就业成本核算论文范文

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近年来,随着高职院校毕业生规模逐年增加,其毕业生就业成本亦随之逐年攀高。然而,不少高职院校却在就业成本管理与核算方面不同程度地存在着缺陷或缺失,主要表现在:一是单纯追求以“高就业率”为标志的“社会效益”,而忽视自身的“就业经济效益”,造成了就业成本居高不下的现状;二是就业经费管理囿于传统“经费包干”的预算模式,重年初预算、轻日常管理和核算,甚至不管理、少核算,导致经费的随意追加和浪费;三是缺乏对就业经费的专项管理,仅仅简单地列入年度预算,甚至和招生经费“捆绑”使用,在淡化费用与效益配合关系的同时,也存在着经费超支、管理失控和营私舞弊等隐患;四是实行“粗放型”核算,经费开支职能模糊,淡化了就业经费项目间的功能界限,导致经费管理的混乱。

对于以上问题和缺陷,笔者以为:转变就业经费管理理念、改进核算方法,是解决问题和根除缺陷的必由之路。

二、毕业生就业成本核算的理念变革

理念之一:把就业费用当作“成本”而非“费用”来看待和管理。因为:“费用”仅作为高校的一般性“教育事业支出”,未体现其真正价值;而“成本”则与学校综合办学效益紧密联系,符合“费用与效益相配合”的原则。

理念之二:突破传统的预算管理模式,既看重年初对就业经费的“预测型”预算,必要时辅以“弹性预算”,又注重年中的“预警型”监控和日常的就业成本开支核算,以使就业成本管理步入科学化轨道。

理念之三:将毕业生就业成本核算与招生成本核算分开,并与学校“教育事业支出”相对分离,实行独立核算,以体现就业成本的价值和效益。

理念之四:变“粗放型”核算为“集约型”核算,将就业成本按成本性态和职能划分为“固定成本”和“变动成本”,并分别施以不同的管理方法,以提高成本开支效益。

三、毕业生就业成本项目的界定、管理与核算

(一)毕业生就业成本项目的界定

结合高职院校就业成本开支实际,可列出如下项目:

1.津贴与补贴:高职院校毕业生就业机构中,按照有关规定开支的工作津贴和加班补贴。

2.办公费:反映依照事业单位会计制度规定、不纳入固定资产管理范围的书报杂志及办公用品开支。

3.宣传印刷费:因推荐毕业生就业而发生的广告费、宣传材料印刷费。

4.电话通讯费:反映就业机构发生的电话电报传真费、网络通讯费等。

5.交通费:反映为就业工作而发生的市内外交通费,包括:租车费、车辆用燃料费、过桥过路费、专用车辆保险费等。

6.邮寄费:反映与用工单位之间的信函往来、档案传递的邮寄费用。

7.差旅费:反映与用工单位进行工作洽谈、学生就业派遣而发生的车船票开支、住宿费、出差补、误餐补。

8.招待会议费:反映用工单位、中介机构来人洽谈用人协议时的相关开支及各种就业信息等会议场地租赁费、文件资料印刷费等。

9.中介费:反映支付给中介机构或个人中介的费用。

10.就业指导费:反映学生就业前的技能训练和职前教育费用,包括:材料消耗、教师的授课津贴等。

11.专项购置费:反映为就业机构专门购置的、不纳入学校固定资产管理的计算机、传真机等专项设备开支。

(二)按照性态和职能分解成本项目并实施管理

按照性态和职能,将毕业生就业成本作如下分解:

上述分解表中:

1.第1-6项划为“固定成本”,是因为:

这些费用在历年经费预算中相对固定,与当年就业规模关系不大,不随其变化而变化。这些费用,要按年初预算指标加以严格控制、严格管理。

2.第7-9项划为“变动成本”是因为:

这些费用的数额与当年就业规模有很大关系,且随之呈正比例变动。这些费用虽然年初已列入预算,但其实际数额将受当年就业形势、就业政策、行业结构、人才需求变化等不可控因素以及学生就业量的影响,因而带有很大的不确定性,其管理措施应是:年初预算、密切监控、动态管理、适度增减。

3.第10-12项划为“半变动成本”是因为:

根据历年支出情况,它们有一个基数,又随就业规模的变化而呈正比例变化,兼具固定与变动双重性质。就其归属,可根据学校实际,将之按一定标准分解,分别归集到固定成本和变动成本中加以核算;就其管理,应视实际情况采取恰当管理措施。

(三)主要账户设置及其核算方法

根据学校毕业生就业实际,可设置以下账户进行核算:

1.“就业经费”:贷方反映年初预算核拨经费及追加经费;借方反映实际发生的经费开支。年末贷方余额反映经费节约数,借方余额反映超支数。年终,应将该账户余额转入“就业经费节余”予以冲销,借贷双方均无余额。

2.“就业经费节余”:反映“就业经费”与“就业成本”相抵后的金额。其贷方登记由“就业经费”贷方转入的节约数;借方登记“就业经费”借方转入的超支额。该账户贷方余额,作为“滚存节余”下年继续使用;若为借方余额,应查明超支原因,酌情做出处理。

3.“就业成本”:借方反映各项就业费用的实际发生额和待摊就业费用的当年摊销额;贷方反映冲转“就业经费”的数额。

为便于分析、监督和管理,该账户可按“固定成本”和“变动成本”设置二级账户,并按成本项目中除“专项购置费”以外的11个项目进行明细核算,(亦可将11个项目作为二级账户进行核算)。费用发生时,借记“就业成本-固定(变动)成本-津贴(补贴等11项)”,贷记“银行存款(或现金)”。年终,借记“就业经费”,贷记“就业成本”。可见,设置该账户一是为了对各项就业开支进行归集;二是为了及时反映“就业经费”的实际支出额度,便于及时进行分析、监督和管理。该账户年末无余额。

年终,将该账户的累计发生额与“就业经费”的年初预算对比,既可以反映经费超支与否,又可与当年就业规模比较,算出“毕业生人均占用就业经费”和“就业学生人均占用就业经费”两项重要指标,既利于各年度相关指标的纵向比较,又利于及时向上级教育行政主管部门提供相关考核与调研数据。

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二、做好企业责任成本核算应该注意的问题

（一）建立成本中心，明确责权范围

成本中心是指对成本费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责，成本中心包括负责生产经营的部门，劳务提供部门，以及给予一定费用指标的管理部门。成本中心的应用范围很广泛，企业内部凡有成本发生，都需要对成本负责，能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂，下至车间、工段、班组，甚至每个人都可能成为成本中心，从而在企业形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系。规模大小和层次不同的成本中心，其控制和考核的成本内容也不尽相同。

成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本和不可控成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低，管理权限的设控范围的大小和经营期间的长短有直接关系。首先，成本的可控与否，与责任中心的权力层次有关，某些成本对于较高层次的责任中心或基层领导来说，就可能是不可控的。反之，较低层次责任中心或基层领导的不可控成本，可能是所属较高层次中心或高效领导的可控成本。对企业来说，几乎所有的成本都是可控的，而对于企业下属各层次、各部门至个人来说，既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。其次，成本的可控与否，与责任中心的管辖范围有关，某项成本就某一责任中心看是不可控的，而对另一责任中心是可控的，这不仅取决于该责任中心的业务内容，也取决于该责任中心所管辖的业务内容的范围。最后，某些从短期看属不可控成本，从较长时间看，又成了可控成本，如现有的固定资产的折旧，在设备原价和折旧方法既定的条件下，该设备使用时，就其具体使用它的部门来说，折旧是不可控的，但当现有设备不能继续使用，要用新的设备来代替它时，新设备的折旧则取决于设备更新所选用的设备价格及正常使用寿命，从这时看，新设备的折旧又成为可控成本了。

此外，应该注意企业在确定责任中心时，应明确权责范围中的运作，使之有效可行。企业各层应充分认识费用管理的重要性，建立责任成本费用管理模式，全面提高成本费用管理水平，使成本费用管理系统化，如同一台按程序运转的机器，无论谁来驾驶，都必须按部就班依照程序运行。

（二）加强责任成本预算的编制工作

责任成本预算是以责任成本中心为主体，以可控成本作为对象编制的预算。通过编制责任成本预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现，通过编制责任成本预算也为控制和考核责任成本中心经营管理活动提供了依据，责任成本预算是企业总预算的补充和具体化。责任成本预算由各种责任成本指标组成，这些指标为主要责任指标和其他责任指标。主要责任指标反映了不同类型的责任成本中心之间的责任和相应的权利区别，其他责任指标是根据企业其他总的奋斗目标分解，而得到的或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标。责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有着密切关系，如在集权组织机构形式下，厂长大权独揽，对企业的所有成本负责。工厂下属各部门都是成本中心，只对其职权范围内控制的成本负责。因此，在集权组织结构形式下，首先要按责任中心的层次，从上到下把总预算逐层向下分解，形成各责任中心的责任预算，然后建立责任预算执行情况的跟踪系统、记录预算执行实际情况，并定期由下至上把责任成本预算的实际执行数据逐层汇总

（三）加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度

为做到功过分明，奖罚有据，最大限度地调动各成本中心的积极性，企业应建立责任成本奖罚制度，并与各单位签订责任书。责任书的内容包括责任成本目标、责任中心、责任人和奖罚措施。对每个责任中心的控制成果全面分析和评价。节约有奖、超支必罚，实行按季考核，按季兑现。对于因刚性因素增加的费用支出，由责任中心说明原因，提出申请，报领导批准，考核时予以剔除。

企业内部各责任中心在生产经营过程中，常常会发生责任成本发生的责任中心与应承担责任成本的中心不是同一责任中心的情况，为划清责任，合理奖罚，需要将这种责任成本相互结转。责任转账的目的是为了划清各责任中心的成本责任，使不应该承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。进行责任转账的依据是各种准确的原始记录和合理的费用定额。在合理计算出损失金额后，应编制责任成本转账表，作为责任成本转账的依据。各责任中心在往来结算和责任转账过程中，有时意见不一致而产生一些责、权、利不协调的纠纷，为此，企业应建立内部仲裁机构，从企业整体利益出发对这些纠纷做出裁决，以保证各责任中心正常、合理行使权利，保证其利益不受侵犯。

为了正确反映责任成本的执行情况，每个责任中心还应建立责任成本执行情况跟踪体系，明确费用责任人，按月编制责任成本报告，将实际发生数与预算数进行对比，并找出差异，分析原因，及时调节。同时，在企业财务部门设立专人，负责各单位费用的审批、签报、归集、分类和整理，以对成本中心进行考核，对费用进行加强管理和编制责任报告。

明确各责任中心的责任，实施责任核算和考核后，企业要对责任中心制定配套的奖罚制度。奖罚的兑现是责任成本核算实施的最后一环，直接关系到能否顺利实现直接影响职工的积极性和企业的效益。在考核时，按责任成本节超比例调整责任人考核工资和奖金，要做到奖罚兑现，考核严格，不讲人情，以保证责任成本的落实。责任成本考核和奖罚制度的建立是责任会计制度不可忽视的一环，否则，责任目标再完善，责任核算再严密，也会因为没有相应的奖罚分配或分配不合理等现象不能调动职工的积极性。那么，提高责任成本核算，只会流于形式，谈不上提高经济效益，增强企业竞争力。

此外，企业还应该注意先进信息技术的应用和信息应用人才的培养。随着信息技术的发展，信息技术支持已经逐步成为责任成本能否实现正确流动的基本保障。所以能否将信息系统的先进功能应用到企业业务流程的每一个作业单元，从而使得每一个环节的成本信息能够及时传递到企业管理者手中，对于日益竞争激励的市场企业来说至关重要。与此同时，能否熟悉应用目前先进信息技术的成本控制管理人员的培训当然也需要我们重视，因为技术人员才是操作应用技术的能动性单元。

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成本核算和管理在企业生产经营管理当中占有关键位置，价格竞争力属于企业整体竞争力的核心因素，而成本决定了产品的价格，必须要减少成本才能够降低价格。想要适应不断激烈的市场竞争，要求企业必须要解决成本核算和管理方面存在的问题。因此，下面将进一步研究制造企业成本核算和管理问题。

一、制造企业成本核算及管理存在的问题

（一）内容及方法不完善

制造企业成本核算和管理的内容不够完整，核算和管理方式缺乏科学性，既影响了企业整体运营速度，还影响了企业今后发展。对于企业在市场上占有良好竞争地位十分不利。知识经济不断加快发展的速度，促使企业成本核算面临全新的挑战。但是企业并没有将知识经济添加到成本核算当中，其仅仅是对于无形资产的核算，并且无形资产针对知识经济还不是十分全面，这就导致企业核算内容不够丰富。制造企业成本和管理的方式相对落后，并没有依照市场经济发展情况，及时的调整核算和管理的方式，导致无法适应现代社会发展，很大程度上降低企业核算的效率，对于企业长远发展有着十分不利的影响。

（二）管理者忽视成本核算及管理工作

当前大部分企业管理人员，比较忽视成本核算和管理，这就促使企业财务体系无法及时的改进，导致核算工作者工作效率不高。针对成本核算和管理方面缺少严谨完善的制度，导致成本合算的方式不统一，核算得到的数据不够准确。核算部门针对原材料实施核算总结的过程中，因为缺少相应的消耗定额，并且核算工作者无法准确的弄清物资材料及损耗的规定额，时常存在原材料账务数据和真实数据不一致的情况，这种情况导致制造企业成本核算及管理工作水平较差，延缓了企业发展的速度。

（三）成本核算及管理工作没有真正落实

制造企业在使用成本核算及管理机制的过程中，针对工作人员制度遵守这方面并没有提出严格的要求。这就导致产生各种因为制度没有真正落实引发的问题。虽然，大部分企业构建了相对健全的成本核算及管理机制，但是，企业针对制度细则执行力不足，促使大量的企业工作者，没有严格的依照企业制度细则开展核算及管理工作，导致核算及管理制度没有真正发挥出其作用。所以企业一定要在根本上意识到管理制度的重要性，这样才可以最大限度发挥出企业成本核算及管理制度的作用，确保完善的制度能够给企业提供更加优质的服务。

（四）核算工作者专业素质一般

制造企业当中的成本核算工作者没有及时的更新自身的知识，没有做到与时俱进，无法达到社会经济发展提出的要求。针对核算工作者的要求不高，其责任意识不强，对于工作的热情不是很高，并且管理人员对于成本核算工作重视程度不足，导致核算工作者工作不认真，效率不高，进而影响企业发展，导致企业竞争力不强。

二、制造企业成本核算及管理问题解决策略

（一）使用科学的成本核算及管理方式

制造企业成本核算方式比较常用的有四种，分别是分批法和定额法以及分步法和种类法。任何一种核算方式均有着其独特的优势，制造企业必须要针对企业具体情况，选择相应的核算及管理方式。企业在选择使用哪种成本核算方式的过程中，必须要最大限度思考企业未来发展的总体目标，这样能够确保企业健康的发展。并且，企业管理人员一定要不断丰富成本核算内容，确保其内容更加全面。进而提升核算结果的准确程度。制造企业必须要选择有效的成本核算及管理方式，保证内容的完整性，才能够从根本上提升制造企业成本核算工作的效率及准确程度。

（二）给予成本核算工作的重视

制造企业管理者一定要真正意识到企业成本核算及管理工作的重要性，清楚其对于减少企业制造成本和增加企业经济效益所发挥的作用。要求企业的管理者一定要将所有成本核算及管理工作贯穿到企业项目运行的具体流程当中，企业管理者及技术工作者在设计和规划项目的过程中必须要结合企业成本核算及管理思想。制造企业管理者一定要制定完善的企业成本核算及管理制度，在制定制度的时候一定要针对企业的真实情况，将我国有关法律当作基础。确保企业成本核算及管理都可以根据相应的制度执行。这也证明只有企业管理人员给予成本核算工作绝对的重视，才能够提升成本核算及管理的水平。

（三）严格遵守企业制度

真正落实企业成本核算及管理制度，并且，支持企业工作者在核算的时候相互监督和提升。实施严格的责任制，将责任落实到个人。只要成本审核工作者在审核时候存在不标准的票据操作行为，一定要对其给予相应的惩罚，让其承担经济方面的责任。若核算工作者在进行核算工作的时候，存在胡乱使用公款和乱开票据的情况，一定要追究其法律方面的责任。只有这样才能够真正落实企业成本核算及管理制度。

（四）加强核算工作者专业素养

定期培训企业核算工作者，要求培训的内容不仅要包含专业知识和技能，同时还要包含不断更新的有关政策和制度以及法律规范，确保企业核算工作者能够做到与时俱进，进而提升企业成本核算的水平。

三、结束语

通过本文对制造企业成本核算管理问题的研究，提出了解决问题策略，希望能够给制造企业成本核算及管理方面提供一定的参考和帮助，进而确保企业快速定的发展。

参考文献：

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当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

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