

3、为科研人员搭建创新的平台

企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。据国家科技部的调查：深圳90％以上的研究开发机构设在企业，90％以上的研究人员在企业，90％的研究经费来自企业，90％的专利来自企业的申请。

4、建立科学的人才评价机制

在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。不能用成果数、论文数量来进行考核，这样负面效应也开始显现，造成了现在的部分科研成果急功近利，出现小型化、短期化、分散化的倾向，对需要长期实验观察和有重大应用价值科研成果的产生形成了冲击。

三、提高企业家的综合素质是创建企业文化的灵魂

1、提高适应市场变化能力

企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。

2、提高驾驭市场能力

企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。

3、提高决策管理能力

企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。

4、提高民主管理能力

企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。

5、提高廉洁自律能力

在市场经济中，企业管理者也是一种重要的生产要素，根据其业绩而付与的报酬就是企业管理者的价值所在。在企业管理者薪酬制度不到位或不健全的情况下，企业管理者要自觉强化道德法规约束，具备廉洁自律的能力。要增强责任感，尽心、尽力、尽职、尽责地为企业谋发展，为人民谋福祉。

【参考文献】

[1] 徐国华：管理学[M].北京：清华大学出版社，1998.

[2] 周三多：管理学[M].北京：高等教育出版社，2005.

篇11

随着我国加入世贸组织和经济全球化的进程不断推进，我国企业逐渐处于一个竞争日趋激烈的环境中，在这种背景下，要想使企业长期保持竞争优势，实现稳步增长，就要根据外部环境不断保持创新。实施创新型战略是一种保证企业持续创新的基本方法。

二、企业创新型战略实施要点

当今的时代是一个充满变化的时代，企业要想在变化的环境中适应并成长，就必须随着环境的变化不断地调整和创新。一般来说，企业的创新型战略实施应遵循如下要点：

（一）明确创新型战略的目标

实施创新型战略的首要问题是企业要知道自己为什么去创新。企业要不断地根据现有的情况对各种因素进行重新评估，重新分析市场的需求趋势，重新分析自身的优点和缺点，重新分析当前的挑战和机遇，重新分析关键环节和步骤，等等。最终综合各种因素得出创新型战略的目标，保证企业创新型战略的长远性、整体性和谋略性。

（二）明确创新方法

有了目标，接下来需要考虑的就是如何创新的问题。通常来说，企业的创新型战略有三种不同的模式：①渐近式创新。即在现有的发展策略、生产技术、营销战略、产品结构等基础上，总结优势和劣势，并逐项进行改进的一种方法，是一种战略的微调；② 半突破式创新。指的是对企业的某个部分进行了较大的战略变革，而其他部分都几乎保持不变的一种战略创新方法；③突破式创新。即对企业的发展战略、生产技术、营销策略等进行全面创新的一种方法，往往会包含若干个重大改变。

（三）建立创新型战略实施机构

企业的创新最终要靠人来实现，因此，为了保证企业的创新型战略能够有效地贯彻落实，在企业内部建立专门的实施保障机构是非常有必要的。该组织应对企业内部的创新型工作制定相应的考核方法，持续地对企业的创新的进行评估，及时发现问题，解决问题。

（四）建立相应的激励机制

有激励才会有动力，为了使企业内部的员工敢于创新、积极创新，就必须要建立一套完整的创新激励机制。

（五）打造学习型组织

学习是增长知识和经验最为重要的手段，通过学习可以让我们了解当前存在的问题，未来发展趋势，等等。增加预测能力和避险能力，并可以将更新的技术和知识用在改良产品上，从而领先于竞争对手一步。建立学习型组织，不仅有利于企业内部的团结与和谐，并且使整个企业具有一种系统的自我学习、思考和创新的能力，激发了整个企业团队的集体创新能力。

三、海尔集团的创新型战略案例分析

海尔集团厂成立于1984年，被誉为世界白色家电第一品牌，是一家大型的国有企业，1985年，消费者投诉产品存在的质量隐患使企业陷入了困境中并出现了连续的巨额亏损，难以为继。同年，该企业以质量为核心，唤醒员工的质量意识，并实施了一系列的创新型战略，是企业实现了高速的增长。

（一）品牌创新，打造名牌战略

品牌是企业形象的代名词，能够间接的反映出企业的生产技术、产品质量、企业文化和经营模式的好坏。在技术高度发达的今天，产品种类和数量得到了极大的丰富，产品的同质化日趋严重。在这种背景下，企业的品牌将在很大程度上影响顾客是否购买自己的产品。基于这种原因，海尔集团厂自1986年以来就努力将“海尔”打造成中国家电的名牌，努力实现企业产品由高品质向高品位的转变。在1988年通过中国名牌产品评选，在全国冰箱评比中以最高分获得中国电冰箱历史上的第一枚金牌，成为了业内为数不多的高端品牌。

（二）技术创新，拥有自主知识产权

海尔集团厂积极地对原有的技术进行革新，学习国外先进的技术，在学精、吃透的基础上实现技术的国产化、自主化。以2007年为例，海尔申请专利875项，其中包含502项发明专利，平均日申请发明专利2项。截止到2007年，海尔集团厂累计申请专利7883项，其中包含1736项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将实施，；海尔参与或主持152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔尔是参与行业标准、国家标准、国际标准最多的家电企业。

（三）管理创新，实施信息化管理

二十一世纪是信息化的世纪，而企业的发展离不开良好的管理手段。为了适应不断增长的管理需求，提供企业的管理效率，海尔集团厂专门开发了自己的ERP系统，以信息化技术为突破口，将企业的设计、采购、销售、人力、生产等部门全部统一起来，实现了企业内外部资源的高度整合，有效地提高了企业的管理水平。

（四）人才创新，实施创新人才工程

知识与技术的竞争，最终都要转化为人才的竞争。面对日益激烈的市场竞争，人才已经成为了企业发展的战略资源。海尔集团厂一直重视创新型人才的培养，对具有突出贡献的员工实施重奖，并提供良好的特殊待遇，形成了一种积极的创新激励体制，做到了事业留人，感情留人。

（五）企业文化创新，重视党建工作

作为一个大型国有企业，海尔集团厂的党委积极地配合行政、生产工作，围绕企业的战略目标开展针对性的活动，结合企业的实际情况建设企业文化。比如海尔“人人是人才，赛马不相马”的人才观，就是提倡企业在生产工程中要以人为本，塑造优秀的企业形象，形成良好的职业道德，保证内部的高度团结。

（六）体制机制创新

为了适应新时代市场经济的发展需要，海尔集团厂建立了一套全新的现代化企业管理制度。在经营模式上，海尔集团厂建立了有限责任公司和股份公司，并又有完整规范的法人制度；在组织结构上，公司坚持简单高效，对原有繁冗的管理部门进行了精简，简化了管理层级，减少了一半管理人员，优化了业务流程，提高了企业的执行效率；在分配机制上，海尔集团厂设立了多种分配原则，以技术、劳动、管理、资本等要素为参考，减少基本工资，增加活动工资，废除了原有的保障型工资制度，建立了一套科学合理的薪酬激励体制，使员工的积极性被充分地调动起来，为企业的持续高速增长奠定了基础。

参考文献：

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【关键词】核心竞争力；技术创新；品牌；营销策略

在国际贸易中企业的主体地位是不可缺失的。各种要素的禀赋优势只有通过企业有效的组织生产，才能转化成具有成本优势的商品。因此国家或地区的外贸竞争力的提升与企业竞争力的提升密切相关。而没有核心竞争力的企业是没有持续竞争力的。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上，明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力，它强调的是企业获得持续发展的一种内在能力。[1]企业核心竞争力与企业的技术、组织、文化等因素密切相关。针对山东省外贸企业在竞争能力方面的不足，核心竞争力的培育可从以下几个方面入手：

一、提高企业的自主技术创新能力

目前山东高新技术产品出口数量少、外贸竞争力低，这种现状很大程度上是由于外贸企业缺乏自主技术创新造成的。要提高企业的自主技术创新能力，增加企业的R&D投入、降低R&D风险、促使科研成果尽快转化、加强技术人才的引进和培养是必不可少的。企业R&D能力决定着企业的创新能力，是企业的核心竞争力。一个企业的R&D费用必须不低于营业额的3%，才能保持自己的出口竞争力，山东省大企业的这一比例是0.54%。2005年山东省高新技术产品出口额仅占省总出口额的9.19%，而进口额占省总进口额的13.90%。高新技术产品出口虽然在稳步增长，但相对于江苏、上海、广东等沿海省份来说出口增长速度缓慢。省内几个重要产业外贸竞争力的变化也说明了高新技术产业相对于其他产业来说外贸竞争力提升缓慢，外贸竞争力整体水平较低，图1-1可以直观的表现这一点。

高新技术产品在总出口额中所占比例低、增长速度缓慢、外贸竞争力低，说明了山东省外贸企业R&D水平低，R&D水平决定了企业能否拥有持久的外贸竞争力，所以要提升山东省的外贸竞争力，提高企业的R&D水平至关重要。

（一）鼓励企业成为R&D主体，形成以企业为中心的技术创新体系

改变目前山东省科研开发游离于企业之外的状况，大型企业应与对口的科研机构合作，建立企业自身的科研开发中心，研究开发有自主知识产权的主导产品。外贸大企业在资源方面有一定优势，可以在R&D方面走在前列。吸纳相关的科研人员、科研成果、甚至科研机构，建立自己的R&D机构，把R&D从外部引进转变为自主开发，提高自行研发能力。在这方面，青岛海尔公司的做法具有很强的借鉴意义。2005年海尔开发满足全球市场需求的新产品450个，平均每天开发1.8个新产品，使海尔拥有了行业竞争的话语权。在持续自主创新的基础上海尔实现了从单项技术突破到集成创新的发展。省政府应制定鼓励企业自主研发的政策，对具有创新和自主研发产品的企业应在资金扶持和税收等各方面给予优惠。

（二）促进企业科研成果产业化

从目前山东省国内专利申请授权数来看，科技产业化的滞后已成为提高山东省外贸企业R&D水平、提升外贸竞争力的瓶颈。很多企业进行自主研发的成果不能够有效的转化为经济效益，在无形中打击了企业的研发积极性。而科研成果的产业化就能激励企业的R&D意愿。建立企业的科技产业化直接推动力量在于产品的国际化，外经贸企业要利用自己在融资、国际营销、销售人才等方面的优势，通过合理的协议或组合，以权益共享、风险共当、强化激励、着眼长期为原则，积极推进科贸、技贸合作，进一步加快科技产业化、商品化，这点对于经营空间趋紧、自身资源有限的中小企业来讲更为重要。[2]

（三）加强外经贸企业对商情的调研，增加调研投入

山东省的许多外经贸企业都在海外建立了分支机构。但这些分支机构大多只起到了联络点、办事处的作用，他们只是关注商品的推销，而漠视对市场商情的调研。导致企业生产不能有效地与国际市场接轨，不能及时有效的满足国际市场需求，外贸竞争力下降。要对外经贸企业实施海外网络再造工程，在海外企业全面推行市场营销观念。使外经贸企业的海外分支机构成为企业市场、技术和管理等信息的窗口，延伸企业的形象、产品和服务，将外经贸企业置于国际市场体系之中，有效地提升外经贸企业的竞争力。

（四）注重和加强人才培养

高层次人才是推动科技进步，提高外贸竞争力的根本。产品从研发、生产到销售及售后服务等各个环节都需要专业知识人才。尤其是研发能力的高低，人才是最根本的决定因素。21世纪的国际贸易是贸易与现代高科技的紧密融合，外贸企业必须培养懂外语、精通外贸业务和市场营销战略，又具有较强的网络应用能力的复合型人才。企业要强化员工的终生学习意识，可组织专业或业余的培训，使从业人员及时补充新知识，适应新世纪对外贸从业人员的要求。此外，实行有效的激励机制，可以通过优质的工作条件和合理的利益分配，为人才创造一个宽松的环境，从而留住人才，使人尽其才。更要特别重视培养科贸复合型企业家——熟悉现代科技又精通外经贸业务。

二、集中精力打造优势领域

很多企业往往在有了一定的资本积累之后，就强调多元化经营，无形中忽视了主业的发展。任何一个企业的资源都是有限的，只有将有限的资源用于企业最具决定性的核心能力的建设上，企业才能确立起在某一方面的持久竞争优势。在空前激烈的全球竞争情况下，企业建立多种核心能力的可能性很小。因此企业应根据自身优势选定一个较小的产品或服务领域，集中力量进一步加强此优势，通过在这一独特领域中的经营，慢慢的建立进入壁垒，从而培育自己的核心竞争力，确立在此领域竞争优势。跨国公司目前往往把许多利润率低的产品加工环节和工序外包出去，要求东道国具备相应的配套生产能力。山东省外贸企业应注重创造这方面的条件，审视自己所参与的价值链过程，研究自己在哪些环节上具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，并集中力量培育和发展这种优势。保留并增强在核心环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，扬长避短，最大限度地发挥自己的专长与优势，把主业做精做强。

山东省外贸企业应充分发挥自身的低成本优势，结合打造胶东半岛制造业基地的经济发展战略，成为境外公司产业价值链上的生产环节，打造自己的企业价值链，奠定制造业大省地位。企业可与跨国公司建立战略纵向联盟，使上下游企业之间可以利用互补技术的专有能力、资金、设备和己经建立的用户基础，以更低的成本、更快的速度和更高质量的互补技术支持，形成核心竞争力，获取持续的外贸竞争优势。同时企业要把单纯的制造与服务结合起来，延长所参与的价值链过程。将企业技术、管理模式、营销手段、营销网络、商誉品牌等，都包装成服务产品输出，不仅输出高质量的产品，还输出高质量的服务。

三、注重品牌塑造

据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中不足3%，但其市场占有率却高达40%以上，销售额超过50%，个别行业超过90%（如计算机软件）。[3]山东省的许多出口产品之所以缺乏外贸竞争力，主要是缺少国际市场上有知名度的品牌。中国品牌研究院近日公布的《中国最有价值商标500强》排行榜前十名中，山东省仅有海尔集团一家企业入围，商标价值128.92亿，排名第九位。这与山东省2006年的地区生产总值居全国第二位的地位是极不相称的。就拿山东出口创汇的主要产品纺织服装来说，山东省缺少名牌服装，出口档次低，创汇能力差，不仅贸易利益受损，而且还易遭到国外反倾销壁垒。所以提升山东出口产品的外贸竞争力，关键是创立山东名牌商品。

（一）靠质量创品牌

质量是品牌的基础，没有过硬的质量作保证，营销和服务做得再好，企业也难以在市场的竞争中生存下来。山东省的许多机电产品都是贴牌出口，说明在质量上还是可以被国际市场认可的。所以在现有质量进一步提高的基础上，以国际品牌的要求为参照尺度，塑造山东省的自有出口品牌，不再贴牌出口，是目前山东外贸企业的当务之急。

（二）靠服务创品牌

据有关调查显示：企业的服务质量每提高1%，会使销售额提高1%，比用其它方法(如技术、质量、价格等)提高效益要见效快。[4]在激烈的市场竞争下，服务逐渐成为市场竞争的焦点，成为赢得顾客和信誉的重要武器。比如海尔集团能够在2006年《中国最有价值商标》500强中排名第九位，其二次创业的主题思想“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”；“开展星级服务，成为中国家电第一名牌”，发挥了极其重要的作用。海尔集团的这种通过服务创品牌的意识应该值得所有山东外贸企业学习和借鉴，充分重视通过服务来树立企业品牌。

（三）加大对企业品牌的宣传力度

品牌的塑造离不开宣传和广告的支持，“好酒不怕巷子深”已成为历史。当然要创建一个强势品牌，只有广告是远远不够的，在宣传方法的运用上可采用多元化。比如可以建立旗舰店，旗舰店是体现品牌识别、彰显企业文化精神的示范型卖场；下大工夫建设企业网站，目前大部分企业都建有自己的网站，但针对国际贸易的外文网站不多，并且往往不认真对待，忽视更新，并没有意识到在互联网的今天，企业网站就是企业的脸面和窗口；吸引消费者亲身参与体验品牌，进行互动式交流，这样做的效果比单纯的媒体广告要好得多。在这一点上，可以学习“蒙牛”集团的做法，引导消费者参观企业的整个生产流程，从而培养消费者信心，赢取消费者口碑。这种做法对山东省一些频遭国外新贸易壁垒的农产品企业借鉴意义巨大，从事农产品外贸经营的企业完全可以运用这种方法，主动邀请潜在的外商客户，参观企业生产流程，增强外商信心，将潜在的客户转化为现实客户，并且有利于建立品牌忠诚度。通过多种宣传方法的整合运用，对消费者形成多方位、立体化的包围，从而达到良好的宣传效果。在塑造品牌的同时，也要注意加强对现有品牌的保护，防止有一定知名度的品牌在国外被他国企业抢注。

四、合理运用营销策略

波特认为企业最为重要的三种基本优势是成本优势、差异性优势和时间优势，企业可以根据这三种不同的优势采取不同的营销战略来提升企业竞争力。获得低成本优势可以采用电子商务、网络营销等方式，降低营销成本。可以借鉴海尔集团的“人单合一”的营销战略，使每一个人都面对市场，每一个人直接从市场获取订单，工厂按其订单制造并发货，可以有效的降低营销成本。如果生产的产品销售不出去，搁置在仓库里，在青岛保税区仓储费是每平方米一个月6美元，在美国纽约是每平方米每月50美元!“人单合一”就消灭了大多数企业难以逾越的三个瓶颈：无效订单、库存、应收账款，做到直销直发、正现金流。