项目经理论文范文

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运用精细化管理的理念科学管理项目。精细化管理理念亦称为管理技术，即通过系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，促进管理工作精确、高效、协调发展。它是相对于常规粗放式管理而言，在管理中更讲究专业性、细节性和量化性，以提高效率、降低成本、增加效益，促进企业发展为目的。实践证明精细化管理是一种先进管理理念，也是一种高效、可行的科学管理方法，它是现代企业竞争力与生命力的基本保障。在公路施工管理中施行精细化管理模式，能有效整合资源、降低成本、提高效率、增加效益，促进公路施工项目管理科学化。从意识形态层面，要让精细化理念深入人心；从建章立制层面，要让精细化管理有据可依从管理角色层面，要让精细化管理专业高效；从管理行动层面，要让精细化管理落到实处，做到精细化管理员工、精细化管理材料、精细化管理质量、精细化管理进度、精细化管理成本、精细化管理安全。

(2)建章立制，为项目管理保驾护航

只有健全的规章制度，并严格按照制度开展管理工作，才能让管理做到规范化、程序化和数据量化。要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度对人、财、物进行科学管理。要注重各项规章制度的可操作性，不使制度流于形式。在所制订的管理制度中，应包括质量手册、工作程序、操作手册、考核标准、问责制度、奖惩制度等，让各项管理工作的实施都有据可依。

(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力

卓越高效的项目管理班子是提升项目管理水平的组织保证，打造一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目管理班子是项目经理的首要任务。用对人。善于与班子成员沟通交流、交朋友，充分了解班子成员的个性及特长，配备合适的人员到适合的管理岗位，扬其长，避其短，做到人尽其才，才尽其用，使班子成员最大程度的发挥其自身优势。管好人。明确成员的职责、权限和个人业绩测量标准，通过管理，鼓励员工取得更好的成绩。细化岗位责任制，将每项任务都具体落实到人，做到人人有事做，事事有人管，同时要建立科学合理的绩效考核与评估体系，每月考核与效益工资挂钩；贯彻激励原则搞好工资分配，论功行赏，因过处罚。注重团队建设，形成合适的团队机制。充分利用互联网技术建立沟通和解决冲突的渠道，及时沟通、协商、解决各种矛盾，创立良好的人际关系和工作氛围，以提高项目团队工作效率；搞好工地文化建设，切实解决员工困难，以提高项目团队的工作热情。

(4)经营管理出效益

把节约成本创效益确定为经营管理的着力点，在保证工期和满足质量要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核提高成本管理水平。重合同，以合同为成本管理的依据。吃透合同，将合同的每一条款认真细读、透彻理解，并以此确定成本控制目标。纵览全盘，周密策划，制定达成目标的分步实施方案；通过实实在在的成本核算，确保成本控制达到预期目标；加强跟踪检查，定期分析评估，找出成本管理上存在的问题，采取措施堵漏洞；高度重视合同变更索赔工作，加大变更索赔力度，提高变更索赔技巧。遇有发生合同变更的情况，主动与工程管理和合同主管部门沟通，取得}：级部门的帮助；另一方面，指派本单位经营部门收集相关资料，有理有据的提出理赔请求，确保合同变更得到相应补偿。求效益是对项目经理的必然要求。首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期前赶、成本下压，质量达要求，安全无故事；其次是狠抓材设管理，降耗创效。加强材料的采购、收发、使用、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。合理使用资源，根据生产需要调配设备和人力，尽量减少协调不利带来的成本增加；三是开展建设节约型企业活动，采取修I~Iil废、革新挖潜等多项措施尽可能的降低成本，教育员工在材料使用上本着“优材不劣用、长材不短用”的原则，降低材料消耗，增加周转材料的周转次数。

(5)质量管理创声誉

利用科学手段加强施工质量管理，创建精品工程，赢得良好的社会声誉，实现企业可持续发展。制定质量管理方案。制定好施工过程的管理程序，明确质量标准及施工操作规程。通过技术交底形式，明确提出该工程的质量目标，并确定出确保质量而又经济的施工方案，开工前，对施工过程中用到的材料、机械、设备、施工人员、施工方法等进行调查研究，根据实际情况，绘制出工程质量程序管理图。工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环这五大要素，人是决定性的因素。

管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。推行全面质量管理，要对施工管理人员进行思想教育和技术培训，提高对质量管理的认识，提高技术水平，建立质量管理小组后，针对施工队伍中文化素质低、质量意识淡薄、技术素质差的实际情况，编制了一系列的学习资料，以各种形式进行宣传教育。这样才能提高工作质量，达到保证工程质量的目的。工程所用原材料的质量控制。工程所用原材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，杜绝不合格的原材料进场。加强对工地试验室的重视程度，试验室一定要按标准建设，完善试验室的房屋建设，配备齐全的试验仪器，要提高试验人员的素质。试验要及时，数据要准确、可靠，一切应以数据说话。施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，是过程控制的基本点。控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

在公路工程质量的形成过程中包括多个工序过程，其定义分为三类：一般工序：对产品形成质量起一般作用的工序；关键工序：对产品形成质量，特别是可靠性质量起重要关键作用的工序；特殊工序：其结果不能通过后面的检验和试验，而只能通过使用后才能完全验证的工序。建立工序质量控制点，即在加强一般工序质量控制的同时，采取有效的控制方法，对关键工序和特殊工序进行重点控制，保证工序经常处于受控状态对关键部位和重要工序加强管理，对各类质量问题的处理要形成闭环。根据一线技术人员反映的情况，及时发现和解决问题，将各个质量控制环节落实到施工队伍的基层班组、作业面。为确保实施过程各工序紧密相扣各专业同步交叉作业，工程项目部应加强协调力度，合理安排各工序之间的衔接，实施交叉作业，一环紧扣一环，使工程建设呈现出紧张有序、质量进度协调、各分项工程齐头并进的良好态势。

项目经理作为施工企业项目的管理责任人，要善于运用科学的管理理念和管理方法，通过组织、合同、经济、技术等一系列措施对施工项目进行科学管理，努力打造精品工程，以提高经济效益、创造良好的社会声誉，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

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2.建材（1）瓷砖控制吸水率，按规范进行放射性指标复试。工程量控制应在合同中写明，至少保有供货总量的10%以上作为备用，而且允许超过的部分退货。预留2%瓷砖用于维修。损耗通常定额规定得多，如甲供材料应约定超过损耗率部分由施工单位承担。（2）木地板注意房间的方正性、地面的平整度，成品保护在合同中要有明确的约定。严格进行甲醛释放量的测定。（3）石材严格进行放射性指标复试，控制石材色差是重点，施工时做好防护。（4）木门、橱柜、木饰面厂家的生产能力是控制重点，安排好分期供货的节点，安装木门前必须做防潮层。（5）马桶、水盆控制吸水率，设计时提前确定排污口的安装距离。（6）铝板考虑足够的加工周期，生产加工前对加工尺寸进行核定。

二、现场施工管理

现场管理首先要合理控制标段，使各施工单位的工程量在其可控范围内。如装修体量较多应考虑分标段，建议每一标段不超过300套（住宅）或1～2万m²（公建）。其次要适当减少现场施工难度，能委托工厂化生产的尽量不在现场加工，如瓷砖使用阳角条，使用成品橱柜、木作等。

1.工序安排和交接（1）毛坯房交接：管道打压，墙面垂直度、平整度空鼓开裂检查，地面尺寸方正检查。（2）瓦工和油工可以同时进场，交叉作业，瓦工是工期的主要控制点之一。

2.进度管理（1）装修阶段，按照瓷砖完工，木门家具按照完成，吊顶完成，水电完成，初步验收，竣工交房等节点排定工期。（2）按照清单估算各工种的工程量，要求装修单位排定工期的同时提交详细的劳动力和材料供应计划。对于关键线路上的工程对照进度计划和工程量，提前规划劳动力计划和材料进场计划至关重要。因此在招标文件中需分解阶段工期节点和高峰期劳动力要求，并明确处罚措施。另外对于关键材料需明确提前备货时间

3.质量管理（1）每个工序完工后，组织监理进行专项验收，提供装修单位整改明细。（2）工程进展到80%左右时，将工作重点转移到整改上来，预留1个月左右的时间进行整改。（3）在交付前整改进行一半时，安排小业主或物业进行预验收。（4）质量控制细节：墙砖空鼓需逐一排查；门窗节点做法由总包完成，防门窗渗漏应做淋水实验；墙面垂直度、平整度要严格控制尤其是放置家具处；水暖电专业要做全项验收。（5）成品保护：特别应注意入户门、铝合金窗、电梯、开关插座的保护；应在总包和装修合同中注明成品保护要求。

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二、对项目经理的量化考核中，存在多方面的困难

1.来自时间方面的困难。一般来讲，施工企业对项目经理进行绩效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要进行一次考核兑现，否则会使项目经理对企业所实施的考核兑现制度产生“遥远”“疲惫”之感。然而一个项目的执行周期往往多达2~4年，有的甚至更长。对于一个正在执行中的项目，其经营数据的不确定因素很多，导致考核数据不易核实。为了在年末考核时能够过关，项目经理设法将部分尚未完成的工程作为已完收入向企业报出，“寅吃卯粮”的现象会经常出现。或者因超额部分太多，担心企业不能如约兑现，同时也为明年能够更容易完成指标，项目经理故意隐藏部分已完成的收入而不向企业报出，留待明年再报出，“卯吃寅粮”的现象也时有发生。企业若想得到准确数据，只有等到项目执行结束之后，项目撤销审计完成之时，这些真实的数据才会显现出来，然而项目撤销的时间又很难与年末考核的时间相重合，给年末考核带来很大的困难。

2.来自交叉执行方面的困难。项目经理对一个工程项目的执行还没有最终完成，由于工作的需要又承接了另外一个新的项目，若项目经理为了使老项目达到或超过企业所要求的利润率，使项目团队获得很高的兑现，故意将其中的一部分成本转移到正在执行的新项目当中，就会使实际利润率很低的项目“摇身一变”而成为利润率很高的项目。这种人为将项目成本转移的过程，往往不被考核部门所察觉。

3.来自不同的考核数据所占权重方面的困难。各种考核数据所占的权重不同，最终汇总后的总分数必然差异很大。收入高而利润率低的项目团队，一定会主张收入指标占有较大的权重；利润率高而收入低的项目团队一定会主张利润率指标占有较大的权重；市场承揽高而其他考核项完成率低的项目团队一定会主张市场承揽率指标占有较大的权重……这些考核指标各占多大的权重才较为合适？这也是各施工企业考核部门难以确定的问题。

4.兼顾“利润完成率”和“利润完成量”方面的困难。“利润完成率”是各企业必然关注的指标，但如果一个团队所执行项目的利润完成率很低，但其利润量很大时，说明该项目经理所代表的团队创造的产值更高、付出的辛苦也更多、支撑企业总利润的力度也大。如何在考核“完成率”的同时，再兼顾“完成量”对企业的贡献，同样是考核部门不好拿捏的问题。

三、针对各种困难采取的措施

如何从主观上制止项目经理在考核时“寅吃卯粮”？我们采取了“过程评价”和“终结评价”相结合的考核方式。对于在建的工程项目，尚未经过撤销审计，在每个考核期对其利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率等各项指标进行的较粗略的评价，我们将其定义为“过程评价”。项目撤销后，根据撤销审计或离任审计的结果，对该项目的利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率……等各项指标进行的最终评价，我们将其定义为“终结评价”。由于撤销审计后的数据是不可更改的最终数据，因此上文所提到的“寅吃卯粮”现象不会存在于“终结评价”过程中，只有对在建项目进行“过程评价”时，才可能会出现。企业在每年进行绩效考核时，对于不具备终结评价条件的项目，可以暂时参考较粗略的过程评价数据进行考核，但兑现奖只能支付其中的一部分，待该项目撤销审计后，终结评价数据产生时，再以终结评价数据为准对该项目进行重新考核，兑现奖多退少补，则被考核者就会认为没有必要再虚报收入，进而从主观上打消其“寅吃卯粮”的念头。若企业持续地把项目经理所执行的每个项目的评价数据加权平均起来作为最终评价数据，给每个项目经理设立一个每年都进行公开的“积分表”，使其所经手的每个项目的评价数据都成为“永不磨灭的业绩”，则项目经理必然觉得每个项目的数据都是重要的，没有在不同的项目之间转移成本或利润的必要。施工企业的考核部门依据项目不同的执行阶段，可采取以下几种方法积累项目经理的评价数据。对于没有完工项目，只有在建项目的项目经理，企业可采用每个年度、所有过程评价分数的加权平均值来作为其最终评价的数据。对于只有一个或多个经过撤销审计项目的项目经理，企业可在每个年度，采用所有终结评价分数的加权平均值来作为最终评价的数据。对于既有撤销审计数据的项目，又有未经审计的在建项目的项目经理，企业可采用所有终结评价分数和过程评价分数的加权平均值来作为最终评价数据。

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1)组织机构的建立和完善。良好的组织机构是实现政令畅通，落实到位的前提保障。强有力的组织机构应该责权利明晰，分工明确，协调到位。目前铁路项目的主要特点是：管理跨度大，层次多，尤其是随着企业规模的日益扩张，联合体中标的综合型大项目已经取代了以前的单一型小项目，成为目前铁路市场的主流，有的甚至是总公司中标，随之而来的便是管理机构繁多，职责不明确，落实不到位，因此，集团公司应该根据不同模式的项目建立职责明确，协调到位，高效运营的管理体制。

2)责任成本管理体系的完善及进一步强化落实。一个项目的经济效益和责任成本管理有着直接的必然的联系，责任成本管理体系是否完善，责权利是否明晰，决定着责任成本管理工作成果的好坏，而责任成本管理工作的成果将关系到一个项目乃至整个企业的最终经营成果。建立健全、完善的项目责任成本集约化管理体系应继续强化以下方面：一是进一步明确成本费用发生的部门、班组和岗位，以及其应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩。二是分段对成本的发生进行预测、决策、计划、预算，制定成本费用管理标准。三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题。四是认真加工处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效。五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。即在实际工作中，堵住工程盲目分包、材料采供、设备采购管理和非生产性开支等效益流失渠道，在管理中实行工程二次预算制、材料采供质价对比制、购置设备开支计划制以及管理费用开支定额制，从而有效降低成本费用，提高企业的经济效益。

3)完善合同管理体系。合同管理，就是对合同策划、谈判、评审、订立、交底、履行、变更、解除终止活动的合法性、经济性、安全性（风险性）、时效性进行评价，并因之而采取权宜之策，施以控制措施，以实现合同利益最大化的一系列对合同当事人具有法律效力的活动。完善、健全合同管理体系可以有效防范、规避项目在执行过程中可能遇到的风险，而风险和效益是共存的，根据追求项目风险最小化、效益最大化原则，在项目一接到手，应该召集计经、财务、技术、物资、机电等部门相关人员对项目可能遇到的风险进行评估预测，进而拟定风险回避、转移、转嫁等预案，以尽可能地降低潜在损失。因此，完善的合同管理体系应不光是合同签定和执行过程，也不光是项目上的合约部门的工作，而是各个相关部门密切配合，从合同策划开始，对合同进行全过程管理。

4)完善劳务管理体系。随着社会物质文明、精神文明的不断发展，国家大力提倡构建和谐社会、提高农民工待遇，在此背景下，企业大力推进构建和谐企业已经是提升自身管理水平、适应市场机制要求的首要任务。构建和谐企业从很大程度上讲是要做好外部和谐，而劳务管理将是外部和谐的重中之重。完善、健全的管理体系将关系到决策的执行力度和效果，完善、健全的管理体系就要明晰职责、明确准则，也就是说一件事情由谁去做、怎样去做、以何等的尺度去把好关，有了完善、健全的管理体系也就形成不约而同、政通人和的局面，大家都按照同样的准则去执行，各守其土，才能作好精细化管理，才能把好关，才有效益可谈。结合目前铁路市场的劳务管理，主要从以下几个方面着手：一是局（处）等集约型管理机构要对外部协力队伍持欢迎、扶持态度，积极引进，对外部劳务队伍出台相关的有利政策，例如提供年审、颁发合格证书等，随着国家基础设施的大力开展，劳动力紧缺已成为遏制企业发展的主要因素，而只有相对有利的环境才能吸引更多、更好的劳务队伍。二是项目部对劳务队伍的使用要经过集体研究审批，杜绝拖人情、走关系，只有选用了合格的、优秀的外部劳务队伍，才能实现风险规避、降低成本，实现效益，因此，施工一线的项目部在劳务管理体系中要贯彻执行劳务队伍的选用关。三是严格按照合同支付相关费用，防止超付、多付、支付不到位的现象，企业经过一系列复杂、艰苦的经营活动，最终才获得效益，如果在劳务队伍结算或者支付问题上出了差错，导致企业效益流失，那等于是白忙一场。另外，在对劳务人员工资支付的监督上也应引起高度重视，因协力队伍负责人拖欠劳务人员工资而引发的纠纷时有发生，这样的纠纷一旦发生，企业方将承担连带责任，并且处于被动位置。四是重视对劳务队伍的培养，增加感情，建立长效机制。五是强化制度的执行力，营造廉洁勤政的内部环境。

二、工程经济管理中存在的问题及应对措施

1)做好投标人员与现场经济管理人员的交底脱节问题。企业从事一系列的经营活动，首先是开发市场，也就是投标，只有拿到了标，才有可能经过精心的经营管理从中取得赢利。在投标的过程中，为了中标可能采取不平衡报价法、先亏后赢法、突然降价法等非常手段，因此，此举将为项目的后期经营埋下了伏笔，也就是中标后要重点经营的环节，而目前对项目的投标和管理没有达到有机结合，投标人员在投标后将项目交付与其他人员进行管理经营，这将有可能对我们投标时的有利因素和重点经营环节造成信息丢失，没有达到或者没有理想达到投标的期望值。

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作为一名合格的项目经理，除了必须具备基本的任职条件和满足用人单位的基本要求以外，从事物业管理的时间（一般为三年）和独立运作过一定规模（约10万左右的高层物业）的物业项目，这两个因素缺一不可。只有满足了这些在实践中必备的条件，项目经理才能在运作项目时体现出下面三个方面的专业素养。

一、及时有效做好前期介入工作，以期达到为开发商节约资金和减少日后管理麻烦之目的。项目管理论坛

目前，成熟、有实力的房地产开发商已非常注重项目的物业管理前期介入工作，虽然在项目规划、设计阶段介入暂时仍存在较大难度，但在项目施工阶段介入已经不是问题，良好的物业管理品牌效应，在物业管理前期介入后已显现出其独特的作用：①促进房屋销售；②最大限度地减少了日后管理麻烦；③使业主正式入住之前对未来的物业管理有了一个初步认识，同时，物业管理企业也抓住这一机遇展示了自我，为今后的管理打下良好基础。为此，以项目经理为首的项目组能否在前期介入阶段及时、有效地发挥作用，是成功的关键一步。t

（一）高度关注，密切配合项目的开盘日和一系列促销活动，展示物业管理公司的良好形象和专业素质。

blog.

在项目正式入伙之前，为项目服务的各合作单位，应以提高房屋销售率为中心开展工作，在正式开盘之前，开发商、施工单位、销售、物业管理等部门应共同制定周密的开盘日和促销活动的工作方案。对物业管理企业而言，要紧紧地把握住这第一次亮相的机会，把售楼处、样板房、清水房（交楼标准）的保安、保洁服务做到极致，作为项目经理，应对保安、保洁等人员在礼节礼仪、沟通能力方面进行重点培训。在看楼购房人员较多时，应重点做好：车辆有序引导、人员分流措施、看楼通道及样板房安全防范，临时看楼电梯的维护应急预案、认购及签约区域的重点看护，等等。持续做好上述工作的目的，在于获取开发商、业主对物业管理公司的初步认同感，为未来的物业管理服务打下良好基础，项目经理应充分认识到这一点。

（二）在项目施工阶段适时介入，向开发商及时提出合理化建议和要求整改的书面报告，以减少开发商资金浪费，同时最大限度地减少日后管理麻烦。

为保障项目前期介入工作有序进行，项目经理应按照项目物业管理方案和物业服务合同的要求，制定前期介入总体方案，并组织实施。各专业工程师（主要指水电、土建、电梯、绿化、智能化等专业）在项目经理的直接领导下，发挥各自的专业优势，从业主的角度，及时发现项目存在的问题，有针对性地提出整改意见。

项目经理博客

1、项目竣工验收前的主要工作是参与工程施工质量的监理工作和全面收集项目的各种物业资料。项目经理更应对下列问题引起高度重视：①关于防水处理，有防水要求的卫生间、中庭花园（一般指地下车库的上盖部分）、水景等的防水层是否已被破坏；窗框内灌浆是否饱和，有无空鼓，用于固定窗框的木块是否取出；鉴于窗框渗漏是新楼盘存在的普遍问题，且其将给业主的生活带来严重影响，加之日后补救资金巨大（补救的有效办法日前多采用压力注浆法，费用约100元/米）。因此，应及时发现并要求开发商及时整改，不然后患无穷。②关于智能化系统，项目经理应从满足小区实际需要和日后便于维护的专业角度出发，在开发商选定供应商之前，对供应商提出的建设方案进行分析，尤其是方案与项目的不符合处和不足之处，更应有针对性地提出整改意见，如监控点不足而出现防护死角，缺少高速球摄像机而无法捕捉小区内出现的突发事件现场，采用专业高解析度彩色监视器以提高清晰度，部分摄像机采用适应夜间低照明度使用的摄像机等等。项目经理应清楚通过完善项目的智能化系统来有效降低人工成本的基本道理。③关于绿化，项目的绿化、美化是提升小区居住环境的重要因素，好的绿化往往能起到“一俊遮百丑”的特殊效果。因此，项目经理应从视觉效果、水土保护、便于通过、便于管理和养护等方面出发，对草种、灌木和花卉、乔木、垂直绿化等的选择提出合理化意见。如灌木种植太疏易造成水土流失，如果绿地无走边，加之土层又高于小区道路时，便会给小区道路造成污染；另外，业主对绿化的要求不仅仅满足于只有“绿”，也希望有花色点辍，因此，在设计施工时应尽可能种植一些不同季节开花的品种，以保证小区有四季花开的效果。

2、项目竣工验收和接管验收期间的主要工作：①积极参与项目的竣工验收工作，全面了解项目的工程质量，争取参与技术交底和图纸会审工作，为日后管理工作做好充分准备；②积极做好项目接管验收工作，与开发商、建设单位共同组成验收小组，对项目各项工程以及综合使用功能进行验收，此阶段应把握两个重点：第一，明确交楼双方的责权利关系，确保物业具备正常的使用功能，充分维护业主利益；第二，对验收接管中发现的问题，督促开发商或施工单位尽快落实整改。总之，物业管理前期介入工作意义重大，尽管其难度甚至高于日常管理，但做好了此项工作，其所产生的作用是长久的，它是日后提升管理档次的先决条件。

二、全力以赴，高质量做好大规模入伙和装修管理，营造安全、舒适、有序的小区环境迎接业主入伙（入住），保障小区免遭二次装修的破坏。

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此阶段是对项目经理及其服务团队的第一次严峻考验，因此，应在入伙前做好充分准备，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：项目经理博客

1、建议开发商向业主分期分批发出入伙通知书，主动分解入伙现场压力。项目管理者联盟文章

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2、会同开发商、施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患。

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3、为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺。4、及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙文件资料，动员业主尽快收楼。

项目管理者联盟

5、若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面出现。

项目管理培训

6、结合小区实际制定具有较强操作性的装修监管方案，对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见。项目管理者联盟

7、严格控制进入小区的装修人员数量，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修作为监管的工作重点。

项目管理者联盟文章

大规模入伙和装修管理期间，是业主较容易与开发商产生矛盾，同时也是业主与管理处较容易结怨的时候，作为项目经理应把化解矛盾、清除积怨作为头等大事来抓。

三、依法依约、规范运作，坚持日常管理工作常做常新。

作为国家二级资质以上的物业管理企业，在日常管理方面一般都具备较完善、成熟的管理模式、操作流程和服务理念，项目经理只要在执行力和团队建设方面多下功夫，保持管理经营的稳定一般不能做到。在此要加以强调的是如下几方面的意识：

（一）契约意识：物业管理公司与业主之间，从某个角度看，只是一纸合同的关系，换句话讲，业主作为合同甲方的权利是产权人本身所固有的，他当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业管理企业只有在不断加强履约能力，兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。

（二）沟通意识：广泛收集和听取业主意见，随时掌握业主需求，及时调整管理服务思路，是成熟物业管理企业的基本素质。

1、经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，哪怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，项目经理应时常提醒自己这一点。

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一、经理人的角色定位要求项目经理必须具备沟通能力

西方经济学家对经理人的角色有过许多研究，通常划分为十种：1．领导者的角色；2．挂名首脑的角色；3．联络者的角色；4．信息监听者的角色；5．信息传播者的角色；6．发言人的角色；7．资源分配者的角色；8．故障排除者的角色；9．谈判者的角色；10．企业家的角色。职业经理人的共性同样体现在物业项目经理身上。十种角色的划分，从不同的角度诠释了经理人在组织中的作用，而几乎在每一种角色中，沟通都占据着相当重的份量。bbs.

不管是领导，还是“挂名首脑”，在下属或周围人眼中都具有权力或象征权力的意义，而沟通将是领导者最重要的技能。作为物业项目的领导者，项目经理要通过全方位的沟通，把各种分散的要素组合成一个统一体，以实现企业的整体目标。

物业管理行业的特点使得物业管理企业或物业项目部要与社会相关部门建立广泛的联系，不论是政府主管部门、职能部门还是专业对口监管部门，都会对物业项目的相关工作给予指导、管理和监督，项目经理要有足够的能力积极寻求权威机构的支持和帮助，以使各项工作得以顺利开展。这是项目经理作为联络者和信息监听者的角色要求。

项目经理要在组织内部和外部都有能力充当信息传播者的角色，以使上情下达、下情上达，确保企业目标的实现。同时要成为企业的宣传者和发言人，为本企业和本项目创造良好的发展条件。项目管理者联盟

在项目部的独立运作中，项目经理就是该组织的决策人、协调人。对内要担负起人、财、物等全部资源的合理调配与使用的职责；对外要作为企业的代表接受授权参与招投标或商业谈判，这一切都对项目经理的沟通能力提出很高的要求。

二、物业管理的服务性要求项目经理必须具备沟通能力

在物业管理行业，通行的服务理念是：“业主至上”、“以人为本”，物业的所有者是人，物业的使用者也是人，物业管理的根本目的就是为业主和使用者提供良好的生活、工作环境，离开了人，管理就成为无本之木，无源之水。因此，只要面对的是人，就需要相互间的沟通。而与业主沟通最根本的目的，是要充分、及时地了解业主的需求，进而满足业主的需求。

从项目经理的角度讲，开展物业管理与服务的全部工作都要围绕业主满意、贴近业主需求来进行，这首先就要求项目经理对业主的需求有充分的了解，要主动与业主进行交流和沟通，要不断关注和满足业主的需求变化，要坚持“以人为本”的理念，为业主提供充满亲情和亲近感的服务，把业主看成是朋友，在物业管理者和业主之间建立起一种充满信任的亲密关系。training.

项目管理者联盟

与此同时，项目经理还要善于与不同的业主打交道。由于业主的文化背景、需求存在很大的差异，对物业服务的理解、态度和要求也各不相同，这就要求项目经理要勇于沟通、善于沟通，有与不同人流沟通的能力，要研究不同业主的心理状态、表达方式，力求在沟通过程中“投其所好”，主动拉近距离，最终达成共识。在日常工作中，要建立定期汇报沟通制度，要把工作情况、意见反馈等经常向业主通报，以求得业主对物业管理与服务工作的理解、支持和配合。对于一些重要或紧急的工作，更要注意与业主的及时联系。

三、管理的人力密集型特点要求项目经理必须具备沟通能力项目管理培训

bbs.

物业管理行业是劳动密集型行业，它使用大量的人力进行服务与管理。物业管理所从事的工作又关系到业主生活、工作的方方面面，所以物业管理企业需要各类人才。项目经理是直接带队伍的人，在一个项目中，既有参与日常管理工作的人员，又有技术人员、设备管理人员、工程维修人员、保安员、保洁员、绿化工、会议服务员、车场管理人员甚至餐饮人员，这些人的经历、背景、学历、生活习性、工作目的各不相同，要形成统一的价值理念，要成为一个目标一致的集体，这就需要项目经理具有较强的组织协调能力，这种能力在很大程度上也体现在沟通能力上。

项目经理要认识到：要让业主满意，首先要让员工满意，因为物业服务是通过每一位物业管理员工为业主直接提供面对面的服务，只有员工对工作有了一定程度的满足感，才能热情周到的为业主服务。另一方面，由于物业管理行业从业人员“门槛”相对较低，因而这一行业人员流动性较大，物业的微利性又往往造成人才流失。稳定队伍，留住人才是项目经理工作的重点。项目经理要加强和员工的思想沟通，要采取各种有效的方式调动员工的积极性。

开展对内沟通要做好三个层次的工作：一是要把公司的经营服务理念、方针目标、企业愿景以及对每一位员工下达的任务、要求等传递给员工，使他们能够从被动的工作逐渐转变为主动的服务。二是注重倾听员工的意见和建议，这也是一种有效的沟通方法。倾听在沟通中的意义是：只有通过倾听，你才能真正地了解和理解对方，只有了解和理解了对方，你才真正知道如何发表自己的意见。三是把下级人员的意见和情况反映给上级领导。对上沟通渠道的畅通有助于领导者及时了解和掌握下面的情况，以做出正确的决策，也有利于员工积极性的发挥。

四、物业管理的广泛协作性要求项目经理必须具备沟通能力

项目经理博客

现代物业管理更多地注重专业化、精细化管理，物业管理企业在市场竞争中的优势之一是规模经营，这些特点都使得物业项目管理不再是“单打独斗”的独立王国，而是企业内部项目间、各专业公司之间的协作配合。因此，项目经理要有全局观念、大局观念和双赢意识，要学会横向联系和配合，要用真诚换取信任，以谋求项目更好地发展。

开展横向沟通，也是开阔眼界、加强学习、吸收先进经验的好机会。作为项目经理，要有意识地跳出自身的小圈子，博采众长，相互借鉴，使自己不断迈向新的目标，让自己和企业共同成长。

项目经理圈子

参考文献：

1.陈才林，《物业管理职业经理人》，上海社会科学院出版社

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2码头工程概况

码头工程一般由主体工程、辅助工程和公用工程三部分组成。主体工程包括码头、疏浚工程、吹填工程及货物堆场等。辅助工程包括铁路、公路、给排水系统。公用工程主要包括消防、供电、供热等设施。

3主要环境问题

施工期环境影响主要是针对施工过程中对施工区域及周边的水环境、大气环境、声环境、土壤及生态环境的影响。码头类项目由于自身的特点，决定了其施工期环境影响除在水气声渣四个方面产生影响，更重要的是以对扰动底栖生物、浮游动物的繁殖地与栖息地、破坏鱼类产卵场、索饵场及浮游生物生长等生态类影响为主，而产生这些影响的工程主要有港池疏浚、码头打桩和陆域吹填三项。下面从环境因子、污染源及污染物等方面总结施工期环境影响，具体内容见表1。

4环境监理要点

环境监理在项目施工阶段主要分为工程建设符合性监理和施工阶段环保措施监理两部分。

4．1建设符合性监理

在建设符合性监理工作方面，环境监理人员主要根据环评报告书中主体工程、辅助工程及公用工程的建设内容及要求，采用现场巡视及核查的监理方式对建设项目进行监理。下面根据环境监理人员关注的内容及工作方式，归纳总结施工期建设符合性监理工作要点，具体内容见表2。

4．2施工期环保措施监理

根据码头类建设项目的特点，码头项目施工期环保措施监理包括施工期环保“三同时”监理和施工行为环境达标监理两方面。环境监理人员根据项目环评报告书中提出的施工期各种污染源、污染物及各种防治措施、设施（三同时），采用定期现场巡视的监理和核查相关文件的监理工作方式监督施工单位在施工过程中对报告书中的污染防治措施进行落实。下面从施工期污染物、施工期环境监理关注内容及环境监理工作方式三个方面归纳总结施工期环保措施环境监理工作要点，具体内容见表3。

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2项目教学法在“商业银行经营管理”课程中的运用

“商业银行经营管理”项目式学习采取小组分工与合作的方式，通过完成各小组子项目中的各项任务，完成知识构建与能力提升。在项目学习中，教师要摆脱以往单方面传输信息的角色定位，“甘当配角”，学生也要转变以往被动学习的局面，变成项目实施的主体。项目式学习采用课后学习和准备以及课堂展示和讨论相结合的方式，具体操作步骤如下：

2.1确定项目主题

首先由教师根据“商业银行经营管理”课程内容，预先提供若干项目选题。如第1章“商业银行资本管理”，可设“BaselIII在我国商业银行实施的对策分析”“中国商业银行资本充足率的管理对策分析”等选题；第2章“商业银行存款业务”，可设“我国存款准备金制度的改革”等，依此类推。然后学生以自由组合的方式组成4~8人的小组根据预设项目选择主题，也可以根据兴趣自拟项目。无论是自拟项目还是自选项目，各小组需利用书籍、网络、期刊等搜集资料，提交项目申请书，在教师修改意见的基础上，完成项目主题的最终确定。

2.2项目的执行

项目的执行大体分为3个阶段，即分析—讨论—总结。每个项目可以进行以下步骤，循环进行。首先，分析问题。各小组根据所选项目的总体目标和子项目，进行各组员在该项目中的分工，各组员针对其分配到的任务，通过课后的自主学习，收集整理资料，再与学习小组的其他成员交流，以发现更多有意义的问题和答案。教师分别参与小组讨论和分析过程（可以现场参与，也可以通过网络工具），鼓励每个学生积极参加讨论，并根据学生发言情况予以恰当引导；然后，集中讨论。每组选出一个或几个代表，对所选项目的讨论结果及理由进行归纳总结，并在课堂上进行陈述，其他小组可就此提出自己的见解或疑问。教师对小组发言进行点评，对学生讨论中有争议或疑问的地方予以评议和指点，并引导学生根据项目问题进行发散思维，启发他们进行更加深入地思考；最后，总结归纳。教师归纳总结某项目的研究结论，讲解相应知识模块的理论知识点及相关的国内外热点问题，然后围绕下一知识点提出问题，并对问题进行简单描述，引导下一个项目小组同学思考并提出新问题，形成新的学习目标。各个项目可以根据课堂授课内容如此循环。

2.3项目成果的评价

每个小组梳理所研究项目的主要问题及解决方案，进行课程论文的写作，成绩由3部分构成：教师评分+组员互评+小组互评。评价参数是由教师和全体学生根据项目总目标和各子项目具体目标而定，涉及组员参与程度、文章质量、目标解决程度等。

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工程项目中二次经营的基础是质量，对施工单位来讲，项目管理的三大要素是质量、工期和成本。所以，质量是工程项目的根本，同时是施工单位的生命线。相关人员应该严格把握质量关，严格检测每一道程序是否符合质量要求，并重视每一个施工环节，确保工程的施工质量。

1.2二次经营的根本

诚实守信的服务理念是二次经营的根本，施工单位要充分考虑到业主的想法，并与业主之间建立一种良好的合作关系，赢取业主的尊重和信任，这种方法有利于施工单位未来工程的顺利实施。相关人员要时刻谨记为业主分忧解难，例如在项目的前期施工阶段，工程招投标的办理、城管相互协作以及与在工程项目建设中提出好的建议，这些方面都能够在不影响施工单位利益的情况下进行，确保业主的利益不受侵害，实现一次和二次经营的双向赢利。

1.3二次经营的关键

二次经营的关键是严格把关和履行合同，在工程项目建设初期，项目相关部门将合同当作工程的重点，并设立了合同评审小组，包括对合同购销和合同签订等情况。小组成员应该开展合同评审，仔细分析研究工程项目设计的每一项条款，确保小组内所有成员都能对每项合同有一个清晰的认识，保证合同的准确性和合理性，避免风险出现。通过合同管理的设置和完善，防止不必要的问题出现，协调好企业和其他方面的关系，维护好这种经济的协作关系。

2二次经营管理在工程项目中的应用

以某工程施工企业为例，制定了二次经营工作的基本流程，与业主保持良好的合作关系，对相关项目进行评标，为转亏盈利提供环境。相关人员要明确各投标供货商的信用程度和供货能力，并进行充分调研，对这些供货商进行排序，及时与其他标段沟通，努力做好评标工作，并充分考虑投标金额，选取较为优秀的供货商。通过多种方式的投票工作，能够降低施工单位的成本，获取更高额的经济效益，以此通过二次经营，使工程项目转亏为盈。工程项目中合同清单中工程量都是暂定的，工程项目完工的总价格，是根据施工图纸的变化以及施工的工程量总和为基本的。在项目实施中，不仅工程数量会影响工程完毕的总价格，其他因素也会影响工程总价格，这个条件要求项目部门在合同落实阶段，通过多个部门的配合，进行基础工作，并充分利用多种有效信息和资源，将结算工程的竣工总价能够得到最大化。

2.1与业主建立良好的合作关系

工程项目的相关人员，了解业主最大的需求就是工程项目的成果性目标，施工企业应满足业主这种需求，这是企业的义务，也是社会责任。所以相关人员应尽量满足业主的要求，让业主在上级面前能有成就感，由此使项目与业主之间的沟通难度降低，为二次经营管理提供更多机遇。

2.2项目初期的施工材料管理

工程项目的施工成本中，施工材料占有较大比重，需要施工人员重点关注。在成本控制方面，材料的控制应符合业主的相关要求，并选择主动的供货单位，让业主积极参与，然后进行招投标工作，舍弃主动权。要想降低成本，相关人员首先要进行评标工作，然后在材料供应环节，施工单位要保证包件合同金额总数，能够在规定的范围内活动，并以此为前提，比较不同种类的材料和包件供货，选取具有较低价格的同规格材料，由此施工单位的成本能有所降低。

2.3索赔

1)工期、质量等索赔。

施工单位要善于搜集证据资料，在遇到工期、恶劣天气、不利物质条件、甲方供材质量方面、或者由于甲方分包的原因影响到自己的工期、成本，要拍照，取证，及时把有效资料准备齐全，尽快向甲方提出索赔。通过变更索赔这种方法，可以尽可能地减少自己的损失，为自己争取更大的利润。索赔的主要依据是合同文件，所以相关人员要对合同文件进行仔细研究和分析，找出有用的信息。工作人员要善于发现和掌握索赔的关键，要整理和收集与施工索赔有关的信息和依据，例如施工合同、相关法律法规、施工图纸、施工组织设计图纸、施工会审纪要、设计改变通知单、施工现场图片和记录以及签证信息等。

2)变更索赔。

施工单位通过分析预算和研究合同条款，认真学习相关文件，及时掌握相关政策，大量收集工程建设中的变更项目的相关情况，关注其他标段的变化情况，参考工程的成功经验。施工人员要开拓自身视野，争取在施工第一时间找到出现变更的项目。在梳理变更中，要优先参考合同总额的增加情况，考虑预备费用和降造费用，解决好项目费用。

3二次经营管理的意义

项目基础工作能够得到加强，并使管理工作得到规范和精确细致的管理，需要建立多种基础台账，使项目施工的各项环节能够得到优化、清晰、有序。相关单位应指派专人进行计量工作，并分析新增项目和单价情况，做出较好的变更规划设计，及时进行工程数量的统计工作，对清理情况进行反复核对。比较台账和施工环节的情况，并进行确认，以利于补足遗漏。施工单位还要得到业主的认可，并加强内部的信息沟通，将现场变化信息反馈给经营部门，并对合同内容进行反复讨论，选择最佳施工方案。工程项目的二次经营管理，能够打造精品工程，并逐渐提高全体员工的素质水平。在项目施工中，项目管理者需要相互协作，以此确保个人利益和集体利益的共同实现，由此使施工单位的经济效益最大化。施工团队能够形成一系列鉴定的目标和长远计划，并掌握施工阶段目标和具体目标，通过这种管理方式，能够使每个成员详细掌握施工现场的精神支出，并充分理解。所以做好二次经营工作，能不断获得后续工程建设，这种方式也是经营开拓的重要构成，能够维系施工单位的发展，使施工企业管理效果更加完善。

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许多承包人对二次经营不重视，没有树立正确的二次经营的理念，认为做好项目招投标就能获得中标资格，签订了合同项目就能盈利，因此把主要精力放在了投标与签订施工合同上。在施工过程中，对工程变更资料收集不及时，不能根据项目特点和工程现场实际情况，及时提出合理化建议，主动开展二次经营工作，也没有及时地收集整理相关资料和确认工程变更签证，以及对签证原因、内容表述不全面、不严谨，不能形成相互印证，在竣工决算时审计单位不予认可，造成项目没有利润甚至亏损。

2、项目管理人员流动性大

施工企业的特点决定了项目管理人员流动性大，是二次经营工作不理想的重要原因之一。承包人在获得中标资格和签订合同后根据工程需要组建项目部，施工高峰期项目管理人员较多，施工后期承包人为了降低成本一些主要管理人员调至其他项目，结算过程中熟悉项目部分细节的人员已调离，加之工作衔接及资料交接不详细，新调来的人员对项目情况不熟悉，基础资料缺失，造成二次经营工作困难。另外监理、业主的人员变化，造成工作前后衔接不上，许多基础资料缺失，也给二次经营工作带来很大困难。

3、基础工作不扎实

现场管理人员对清单计价方法和规则不熟悉，签证资料不及时，工程变更资料不规范，不注重收集整理基础资料，造成证据不充分、没有说服力以及证据间不能相互印证，这是造成二次经营不理想的致命因素。由于施工中不注意细节，基础工作不扎实，造成二次经营策划在施工中不能实现，甚至会出现差错。承包人对业主管理办法理解不透彻，致使变更手续等资料不规范、不齐全，现场签证不能与工程进度同步，所需的基础资料也未及时确认，补办签证证据不充分，证据之间没有形成相互的支撑关系，签证的可能性较小，造成承包人经济损失。

4、对二次经营的时机把握不够

许多承包人认为二次经营的重点在招标和工程决算阶段，施工中的二次经营工作处于被动状态，对二次经营的时机把握不够。在项目施工准备阶段，不深入研究项目特点、合同条款，没有做好二次经营商务策划。项目施工阶段，不能根据商务策划方案和施工进展情况积极主动开展二次经营工作，同时由于没有及时收集整理基础资料，从而错失良机，导致确认工程变更、现场签证和工程索赔等困难，造成二次经营效果不理想。

5、对决算审计工作重视不够

由于对国家政策、地方法规以及业主的相关管理规定不熟悉，造成二次经营工作被动。在施工过程中，往往只注重做监理及业主的工作，对资料整理收集和签证确认不及时、对资料审核不细，以及对签证原因、内容表述不全面、不严谨，证据之间不能形成支撑。认为监理、业主都认可了就不会有问题，而在审计过程中，对不符合工程量清单计价规定、相关法律法规的不合理签证，审计部门有权利予以核减，最终造成二次经营效果不理想。

二、提高项目二次经营管理的有效措施

1、重视二次经营，加大资金投入

二次经营工作是贯穿于工程施工全过程的经营行为，是施工企业提高项目赢利水平和目标利润的重要途径。因此承包人应重视二次经营工作，需加大资金、人员的支持力度，投入专项资金重点培养一批既懂施工管理、工程造价和法律知识，又擅长商务谈判能力的商务经理，负责项目商务策划和二次经营工作。同时加大对商务经理、项目管理人员以及现场施工人员培训，使其认识到二次经营管理的重要性和深远意义，理解二次经营的内涵，树立正确二次经营理念。通过对工程量清单计价规范、新合同文本、相关法律法规等知识和二次经营成功案例的培训学习，正确理解合同条款、法律文件和当地法规知识进行二次经营，及时掌握政府部门和建设单位对建设项目的政策倾向，并借鉴成功经验，有针对性地制定二次经营策略，提高企业经济效益。

2、配备商务经理，专职负责二次经营工作

承包人为了控制风险，提高利润而进行的全过程顺延工期、追加价款、实现盈利，应给每个项目配备专职商务经理，协助项目经理做好二次经营管理工作。在建设项目前期，深入了解项目特点和内外部条件，针对合同双方的权利和义务、工期、质量标准、合同类型、取费费率、付款方式、价格调整方式、材料供应和价格确定方式以及索赔条款等，充分了解当地物价水平，并结合项目特点，寻找突破口，有针对性地准备资料，做好二次经营的前期策划工作，为二次经营创造条件；在施工期间，应积极与业主、监理、设计等单位保持沟通联系，争取赢得相关单位的理解和支持，并及时收集整理基础资料、变更签证等相关资料，做好二次经营策划的跟踪落实工作，提高项目经济效益。

3、做好商务策划，抓住时机进行二次经营

在项目建设不同阶段二次经营的任务不同，因此需在项目建设的全过程做好二次经营工作。在项目前期策划阶段，通过了解项目的特点、地基地质条件等内外部条件，为二次经营商务策划做好准备工作；在项目招投标阶段，通过核对工程量清单，针对清单误差、漏项等进行不平衡报价，做好二次经营的商务策划工作，为二次经营创造良好的基础条件。在项目实施阶段，根据商务策划方案和施工进展情况，结合现场实际情况和企业的资源配置以及施工技术水平，积极联系业主、监理和设计单位，主动创造机会，及时提出合理化建议，策划设计变更，使工程变更有利于降低施工成本和增加盈利且便于施工；同时做好基础资料的收集和整理，及时确认工程变更和追加合同造价。竣工审计阶段，整理好招标文件、投标文件、施工合同、会议纪要、来往函件、调价文件、变更索赔申报资料等决算资料，确保项目审计能够顺利进行。

4、做好实施性施工组织设计的编制，加强成本控制

施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，是用以组织施工的指导性文件，经批准的实施性施工组织设计是合同文件的组成部分，是项目进行结算和二次经营的重要依据。承包人在施工前，须根据项目特点和内外部环境编制实施性施工组织设计，编制施工组织设计应正确处理好工程进度与安全、质量的关系，同时需考虑方便施工和有利于降低施工成本的二次经营理念，以便在工程结算时获取超额利润。施工中应严格按照实施性施工组织设计组织施工，不断加强施工管理，减少项目建设成本，提高项目利润；同时加强设备、材料成本控制，严把主要设备、材料采购关，可以通过内部公开采购设备、材料，降低设备、材料采购成本，针对可能上涨物料可采取提前订购或者一次采购的办法，降低材料成本。

5、建立完善的二次经营管理体系，提高企业效益

二次经营工作须做到策划周密、分工明确、责任到人，通过建立完善的二次经营管理体系，强化全体员工成本管理意识和二次经营理念，实现项目盈利能力。为了充分调动参与人员的积极性、主动性和创造性，建立二次经营项目的效益奖励机制，使二次经营的结果与参与人员特别是项目商务经理的绩效工资挂钩，可以获取的效益为基数，按照一定比例提取二次经营费用和奖金，从而调动全体员工搞好二次经营的积极性、主动性和创造性，以降低经营成本和提高经济效益。

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中国经济建设的高速发展，得到了世界的公认，中国正在学习发达国家先进的科学技术、先进的管理方法和先进的理财之道，努力使自己整体的水平向中等发达国家靠拢。中国广阔的市场前景，吸引着越来越多的投资者。加入WTO的进程有力地显示着中国需要世界，世界需要中国。中外合资在中国共同建设项目已是中外投资者相互取长补短的共同愿望。然而共同建设项目的前提是共同对项目进行经济评价，取得基本一致意见，在此基础上得以合资合作。现根据目前中外合资项目经济评价咨询的一些实际工作经验，就其主要特点，试加论述，供大家参考。

1确定目标市场加强市场调研

发达国家和中等发达国家，市场经济体制完善成熟。发达国家的企业，进入市场经济早，大型企业的国际投资者，有着丰富的市场经济环境下的投资理财实践经验。来中国投资，外方首先关注的是项目市场，"市场是兑现经济效益的关键"的概念十分明确。国内的企业随着市场经济体制的不断完善，对市场的认识逐步深化，因此中外投资者在宏观上对中国市场有了初步了解，在项目的可行性研究（以下简称"可研"）阶段要共同进行格外细致的市场调研，是合资项目经济分析的突出特点。

中外合资双方共同进行项目可行性研究的主要思路是：市场－立项，市场－技术，市场－成本，市场－经济效益，市场－抗风险能力……。显示出市场调研、市场分析在项目上的主导作用，市场引导项目立项，市场检验技术的先进，市场决定投资规模，市场引发投资兴趣，市场测算成本高低，市场衡量经济效益，市场判别项目的抗风险能力。一切是以市场为先，但所有其它工作几乎都是对市场工作的检验，外方投资者的市场危机感往往大大感染了中方投资者，合资项目的中外研究双方共同在市场上增加的工作量是显而易见的。市场调研跟踪的工作量，通常是非合资项目的几倍，甚至数十倍。

以华东某乙烯工程的可行性研究为例，市场调研已涉及到厂址选择、专利技术比较、装置规模调整，产品方案优化，大大超出人们对市场调研的习惯思考范围。该项目的厂址、规模、专利选择以及产品方案均有明显变化，市场调研在这些变化中起着积极的作用。

当然，产品供需、价格高低、历史统计、现实调查、未来预测，这些市场调研的日常工作平时要抓紧，外方合资者的信息收集积累以及技术处理与中方相比要到位得多，也反映着市场意识的深浅。

加强市场调研的方法很多，包括统计调研，现场调研，生产能力调研，产品种类调研，竞争对手调研，原料调研，成本调研等等。根据项目规模确定调研区域，调研范围，又通过调研结果修正项目的规模。

确定项目竞争对手，是衡量企业自身能力的最好刻度，在WTO条件下项目能够生存发展的竞争范围，就是项目建成时的竞争能力。

了解产品的依赖进口程度，确定项目自身的进口替代位置与项目的目标市场密切相关，目标市场的需求强烈程度，运输优势，项目所在地为中心的销售半径，储运设施，以及产品的品种、价格和生产成本，直接关系着技术、投资、经济效益。

市场是项目的立足之本，合资项目可行性研究经济分析在这方面花费的人力、时间和财力比国内以往一般项目要多的多。

2确定基本参数分析项目特点

合资与非合资项目基本参数的内容是基本一致的。问题是如何选取基本参数，确定基本参数。合资项目经济分析格外重视几点：

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二、做好施工原料的进场控制

对于原材料的进场控制管理是项目施工质量和成本效益控制的第一关，只有保证选购的原材料物美价廉，才能在保证施工质量的同时，要降低施工成本。因此在进行施工之前应该对采购的材料制定一定的标准，能够按照标准需要进行选购，在材料进场之前要对其进行检查，只有材料达标以后才能进场，不符合要求的产品一律不允许进场，没有产品合格证的产品更是不允许进场；在进行材料供应商选择的时候，一定要选择信誉好、知名度高，好评度高的进行合作，做好能够拥有自己的长期合作伙伴，为整个铁路项目的施工提供合适的施工材料；同时应该注意到铁路项目的施工周期比较长且所跨区域比较多，所以在进行材料选购的时候，应该考虑到材料价格会受到时间和地区的影响，分时间分地区的进行采购，尽量降低材料采购成本，降低铁路施工成本。原材料选购的重要性不言而喻，在进行采购人员的选择上更应该谨慎，要选择采购经验丰富的并且品德优秀的人员担任采购人员，同时要制定完善的监督机制，监督采购人员的工作，避免出现采购人员监守自盗的情况，对铁路项目的施工造成不利影响。

三、做好施工过程的控制管理工作

对铁路项目的精细化管理体现在整个施工过程中，通过对每一个过程的控制最终实现总目标。要做好图纸交底和施工技术交底工作，使施工人员对施工图纸了然于心，在施工过程中能够依图做事，在施工的过程发现图纸存在设计不合理的地方，要及时进行向设计单位和业主进行反映，保证能够顺利完成施工。一支优秀的施工队伍是确保铁路施工顺利完成的保障。铁路项目的施工与其他建筑施工相对比复杂，环境也比较恶劣，因此对施工队伍的要求更高，因此在进行其次在进行施工队伍的选择的时候，一定要综合考虑其施工能力、信誉评价，选择施工效率高、施工水平强、单价比较低的队伍，最好能够形成长期合作关系。在施工的过程中要严把质量关，进行铁路项目施工的关键是保障施工质量，这也就要求不断规范施工人员的工作行为和施工程序，并提高工作人员的安全意识，能够及时发现安全隐患，尽量减少安全事故的发生，为社会提供高质量的铁路线路，延长铁路线路维修的周期。对施工环境充分重视，施工环境能够影响到施工进度和施工质量，一般而言铁路的施工地点都在野外，施工环境相对恶劣，而且在施工过程中会产生大量的粉尘、废水、固体废料等，不仅恶化了员工的施工环境，而且会提高施工成本，因此在铁路施工现场应该采用5S管理，为施工人员创造一个清洁、卫生的施工环境。最后应该做好施工设备的管理工作，施工设备在施工过程中发挥着重要的作用，因此应该建立相应的管理制度完善，对设备操作人员的操作行为和设备管理进行规范，加强对机械设备的保养与维修，提高机械设备的使用效率，延长机械设备的使用寿命。

四、建立完善的自我检测机制

要想不断提高企业精细化的水平，必须要建立一套完善的自我检查、自我反思、自我改进、自我提高的持续改进机制。在进行铁路施工的过程中必然会遇到一些问题，建立一个自我检测的机制，有利于实现问题的改进，不断提高工作效率和施工水平，能够为社会提供更好的铁路产品，而相关制度的建立应该包括：目标责任制度的建立有利于激发工作人员的工作积极性；内部审核和管理评审制度的建立，使得在进行铁路施工的过程中，能够对铁路施工成本、施工进度等诸多问题进行考核，可以不断改进施工中存在的问题，提高施工水平；财务审计的准则的完善有利于控制铁路施工成本，降低在施工过程中可避免的损失；日常监督和审查机制的建立有利于及时发现铁路施工中出现的问题，并及时进行改正，消除安全隐患，提高施工质量；对于曾经出现过的问题，应该及时制定纠正和预防措施，避免再次出现类似的问题。