团队管理建设论文范文

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项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。

项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

2）项目管理团队的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：

（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

3）项目管理团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。

团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。

3）“样板参照”的基本分类

按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：

（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。

（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。

4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：

（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。

（4）“样板参照”是一

种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

1）“样板参照”的步骤或流程

项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：

（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网

（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。

（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

2）“样板参照法”实施的阻力

项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。

（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

3）“样板参照法”实施的成功要素分析

项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：

（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

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关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策

现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队”，团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞，项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要，因此企业项目管理必须面向团队建设。

尽管项目管理进入我国时间不长，但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团，从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队，以及团队对“人人是人才，赛马不相马”，“日事日毕，日清日高”，“要么不干，要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用，团队能量得到充分释放，企业得到快速发展。

一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题

尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升，但仍然存在以下亟待解决的问题。

（一）组织机构臃肿，团队效率较低

我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿，冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约，权力过于集中，缺乏应有的监督制约机制，滋生了部分20企业管理人员的思想，没有务实精神和缺乏创新意识，束缚了企业项目管理团队建设，导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下，问题久拖不决。

（二）过于关注短期利益，忽视可持续发展

很多企业项目管理团队过于关注短期利益，缺少长远规划，具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视质量效益平衡发展，企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展，缺乏合理的竞争激励机制，使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，只干对自己有利益的事，项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求，直接影响着项目的成败。

（三）任务目标不明确，绩效管理流于形式

绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识，还要通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，团队领导和员工之间就无法达成共识，形成发展障碍，给团队建设带来负面影响。

二、加强企业项目管理团队建设的策略

我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间，企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析，寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。

（一）创新组织结构，建设自我管理团队

混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构，由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面，随着团队建设的发展，当条件成熟之后，把职能式结构转化为矩阵式的组织结构，最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况，采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一，它既体现了项目要素相互之间的结合形式，又显示了项目功能的结构特点，也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进，各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。

高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任，项目团队成员能够相互讨论、相互监督，充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权，引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善，有效降低企业运营管理成本，更好地把握企业战略机遇实现企业目标。

（二）建设学习型组织，不断提高创新能力

科学技术日新月异，企业发展需要不断紧跟时代步伐，努力成长为学习型组织，不断提高自身素质，更新知识结构，才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习，团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制，可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质，还有利于形成团队整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳效果。

没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中，要处理好稳定与创新的关系，采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措，同时，在团队的协调合作的基础上，项目团队内部成员组成应该不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个：一是构建团队和成员间的和谐关系，促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质，给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习，鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力，增强创造能力，知识成果推广和转化能力。

（三）明确奋斗目标，增强团队凝聚力

任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以，每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务，特别是团队目标奋斗的预期收获，否则团队难以稳固，团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确，大家开展工作过程中的行为方向也不统一，团队目标必定难以实现。

项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，平等坦诚沟通，行事准则不局限于个人目标，必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍，精诚合作，攻坚克难，努力确保团队实现优秀业绩，营造良好工作氛围，增强项目团队的凝聚力。

（四）树立核心价值观，促进企业可持续发展

团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则，核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势，帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应，特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情，使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件，而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。

企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发，最终才能实现企业可持续发展。

参考文献：

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工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。

日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。

本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。

第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。

第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;

第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。

第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。

第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。

理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。

关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；

ABSTRACT

At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.

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本项目的研究意义及其在现实生活的研究现状

1，本项目的意义

团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.一个良好团队的建设还会在公司决策执行，项目开发，企业形象，资源整合，公司效率和管理行为的执行中起极其有效的作用.广告公司的业务团队的建设又有其特殊性，它不仅具有"协作性"团队所拥有的合作作用，同时，它也十分重视团队个体的个性发挥.建设良好的广告业务团队将有助于广告公司效率的大大提高，具有十分重要的意义.

2，国内外的研究现状以及存在的问题

随着我国广告业的不断发展，广告之间的竞争也是越来越激烈.广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争.但最终意义上的竞争是人的竞争，人的竞争是更高层次，更高品位的竞争.福州广告公司经过几年的发展，从经营业务较为单一，部门设置较为简单，管理制度较为简单的企业，发展成为现在的广告业务多元化，部门设置较为齐全，管理制度较为规范化的公司.

目前，根据目前的广告公司的资料表明，大多数都存在以下问题：(一)传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.(二)福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设(三)缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

主要参考文献：

[1]朱海松.国际4a广告公司基本操作流程[l]广东经济出版社：XX(4)

[2]杰弗里·兰开斯特，莱斯特·马幸哈姆著，丁梅生冯晓波，应斌译.战略营销计划和评估[m]远东出版社：1998(6)：53-67

[3]杭州日报报业集团XX年报(l)内部刊物，XX

[4]福州博采广告广告调查报告(l)内部资料，XX

[5]刘大东.高效团队建设5w1h.中国管理传播网XX(2)

[6]陆斌，媒体广告经营策略[l]，现代广告XX(106)

[7]朱月昌，公共广告研究[l]国际广告，1994(3)

[8]朱月昌，略论电视广告解说词的创作[l]，福建广告论文集，福建科技出版社，1998(7

[9]于晓茹，从福视广告看广告业的发展趋势[l]，视听天地，XX(6)：68

[10]广告业呼唤整体策划人才和广告创意人才

[11]王军光，网络广告业步入分众传播

[12]XX年中国广告业统计分析报告

[13]新浪网.丁俊发，中国城乡居民消费需求变化的新趋势

[14]新浪网络.郑和平，世纪之交的广告业发展方针和政策

[15]丁俊杰，中国广电媒介集团化研究[m]北京：中国物价出版社

(二)本项目的研究内容，研究目标和拟解决的关键问题

1.研究内容

1.1团队建设的相关理论

本项目主要以一个具体的广告公司为例，考察和分析其在寻求发展中，团队建设方面所面临的具体问题，团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.

1.2福州地区广告公司业务团队建设现状

业务团队的建设是广告公司发展的重要管理工作，它是广告公司各个具体工作任务的实施和企业经营目标的实现的关键.福州广告公司的业务正向更加多元化的方向发展，主要有业务项目的多元化，业务服务的多元化以及业务范围的多元化.随着福州广告业的发展壮大，对福州广告公司业务团队建设提出了更高的要求.

1.3福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

导致福州地区的广告公司在业务团队建设上面临了许多问题，也成为了大多广告公司急需解决的问题.解决业务团队建设将直接关系到福州地区广告公司的发展.

4改善广告公司业务团队建设的主要措施

调整经营思路，建设高效业务团队是发展广告业的关键.业务团队的建设，最关键是加强对福州地区广告人才的"开发，吸引和保留".建立良好的地区的行业发展的大环境，应建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

2.研究目标

通过本课题的研究，力求初步建立一个科学合理的，广告业团队建设.为同行们构建一个新经营战略思路，实现人力资源战略整合研究在广告业中能蓬勃发展并得以在实际中应用和创新.

3.拟解决的关键问题

3.1.通过实际广告业团队建设的现状，对其实际操作中所存在问题进行剖析，并提出相应解决实用型的人力资源战略整合方法和建设新的团队建设.

3.2.解决其在特定环境下广告业如何按照地区行业发展的大环境建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

(三)本研究的特色和立论依据

1.本项目的特色和创新之处：

1.1.针对性.人力资源战略问题是一个宏观而且抽象的问题，当前许多专家和学者都对其进行了大量的研究并取得了显著成果，但是针对一个具体行业做的研究还比较少，也不够系统和深入，不够针对性.本文试图在这些专家学者研究的基础上，联系自己在实际的操作中的过程，综合探讨广告业团队建设问题.

1.2.引入人力资源战略分析理念.近几年来，人力资源战略研究在我国各行各业中迅速蔓延开，短短的几年中，已经取得巨大的成果并有很大的突破，初步建立了具有中国特色的人力资源战略分析体系，人力资源战略整合是其中的一个方面.结合具体的行业对其进行人力资源战略整合问题，不仅细化了人力资源战略整合的作用，而且突出了行业的特殊性.本文将借鉴国内外先进的经验，对这一问题进行全面和深入的探讨.

2.立论依据

本文以科学的人力资源战略分析理论为指导，根据具体的具体的广告公司的分析总结和调查研究，运用管理学，经济学，市场营销学和社会调查学等多学科理论，借鉴国内外相关研究成果，通过分析对比，对广告业中的团队建设问题进行分析和对策研究.

二，研究方法和调研安排

1，研究方法

本文拟采用系统分析，比较分析，理论分析与实证解剖相结合的研究方法，着重研究分析广告业中的团队建设方面存在的主要问题，并针对性地提出了建议和措施.

2，调研安排

2.1搜集和整理各类相关文献，统计数据等相关资料并总结广告业中的基本数据

2.2对资料进行认真研究分析，了解国内外的成功经验及其存在的问题

2.3根据所研究分析成果，采用上述研究方法，提出广告业中的团队建设存在的问题和措施方案，写出毕业论文初稿.

2.4征求指导老师的意见，并对论文初稿进行必要修改，最后定稿.

三，论文基本大纲

福州地区广告公司业务团队建设现状分析

二，福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

(一)，传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.

(二)，福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设.

(三)，缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

三，广告公司业务团队建设的主要措施