企业项目论文范文

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篇1

作者：吴宁

在风险识别方法上，目前中小企业应用比较多的是常识、经验、判断法，这种方法的应用主要基于企业之前开展的项目所积累起来的资料、数据、经验和教训，往往在应用时，对于项目管理人员尤其是项目班子成员的个人常识、经验、判断有较高的要求。但是中小企业的项目融资管理相对开展较少，就单个企业而言，很难形成较为典型、客观的经验判断，而且，本身管理人员的管理水平参差不齐，也使得这种风险识别方法在实际应用中很难取得比较理想的效果，作用发挥比较有限。项目融资风险度量差异较大。项目融资风险度量是对项目融资风险和风险后果所进行的评估与定量分析。项目融资风险度量的任务就是对项目融资风险发生的可能性大小，以及项目融资风险后果的严重程度等作出定量的估计或作出新情况的统计分布描述。进行定量分析需要使用到统计学的方法与一些主观估计的方法，而中小企业一般较为缺乏这类的分析人才，本身定量分析也是一个专业化、系统化的过程。因此，中小企业项目融资风险管理在风险度量方面比较集中在定性分析上，对于风险的定量分析较少开展。中小企业在项目融资风险度量上往往根据经验结果，作出主观判断。由于各人的主观认识能力、知识水平、工作经验、判断能力等方面存在一定的差异，这就使得中小企业的项目融资风险度量方面存在较大的差异。项目融资风险应对手段落后。在制定项目融资风险应对措施方面，需要对项目融资风险进行信息收集、调查研究、分析计算、科学实验和采取措施等一系列活动，作为企业必然要为此而进行一定的成本投入。而中小企业在风险应对措施的制定与实施方面都存在一定的问题，主要表现为，由于其在项目融资风险管理前两个环节的工作缺失，导致在风险应对方面容易产生缺少必要有效的应对措施，对于有关风险的动态监控也没有有效开展，风险的应对处理方法还不够科学等问题。中小企业对于项目融资风险的应对，很多情况下不进行充分有效的风险评价，或是以设置少量的项目储备，例如提取一定比例的不可预见费，就认为可以包容全部风险，这一做法通常是不正确的。在风险处理方法方面，中小企业较常使用的是风险控制与风险自留，对于风险转移使用较少。往往由于风险评估方面的缺陷从而增致了其风险处理上的不科学。

选择具体的风险识别方法方面，中小企业需要结合自身的限制条件，以及所开展项目的具体特点，通过各种方法的比较来进行选择。除了中小企业现阶段较常使用的常识、经验判断方法外，建议可以采用核对表法来识别风险。采用核对表法来进行风险识别，主要是基于之前类似项目信息及其相关信息编制的风险识别核对表，核对表可以查阅的资料内容很多，如以前项目成功或失败的原因、项目产品或服务的说明书、项目可用资源、项目其他方面规划的结果等。通过核对表所带来的过去经验的启示，有助于中小企业的项目管理人员开阔思路，而且采用这种方法进行风险识别，具有快而简单的优点。在风险分析方面，建议中小企业将项目可行性报告作为其项目融资风险分析的首要前提。项目的可行性论证是每个项目都必须开展的，是对拟建项目在投资决策前所开展的全面技术经济研究的一项综合性工作。可行性研究需要分析和评价诸多与项目有关的风险因素，通过对项目的原材料供应、技术设备及人力资源的获取、项目产品或服务的需求状况、项目的环境效应等因素的分析，对项目做出综合性的技术评价和经济效益评价。因此可以将项目的可行性报告作为项目融资风险分析的基础。中小企业在进行风险识别时需要认识到，风险识别不是一次，而应有规律地贯穿整个项目中。探索适合中小企业的项目融资风险度量方法。风险的度量一般要体现在两个方面：定性分析和定量分析。中小企业在项目融资中虽然较多地开展了风险的定性分析，但是具体的分析方法与过程还有改进的必要，而对风险的定量分析更是缺失比较严重的方面。因此，中小企业要努力探索适合其自身条件要求、具有一定可行性的风险度量方法。对于项目融资风险进行定量分析是项目融资风险管理的必然要求，中小企业虽然在开展这方面工作上存在着很大的困难，但是为了更加有效、完善地进行项目融资风险管理，还是要不断努力探索。通过损失度量方法、数据分析方法、损失建模、损失预测方法等量化风险管理技术。中小企业在这方面的具体实施上，可能难以依靠单个企业或是单个项目来开展进行，往往可以通过政府支持、外部专家配合等途径来推动实现。加强对项目融资风险的应对处理。现阶段，项目融资风险的处理手段主要包括风险控制、风险自留、风险转移三种类型。

中小企业在项目融资风险管理的应对处理方面，也可以从这三种处理手段的应用上进行改进、提高。（1）项目融资风险控制方面。风险控制是要采取一切可能的手段规避项目融资风险、消除项目融资风险，或采取应急措施将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内。风险控制实施时，对于中小企业的有关项目决策者的管理水平、专业知识提出较高的要求。但是不论如何具体实施，项目融资风险回避的基本原则是不变的，那就是要尽量做到：回避不必要的风险；回避远超过本企业承受能力的、可能对企业发展造成致命打击的风险；回避不可控制的、不可转移的、不可分散性较强的风险，在主观风险和客观风险并存的情况下，尽量以回避客观风险为主。中小企业风险控制能力的提高必然能对其风险应对产生积极的作用。（2）项目融资风险自留方面。中小企业项目融资风险管理中，对于那些无法回避和转移的风险采取现实的态度，在不影响投资者根本利益或大局利益的前提下，将其承担下来。风险自留的关键就是要对项目融资风险进行评估，得出有关风险的发生概率与损失大小，判断、确认其是否是企业确实无法回避、转移而又在企业可接受范围的风险。当风险无法得到有效控制，但项目很有必要进行时，项目决策者就会采取风险自留策略。中小企业在采用风险自留方式来应对时，另一个关键问题就是要解决好这部分风险所发生损失大小的判断，仅凭一定比例的不可预见费的提取是不够的。解决这一问题的最根本的做法还是需要对项目融资有关的风险进行恰当、全面的评估。（3）项目融资风险转移方面。相对于风险控制与风险自留而言，风险转移是中小企业项目融资活动中更为有效的项目风险处理手段。风险转移指的是风险承担者通过若干技术和经济手段将风险转嫁他人承担。虽然风险转移者的原因和手段各异，但其最终的目的是一致的，都是力求将可能由自己承担的风险损失，转由他人来承担。在中小企业项目融资风险管理中，可以将合同作为风险处理的首要手段和主要形式，利用合同方式进行风险转移。在项目融资中将各类风险具体化，通过合同的方式明确规定当事人应承担多大程度的风险、用何种方式来承担，因此，可以以项目合同、融资合同、担保、支持文件作为风险处理的实现形式贯穿项目的整个经济生命周期，彼此融合，从而使得项目融资有关的风险得以转移。通过加强项目融资风险管理，能够促使项目融资实施的科学化、合理化，有助于降低项目融资风险水平，推动项目融资目标的实现。因此，尽管存在诸多条件上的限制，中小企业还是要积极探索适合自身条件的项目融资风险管理方面的措施，通过改进其中存在的问题来有效推动项目融资的顺利实现。

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据尼泊尔电力局数据，尼泊尔水能资源理论总蕴藏量约为8329万千瓦，约占世界总蕴藏量的2.3%，其中经济和技术上开发可行的装机容量约为4212万千瓦。但由于多年内战和政府财力不足，水电开发严重滞后，全国现有水电装机容量为66.54万千瓦，占水电蕴藏总量的0.86%和可开发装机容量的1.71%，开发明显不足。

(二)电力供给不足，供需缺口将长期存在

2012年，尼泊尔全国电站总装机容量为71.86万千瓦，明显低于需求峰值102.67万千瓦;从电量来看，2012年全年发电总量为41.78亿度，此外还向印度购电7.46亿度，但仍然不能满足需求，旱季时日均停电14小时以上。根据尼泊尔电力局的预测，从2013财年至2028财年，电力供应将从53.49亿度上升17.41亿度，但同时电力峰值需求将从116.32万千瓦上升到367.91万千瓦，发电量增幅相对需求峰值增幅仍显增速不足，仍面临电力供应短缺的矛盾。

(三)水电是政府重点支持行业，发展空间较大

1.电站建设情况据尼泊尔电力局数据，截至2012财年，政府运营水电站50个，装机总量47.75万千瓦;私营企业建设运营的水电站有26个，总装机为18.79万千瓦，合计66.54万千万。另一方面，尼泊尔政府在建水电项目6个，装机总量59.24万千瓦，私营企业在建项目16个，装机总量53.77万千瓦，合计113万千瓦。此外，尼泊尔政府列入规划的项目8个，装机总量142.2万千瓦，但由于投资规模大、周期长，政府吸引外资参与。

2.电力投资的配套政策为吸引外商投资水电项目，尼泊尔政府出台多项优惠政策，其中在购电方面主要有:(1)电站与国家电力局直接签署购电协议(PPA);(2)购电协议采用“照付不议”，有政府担保;(3)电价优惠，平均约为0.47元/度，设立电价逐年增加机制;(4)对装机容量较大的(至少超过2.5万千瓦)，可以用美元定价和支付;等。

二、投资环境分析———等级尺度法

为进一步帮助企业了解尼泊尔投资环境整体情况，本文将从广义投资环境的角度对中资企业投资尼泊尔电站项目的投资环境进行分析。一般而言，投资环境分析方法主要有因素评估法、等级尺度法、体制评估法等，鉴于等级尺度法对于跨国项目投资具有针对性，故将采用该方法进行分析。

(一)等级尺度法简介

等级尺度法(RatingScale)由美国学者罗伯特•斯托伯提出，主要是分析跨国投资中，主要来自东道国政府的限制与鼓励政策对投资的影响。该方法方法的具体操作是:首先确定影响投资环境的因素，即资本抽回限制，外商持股限制，外商投资管制，汇兑管制，政治稳定性，关税保护，当地融资能力，通货膨胀率;其次，结合投资国的法律、政策等具体情况，评判整体投资环境的重要性，确定评分区间;然后，根据每个因素的达到程度进行评分，确定各因素的分值;最后加总分值得到总分。总分越高，说明投资环境越好。

(二)分析过程

1.逐项打分

(1)资本抽回限制

尼泊尔政府为了促进外商投资，设立了尼泊尔外国投资促进中心，颁布《外资和技术转让法案》，其中规定:以外币投资的外商有权将《法案》中规定的资金汇出尼泊尔，但需要事先经过尼泊尔中央银行或中央银行授权的其他银行的批准。因此，可以认为实现了外国直接投资和资金撤出手续的透明化。因此，该项取“有时间限制”一档，评分为8分。

(2)外商持股限制

尼泊尔于2003年9月加入WTO并承诺，包括水电业、零售业、银行业、保险业、旅行社、烟草、酒(90%产品供出口的企业不包括在内)、国内邮政服务、原子能、家禽养殖业、渔业、养蜂业、咨询服务，如管理、会计、工程设计、法律服务等在内的产业和项目允许外资进入，但只能以合资的形式，外资股份最多可至80%。因此，该项取“准许外资占大部股权”一档，评分为8分。

(3)外商投资管制

根据尼泊尔加入WTO承诺，包括军工、放射性材料相关工业、房地产等在内的产业和项目禁止外商投资;但是，根据《外国投资及单一窗口政策法案》，尼泊尔政府专门成立窗口委员会向外国投资人提供注册、征地、水电等一揽子基础设施服务。因此，该项取“对外商有限制并有管制”，评分为6分。

(4)汇兑限制

尼泊尔是外汇管制国家，尼泊尔卢比不能与外币自由兑换;尼泊尔卢比与印度卢比按1.6:1的固定汇率挂钩，黑市价格一般在10%－20%的幅度内波动，因此该档取“黑市与官价差距在一成与四成之间”，评分为14分。

(5)政治稳定性

自20世纪90年代以来，尼泊尔政局持续动荡，2006年结束内战，2008年建立联邦民主共和国，但国内四大党派斗争严重，内阁总理更换频繁，难有一个具备主导局势走向的政党。但是，和平制宪、政党和解以及发展经济是尼各党派和民众的主流认识;而且，政党间斗争、政府的更迭并没有过度影响中下层公务员体系的稳定，政府的行政职能仍能运转。因此，该档取“内部分裂但政府掌权”，评分8分。

(6)关税保护

尼泊尔有较严格的进口关税政策，目的在于提高政府财政收入，并保护国内新兴产业，税率分为8个档次，根据不同的商品从0%－130%不等;同时，为鼓励出口，尼泊尔政府对大部分出口商品不征收关税，只收取少量的服务费，仅对少部分初级产品征收关税。因此，该档取“给予充分保护”，评分为8分。

(7)当地融资能力

尼泊尔本国有证券市场和较完善商业银行体系，其中证券交易所上市公司有230家，另有265家银行和非银行金融机构，但是整体规模偏小，2012年全国金融机构总资产约为156亿美元，对水电站等投资大、期限长的基础建设项目的融资能力不足。同时，国际性商业银行尚未在尼泊尔开立分支机构和开展信贷业务，一般都需要由外国投资人从国际社会落实融资。因此，该档取“当地资本少，外来资本不多”，评分为6分。

(8)通货膨胀率

2009年至2013年，尼泊尔的通货膨胀率分别为13.20%、9.6%、10.4%、10.8%和9.4%，平均值为10.68%，因此，该档取“10%－15%”，评分为6分。

2.评分结论

综上计算，依据等级尺度法得出的尼泊尔投资环境评分为64分，表明尼泊尔的投资环境整体处于差强人意、尚可接受的程度。进一步分析可以看出:第一，资本抽回限制、外商限制、关税保护等因素的得分较高，表明政府招商意愿较强，能制定一系列优惠措施吸引投资;第二，政治稳定性、通货膨胀率、当地融资能力等的得分较低，表明当前尼泊尔的社会发展水平和客观条件相对较差，客观上给外国投资形成了障碍。

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在整个项目文件中竣工文件数量最多，涉及面最广，收集难度也最大。针对项目竣工文件收集工作的“三要素”，相对容易的是“归档责任”，施工文件和竣工图基本上由施工单位归档，监理文件由监理单位归档；而“归档范围”在国家有关建设项目的管理规定中也较为详细。因此，竣工文件收集工作的重点在于“归档要求”上。

2.竣工文件收集工作的举措

由于竣工文件由施工单位和监理单位编制后向建设单位归档，因此，必须在项目建设初期提出相关要求，建设过程中应对施工单位进行竣工文件编制的业务指导和检查，建设后期对其归档的竣工文件进行最终检查和验收，以此实施全过程管控，方能确保竣工文件的质量，同时确保建设进度按计划进行。

(1)组织培训

根据国家、地方及行业要求，结合本企业实际，制订较为详细的竣工文件编制规则，印成小册子，向各参建的施工单位发放；在建设初期组织培训进行宣贯，确保各参建单位能充分理解建设单位的各项要求，包括编制要求、审核流程以及归档时间节点等。

(2)深入现场

为了确保竣工文件的编制质量，本企业指定一个技术联络员和档案人员一起深入现场检查指导，要求每一个节点完工即进行竣工文件的编制，坚持谁施工谁负责编制以及按时间节点及时编制、随时检查、实时整改的原则，确保竣工文件不丢、不漏、不错、不乱，符合归档要求。同时，档案人员通过深入现场，还可以了解工程进度，并不断扩大自己的知识面，这样，才能对项目建设过程中所产生的或可能产生的文件了如指掌，才能对编制的竣工文件把好关。

(3)评优示范

由于参建的施工单位较多，档案人员在检查指导中对各参建单位编制的竣工文件进行评价，通过比较选出样板在各施工单位加以推广，并联合工程管理部门召开竣工文件编制样板推广交流专题会议，所有参建施工单位派员参加。会上样板单位介绍编制竣工文件的方法和心得，如：讲解编制要领，现场展示折图技巧，将编制好的竣工图样板供大家学习和交流。通过推广示范，促进竣工文件编制质量的全面提高。

(4)多重把关

本企业在项目档案管理中除上述过程检查外，在项目竣工时还设置了多重关卡，多方合力把关，确保项目档案的质量。如在竣工文件审核流程中嵌入了项目单位的复核关卡，施工单位将编制好并经监理审核完毕的竣工文件提交到项目单位进行复核，项目单位是将来利用竣工文件的主要用户，这些专业技术人员施工期间深入现场、了解相关专业的施工情况，且多年参与竣工文件的复核工作，对复核要求具有一定的认知度，在竣工文件的复核工作中能较好地发挥作用，为此，由其组织各专业对口技术人员负责对竣工文件的完整性、准确性进行复核将会有效把握竣工文件的质量。在项目档案竣工验收前，增设了由建设单位组织，由设计单位、施工单位、监理单位等参加的自检，对每个单位工程竣工文件与实体是否相符再次进行严格审核，一旦哪个环节出现差错，考核责任，及时整改，确保项目竣工档案验收能顺利通过。实践证明，上述举措是确保建设项目档案质量，尤其是竣工文件质量的必行措施，收效显著。如：在复核时，发现某施工单位编制的35kv基础工程竣工文件，将质量检验评定表、材料设备合格证遗漏，及时退回整改，直至将遗漏的材料补全、补齐，方能流转到下一个流程；在自查时，发现施工文件中的打桩数量与竣工图中的桩数有误，及时责令核实后修改，确保施工文件和竣工图完全匹配；在验收时，发现竣工章上的签字笔迹有代签时，除及时落实整改外，还对相关责任单位严格考核，以杜绝此类现象的再度发生。在实施上述举措的同时，档案人员的业务能力也得到了相应的延伸，有人笑称档案人员成了监理的监理，似乎也从一个侧面反映了这些举措所取得的成效。

二、项目竣工验收文件

项目竣工验收文件是指项目竣工后试运行中以及项目竣工验收时形成的文件。

1.竣工验收文件收集工作的重点

就项目竣工验收文件收集工作的“三要素”而言，“归档责任”相对明确，基本上由建设单位内部的职能管理部门和项目单位承担。如设备调试等试运行文件的归档责任在项目单位；规划、环保、安全等专项验收文件的归档责任在相应的职能管理部门等。而对竣工验收时形成的文件，其“归档范围”和“归档要求”也相对简单明了，且由档案管理部门组卷。因此，竣工验收文件收集工作的重点在于生产技术准备与试运行文件的“归档范围”和“归档要求”上。

2.竣工验收文件收集工作的举措

由于生产技术准备与试运行阶段产生的有些文件具有不确定性，尤其是一些外方在调试过程中形成或提交的文件材料容易被忽视。因此，必须落实责任，全程参与，细化范围，严格要求，确保竣工验收文件的完整性和准确性。

(1)落实责任

要求参加生产技术准备与试运行的项目单位全程参与，并及时积累该阶段所形成的所有文件材料，调试结束后一并整理归档。

(2)细化范围

应根据企业试运行实际和惯例，细化该阶段文件的归档范围，如技术准备计划、试生产管理、技术责任制，开、停车方案，技术培训材料、安全操作规程、事故分析报告，试生产产品质量鉴定报告，各专业设备试车、验收、运转、维护记录、功能考核记录等等。实践证明，上述举措是确保竣工验收文件完整、齐全的必备措施。相对竣工文件而言，竣工验收文件数量不多，但对今后生产顺行起着至关重要的作用，因此不能小觑，更不能抱着“你归什么，我收什么”的工作态度，而应提前摸底，做到心中有数，才能有效审核与把关，继而全面提高项目档案的质量。此外，坚持“三同步”是建设项目档案管理必须遵守且颇为有效的基本原则。由于项目建设周期长，只有“坚持工程开工建设与提出归档要求同步，坚持工程建设过程与档案跟踪管理同步，坚持工程验收与档案检查和交付验收同步”，才能有条不紊地按时间节点顺利完成档案验收工作。

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（1）项目管理服务（PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

（2）项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：

（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；

（2）完成工程初步设计工作；

（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；

（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书；

2项目报建；

3规划、设计、采购、施工招投标；

4主持参与规划设计方案优化；

5施工过程项目管理；

6主持参与竣工验收等。1项目后评估；

2项目经营策划；

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：

（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

［1］蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京：中国电力出版社，2006.10

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1.项目规划缺乏科学性和合理性

企业项目在规划阶段对于项目的可行性分析往往基于市场开发人员的市场前景分析，集团专业技术人员的工艺和技术可行性研究，然后由财务人员将上述分析形成的预测数据构建形成项目财务模型，从而获得项目的回报率等相关财务指标。这种对于项目的可行性分析缺乏财务人员的主动参与，比如对于影响项目后期收益的税收筹划，企业内外部因素分析，项目运行模拟的多种可能性分析等都没有纳入财务建模的考虑范围。

2.项目管理缺乏完善的内部控制

企业关于项目管理的内部制度建设不足，由于企业的迅速发展使得相应的配套设施不能达到发展的要求，对于项目管理的具体流程，包括项目采购，合同管理等方面的管理比较粗放，没有形成细化的授权审批的流程。

3.项目管理和执行职责划分不清晰

企业现有已运行项目的管理人员和新项目的建设管理团队之间职责划分不清晰，在项目建设期间存在现有管理人员由于掌握企业相关工艺的技术专长，在没有和项目建设管理团队进行充分沟通的情况下现场改动原有的局部设计方案，造成项目成本偏离或超出预算。

4.项目进度总体控制不力

企业项目进度计划性不强，或由于赶时间而匆忙上马开工，整体的项目进度安排缺乏足够的弹性，一旦出现意外情况，就会导致项目的整体延误。项目延误会进一步造成项目资金的无效占用，投产之后的收入损失，以及由于项目延误而赶工所造成的工程质量隐患等。

二、企业项目财务管理的几点建议

针对企业上述项目财务管理存在的问题，建议可以从多角度、综合性分析建立财务模型，完善内部控制体制建设和制度建设，加强项目预算管理，合理安排、控制项目施工进度等几个方面加强企业项目财务管理工作。

1.多角度、综合性分析建立有效的财务模型全面合理的项目可行性分析对于项目自身的经济收益以及企业未来的整体获利能力来说都是至关重要的。企业对于项目可行性的分析，应该是多角度、综合性的分析，不仅包括来自企业市场调研的外部经济因素的分析，和企业集团内部技术可行性分析，同时也应加入企业项目运营的外部政治和经济发展环境因素的分析，比如企业所在行业未来政策因素的变化及其对企业项目生产运营可能带来的影响分析；企业项目生产运营所在的经济发展环境是否制约企业项目的发展，造成与企业项目发展规划不匹配等。在建立项目财务模型的阶段，财务专业人员不仅要担当项目财务模型搭建的重要职责，同时也应在项目纳税筹划方面提出有价值的建议，使企业的纳税筹划真正做到筹划在项目诞生的起点，比如一个项目的诞生是否综合考虑对企业未来整体的税负影响，项目自身所处行业是否充分利用了可能的税收优惠政策；在具体的项目设备采购方案中，是否考虑国家鼓励采购的设备清单，以及是否可以取得增值税专用发票对大型设备进行税款的抵扣等等。同时，在已经建立的基本的财务模型的基础上，企业应该充分地分析、识别对于企业项目经济收益的敏感因素，并针对这些识别出的敏感因素可能形成的影响加以深入分析，模拟不同的运营方案，从而对项目未来因敏感因素影响造成的企业经济收益的变动形成量化分析。

2.完善企业项目管理的内部控制机制和制度建设

企业应建立完善的项目管理内部控制机制，形成包括从项目立项分析，项目工程招、投标，项目预算编制，项目合同管理，项目变更授权和审批，项目资金管理，项目财务核算等各个方面完整的内部管理制度，在整个项目的执行期间严格按照各项内部控制制度的规定履行程序。企业原有已完工项目的管理人员由于新建项目的技术支持需求，往往需要和新建项目的管理团队一起参与对新建项目的管理，因此，需要和新建项目的管理人员在项目建设期间的责任划分加以明确，确保相关人员职责履行不存在重叠、交叉的区域，并形成书面制度文件对相关行为加以规范。企业应重点关注项目变更方案的形成和批准过程，制定完善的项目变更程序和制度。企业技术人员和项目管理团队首先应对项目变更方案草案形成书面文件，详细列示每项变更的具体的技术方案，成本变动金额，可能的收益或影响，并在此基础上签署项目变更申请，履行必要的项目变更授权批准流程。由此形成的项目变更不仅可以避免因未经事前分析而仓促执行变更可能造成的返工和无效施工，同时对于项目变更的成本控制发挥必要的功效。同时，企业内部应建立规范的项目财务核算管理制度，明确项目财务核算的帐务处理，形成项目资金管理制度，细化项目相关的固定资产入帐和管理制度，确保企业项目资产的完整性。企业应结合既往项目管理经验和同业类似典型项目管理案例制定企业项目风险管理和风险防控制度，详细列示在市场经济波动，外部环境发生实质性变化的情况下企业风险防范预案，形成相应的财务预警制度，加强企业项目抵抗风险、快速适应的能力。

3.健全企业项目预算管理，合理控制项目成本

企业项目的预算管理的质量，由于项目执行过程中诸多不确定性，会在很大程度上影响企业项目的成本控制，项目资金的投入合理性和资金的使用效率。企业应建立健全的项目预算管理制度，对企业项目财务数据进行专业预算，严格的核实和分析。企业可以基于项目预算建立关键项目财务指标跟踪，比如项目成本预算比，项目资金投放实际预算比，项目完工率，项目进度实际预算比等等，对项目关键指标按月跟踪，形成月度项目财务报告，项目重大事件报告等。企业财务专业人员应充分重视项目竣工结算工作的落实，对照项目预算的关键财务指标，包括对项目投资回报率，项目剩余收益，项目偿债能力，项目运营能力等财务指标的综合分析和比较，从财务的角度分析项目的实际管理水平和管理效果。对项目的财务考核评估结果，一方面可以作为项目绩效考核的参考，同时可以作为企业未来改进项目管理水平和效果的依据，进一步完善项目管理。

4.加强项目进度制定的计划性，合理安排项目资金

企业财务专业人员应根据项目资金使用需求，在综合分析、比较各类不同融资渠道资金成本的基础上，选择融资成本低的资金来源，按照项目资金使用计划及时安排资金使用，确保项目现金流能够满足项目经营的需要。项目资金的使用计划应具体分解到月，严格按照合同约定的付款结算时点和完整的付款支持文件安排资金使用。企业项目管理团队应加强项目进度计划的科学性和合理性，在关键项目活动进度安排上要留有一定的弹性，严格避免因赶工造成的工程质量问题，形成进一步的项目资源浪费。企业财务人员应督促项目管理团队及时预见项目进度计划的变化需要，按月以项目进度跟踪报告的形式定期通知企业财务人员，由此财务人员可以根据项目进度计划的更新，合理调度项目资金，避免因项目进度计划更新不及时而造成项目资金的无效占用，形成项目资金占用成本。

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二、项目管理在企业战略中的重要性

项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。

三、项目管理在企业战略中的应用

项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。

1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性

部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。

2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法

随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。

3.科学、准确地选择适合的企业项目

企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。

4.对项目重点进行有效监控

项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。

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①为各层次、各部门的项目管理人员提供收集、传递、处理、存储和开发各类数据、信息服务。②为高层次的项目管理人员提供决策所需的信息、手段、模型和决策支持。③为中层的项目管理人员提供必要的办公自动化手段。④为项目计划编制人员提供人、财、物、设备等诸要素的综合性数据。

2建立项目管理信息系统的内部前提

满足项目管理的需要，建立科学的信息系统，其前提条件之一是建立起科学、合理的项目管理组织，建立科学的管理制度，这是根本前提之一，具体地讲它有如下含义：①项目管理的组织内部职能分工明确化，岗位责任明确化，从组织上保证信息传送流畅。②日常业务标准化，把管理中重复出现的业务，按照部门功能的客观要求和管理人员的长期经验，规定成标准的工作程序和工作方法，用制度把它们固窟下来，成为行动的准则。③设计一套完整、统一的报表格式，避免各部门自行其是所造成的报表泛滥。④历史数据应尽量完整，并进行整理编码。

二决策支持系统

1决策问题的分类

决策支持系统解决的问题分为非结构化决策问题、半结构化决策问题和结构化决策问题。①非结构化决策。非结构化的决策问题，主要是指决策过程复杂，制定决策方案前难以准确识别决策过程的各个方面，以及决策过程中前后各阶段交叉、反复、循环的问题。对非结构化的问题，一般没有确定的决策规则，也没有决策模型可依，主要依靠决策者的经验。②结构化决策。是有确定的决策规则和可供选择的模型，是一种确定型的决策，决策方案都是巳知的，决策者借助计算机仅是提高了工作效率，决策时可以依靠决策树及决策表加以解决，这类问题的决策比较容易实现。③半结构化决策。半结构化决策，是介于结构化及非结构化之间的决策。这类问题可以加以分析，但不确切，决策规则有但不完整，决策后果可以估计但不肯定，决策者本人对目标尚不明确，也无定量标准，所需信息也不完全、不确切，对事物的客观规律认识不足，因而无法准确描述问题。

2决策支持系统的功能

①识别问题。判断问题的合法性、发现问题及问题的含义。②建立模型。建立描述问题的模型，通过模型库找到相关的标准模型或使用者在该问题基础上输入的新建模型。③分析处理。按数据库提供的数据或信息，按模型库提供的模型及知识库提供的处理这些问题的相关知识及处理方法分析处理。④模拟及择优。通过过程模拟找到决策的预期结果及多方案中的优化方案。⑤人机对话。提供人与计算机之间的交互，回答决策支持系统要求输入的补充信息及决策者主观要求，同时也输出决策者需要的决策方案及查询要求，以便作最终决策时的参考。⑥按决策者最终决策执行结果修改、补充模型库及知识库。

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项目计划是企业在充分了解市场结构、掌握客户需求并结合自身发展情况而制订出的企业项目发展方针。在企业的项目管理工作当中，所有的企业的项目管理工作都是在项目计划的指导和约束下来进行和完成的，所以说项目计划作为指导项目管理工作的方针，其不仅具有自身的存在价值，更是企业实现项目管理目标的关键。然而在实际工作当中，很多企业却都存在着项目计划难以真正的贯彻、落实直至项目管理工作完成的情况，这种情况的出现对于企业来说是极为重大的打击。从发展角度上来说，企业项目计划的无法实现会使企业失去发展的机遇，这会让企业在市场竞争当中处于劣势，不利于企业发展。从效益角度上来说，企业项目计划的无法实现，使企业的财力、人力、物力支出都打了水漂，不仅企业的盈利效益目标没有实现，还造成了不必要的成本支出浪费，给为企业带来了巨大损失。

1.2过于重视项目的盈利性

在企业的发展过程中，盈利是维持企业一切经济活动的关键，是企业经营的基本目标和发展的动力。项目管理是企业为了能够更好的实现盈利和长远发展而进行的工作手段，但并不是所有的项目管理行为都会直接带来盈利，因为很多时候项目管理为企业带来的是持续性的、长远的效益，所以说并不是所有的项目管理与企业盈利之间都存在直接关系。但是很多企业却不这么认为，在他们看来项目管理就是为企业实现盈利的方法，如果项目管理工作无法为企业带来直接盈利，那么其就是毫无价值的，在这种错误的观念与思想指导下，企业出现了非盈利性项目管理而不为的情况。企业是一个社会经济体，只有可持续发展目标，才能够为企业带来更好的发展。这种错误的观念，不仅扭曲了项目管理的基本意义，更为企业的长远发展带来了巨大隐患。

2提升企业项目管理水平的对策

2.1坚持阶段项目管理模式

项目管理是一个具有一定规模的工作内容，想要真正的发挥出项目管理在企业当中的作用，工作人员必须要坚持阶段项目管理模式，以阶段性为目标导向，通过对每阶段工作的核查来保证阶段工作的科学性与正确性，进一步实现对项目工作进展的控制，为实现项目管理总目标提供保障。阶段项目管理模式除了能够保证每阶段工作行为的正确性外，还可以通过阶段划分来给予各阶段之间的衔接缓冲，通过衔接缓冲可以在项目实际执行进度和预计进度之间取得平衡，达到项目管理工作的最佳效果。

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出版单位的年度规划和中长期规划是策划和制订重点项目的依据。重点项目要以出版单位已有产品线、已有板块为基础，符合本单位的战略规划和发展方向，这样的重点项目才有良好运行和发挥作用的基础。在此基础上，按照短期、中期和长期相结合的思路策划和规划重点项目，做到策划一批，实施一批，规划和储备一批，避免临时抱佛脚的行为，避免临时的应景式的选题，着力提高重点选题的质量和成熟度。

以重点项目促进品牌建设作为出版单位的一项发展战略，应该有相应的政策和措施来保障实施。随着出版改制的完成，出版业市场化程度越来越高，市场竞争越来越激烈，出版单位和编辑面临的市场压力空前加大，经济利润考核指标是一项绝对的硬指标。在这种形势下，如果没有对重点项目的倾斜政策和扶持，编辑很难有积极性和主动性去策划和组织重点项目。一些出版单位的国家出版基金项目和国家“十二五”出版规划项目很难完成，原因之一是没有政策支持，编辑做重点选题会感到吃亏。湖南大学出版社在考核方案中既强调利润指标的考核，也突出了社会效益和工作过程、工作质量的考核。例如，对重点选题（如国家和省五年规划项目、国家出版基金项目）的申报、立项均有奖励，项目销售实现利润还可以提成。这样，编辑做重点项目的积极性大大提高。

3.建立培育重点项目的平台

聚集优秀出版资源重点项目除了编辑主动策划，出版单位可根据自身条件和实际情况，搭建培育重点项目的平台，这一平台可起到聚集、积累资源，储备、催生重点项目的作用。湖南大学出版社主要是通过服务本校教学科研设立出版基金，争取本校的有关出版资助项目，与其他科研院所签订长期合作协议来建立培育重点项目平台的。自2005年以来，湖南大学出版社每年出资30万元资助校内教师的著作出版，至今已资助本校教师出版80余部著作，其中《磁场辅助超精密光整加工技术》获得“中国出版政府奖”提名奖。与本校研究生院、岳麓书院等部处和院系签订了长期合作协议，出版了“湖南大学青年学者文库”等多套丛书，这些丛书都得到了合作单位的出版资助，而且在这些著作中产生了多部获奖图书。2012年开始，在湖南大学校长的支持和推动下，湖南大学出版社启动了“千年学府文库”，计划在2026年前出版200种。“千年学府文库”主要收录976年至1976年千年间，反映岳麓书院至湖南大学千年历史演变与学术传承的学术成果及人物代表作。这项文化工程彰显从岳麓书院到湖南大学办学千年弦歌不绝的学术传统，总结千年学府的办学经验，而且能够梳理中国高等教育发展的脉络，为国内外的教育史、学术史研究提供丰富的文献与案例，学术价值和出版价值十分重大。其中《岳麓书院藏杨树达手稿全编》被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目。除了充分利用本校资源，建立培育重点项目的出版平台外，湖南大学出版社还积极与中南大学政治与公共管理学院、湖南师范大学新闻学院、湖南省社科联等单位通过战略合作协议建立了长期合作出版学术著作的关系。与湖南省社科联合作的“洞庭湖生态经济圈研究丛书”（11种）被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目和国家出版基金项目。与中南大学政治与公共管理学院合作出版的“公共伦理丛书”获得湖湘优秀出版物奖和湖南省优秀社科成果二等奖，双方实现了共赢。

4.实行重点选题调研—策划—论证—申报—立项的工作模式

编辑获得选题信息后，必须对选题进行策划和设计。主要包括进一步明确选题的价值和意义，做出市场预测和分析，以及对选题名称、内容、作者、篇幅、开本、版面形式等产品形态进行构思和说明。重点选题的策划要点有如下三点：一是特别要强调对选题的重大性、重要性、导向性和创新性进行分析和说明，要通过项目设计突出本选题的创新之点。二是物色合适的高端的作者。高水平的有影响力的作者是实现重点选题创意的关键和保证。三是充分说明选题的可实现性。要对实现选题的各种资源进行评价，对困难和风险进行预测和制定防护措施。有的重点项目规模太大，实施周期太长，从人力、资金等方面都超过了出版单位的能力范围，实现率当然低。中小出版社申报项目，应该量力而行，多申报些“短、平、快”的项目。选题策划是编辑根据市场调研提出的选题设想和设计，还需要进一步论证和完善。论证的层级有编辑个人论证、编辑室论证和社级论证，甚至还有出版集团论证和出版行政管理部门组织的论证。对于重点选题，要扎扎实实地开展论证，论证的原则是批评、质疑与建议、优化并举，切勿走过场。一是组织社内人员论证。参加论证的人员要有代表性、专业性，可包括编辑人员、发行人员、财务人员、出版制作人员，他们可从各自的角度，对选题提出建议和提醒。例如，申报国家出版基金的项目，要求成本核算比较准确、合理，出版制作人员与财务人员的配合是必不可少的。发行人员的提前介入有助于营销方案的制订和实施。二是约请学科专家做专题论证。学科专家站在学科前沿，对选题的价值能做出更准确的判断和更深入的分析、挖掘，对选题设计包括丛书名、书名、分辑以及总体框架设计能提出很好的建议。例如，针对“千年学府文库”项目，湖南大学出版社3次召开专家会议，对选题的意义与价值、编选原则、体例、版本资料的收集等重大问题进行了充分讨论，形成了可操作性的实施方案。没有专家提供的智慧，单靠出版社是很难完成这一策划任务的。

二、按照出精品的要求

精心做好重点项目的实施工作实践过程中，一些重点选题的实施是存在一些问题的，如项目久拖不能如期完成，项目实施质量不高，存在内容质量或编校质量等问题，这些都违背了选题策划的初衷。因此，对于立项为国家级、省级乃至社级的重点选题，出版单位应按照出精品的原则，采取措施认真组织实施，充分发挥重点项目的效益。

1.对重点项目进行精细化管理

加强督促检查对于重点选题，特别是国家出版基金项目、国家“十二五”重点出版规划项目，出版社应制定专门的项目管理制度，保障其按质按期完成。这一制度应包括对重点项目的质量要求及相关保障措施，资源配置，责、权、利规定及奖惩措施等，如果是国家出版基金项目，还要制定廉政保障措施。例如，湖南大学出版社规定，书稿编辑加工之前，要在总编室备案，备案内容包括选题重点等级、出版效果预期、编辑加工计划、校对人员安排、图书整体设计设想、营销说明；重点图书要求责任编辑有丰富的编辑经验和专业对口；编、审、校及整体设计费用可高于一般图书，视情况可增加校次，印前由社领导指定人员审读；对重点图书出现不能按计划出版、编校质量不合格、整体设计不符合市场要求的，分责任进行处罚。要明确总编室或重点项目办公室对重点项目的实施情况跟踪和督促检查，及时向社领导反馈信息。

2.社领导主抓

以项目负责人为核心建立工作团队重点项目关乎出版单位的发展战略，社领导要高度重视，分工主抓重点项目，指导、督促重点项目的开展，统筹协调各种资源，给予重点项目充分支持。重点项目实施项目负责人制，每个项目要有一个项目负责人对项目的实施过程负全责。一般来说，项目策划人和申报人是项目负责人。项目负责人是项目实施的核心，他们连接各个环节、流程，协调各个部门和各种资源，因此要对项目负责人的责、权、利做出明确规定。在调动项目负责人积极性的同时，要防止项目负责人把项目私有化，也就是把项目看成是个人的项目，项目实施完全是个人行为，他人无法染指。据笔者了解，这种现象在很多出版社存在。这会影响项目的实施进度和实施质量。为此，湖南大学出版社的做法是，要求重点项目的申报和实施以项目负责人为主，但必须要有团队合作。具体做法是，项目申报时，项目负责人要填写项目责任卡，在责任卡中明确合作人的责、权、利。项目负责人署名排前，收入拿大头；项目参与人，如文字编辑，也享有署名权，根据实际贡献参与收入分配。如果项目得奖，有利润，大家有份。这样就形成了以项目负责人为核心的有战斗力的项目工作团队，为项目的实施质量和效率提供了可靠的保障。

3.严把重点

项目的内容关和编校、印制关项目的内容质量主要靠作者，但出版单位在内容把关上也有很多事可做。出版单位要组织作者讨论提纲、讨论书稿初稿的修改，必要时还要请专家审稿帮助把关。湖南大学出版社“人权知识读本”项目实施过程中，先后召开了多次主编会议，1次全体参编人员参加的提纲讨论会，2次书稿修改讨论会，书稿定稿后，根据内容的相关性，分别送交最高人民法院、最高人民检察院、公安部、司法部、全国妇联等部门审稿把关。根据有关部委提出的修改意见，出版社对书稿做了认真修改。出版社对重点图书的编校质量、装帧和印制严格要求，均要达到良好以上。

4.切实做好营销和推广工作

发挥重点项目的效益现代营销学认为，营销贯穿产品设计、开发、生产、销售及售后服务的始终，是一种社会和管理过程。重点项目同其他项目一样，在项目策划伊始就要考虑市场营销方案了。对于本文所讨论的重点图书来说，强调做好营销和推广工作是有特定意义的。因为国家“十二五”出版规划项目和国家出版基金项目题材重大，大都是学术专著，社会价值和学术价值重大，但相比畅销书和一般读物，属小众市场，营销的空间没有那么大，编辑营销的积极性也没有那么大，容易产生项目顺利结项就大功告成的心理。重点图书如果不加强营销和推广，社会效益和经济效益都会受到影响。出版社的总体思路应该是将重点书做成常销书，有条件的可做成畅销书。除了新华书店、馆配图书、农家书屋、网上书店等主要渠道，要根据图书本身的特点开展有针对性的营销活动，如“人权知识读本”丛书中的《人权知识行政执法人员读本》《人权知识监狱人民警察读本》《人权知识法官读本》等图书的读者对象非常明确，有针对性地寻找营销线索，针对特定对象传播信息效果非常好。微信和微博等也是很好的营销手段。在重点图书的营销方面，编辑不要太依赖发行部门，一定要积极动脑筋，要勤快，要落实，为了配合网上销售渠道，编辑自己要准备好图书封面电子版、内容简介、目录及其他宣传材料。利用作者的资源和有关平台做推广，有时会起到意想不到的效果。“人权知识读本”丛书的组编单位是研究会，这为该套丛书召开座谈会提供了人脉资源。2013年初“人权知识读本”丛书座谈会在北京举行，50多位与会专家充分肯定了该丛书的出版价值；新华社、人民日报及新浪、网易、腾讯等媒体报道了该丛书出版及座谈会的相关情况。这对该丛书的宣传和提高湖南大学出版社的知名度起到了极大的作用。

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组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献：

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2训练校企提供的真实项目

学生课堂训练的项目均为真实项目，或来源于企业提供的有效案例和任务，或来自于教学团队及工作室与客户洽谈的真实项目，还有来自学校自身的项目需求，另外各类设计大赛也是学生选择的有效任务和项目。例如笔者在课堂训练中以学校新建的大学生创业园为载体，设计一套VI手册。通过实践，笔者发现真实案例会有效提升学生的学习兴趣，增强学生的探索与实践动手能力。对于课程项目的最终设计成果，都要进行结课后的作品成果展，在全院师生中进行展示。通过真题真做，一方面有效锻炼了学生，另一方面满足了企业项目的需要，在一些大赛活动中，有的学生还获得了优异的成绩，极大鼓舞了学生的自豪感和成就感，增进了学生学习的动力，从而形成了良好的班风学风。通过对院系原有普通教室的改建，形成了以工作室制为主体的仿真教学场所。笔者所在院系将楼层功能细致划分后对局部楼层进行了改建工作，将三间普通教室中间的隔墙敲掉，通过重新设计布局形成了面积近200平米的艺术设计创意中心，设立了接待区、教师工作室、校企合作工作室、研讨区、学生设计工作区、加工制作区等功能区域，按照公司企业的真实环境进行布置营造，从而真正把普通课堂变成了公司场所，使得学生最直接的感受公司氛围、营造职业素养。如果是企业提供的项目，在过程实施中，学生还会由老师和企业项目负责人带队，利用指定的课时或者课余时间前往企业，在企业中进行案例的进一步修改和完善，以此充分体验公司的真实氛围。

3营造团队竞争的课堂氛围

项目实施前班级学生分成小组，每个人都有相应的设计角色，比如，设计总监（组长）、设计部、市场调查部等，使每个小组形成一个相对完整的设计团体。组长负责总的规划，另外的同学分别负责各自的项目。在此过程中，整个团队相互协作，在组长的带领下共同完成本小组的设计课题。这样可以使课程教学与实践紧密结合，具有长线效益，使学生学习更有主动性、针对性，发挥每个人不同的特长[5]。小组在完成基本素材的收集之后以PPT形式提出初步方案设想，每个小组之间互相学习并参与互评，最后教师进行引导性的点评和建议。在基础部分的制作阶段，要求每个学生都进行标志、标准字的设计，然后小组内部讨论确定方案进行完善制作，并再次以PPT形式进行汇报。为了使学生能够真实体验设计师的身份和设计流程，还会邀请企业的设计人员到课堂进行方案的点评和建议，项目的客户也会到课堂给同学们提要求、做改进。完成设计任务后，在老师的带领下，学生在工作室中的加工制作区域完成出图和装订工作，锻炼了学生的排版、打印、加工制作等后期能力。

4开展形式多样的评价方式

教学模式的改革势必带来教学评价方式的变化。校企融合、项目引领的教学模式必然要引入企业评价的机制，建立起企业与院校共同参与的多元化评价方式。课程成绩由专业指导教师评价、学生互评、企业评价参与的集体评价三部分组成，体现和保证了评价的多元公正合理性。在课程成果展示中，还邀请企业设计师、专业教师、相关客户群代表一同进行讲评，对优秀作品予以评奖，在激发学生学习兴趣的同时增强学生的市场竞争意识[6]。

5课程改革的实践案例

以学校的真实项目“大学生创业园VI手册设计”为例，班级在上本门课程时学校大学生创业园项目已进入扫尾工作，即将投入使用，为了更好地宣传并做出品牌效应，学校决定对其实施品牌包装，征求大学生创业园的设计标志及相关形象设计。以此为契机，也便于班级同学更加真实近距离的进行设计体验，特将此项目作为课程教学的任务引领，贯穿于课程的整个过程，并将最终设计出的VI手册作为课程结课成果予以展示。项目实施前由教师进行了项目的介绍，并带队进行了现场考察，还请了创业园的有关领导和老师在课堂对项目提出设想和要求。班级学生按照5-6人一组进行了组合，分成了六个团队，每个团队每位成员都进行了角色分工和任务安排。各小组在PPT提案汇报时都会邀请创业园的老师过来点评。在基础要素确立之后，应用部分设计之前，合作企业睿泰公司的设计师也前来进行实践经验的分享与指导。在最终方案的展示上，依然会请客户（创业园方）和设计师（学生）进行直接的交流。经过不断修改和完善，B团队的方案最终竞争胜出，学生获得了由学校提供的荣誉证书和一定金额的奖励，其他学生的成果也得到了大家的认可。当然，在评定学生成绩的时候，因为教师、企业设计师、客户都参与了项目的设计，因此都会做出相关分值的认定，最后予以加权汇总。综上，课程不再是理论和实践的分割过程，通过项目的引领，串成了一个完整的设计流程。学生在创意设计中心这样一个企业及岗位高度仿真的环境中完成项目，学习和体验课程；公司设计师会灵活安排时间在这样的工作室中制作项目，驻校讲解；团队之间、学生之间相互配合相互竞争，为了更好的完成任务，充分利用课余时间甚至周末，全身心投入在工作室中，研究方案设计图纸。一些好的苗子在训练过程中被企业发现，提前吸收进企业岗位，满足企业需求，在学生完成工作后颁发企业认证证书并获得企业的奖学金资助。

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本文以航天技术应用产业发展所面临的环境为背景，以项目管理的思想，通过实践总结和逻辑思考，将企业运营过程中重复性的作业看作合同或单次活动（受时间、进度、质量、成本约束）的一次性项目，采取项目化下“责任人”的管理方式，建立一个项目化的程序框架模型，研究航天企业在一个体系、两套模式下实施航天技术应用产业的内部运营管理机制，以期在一定程度上适应市场的需要。（一）项目化管理的定义、特点和目的定义：项目化管理就是在项目管理的理念、方法、工具上对非项目类工作、任务进行识别，采取责任人管理的一种企业运营管理模式。特点：（1）以合同或单次活动为依据；（2）赋予责任人对于项目实施过程中需要的人、财、物等资源的支配权力；（3）实施过程是一个PDCA的闭环管理过程。目的：（1）划分责任，满足客户的要求；（2）加强内部横向联系，控制生产成本；（3）实现企业战略，提升企业信誉。（二）项目化程序模型1．项目的评审和立项项目管理并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。开始一项新的项目之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，这是航天技术应用产业项目化实施的首要环节，也是关键环节。只有从完善、加强项目初期评审和立项的工作开始，才能更好地规划、把握市场需求，为今后项目化的实施、发展做好基础工作。（1）结合企业特点进行市场调研，确定立项内容传统的项目管理侧重于“如何做”，项目责任人是执行者，项目完成后，再寻找用户。而现在更应该重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析，所以应就某一项目进行充分的市场调研，能够准确地描述市场和用户的需求，并能结合企业特点提出立项申请，以便企业能够掌握准确信息，为确定是否立项提供依据，真正达到项目的宗旨。（2）市场导向下的经济可行性分析项目确定后，必须进行经济可行性分析。一个项目或产品在开发出来后，能否达到或低于现行市场需求价格是其经济可行性的重要指标。若能够低于这个产品的市场价格，那么至少在价格上，此产品具有优势，这个项目就是可行的。经济可行性分析就是以“做什么”的态度，在充分重视市场研究的基础上，通过对立项项目进行成本、费用、市场的分析，力求在其价格、成本上论证其可行性。（3）企业内部技术条件可行性分析技术的可行性对于项目能否顺利、高质量完成起着很重要的作用，通过技术可行性分析，项目也有可能从设计、工艺角度进一步降低制造成本，能够更好地满足市场对其价格的需求，为经济可行性的进一步确定提供技术保障。2．项目的实施（1）选择项目实施方法如何使项目责任人的管理更具有吸引力，更能发挥人的主观能动性，针对不同类型的项目可采取不同的管理方法。第一，新产品开发项目经费包干法。对此类项目采取总经费包干使用，由项目组自行支配，在项目完成后，节约经费作为项目组奖励，超支经费作为项目组处罚。企业对于研发的项目，可采取项目经费包干法，充分调动研发人员的积极性，在高质量完成项目的同时，减少研制经费。项目组成员不仅在技术上得到了提高，而且在物质上也得到了满足。第二，承揽项目成本控制法。对此类项目企业在产品生产过程中，严格控制生产周期、产品质量、目标成本。超出成本的项目，给予相应比例的处罚，实现节约的项目，给予相应比例的奖励。第三，重大项目目标验收法。对于企业的一些重大项目，如质量体系认证、技改等，为了能够按预定目标完成，企业确定该类项目的责任人，并与其签订项目责任书，规定其目标值。最终达到目标的，按项目节约费用的比例给予奖励；不能达到目标的，按项目发生费用的比例进行处罚。（2）确定项目责任书内容项目一旦经过评审通过后，项目责任人管理部门受企业委托，就评审过程中经济指标和技术指标会同有关业务部门与责任人或责任单位签订项目目标责任书。责任书中应该明确以下内容：项目名称、责任人、完成目标（经济指标或技术指标）、项目经费、项目责任人职责、完成日期及奖罚政策。（3）实施项目追踪管理项目责任人管理单位对所签项目应实施动态追踪管理，及时了解项目进展情况，便于及时协调、解决项目在厂内的运行问题。责任人也应就项目运行进展情况与项目责任人管理单位积极配合，为项目的良好运转提供保障。3．项目验收总结工作项目在达到目标后，验收总结工作也是一个必不可少的环节。项目在进行过程中不仅产生了一定的实物，同时也产生了大量的资料、信息。整理归类这些资料信息对于项目的鉴定验收具有举足轻重的作用。作为责任单位应该将这些材料保存完整，这样才能够使项目管理部门对项目完成情况给予客观、公正的评价，并为今后类似项目提供参考。（1）验收前的准备工作项目责任人管理单位按项目要求的完成时间，提前向项目责任人通知，并根据所签项目责任书发出项目验收的内容提要，负责召集有关单位进行验收评审前的一系列准备工作。（2）严格执行责任书规定内容项目签订后就应严格按其内容履行，这是为了维护项目责任书的严肃性。同时应该让责任人清楚意识到，完成较好的项目可以得到相应的物质奖励；相反，完成不好的项目，延误生产进度，毁损企业形象，责任人则会受到相应的经济处罚。（3）文件资料的归档项目在完成过程中会形成一些有用的信息资料，这些是企业的无形资产，应予完整保存。作为项目闭环管理的最后一环，重要性是非常突出的，应要求项目组按企业档案管理要求及时收集、整理、上交资料，为项目的最终完成做好收尾工作。通过以上项目化在航天企业内部管理的实践总结，建立项目化程序模型图，见图1、图2。